Как научиться управлять своим начальником. Совещание как средство манипулирования

Умение управлять собой Исполнителем ваших планов на пути к цели являетесь вы сами.Этот раздел носит название «Умение управлять собой». Что имеется в виду? Вспомните, как я слушал Ларри:Я слышал его и понимал все сказанные им слова, но они совершенно не вязались с моей

Согласование с начальником Принципиально важно согласовать с начальником (или коллегами-директорами) вопрос о том, что будет считаться достижением высоких результатов в вашей работе.Необходимо согласовать меморандум о ключевых результатах, перечисленных в порядке

Как управлять переменами Развивайте вкус к переменам. Если перемены происходят часто, их легче воспринимать. Укрепляйте доверие. Многое зависит от степени уверенности персонала в руководстве и доверия к нему. Ждите подходящего момента. Не спешите с введением

Как управлять своим Шимпанзе Теперь, когда вы имеете представление о двух различных существах внутри себя и о том, как они действуют, пора начать работать с ними. Этот процесс состоит из трех шагов:1. Выяснить, в чьих руках находится управление: во власти Человека или

Как управлять своим Компьютером Управление внутренним Компьютером по большей части сводится к формированию конструктивных мыслей и схем поведения. Мы будем рассматривать управление Компьютером, прорабатывая следующие четыре темы: Выявление Кикимор и замена их на

У каждого из нас есть начальник - здесь совершенно нечего стыдиться. Более того, любому из нас приходится подстраиваться под начальника, а то и подлизываться к нему во имя собственной карьеры - вот тут может быть чуть-чуть стыдно. Правом, данным нам богом глянцевой журналистики (в нашей редакции его функцию выполняет бюст Бородавочника из папье-маше, обмотанный неработающей гирляндой), мы решили облегчить тебе процесс налаживания контакта с начальником. Более того, внимательно изучив наши советы, ты сможешь даже управлять своим начальником! Конечно, мы не обещаем, что он будет есть у тебя с рук, но уж предугадывать его действия ты точно сможешь.

Для начала тебе нужно определить, к какому психологическом типу относится твой начальник. Выбранная нами классификация начальников придумана Гонзаго Дюфором, много лет возглавлявшим латиноамериканский филиал табачного гиганта Philip Morris. Нынче Гонзаго отошел от дел, чтобы строчить бестселлеры про то, как стать таким же успешным, как он. Собственно, его последним книжным детищем - руководством «Как управлять своим начальником» - мы и пользовались при написании этого материала.

Хам

Именно его любят изображать в романтических комедиях как средоточие зла и недалекости. Это человек, который не сдерживает эмоций в отношении подчиненных, а эмоции зачастую облекаются им в непечатные выражения. Его боятся и ненавидят. Твоя же задача - разглядеть то, что находится за этой стеной ругательств и неприступности. Нет, не доброе сердце и золотую душу. Это тебе вообще ни к чему. А вот профессиональные навыки, которым можно поучиться у Хама, пригодятся.

Собственно, главная сложность работы с этим типом начальника состоит в том, что нужно представить себя этаким ходячим фильтром, безболезненно пропускающим поток деконструктивной ругани и задерживающим бесценный опыт. Как показывает практика, очень ограниченное число людей способно на такой подвиг. Подавляющее большинство не выдерживают работы под руководством Хама, прячутся от него в туалете, увольняются или фантазируют, как в один прекрасный день придут на работу с пулеметом.

Как вести себя с Хамом

Повышение

Хам говорит: «Я сам решаю, когда тебя повысить».

Твои действия. Дай понять, что тобой заинтересовались хедхантеры, жадные до свежей менеджерской крови, и что на рынке ты ценишься как бриллиант редкой чистоты и за-видной прочности. Ничто так не подстегивает Хама, как ощущение конкуренции.

Теоретик

В начальнике, кутающемся в уютное одеяло теоретических догм, можно найти душевное успокоение, но не пример для подражания. Теоретик может блестяще справляться с рутиной, пользуясь уже существующей, проверенной инструкцией. Он обожает при любой возможности ссылаться на фамилии великих и их монографии. Страшный поклонник распорядка и такого незвучного слова, как каталогизирование. В деле соблюдения правил Теоретику свойствен перфекционизм, гармонично переходящий в занудство.

А вот в кризисных ситуациях Теоретик превращается в растерянное, а то и жалкое существо. Так что стоять с открытым ртом и восхищенно смотреть, как Теоретик выводит корабль организации из бурного течения бизнеса (наша учительница литературы гордилась бы этой метафорой!), тебе вряд ли придется. С другой стороны, кризисы случаются нечасто. Зато комфортная повседневная жизнь на работе под предводительством Теоретика вполне даже возможна.

Этот начальник подходит тебе, если:

Как вести себя с Теоретиком

Повышение

Теоретик говорит: «Ты хорошо работаешь. Но мне нужно, чтобы ты работал еще лучше».

Твои действия. Еще больше таблиц и докладов. Также сильное впечатление на Теоретика может произвести твоя быстрая и эффективная реакция в той самой пресловутой кризисной ситуации. Но кризиса еще нужно дождаться, не говоря уже о том, чтобы найти из него правильный выход.

Звезда

Звезду можно отыскать и в трансатлантической корпорации, и в единственном ларьке дачного товарищества. Это человек, который в своей системе координат действительно добился многого и теперь спешит сообщить о своих достижениях миру зрелищными способами. Работать с ним - значит бесконечно (или ограниченно) им восхищаться, искренне или не очень. Наравне с восхищением Звезда будет требовать высокой производительности и впечатляющей результативности. Работа с этим типом начальника будет яркой, запоминающейся, сложной, но уж точно не спокойной и размеренной.

Этот начальник подходит тебе, если:

Как вести себя со Звездой

Повышение

Звезда говорит: «Ты должен доказать мне, что достоин прибавки!»

Твои действия. Что-то эффектное. Идеально подойдет презентация, выступив на которой ты доведешь до экстатического состояния обычно вялую аудиторию. Хорошо бы, чтоб тебя засыпали конфетти и пронесли пару кругов на руках.

Скромник

О таком начальнике мечтают ленивые, безынициативные, неамбициозные люди. Но нам ли их винить?.. Начальник типа Скромник как будто постоянно испытывает чувство вины, что сидит в самом большом и удобном кресле из кожзама, в то время как его подчиненные вынуждены соприкасаться с синтетикой. Скромник как будто не понимает, за что на него свалилась эта должность и как теперь с ней жить (возможно, он и правда не понимает). Работать с ним - одно удовольствие: он предельно вежлив, а задания раздает в форме вопроса. Как и в случае с Теоретиком, со Скромником легко работать в штатном режиме. В кризисных ситуациях он теряется.

Этот начальник подходит тебе, если:

Как вести себя со Скромником

Повышение

Скромник говорит: «Я не могу сейчас позволить себе такой риск, как утверждение твоей прибавки у начальства».

Твои действия. Именно тогда, когда тебе так нужна будет твердость Скромника - при утверждении в бухгалтерии твоей новой великолепной зарплаты - он спрячется под стол. Таковы издержки этого типа начальников. Единственное, что ты можешь сделать, - это, заручившись благословением Скромника или даже взяв его под руку, пойти к вышестоящему начальству. И там уже обоснованно, аргументированно и по пунктам объяснить, почему именно ты заслужил визитки десять на пятнадцать с голографией.

Калейдоскоп

Самый ненадежный из всех типов начальников. Второе название типа - Интриган. Он манипулирует подчиненными, обожает кулуарный (заметь, не кулинарный) метод решения конфликтов. И ни к кому не привязывается - ни в профессиональном, ни в личном отношении. Он может одобрить проект, а через неделю разорвать его план на части без очевидной на то причины. Для него характерны смены настроения: он то зазывает всех к себе в кабинет покрутиться на стуле, то без причины гневно вопит. Конечно, все эти симптомы свойственны страдающим нервным расстройством. Но надеяться на такую удачу нельзя. Вполне возможно, что все-таки ты работаешь на Калейдоскопа-Интригана.

Не верь ему. Особенно если он скажет: «Я знаю, люди мне не доверяют, но сейчас я говорю правду». Калейдоскоп говорит правду только самому себе. Он не намекает на свои дальнейшие действия. Утром он может дружелюбно поздороваться с сотрудником, а уже днем этот сотрудник вылетит с работы. Если бы мы были в Америке, то еще и с картонной коробкой (согласно фильмам, там все увольняются с картонными коробками в руках).

Не выступай автором идей. Можешь подводить к ним начальника, но сам не высовывайся. В случае провала идеи ты провалишься вместе с ней. А в случае успеха можешь напомнить Калейдоскопу, что это и твой успех, - на волне великодушия он может тебя облагодетельствовать. Калейдоскоп очень не любит успех окружающих, тем более подчиненных.

Постарайся выведать цели и задачи Калейдоскопа на ближайший год или квартал. И задокументируй их. Если Калейдоскоп поменяет планы и таким образом обесценит работу, которую ты уже успел сделать, ты всегда можешь доказать, что брал задания не из своей головы, а из головы начальника.

Снабжай его информацией. Потому что главное оружие Калейдоскопа - информация. Тот, кто снабжает начальника фактами (любимый сорт кофе вицепрезидента конкурирующий фирмы, размер бюста рыжей новенькой из бухгалтерии), приобретает в глазах Калейдоскопа некое подобие ценности.

Повышение

Калейдоскоп говорит: «Ты нужен мне на своей нынешней позиции. И при своей зарплате».

Твои действия. Что бы ни делал Калейдоскоп, он задается вопросом: «Мне это выгодно?» Его не волнуют чаяния его подчиненных, у него нет желания их мотивировать. Так что придумай причину, по которой Калейдоскопу выгодно тебя повысить. (Допустим, за год твоему начальнику, нужно повысить двоих - так почему бы тебе не быть одним из них?) И сообщи ему об этой причине.

Два вида начальников, черты которых ты можешь встретить в любом из основных типов

Схема, при которой начальник выполняет также функцию главы семейства, была популярна в Америке 1950-х годов. Спустя полвека семейная схема в корпорациях встречается все реже (и количество тимбилдингов ни при чем), но и в наши дни существуют начальники, считающие подчиненных своими детьми. Они очень привязчивы, любят поздравлять с днем рождения, свадьбой, разводом и другими человеческими событиями. Могут навестить в больнице. Могут до пены у рта биться в отделе кадров за право своих подопечных на разноцветные скрепки и другие офисные блага. Такой вот душевный подход к делу.

Они появились на рубеже XX-XXI веков. Замкнутые, молчаливые молодые люди, часто в очках, почти всегда в футболках со странными надписями. Они консолидировались около компьютерных отделов компаний, теперь же расползлись повсюду. Они не расстаются с планшетом, не произносят воодушевляющих речей и вообще не слишком похожи на начальников. Тем не менее их все больше. У многих возникают трудности при общении с таким начальником. Стоит к нему подойти, как он отшатывается, что-то шепчет или пытается убежать. Коммуницировать с Гиком лучше понятным ему способом - через социальные сети или почту. Ты удивишься, какой это интересный и вежливый человек.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

- Как сотрудники проверяют Генерального Директора на прочность
- Что делать, если ценный специалист шантажирует Вас увольнением
- Как не давать сотрудникам ссылаться на личные обстоятельства

- Как не допустить перекладывания на Ваши плечи дел, за которые отвечают подчиненные
- Как пресечь манипуляции со стороны персонала

Как сотрудники проверяют Генерального Директора на прочность? Что делать, если ценный специалист шантажирует Вас увольнением? Как реагировать на требование подчиненного повысить зарплату? Как не давать сотрудникам ссылаться на личные обстоятельства? Как не допустить перекладывания на ваши плечи дел, за которые отвечают подчиненные? Как пресечь манипуляции со стороны персонала?

На эти и другие вопросы отвечает Ангелина Шам – бизнес-тренер, кандидат психологических наук.

Манипуляции со стороны подчиненных возможны там, где для этого созданы условия: не отлажены бизнес-процедуры, сотрудники точно не знают, в чем заключаются их обязанности. Хорошая почва для манипуляций – большое количество незанятого рабочего времени и доступ к ресурсам компании (Интернет, телефон, база данных). Идеальных компаний, где царит абсолютный порядок, нет, поэтому важно научиться распознавать манипуляции и минимизировать вред, который они причиняют вам и бизнесу.

«Продавливание» решения

Всем знакома ситуация, когда подчиненный буквально принуждает руководителя принимать решения срочно, на бегу. Сотрудникам, преследующим исключительно личную выгоду в компании, удобен слабый Генеральный Директор, который промахивается, делает ошибки. Часто требование срочно принять решение – это неосознанная проверка руководителя: склонен он к необдуманным поступкам или нет. Чтобы противостоять этой манипуляции, помните, что никогда нельзя принимать решение, руководствуясь эмоциями или под давлением.

Как противостоять. В таких случаях Генеральному Директору нужно остановиться, сказать четкое «нет» себе и сотруднику, перенести встречу, все обдумать, собрать информацию и только потом принять решение – осознанное, подготовленное, взвешенное. Может быть, для этого понадобится всего несколько минут, но при этом вы покажите своим сотрудникам, что на вас нельзя оказать влияние силой эмоции.

Личные гарантии

Еще одна уловка, помогающая добиться от вас согласия, - это предоставление сотрудником личных гарантий. К примеру, подчиненный приходит к вам с новой идеей, вы одобряете проект и просите составить план работ. Однако сотрудник уверяет, что план не нужен, потому что он специалист в этом вопросе, знает все нюансы и лично гарантирует отличный результат. На самом деле подчиненный отказывается писать план, потому что хочет избежать контроля (возможно, чтобы воспользоваться ресурсами компании и рабочим временем в личных целях).

Как противостоять. Если подчиненный не хочет писать план, это повод задуматься. В любом случае нужно настоять на составлении документа, в котором будут подробно описаны этапы работ, мероприятия, а главное – подсчитаны затраты. Не стесняйтесь показаться некомпетентным. Генеральный Директор не должен разбираться в тонкостях работы всех функциональных руководителей. Честно заявите: «Да, я не специалист в этом вопросе, но очень надеюсь, что вы как профессионал поможете мне лучше понять суть проблемы. Для вас ведь не составит труда подготовить подробный план (отчет, презентацию)». Лучше выглядеть дотошным и придирчивым, нежели невнимательным и безразличным.

Жалость и шантаж

Уловки, к которым порой прибегают подчиненные, - это попытка вызвать жалость, либо использования шантажа. Нередко начальники выслушивают рассказы о сложном положении и сталкиваются с просьбами предоставить, например, отгул или разрешить работать по удобному графику. Шантаж может проявляться по разному: в обиде, болезни, угрозах уволиться, срыве сроков и в прочем.

Как противостоять. Руководитель любого уровня, в том числе генеральный директор, должен знать, чем конкретно занят каждый его непосредственный подчиненный, чтобы иметь возможность его контролировать. Подчиненный в свою очередь должен ясно понимать, за что он получает деньги. Расписать рабочий день сотрудника (обязанности, процедуры, полномочия) надо уже при приеме его на работу.

Если увольнением вас шантажирует ценный специалист, которого в короткий срок заменить некем, то прежде всего нужно выяснить истинные причины его желания уволиться из компании. Может быть, дело просто в том, что сотрудник хочет улучшить условия и качество работы – своей, своего отдела или подразделения, но не может достучаться до руководителя и вынужден идти на крайние меры. Но часто бывает так, что, даже выяснив истинные причины, Генеральный Директор не может изменить ситуацию (увеличить зарплату, штат подразделения и т.п.) немедленно, а работник ждать не хочет. В случае, если вы и подчиненный не можете прийти к компромиссу, лучше расстаться не колеблясь. Ведь за время, которое сотрудник будет дорабатывать в компании против своей воли (но согласившись на ваши уговоры), он может принести больше вреда, чем пользы. Нередко в такие периоды «доработки» сотрудники готовят пути отхода, раздувают недовольство предприятием у других сотрудников, оповещают клиентов, налаживают личные связи с ними в обход интересов фирмы или просто обзаводятся базой данных.

Взвалить задачу на начальника

Нередко работники, понимая, что перед ними стоит сложная задача, стремятся переложить ответственность за ее решение на начальника. Начинается все с просьбы помочь, а потом может дойти до того, что уже подчиненный будет вас спрашивать, как продвигается его дело.

Как противостоять. Чтобы не допустить таких манипуляций, при каждой подобной просьбе требуйте показать вам план работы. Попросите указать в плане пункт, который вызывает затруднения, и поинтересуйтесь, что предпринял сотрудник для успешного выполнения этого пункта.Скорее всего, ответа не будет, потому что именно этот пункт подчиненный и хотел перепоручить вам. Для решения проблемы предложите работнику усовершенствовать план (или составить новый по проблемному пункту). Таким образом, нужно действовать по четкому алгоритму: задание – план работы – контроль результатов.

Начните сегодня!

Если вы поняли, что сталкиваетесь с манипуляциями, и хотите изменить сложившиеся правила, не пытайтесь менять сразу все – это невозможно. Нужно действовать поэтапно. Для начала выберите самое главное. Например, вы решаете, что с сегодняшнего дня структурируете общение с подчиненными и не будете обсуждать рабочие вопросы мимоходом на лестнице, - начните проводить регулярные совещания. Еще один важный момент – не делайте исключений. Правила должны касаться всех в равной мере, это сократит возможности отдельных сотрудниковвами манипулировать. И не забывайтерегулярно напоминать себе о главных целях работы. Если вы четко знаете, в чем состоит главная задача ваша и вашей компании, то никто не сможет сбить вас с верного курса.

Очень важно разговаривать с людьми на их же языке. Если вам это удается, они скажут: "О Боже, он сказал именно то, что я думал". Они идут за вами потому, что вы идете за ними.

Ли Якока

Манипуляция "Расплывчатые посулы"

При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения им своих обязанностей. Сотрудник приступает к работе, демонстрируя добросовестность и работоспособность. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении - ни слова.

Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк невозможен.

Поэтому он вынужден был вести более тонкую игру, для чего вводит условие "хорошей работы", критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Приманка здесь - обещание продвижения по службе.

Далее используется прием типа "удавка для кредитора" (подробнее о нем - в следующей главе). Коротко говоря, прием основан на том, что чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. А чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать ради него усилия. Работник мог бы попытаться выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под "хорошей работой", однако это может означать для него необходимость признать, что руководитель вообще не собирается (или просто не имеет возможности) предоставить ему повышение.

Сверхпривлекательное объявление

Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это не только у отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик, сдобренный порцией юмора:

Мужик приходит по объявлению: "Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц". Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужик спрашивает: "Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?" - "А это и есть ваша первая проблема".

Манипуляция "Обещанного три года ждут"

К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.

Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилия) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорое его решение.

Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам разнос послужил приманкой. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляции "Ну что, попался?!" и "Есть три кандидатуры"

Крупный чиновник рассказывает:

Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на официальное утверждение.

Приглашал я этого счастливчика и говорил:

- Есть 3 кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.

Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:

- Ну что, попался?!

Думая, что я осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их «отпускал» и обещал "замять дело". Если же претендент на должность "не раскалывался", то я говорил, что "попался в смысле - на выдвижение" (шутка).

В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.

Этот руководитель сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было одной из причин того.

Мишенью воздействия в обоих приведенных манипуляциях выступала неосведомленность адресатов. Причиной того - «келейная» практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.

Приманка - желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них.

Манипуляция "Красная тряпка для быка"

Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Очень естественно для сотрудника тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой подчиненный заинтересован сильнее, чем его руководитель.

Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло критическое замечание.

Пассивная защита - сделать вид что не услышал. Расставить точки над i можно предложением вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника - слишком опасная затея.

Манипуляция "Заплатим потом"

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет - обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности - потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.

Манипуляция "Попасть тигру в пасть"

Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У последней есть принцип, согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это известно), о чем она в довольно грубой форме и напомнила обратившемуся к ней работнику. После этого сотрудник к тому же вынужден выслушать замечание непосредственного начальника, которым тот упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.

Это случай аморальной манипуляции, независимо от того, какую цель она преследует: получить психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Это либо отсутствие информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера), либо, если он об этом знал, неспособность отказываться от поручения начальства, что может быть обусловлено стремлением казаться лучше (способнее, удачливее), чем на самом деле.

Манипуляция "Борцы за дисциплину"

В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку, уведомив об этом вышестоящее руководство. Начальник смены в результате получил публичный разнос от руководства, не пожелавшего выслушать мотивировку действий начальника смены.

Цель гардеробщицы, написавшей докладную записку, очевидна - выслужиться перед начальством. Возможно, и свести счеты с начальником смены, если таковые были. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она принимает решение использовать эту слабость. Для нее не составляет труда предугадать, какие последствия будет иметь ее жалоба.

Мишень воздействия - склонность руководства доверять односторонней информации, не обсуждая с другой стороной. Приманкой оказалось желание руководства прилюдно выступить борцом за жесткую дисциплину.

Если бы начальник смены был выслушан, то, по-видимому, его действия были бы признаны правильными. Выйдя на работу в праздничный день, рабочие работали без всякого желания и непроизводительно. Призывы и распоряжения работать как следует были малоэффективны. Тогда сменный начальник пообещал отпустить всех досрочно, если все будет выполнено. После этого работа закипела.

Поддержи руководство молодого начальника, и его новые инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. А сам бы он рос как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося желание творить, инициатива сошли на нет.

Таким образом, манипуляции, подобные рассматриваемой, - получить славу требовательного руководителя за счет лишения инициативы подчиненных - наносят большой ущерб производству.

Цена безынициативности персонала может быть огромной, о чем свидетельствует, в частности, следующая страшная история.

Трагедия в метро

30 мая 1999 года в Минске неподалеку от станции метро «Немига» проходил "Праздник пива" и рок-концерт под открытым небом. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Казалось, небо разверзлось и обрушился водопад. Продолжался он всего лишь 20 минут, но бед наделал страшных.

Толпа бросилась к входу в метро. В вестибюле мгновенно образовалась пробка: очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, следующие не могли в него войти и остановились, напиравшая толпа сбила их с ног, на образовавшуюся кучу тел наваливались все новые и новые упавшие.

В образовавшейся свалке и давке погибло 53 человека и еще несколько десятков скончались в больнице - в основном девчонки в возрасте от 14 до 18 лет: были раздавлены, погибли от удушья. У них было меньше сил и устойчивости на каблуках. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.

Анализ этой трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему - начальнику станции «Немига» или даже контролеру, который дежурил в это время. Трагедии, возможно, не произошло бы, если бы людей пустили в метро без билетов и жетонов. И не только не чинили препятствий «зайцам», но и предложили заходить бесплатно тем, кто встал в очередь в кассы.

Увы, надеяться на такое решение в нашей ситуации - равносильно тому, что сказать: "Ничего нельзя было сделать". Представьте себе: люди во время дождя бесплатно уезжают в электричках, жертв нет, в кассе станции метро пусто. Что назавтра ждет инициативного служащего? И хватит ли сбережений с его зарплаты, чтобы спокойно искать новую работу?

Таким образом, наделение работников полномочиями принимать нестандартные решения в определенных ситуациях - это настоятельная необходимость. Но, как показывает опыт, высокопоставленные руководители этого не понимают.

Последствия этого - очевидны.

Манипуляция "Подумайте о своем будущем"

Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: "Надо еще раз вернуться к структуре института" - и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались - ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.

Цель манипуляции - держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции.

Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки - сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.

Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера…

По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт являлся средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивное управление оказалась тяжелой…

Манипуляция "Нечего на зеркало пенять…"

Руководитель крупного института баллотируется на выборах членов-корреспондентов Академии наук. Один из его недоброжелателей, также сотрудник данного института, снял ксерокопию с резолюций этого руководителя на своих служебных записках и направил их в Президиум Академии якобы для подтверждения «прозорливости» ученого. Но поскольку в резолюциях этих встречались грамматические ошибки, то кандидатура соискателя была с треском провалена при тайном голосовании.

Мишенью воздействия здесь было мнение академиков, что член Академии должен быть безусловно высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о высокой образованности.

Приманкой послужило представление материалов в нужное время и в увлекательной упаковке. Многим хотелось посмотреть заявленные доказательства «прозорливости». А увидев их, они сформировали резко негативное суждение о претенденте.

Интересно, что «доброхот» никак не пострадал от возможного гнева незадачливого соискателя. Расхвалив резолюции, он предложил руководителю самому отобрать наиболее «прогрессивные».

Манипуляция с расположением в пространстве

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.

Некоторые располагают стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и себя, и своего дела. А это и является целью манипулятора.

Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом - за столом заседаний или в кресло. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.

Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку смотрит на него сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные.

Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху, при этом срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.

МАНИПУЛИРОВАНИЕ СОБРАНИЕМ

Использование фактора времени

На руку манипуляторам следующее:

· Когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение.

· После двух часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.

Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.

Нейтрализация оппозиции

Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если используются следующие приемы:

· Главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно).

· Остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь - слабость).

Мишенями воздействия служат указанные психологические закономерности.

Направление хода собрания

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих приемов:

· Предоставлением слова «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление.

· Манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т. д.).

Этими приемами, например, ловко пользовался Председатель Верховного Совета Анатолий Лукьянов. Когда демократическая оппозиция убедительными выступлениями склоняла зал к решению, неугодному председателю, он давал слово кому-то из своих сторонников, которые истеричными речами уводили в сторону от назревавшего решения.

Как ответить на критику, не раскрывая рта

Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Ему самому оправдываться неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: оправдывается - значит виноват). Но оставлять без ответа критику - значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оппонент выступающего. Поможет определить несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящими. Стоит этому слушателю (или "вечному оппоненту") сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: "Сейчас, сейчас я дам вам слово!" (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более, что сказать есть что.

Мишень воздействия - "неудобно отказаться". Приманка - есть что сказать. Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.

Совещание как средство манипулирования

Говорят, что совещание - это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если оно выработано совещанием, то отвечает совещание, то есть персонально никто.

Цель данной манипуляции - уход от ответственности. Мишень воздействия - сложившаяся практика коллективной безответственности.

Манипуляция "Подарочек"

Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу, с которой пришел посетитель: "Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли"" Посетитель, растерявшись, бормочет:

- Да. Оно конечно. Хорошему человеку…

- Приходите завтра в это же время. Получите нужную вам резолюцию. Оставьте свое заявление.

Мишенью воздействия является зависимость просителя от чиновника, по существу бесправие во взаимоотношениях с ним. Приманкой - решение конкретного вопроса.

Посетитель понял, что без подарка ему вопрос не решить. Остается разведать, может быть, и «такса» уже существует

Способы защиты от подобной манипуляции читатель найдет в разделе "Деловые отношения".

Манипуляция "Козырной туз"

Руководитель фирмы заманивал к себе на работу нужного специалиста с помощью следующего метода. Он предлагал ему сумму "достойного вознаграждения", которая в десяток раз превышала то, что кандидат в сотрудники имел на том производстве, откуда его выманивали.

Соблазн был велик, и многие не смогли устоять перед искушением. А далее сценарий интриги с набранными таким путем кадрами был уже незатейлив. Со второго месяца их пребывания на фирме к ним методично и неуклонно, можно даже сказать жестко, применялась система придирок и штрафов по любому поводу. В итоге вычеты из зарплаты увеличивались, а сама она уменьшалась, пока не становилась равной, а зачастую и меньше той, что у человека была на его прежнем месте работы.

Мишенью воздействия была незащищенность работников от административного произвола. Приманкой являлся настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все иные аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.

Вспоминается детская сказка:

- Ты куда пошла, Коза?

Бьешь десяткою туза,

Ведь теперь наш козырь - крести.

- Пропади ты с ними вместе!

Манипуляция: "Вас что-нибудь здесь держит?"

Заведующий кафедрой в коммерческом вузе, желая подтолкнуть к уходу из института доцента своей кафедры, человека очень независимого и гордого, обращается к нему с неожиданным вопросом:

- Владимир Иванович, давайте пооткровенничаем. Что вас держит в этом институте? У меня здесь учится внук, я за его обучение не плачу. Да в моем возрасте уже и не устроишься на работу… А вас-то что держит?

- Да… в общем - ничего.

- Слава богу! А то руководство института что-то против вас имеет… Поймите меня правильно… Вы известный ученый, вас с руками оторвут в любом институте… Как хорошо, что вы не привязаны к этому месту!..

Преподаватель был так шокирован этим разговором, что только потом спохватился - надо бы узнать, кто и какие претензии к нему имеет. Да если и имеет, так чего ради уходить?

Нет уж!

Он решил вернуться к разговору с заведующим на следующий день. Но первый же встреченный им коллега огорчил его:

- Уходите?!

- Почему вы так решили?

- Все об этом говорят. Да мне уже и часть вашей нагрузки заведующий отдал!

Доцент понял, что вчерашний разговор интерпретирован заведующим как его согласие на добровольный уход. Теперь его несогласие будет всеми (с подачи заведующего) воспринято как поступок несерьезного человека - то ухожу, то не ухожу… Или еще хуже: хотел уйти, но там не взяли…

Оскорбленный, он позвонил туда, куда его раньше приглашали. К счастью, приглашение осталось в силе, и через неделю он уже преподавал в другом институте. Все в результате сложилось к лучшему, однако разговор этот врезался ему в память надолго…

Мишенью воздействия в данной манипуляции было задетое чувство гордости и независимости преподавателя - человека, знающего себе цену. Для него держаться за место было унижением собственного достоинства. Заведующий оказался хорошим психологом. Он бросил доценту вызов: "За место держитесь? А слабо устроиться в другом месте?"

Приманкой послужил намек на избранность: мы держимся за это место, а у вас проблем с трудоустройством не должно быть.

Защититься от этой манипуляции не составляло большого труда. Но внезапность постановки вопроса и как следствие - растерянность - помешали. Достаточно было на вопрос заведующего ответить:

- Не понял.

- Я говорю: многие у нас здесь, в том числе и я, привязаны к этому институту разными житейскими обстоятельствами. А вас-то что здесь держит?

- В каком смысле?

- Ну, может кто-то из ваших родственников собирается поступать к нам. Ректор делает скидку в плате за обучение. Многие пошли работать к нам исключительно из-за своих детей. Я вот - из-за внука. Другие не смогли устроиться в другом месте. Вас здесь что-нибудь держит?

- Не знаю, не задумывался над этим. Кстати, а почему вас это интересует?

- Видите ли, набор в этом году меньше. Нагрузки преподавателям не хватает. Поэтому мне нужно знать планы преподавателей. Если кто-то собирается уйти - это решит проблемы нагрузки. А вы такой перспективный… Наверняка у вас могут быть предложения со стороны…

- Если надумаю уходить, вы будете первым, кому я об этом скажу.

- Пользуясь случаем, хочу предупредить вас, что кто-то в руководстве института недоволен вами.

- Кто и чем недоволен?

- Я пока сам не понимаю, откуда ветер дует?

- А в чем это недовольство проявляется?

- Что-то учебная часть придирается по поводу ваших нагрузок. Обычно это бывает, когда кто-то из руководства дает им команду.

- Может, чьему-нибудь сынку двойку влепил? Других грехов за собой пока не вижу.

- Не знаю, может, и это.

- Кстати… (смеясь)… а ваш внук не у меня случайно учится?

- Нет. К тому же он не доставляет мне проблем.

- Слава богу. А на каком он курсе?

- На четвертом.

- Уже работает или вовсю радуется студенческой жизни?

- Подрабатывает.

- А место вы ему присмотрели? Сейчас ведь нужно заранее беспокоиться. Это не как в советское время.

Читатель наверняка увидел здесь приемы пассивной защиты: оттягивание ответа с помощью многочисленных переспрашиваний и в конце концов перевод разговора на другую тему. Отметил читатель, по-видимому, и намек на защиту "точки над i". Если бы внук оказался в числе тех, кому предстоит сдавать экзамен этому доценту, то заведующий оказался бы в психологическом проигрыше ("точки над i" сработали).

Манипуляция "Уход от ответа"

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания разбираться в проблеме, начинает постепенно «распалять» подчиненного - журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: "Научитесь сначала держать себя в руках - тогда и приходите".

Мишень воздействия в данной ситуации - вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.

Манипуляции подчиненными могут происходить на грани анекдота, как в следующих случаях.

Начальник составляет график отпусков. Все хотят летом, а это невозможно. Тогда он спрашивает у каждого из подчиненных-мужчин:

- Теплую водку любите?

- Нет, холодная лучше,

- А потных женщин?

- Брр…

- Ясно, учту.

И учел. Никому из них в летние месяцы отпуск не запланировал. Как говорится: "по многочисленным пожеланиям трудящихся"

Стук в дверь:

- "Кто там?"

- "Поговорить надо".

- "Сколько вас?"

- "Двое."

- "Вот и поговорите".

Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Этим вы принесете пользу не только себе, но и другим.

Джон Габарро - профессор, член Фонда UPS , преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса . Джон Коттер - профессор по программе Коносуке Мацусита , преподавал теорию лидерства в Гарвардской школе бизнеса.

Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только, преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности. Однако многие их талантливые и энергичные коллеги игнорируют этот важнейший аспект управления и стараются избегать начальников.

Поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником и в 1973 году заслуженно занял пост вице-президента по производству одной из крупнейших компаний отрасли. Но он не умел управлять людьми, поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством.

Одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви , с репутацией человека, умеющего работать с начальством. Однако президент не учел, что за свою головокружительную карьеру Бонви везло только на «хороших» начальников. Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили, а компания впервые за семь лет понесла убытки. Причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта, у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании, а Гиббонс полностью это отрицает, так как производство нового продукта - дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством.

Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение - причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками.

Ошибочный взгляд на отношения с руководством

Истории, подобные этой, часто считают следствием неприязненных отношений. Действительно, у коллег бывает психологическая несовместимость, но личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя. Многие подчиненные почему-то уверены, что их руководитель сам знает, чем им помочь.

В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:

• понять себя и своего начальника - его и свои достоинства и недостатки, особенности стиля работы и интересы;
• на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас.

Понять начальника

Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает. Каждый подчиненный должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию? Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе.

Однажды к нам за помощью обратился маркетолог, получивший должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал больший объем производства, чтобы увеличить рыночную долю.

После того как прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились, президент стал сильнее давить на нового заместителя, но тот стоял на своем. Когда по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.

Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но у президента была и другая цель - как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация. Вице-президент допустил три главные ошибки: удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации; не попытался выяснить для себя цели президента. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании.

Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника, анализируют его поведение. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового. Демократичного управленца, во многом полагающегося на интуицию, может сменить организованный формалист, привыкший работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня.

Понять себя

Вторая сторона - вы. И вам легче изменить себя, чем начальника. Если вы поймете, что мешает или, наоборот, помогает вам работать с ним, то сможете сделать ваши отношения более плодотворными.

Например, один менеджер не мог договориться с начальником ни по одному спорному вопросу. Если тот отстаивал свое мнение, менеджер не сдавался, а выискивал логические неувязки в высказываниях оппонента. В ответ начальник еще яростнее защищал свою точку зрения. Единственный способ изменить положение, решил менеджер, - научиться вести себя иначе. Теперь, когда обсуждение заходило в тупик, он предлагал сделать перерыв, спокойно все обдумать и только тогда продолжить разговор. Обычно после перерыва они достигали согласия.

Хотя отношения начальника и подчиненного основаны на взаимной зависимости, подчиненный все же зависит от начальника больше. Поэтому сотрудник чувствует разочарование, когда руководитель в чем-то ограничивает его. Некоторые подчиненные инстинктивно отвергают власть руководителя и сопротивляются всем его решениям просто из чувства противоречия. Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Контрзависимыми сотрудниками трудно управлять, у них напряженные отношения с руководством, особенно авторитарным. Начальники превращаются в их врагов и перестают им доверять. Как ни странно, такие сотрудники часто оказываются хорошими руководителями.

Люди противоположного типа подавляют свое недовольство и полностью подчиняются старшим по должности. Они будут соглашаться и тогда, когда начальник ждет от них возражений. Это такая же гиперреакция, как и у контрзависимых. Подавляя свое недовольство, они воспринимают начальника как мудрого отца, который позаботится об их карьере и защитит от нападок коллег.

У сотрудников обоих типов формируется неправильное представление о руководителе. Они не понимают, что начальник - такой же человек, как они, несовершенный и допускающий ошибки. У него тоже мало свободного времени и нет энциклопедических знаний. Он часто подвергается давлению со стороны, и ему приходится принимать решения, которые идут вразрез с интересами подчиненных.

Управление отношениями

Когда вы составите ясное представление о себе и о начальнике, вам, скорее всего, удастся наладить сотрудничество, позволяющее работать наиболее эффективно. Вот некоторые аспекты подобных отношений.

Совместимость в работе. Хорошие отношения с руководителем предполагают совместимость стилей работы. Подчиненные могут подстроиться под стиль работы руководителей, которых Питер Друкер делит на «слушателей» и «читателей». Первые предпочитают знакомиться с представленными заранее докладами, вторые - получать информацию в устной форме, чтобы можно было задавать вопросы. Нетрудно подстроиться и под манеру начальника принимать решения. Одни руководители любят с самого начала участвовать в решении проблемы (с ними лучше почаще советоваться). Другие поручают дела подчиненным и стараются не касаться урегулирования проблемы (к ним нужно обращаться только по самым сложным вопросам).

Взаимные ожидания. Ошибается подчиненный, который думает, что знает, чего ждет от него начальник. Руководители, умеющие четко изложить свои требования, - большая редкость. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочет начальник.

Конечно, трудно понять человека, который слишком туманно или неохотно говорит о своих ожиданиях. Но толковые менеджеры находят возможность узнать то, что им нужно. Одни расписывают свою работу по пунктам и обсуждают их с начальником. Другие неформально беседуют с руководителем на тему «хорошего менеджмента» и «наших целей». Третьи получают информацию косвенным путем: через коллег шефа по прежней работе или на официальных встречах, на которых их начальник отчитывается перед руководством.

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку.

Поток информации. Объем необходимой начальнику информации зависит от его стиля работы и степени доверия к подчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом.

Зависимость и честность. Ничто так не связывает руки руководителю, как подчиненный, на которого нельзя положиться. Многие сотрудники сами виноваты в том, что начальники перестают доверять им: они не учитывают или плохо представляют себе приоритеты шефа. Возможно, чрезмерный оптимизм при оценке сроков поставки поначалу понравится руководителю, но вряд ли он обрадуется сорванным срокам.

Конечно, обычно сотрудники сознательно не обманывают руководство, но иногда они хотят приукрасить правду или преуменьшить значение вопроса. Но если умолчать о потенциальной проблеме, она грозит потом обернуться неожиданными трудностями. Нечестность опаснее всего тем, что подрывает доверие, и руководитель будет вынужден контролировать каждый шаг своего подчиненного.

Правильное использование времени и ресурсов. Очень может быть, что у вашего начальника так же мало времени, энергии и влияния, как у вас. Подчиненные часто забывают про столь очевидную истину и теребят руководство по пустякам.

Реферат статьи Джона Габарро и Джона Коттера из журнала «Harvard Business Review – Россия»