Директивный руководитель — «плохой полицейский». Теперь о подвохе…

Будьте готовы к тому, что в первый день все внимание в рабочем пространстве будет приковано к вам. Даже если люди говорят, что вы им безразличны, не верьте. Всем захочется о вас что-нибудь узнать. Иногда такой пристальный интерес длится день-два, иногда месяц, иногда до полугода. В общем-то, это своеобразный испытательный срок. Испытывать вас будут на то, сможете вы ужиться в этом коллективе или нет.

Притвориться "серой мышью"

Встречать вас будут по одежке, это несомненно. Поэтому крайне важно быть аккуратным, причесанным и в начищенных туфлях. Заранее или в первый день нужно узнать все о дресс-коде в компании. Не приходить в рваных джинсах туда, где принят строгий стиль и наоборот - не надевать костюм в офис, где все одеваются, как горные туристы. Не стоит носить кричаще желтую рубашку или серьги до плеч. Вы пришли работать, а не стать центром внимания.

Вообще, быть не павлином, а серой мышью первое время на новом месте гораздо выгоднее. Принцип «не выделяться» важно соблюдать и в одежде, и в общении. Это значит, надо много слушать и мало говорить. Пока еще вы никому по-настоящему не интересны, а ваши советы будут только раздражать. К тому же, личная информация вполне может быть использована против вас, вы же пока не знаете кто из новых коллег станет вам другом, а кто - врагом.

Меньше говорить

Так что, спрашивайте и слушайте. Тем более, что есть прекрасная возможность для этого - нового человека никогда не упрекнут в том, что он задает слишком много вопросов. Главное, что надо выяснить - какие правила и традиции действуют в компании. И это не только те, о которых вам рассказали еще на собеседовании, но и что-то неформальное: сколько денег собирают на дни рожденья, покупают ли кофе коллегам, ходят ли вместе обедать и так далее и тому подобное. Внимание! Вопросы не должны касаться личной жизни. Вы же не сплетник какой-нибудь.

Кстати, о сплетниках и сплетницах. Они есть в любом коллективе и начинают потирать руки в предвкушении, как только узнают, что приходит новый сотрудник. Старайтесь их избегать и не давать им поводов для обсуждения. Еще попробуйте поменьше общаться с конфликтными коллегами, а в спорах держите нейтралитет. Свое мнение вы выскажете позже, когда освоитесь. Разобраться, что представляет их себя каждый из ваших сослуживцев, - еще одна важная миссия новичка.

Больше общаться

Не пытайтесь понравится всем. Вы же не 20 тысяч тенге, в конце концов. Возможно, найдутся люди, которые будут смотреть «сквозь» вас, то есть, совершенно не обращать на вас внимания. Ничего, привыкайте. Некоторым старожилам надо до полугода, чтобы признать вас своим.

Не берите на себя чужие обязанности только для того, чтобы кому-то понравиться. Через пару месяцев груз с плеч, который на вас навалят, уже будет не сбросить.

Тем не менее, будьте настроены доброжелательно и приветливо ко всем. Запоминайте имена с первого раза, это приятно любому человеку. () Не спешите переходить на ты, если коллега сам этого не предлагает. Старайтесь использовать нерабочее время для того, чтоб влиться: например, ходите вместе с другими сотрудниками на обед.

Важно найти контакт с неформальным лидером коллектива. Его поддержка гарантирует вам положительно настроенное большинство.

Презентовать себя

Конечно, будет правильно, если новому коллективу вас представит ваш непосредственный руководитель. Но он может быть загружен, или такая традиция в компании может отсутствовать в принципе. Тогда отбросьте стеснение, пойдите и познакомьтесь с коллегами сами. Представьтесь и расскажите в 3-5 предложениях о себе. Так они будут знать, с кем имеют дело, а не «вон та, которая сидит в правом углу». Да и сплетен будет меньше.

Попросите добавить вас во все чаты, которые касаются работы. Так вы всегда будете в курсе событий.

Если на работе пьют чай или кофе, купите конфет или печенья к общему столу. Простой прием, который поможет расположить людей к себе.

А вот сразу заводить друзей - плохая идея. Вы же все-таки работать пришли. Да и вычислить человека за день-два сложновато. Вдруг сегодня вы назовете его другом, а через неделю он «воткнет вам нож в спину»? В переносном смысле, конечно.

Работать

И самое главное - работайте. Не забывайте, что за короткий срок вам надо доказать начальству, что вас не зря взяли. Да, босс понимает, что вы вряд ли сейчас будете трудиться на пределе возможностей. По статистике производительность труда на новом месте у большинства людей падает на 60%. Поначалу важно показать даже не эффективность, а старание. В первый же день или на собеседовании проговорите, что именно от вас ожидают. Чтобы не было недомолвок и непонимания.

Современный век Интернета и социальных сетей отучил молодых людей от "живого" общения. Поэтому, попадая в компанию малознакомых людей, многие теряются, и попросту не знают как себя вести. Данная статья является, таким себе, ликбезом, который раскроет простые "секреты" поведения в любой компании, следуя которым, за достаточно короткий срок можно стать "своим среди чужих".

Правило 1 - улыбайся . Нет, конечно же, речь не идет о "дурковатой" улыбке, никогда не сходящей с лица. Улыбаться следует естественно. В этом хорошо поможет незамысловатый тренинг в домашних условиях. Для этого надо стать перед зеркалом, и вызвать реальную неподдельную эмоцию, сопровождаемую улыбкой, например, нечто подобное многие испытывают при виде любимого домашнего животного (кота или собаки). Обратите внимание в этот момент на естественное выражение своего улыбающегося лица - именно так надо улыбаться среди незнакомых людей, чтобы как можно быстрее расположить к себе.

Правило 2 - вникай в беседу, поддерживай разговор, задавай вопросы . Вы не представляете себе, какое большое количество людей хотят, чтобы их слушали, и как мало людей - умеющих слушать. В незнакомой компании не следует тянуть "одеяло на себя", и стараться быть все время в центре внимания. Гораздо целесообразнее внимательно слушать собеседника, ограничиваясь лишь короткими репликами "по теме". Темп беседы должен быть спокойным. Научитесь вести неспешное и размеренное общение, подчеркивая свою рассудительность и обстоятельность. Суетливость и быстрая речь выдаст ваше волнение, к тому же собеседнику будет сложно понять ход ваших мыслей.

Правило 3 - найди "попутчика" . В любой компании найдется человек, наиболее благосклонно относящийся к вам. Следует найти его и установить контакт, чтобы легче "влиться" в сообщество.

Правило 4 - развивай популярные темы . Есть множество способов разговорить собеседника, например, если обратить внимание на загар человека, он, скорее всего, с удовольствием расскажет о своем отдыхе.

Правило 5 - не комплексуй . Следует быть уверенным в себе. Даже, если что-то пошло не так, не стоит закрываться в себе, и сидеть остаток вечера в углу в одиночестве.

Правило 6 - ищи позитивные моменты . В незнакомой компании следует искать позитивные качества у ее членов. Это помогает расслабиться и настроиться на приятное общение.

Правило 7 - будь искренней в своих чувствах. Хвалить следует только то, что вам действительно по душе, человек сразу заметит фальш в неискреннем комплименте.

Правило 8 - понравиться всем невозможно . В любой ситуации найдутся люди, которым вы как пришлись по душе, так и не понравились. Надо сказать, что далеко не всегда это вызвано неприязнью лично к вам, у человека могут быть другие проблемы. Поэтому, на первом этапе знакомства больше общаться следует именно с теми, кто с легкостью идет на контакт.

ВНИМАНИЕ! Информация, представленная на данном сайте, носит справочный характер. Мы не несем ответственности за возможные негативные последствия самолечения!

Эта статья будет полезна всем руководителям, которые пришли в существующую компанию и сложившейся уже коллектив в качестве управленцев. Не у всех руководителей имелся подобный опыт и, если вдруг вам предложили должность в уже существующей компании, то какие ошибки можно допустить в начале своего пути и как их избежать я расскажу ниже.

Когда новый руководитель приходит в уже существующую компанию, он, иногда, может выбирать два крайних стиля руководства, как показывает мое наблюдение: быть директивным руководителем, то есть включать «плохого полицейского», раздавать указания сотрудникам направо и налево, а также применять систему материальной антимотивации: наказание штрафами и понижением зарплаты. Или же он уходит в другую крайность: становится чрезмерно поддерживающим руководителем, то есть «добрым полицейским».

Чаще всего, когда руководитель приходит в новый коллектив у него появляется склонность становиться именно директивным руководителем, так происходит из-за стресса от новой обстановки и условиях или личного комплекса при «незрелости» и неуверенности в себе и своих силах. То есть человек не в состоянии или не знает как гармонично и без стресса для себя, коллектива и бизнеса в целом вписаться в уже существующую картину, тогда он начинает переписывать всю картину под себя, идет напролом, отказывается брать ответственность за свои действия и слова, трусит, когда дела идут не так, как он планировал. Когда-то я наблюдала со стороны такого руководителя. Он стремился показать «кто в доме хозяин», начинал устанавливать свои порядки и правила и пытался прогнуть под них существующий коллектив. Стратегически, данные действия едва ли приведут к положительному результату, потому что сотрудники будут побаиваться его и уважать такого руководителя лишь из страха. Они едва ли смогут продуктивно и с удовольствием работать, а так же будут бояться открыться и рассказать о ситуации на предприятии или какой-то профессиональной проблеме, которую они пока решить не могут и/или им нужен совет или дополнительные ресурсы. Подобная манера управления, в большинстве случаев, плохо скажется и на самом бизнесе.

Другой стиль управления, когда руководитель выбирает чрезмерно поддерживающую стратегию: везде влезает, старается навязать свою точку зрения и помочь. Особенно эта тенденция прослеживается на начальном этапе, когда ему очень хочется быть полезным и показать себя, понять бизнес и всю его глубину как можно быстрее. Да, это хорошая внутренняя мотивация (понимание всей глубины бизнеса и проявление своей полезности), но действия в корне неверны.

Еще одной большой ошибкой для руководителя является желание быстро взяться за максимальное выполнение своих обязанностей, развернуть активные действия по улучшению/ухудшению каких-либо процессов, внедрению изменений. «Мне бы шашку да коня и на линию огня» - идеальная в данном случае поговорка, которая едва ли принесет благо уже существующей организации и коллективу.

Как стать "своим".

Идеальным вариантом для руководителя, только пришедшего на предприятие: «быть ниже травы и тише воды» хотя бы первый месяц. Речь здесь идет именно о поведении относительно бизнес процессов и персонала. Важна подобная тактика потому, что новое главное лицо в компании - это стресс не только для этого нового лица, но и персонала. Зачем тогда усугублять этот стресс вышеописанными ошибками. Многие руководители думают, что когда ты пришел в старый бизнес нужно срочно начать действовать, показывать себя, принимать разные меры по якобы развитию и поддержанию бизнеса, чтобы отметиться или выделиться перед персоналом или партнерами, показать свой авторитет и так далее. Также, возможно, у некоторых руководителей присутствует комплекс «стороннего мнения», они спрашивают себя: «А что обо мне подумают в коллективе, если я буду сидеть тихо? И у них наверняка сложится впечатление, будто я ничего не делаю» - подобные мысли повлекут вышеописанные ошибки.

Отличная тактика в начале пути: анализирование, узнавание, знакомство с предприятием, бизнес процессами, коллективом. От сотрудников можно получить много полезной информации, которая здорово поможет вашей работе, если вы руководитель.

Что касается персонала, то стоит в первые дни прихода познакомиться со всеми на общем собрании. Расскажите о себе спокойно и доброжелательно. Далее познакомьтесь с сотрудниками, выслушайте их, если они захотят вам что-то сказать: будь то рабочие вопросы или личные пожелания, а также послушайте, что они расскажут о компании, традициях в ней и рабочих процессах. Расскажите о планах относительно бизнеса и рабочих процессов. Выслушайте сотрудников, если у них есть какие-то мысли или идеи по поводу сказанного вами. Важно так же успокоить их тем, что никаких резких изменений в коллективе или рабочих процессах вы вводить не будете, но, если вам важно выполнение некоторых ваших требований или рабочих потребностей, дайте знать об этом сотрудникам и объясните обязательно почему это важно не сколько для вас, сколько для них. Например, новая система отчетности или корпоративная система учета часто воспринимается сотрудниками с саботажем, так как они не понимают зачем «делать лишнюю работу». Ваша задача «продать» им идею полезности данного нововведения, показать его положительные стороны и плюсы для каждого сотрудника.

Следующим, после анализированная и знакомства, шагом разумно будет начать подтягивать необходимые ресурсы, как людские, так и материальные, постепенно внедрять новые, необходимые бизнесу процессы, убирать неспешно лишнее и так далее. На этом же этапе как раз необходима контролирующая функция, когда руководитель контролирует ход своих нововведений и помогает коллективу, дает обратную связь. И далее уже, если руководителю очень хочется быть полезным, он может взять на себя какие-то внутренние рабочие процессы на уровне исполнителя, делать всё своими руками так сказать, так как любому хорошему руководителю необходимо понимать бизнес процессы в его зоне ответственности изнутри как можно лучше.

Итак, компания может вырастить своего руководителя, это рост снизу-вверх, то есть карьера начинается с низкой должности и постепенно переходит в руководящую, здесь нужно показывать себя с самого начала и активничать в рабочих процессах, набирать опыт. А есть другой вариант, о котором и шла речь в статье, когда руководитель приходит в уже готовый коллектив, то тут он растет сверху-вниз, то есть начинает с анализа и активного слушания и только потом постепенно спускается на уровень исполнителя, чтобы понять процессы изнутри самому, а не наоборот, как оно может иногда происходить, согласно моим наблюдениям. Подобное поведение позволит избежать многих вышеописанных ошибок даже если руководитель опытный, но пришел в существующий бизнес, где конечно же есть много своих нюансов.

Заявления премьер-министра Великобритании Дэвида Кэмерон о "провале политики мультикультурализма" вызвали в стране оживленную общественную реакцию.

Правые политики и активисты антииммигрантского движения поддерживают новую позицию Кэмерона, что, как считают наблюдатели, может негативно сказаться на популярности премьер-министра. Слева – а также из этнических общин – на Кэмерона обрушилась резкая критика. Помощники Кэмерона оправдываются: мол, глава правительства имел в виду крайности мультикультурализма, а не всю его концепцию, ставшую основой жизни современной Западной Европы. Проблемы жизни мигрантов в Лондоне обсуждали и в местном Музее иммиграции. Музей, который пока не доступен для широкой публики, устроил слушания совместно с литературным журналом "Гранта", выпустившим только что специальный номер, посвященный мигрантам.

Среди районов Лондона Ист-энд с давних пор известен как центр иммиграции. Волн ее было несколько: от гугенотов, которых преследовали во Франции в 17-м веке, до жителей Бангладеш, приехавших сюда в поисках лучшей жизни относительно недавно. Сегодня группа добровольцев-энтузиастов работает над созданием Музея иммиграции в старинном здании на Принслет-стрит. В одном из его залов есть странный экспонат – страницы дневников, датированные 17 веком, но написанные явно в наши дни. О том, что это такое, рассказала директор музея Сюзи Саймс :

– Это не просто выдумка. Дело в том, что написано это современными детьми – теми, которые приехали сюда из Бангладеш. Как правило, сами они родились тут, в Лондоне; их родители приехали сюда в молодости. Таким образом, эти дети – британцы бангладешского происхождения, мусульмане, учатся в мусульманской школе, где все ученики – иммигранты. Они участвовали в организованном нами проекте. Кстати, многие из нас, сотрудников музея – потомки гугенотов. Дети представили себе, будто они – французские протестанты, бежавшие в Лондон от католических преследований триста лет назад. Они пользовались воображением, основываясь на некоторых исторических фактах. Это хороший проект для любой школы – по сути, если задуматься, особенно полезно было бы устроить нечто подобное в местах, где иммигрантов мало. Ведь многие дети из белых британских семей считают, что их предки всегда жили здесь.

Встреча в музее состоялась вскоре после выступления премьер-министра Британии Дэвида Кэмерона в Давосе, где он говорил о предлагаемой новой концепции "государственного мультикультурализма". По его словам, этническая принадлежность граждан страны должна уступить место их британскому духу. Сюзи Саймс поделилась своими соображениями о многонациональном характере нынешнего общества:

– Мне кажется, это место, этот район – иллюстрация того, как люди находят разные способы прижиться в новой стране, обрести родину, стать частью общества. Об этом свидетельствуют не только исторические события, но и нынешние. Ведь среди нас немало людей, которые действительно ассимилируются, выучивают язык, становятся англичанами – или британцами, называйте как угодно – в большей степени, чем коренная часть населения. Общество должно дать людям возможность быть самими собой, в то же время не лишая их чувства принадлежности, не превращая их в чужаков, аутсайдеров, изгоев. Этот процесс будет меняться со временем. По-моему, нельзя просто сказать: давайте разрешим каждому вести отдельную жизнь – дело обстоит сложнее.

Ист-эндская иммиграция нередко ассоциируется с беженцами. В начале 20 века сюда приезжали евреи, спасавшиеся от погромов, в конце – хлынула волна экономических мигрантов из Азии. Вечер в музее был организован совместно с журналом "Гранта", последний выпуск которого называется "Чужие" и посвящен, в частности, иммигрантам. Один из авторов журнала, Филип Ольтерман , рассказал о своих соотечественниках, некогда осевших в Лондоне:

– В 19 веке в Ист-энде существовала и большая немецкая диаспора. Одно время, до того, как началась волна иммиграции из Восточной Европы, приехавшие из Германии составляли здесь самую большую группу. Я читал дневники людей, посвященные тем временам, многие из них жили неподалеку, в Уайтчепеле. Кто-то из них сокрушался: "Англичане считают нас, немцев, нацией официантов и парикмахеров". Мои родители – представители среднего класса, приехали сюда в конце 90-х по экономическим причинам. Когда мы оказались в Лондоне, ситуация, конечно, была совершенно другая, чем столетием раньше. Я не могу пожаловаться на судьбу – мне тут нравится. Считается, если ты немец и живешь в Англии, ты становишься предметом насмешек. Ну да, бывают иногда шутки про нацистов, но надо быть крайне обидчивым, чтобы воспринимать их всерьез.

– Я приехал в Британию 16 ноября 1978 года. Годовщину этой даты празднуют четыре человека – мы с братьями и сестрой. Я младший ребенок в семье, мне тогда было три с половиной года. Мне нравится рассказывать эту историю так: я всегда хотел жить за границей, вот и вывез сюда всю семью. На самом деле я, конечно, приехал с родителями. Мы осели в маленьком городке в графстве Хемпшир, там я пошел в начальную школу. Одно из моих самых ранних школьных воспоминаний – о том, как я участвовал в рождественских постановках. В школе был я – иранец, один парень из Уганды и один из Вьетнама; все остальные были англичане. Каждый год на Рождество нас троих непременно выбирали на роли волхвов. Мне хотелось попробовать сыграть кого-нибудь другого, я даже просил родителей замолвить за меня слово, но это так и не помогло. Странно, но учителям ужасно нравилось наряжать нас волхвами. Забавно все это теперь вспоминать.

Фотографии Афшина Декорди, появившиеся в "Гранте", сделаны в Иране. Автора спросили о том, как воспринимают эти образы его родители, давно живущие в британской провинции:

– Мои родители находятся в странном положении. Тот Иран, который они помнят, больше не существует. Они давно не воспринимают его как свою родину – ни в каком смысле. Когда они туда приезжают, то не узнают вокруг ничего: другая архитектура, другие люди, даже язык изменился, появилась новая лексика. Прошло тридцать лет, и за это время они совершенно оторвались от страны, где родились. Стоит им туда поехать, они мечтают вернуться в Британию, а когда живут здесь, мечтают об Иране.Так оно и продолжается. Они постоянно в каком-то подвешенном состоянии, так нигде и не укоренились. Многое зависит от того, кто рядом с тобой. Мои родители приехали сюда сами по себе, родственников тут не было. Вышло так, что они словно застряли на полпути между Америкой и Ираном. В Америке у нас живет множество родственников, там существует целое сообщество со своими связями. Мои же родители в Британии чувствуют свою изолированность. Они подумывали о переезде в Америку, но и там после стольких лет им не удалось бы вписаться. Понимаете, они всю жизнь были заняты тем, что воспитывали нас, ставили на ноги – можно сказать, жертвовали собой ради детей. Вот так и получается: мечтаешь о свободе, а в результате...

Одна из участниц слушаний, приехавшая в Лондон из Голландии, задала сыну немецких иммигрантов Филипу Ольтерману вопрос о том, как повлияло на него взросление в чужой культурной и языковой среде. Вот что он ответил:

– Знаете, приехав в Англию, я впервые почувствовал себя в своей тарелке, только когда сказал себе: все, хватит. Не надо стремиться к последовательности – надо постараться измениться, стать другим, новым человеком, отбросить старый багаж. Мне тогда было лет шестнадцать, подобное еще было возможно. Думаю, годам к восемнадцати личность человека уже слишком устоявшаяся, чтобы можно было так поступить.

– Да, и со мной что-то похожее происходило, – согласилась участница дискуссии. – Знаете, голландский язык возвращает меня в детство. Это очень интересное ощущение. А потом я постепенно возвращаюсь обратно в английский и начинаю воспринимать какие-то вещи совсем по-другому – как могла бы, наверное, воспринимать их в том, другом своем состоянии. Меня очень занимает этот процесс, то, как сама структура языка меняет твое мироощущение.

Пока рано говорить о последствиях выступления Дэвида Кэмерона для жизни британцев, среди которых множество иммигрантов в том или ином поколении. Журнал "Гранта" и сотрудники Музея иммиграции пытаются сделать так, чтобы мультикультурализм стал не просто официальным термином, но образом жизни для всех нас.

Много лет назад я заметила, что как только мне предстояло оказаться в незнакомой компании, я тушевалась и с опаской ждала этого момента. И когда наступал момент «Х», я с дрожащими коленками, но с гордым видом присоединялась к новому коллективу. И первое время среди незнакомых людей я просто слушала, присматривалась, выделяла лидера, его правую руку, кто с кем общается и как. Одним словом, делала то, что советуют делать в популярных психологических статьях.

Что же происходило на самом деле?

Я медленно синхронизировалась с коллективом. В меня постепенно проникала энергия группы, и я ее осваивала.

Сейчас мое вхождение в новый коллектив происходит намного быстрее. Все зависит от целей, которые я себе ставлю: обаять, покорить, пройти как сквозь масло, оставив некую полезную информацию, и больше туда не возвращаться, и т.д. У вас цели и задачи могут быть свои. И среди них может быть цель стать своим/своей в конкретной компании или группе людей.

Давайте посмотрим, как это сделать.

Предположим, что вы не разведчик и не проходили специальные тренинги по вживанию в незнакомую обстановку. Но и без этого довольно легко наработать навык, который позволит вам быть принятым за своего в любой компании. И при этом вам не надо будет заливаться соловьем, быть клоуном или съесть пуд соли с аборигенами.

Все дело в энергетической составляющей, которая пронизывает компанию, коллектив, команду или группу. На ней мы и сосредоточимся.

Наверняка, в вашей жизни были моменты, когда вам было очень важно, чтобы коллектив вас принял, а не вставлял палки в колеса. На этом пути есть один подвох, но о нем мы поговорим в конце.

Итак, вот 5 достаточных и необходимых шага, чтобы стать своим в любой компании. Мы говорим о компании, которая уже существует. Уже имеет внутренние связи. Другими совами, это устоявшийся коллектив.

# 1 Подготовка

Подготовку к вливанию в новый коллектив желательно проводить заранее дома.

В чем она состоит?

В том, что вы уже что-то знаете об этом коллективе. Это могут быть люди с новой работы, из новой спортивной команды, из проектной группы. Короче, вы знаете, что это за группа и чем она занимается.

В информационном поле уже есть некая структура, которая сформирована именно этой группой. А это значит, есть некая энергетическая составляющая, некий маленький эгрегор. Вам требуется нащупать эту энергию.

Сделать это довольно легко. Достаточно выразить намерение почувствовать эгрегор нового коллектива. И вам сразу же его дадут почувствовать. Вам нужно оценить эту энергию и прикинуть, насколько вы ей соответствуете. Вполне возможно, что энергетически вы совпадаете с этой группой на 50 и более процентов. И требуется прикинуть, как вы будете взаимодействовать с энергетикой группы — давить, отстраняться, вливаться и вести за собой и т.д.

Если же вы совпадаете с энергетикой группы меньше 50%, встает вопрос, зачем вам быть своим в такой группе.

# 2 Первое впечатление

Кем вы хотите перед группой предстать? Как вы хотите, чтобы вас воспринимали? Своим парнем, демократичным или авторитарным боссом, чудаком, серой мышью, душой компании, умницей-красавицей и т.д.

Хоть какое-то представление желательно иметь на осознании. Иначе вы будете пытаться стать тем, кем вам привычно быть в своей компании, а это может быть нежелательным поворотом.

Вы транслируете группе то, какой вы. И это либо вызовет отторжение, либо принятие. Чтобы вас не отвергли, смотри пункт 1.

#3 Привлечение к себе внимания

Если вам нужно привлечь к себе внимание, то, когда войдете в комнату или зал, расширьте свое эфирное тело на все помещение. Таким образом, вы включаете в свои поля всех присутствующих. И они точно вас заметят. А потом вы уже ведете себя по заранее выбранной стратегии.

#4 Дайте этой группе быть такой, какая она есть

Некоторые так волнуются, что решают, что лучшая защита это нападение. И если даже они и слова не промолвят, то всем своим видом и посылом дают понять, что мы еще посмотрим, что здесь за болото, или еще хуже — я лучше вас.

Вы входите в группу, и у нее могут быть и, наверняка, есть свои слабости. Но есть и сильные стороны. Поэтому дайте людям право быть такими, какие они есть.

Вам что-то не нравится? Поставьте галочку в своем списке достоинств и недостатков, но думать, что с этим делать, будете позже.

Посыл у вас должен быть следующим: «я рад(а) быть с вами вместе».

#5 Энергетическое вливание

В большинстве случаев любой коллектив подомнет вас под себя. Если вы будете ему сопротивляться, эгрегор коллектива вытолкнет вас наружу или вы станете в нем белой вороной, козлом отпущения.

Вы сможете влиться в эгрегор группы, если вы с ним синхронизируетесь. Полное вхождение в него потребует времени. На первых порах уловите общий тренд группы: веселая, нейтральная, отстраненная, занудная, деловая и т.д. И ведите себя соответствующе, если ваша цель «стать такими, как они».

И да, если вы харизматичны, у вас много энергии, а группа не имеет четких целей, не знает, зачем она существует, связи между участниками слабы, то вы можете ее переформировать под себя.

Теперь о подвохе…

Осознавайте, зачем вам нужен этот коллектив и как долго вы собираетесь в нем пребывать. Если ценности группы будут противоречить вашим, то либо вы меняете свои ценности, либо вы уходите из группы.

Первое хорошо, когда благодаря этому вы растете духовно, финансово, вы больше знаете нужного, полезного и интересного.

Второе хорошо, когда вы понимаете, что группа тянет вас в болото, ломает вашу личность, заставляет мириться с тем, чем вы мириться не хотите.

Хотите больше узнать интересного? Читайте также:

Хотите о чем-то спросить?