Как повысить эффективность работы персонала. Пусть сами решают, что делать

Основной капитал в век роботизации - сотрудники. Звучит парадоксально, но это так. Роботы скоро будут у всех, и у всех они будут работать одинаково. Показателем эффективности станут люди - только они могут сделать компанию уникальной и наиболее привлекательной для клиентов.

Секрет эффективности персонала прост - каждый на своём месте, каждый дорожит своим местом. Но как этого добиться на практике?

Каждый на своём месте

Для начала необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, что от него требуется. Где можно - устанавливаем нормы. Они нужны не только для оценки эффективности работы сотрудника. Норма - это ориентир, который не позволит ни расслабиться, ни “сгореть на работе”. Норма должна быть разумной - не стоит выдавать желаемое за действительное.

Когда есть понимание того, что сотрудник должен делать, можно переходить к оценке эффективности персонала. Есть разные методы оценки - качественные и количественные. Качественные, или описательные, основываются на мнениях, отзывах, соответствии идеалу. Количественные методы более объективны, поскольку основываются на цифрах. Например, система KPI (Key Performance Indicators) - ключевых показателей эффективности.

Для определения KPI понадобятся:

1. Критерии для оценки сотрудника. Что самое важное в его работе? Количество заключённых сделок, количество повторных заказов, качество обработки запроса
2. Количественные показатели эффективности: минимальный достаточный (база), стандартный (норма) и желаемый (цель)

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

• Если результат больше 100% - отлично, сотрудник на своём месте
• Если результат не радует, нужен подробный анализ отдельных KPI по критериям. Возможно, имеет смысл задействовать этого сотрудника на другой должности, где он сможет реализовать свои сильные стороны

Каждый дорожит своим местом

Методы мотивации сотрудников делятся на материальные и нематериальные. Сейчас в тренде . Это работает - для западных компаний, где зарплата специалиста практически одинакова у всех работодателей. Есть смысл привлекать сотрудников дополнительными бонусами.

Но мы живём в России. Немного статистики: сколько получает юрист в Новосибирске?. В какую компанию будет подано больше резюме?

Поэтому мотивация первого уровня - материальная. Можно установить среднюю зарплату по региону. Это базовый оклад. Но необходимо, чтобы работник понимал - конечная сумма будет зависеть от его KPI. Причём схема начисления премии должна быть максимально прозрачной и понятной для сотрудника.

Мотивация второго уровня - социально-материальная. Эксперты в ходе проведённого опроса : 44% россиян хотели бы за счёт компании, 40% хотят получить полис ДМС, 32% - льготные путёвки на отдых, 28% - оплачиваемый фитнес, 26% - питание за счёт работодателя. И конечно, всегда в цене материальное поощрение - на день рождения, на свадьбу, в связи с рождением ребёнка. Эти деньги - жест доброй воли компании, поэтому высоко ценятся сотрудниками.

Мотивация третьего уровня - комфорт на рабочем месте. Это и кофе, и печеньки, и место для отдыха, и быстрый Интернет. Перечень бесконечен и ограничивается только фантазией компании.

Контроль за работой персонала

Несколько слов . Как ни странно, это тоже метод мотивации сотрудников. Есть компании, где каждый разговор менеджера с клиентом прослушивается и анализируется. Это лучший способ убить мотивацию. Не надо тотального контроля. Контроля показателей KPI - конечного результата - вполне достаточно. Пусть сотрудники сами выбирают, как они его добьются. Доверие - прекрасный инструмент мотивации.

Всё больше и больше компаний озадачились вопросом как же получать от персонала больше и при этом ничего не делать, ну а если и делать, то так совсем чуть-чуть.

Кризис своё дело сделал, но персонал компаний так и не сделал тех выводов, о которых мечтают компании, т.е. персонал по-прежнему готов искать себе место получше, и многие его действительно находят.

Некоторые компании готовы вести разъяснительные компании, не уставая объяснять, что сделать для персонала они сейчас ничего не могут и персонал должен чуть-чуть подождать и быть благодарным за то, что у них была возможность пережить кризис в компании. Но эти аргументы в большинстве случаев не находят понимания и по различным оценкам и опросам от 60 до 80% персонала готовы сменить компанию.

Другие компании задались целью найти пресловутую кнопку у персонала, на которую можно надавить и получить еще больше результата, который нужен компании и при этом без каких-либо дополнительных усилий со стороны компании. XXIвек на улице, а компании продолжают верить в эту сказку.

Поэтому давайте поговорим о том, как повысить эффективность работы персонала. И перед тем, как начнём давайте рассмотрим несколько мифов, которыми пользуются компании и которые на выходе приводят только к разочарованиям.

Миф первый – можно добиться от персонала чего-то, ничего не делая взамен. Наверное, можно, если ваш бизнес – забор и шлагбаум или что-то подобное и то вопрос, как долго готов работать персонал без денег, в отвратительных условиях и какой результат будет на выходе. Людей готовых работать за еду, еще к счастью не так много, поэтому поле деятельности у таких компаний очень узкое. Компаниям, которые заявляют, что у них большое будущее, следование этому мифу обходится очень дорого – в виде огромной текучки, постоянно не занятых позициях, в том числе и ключевых, отвратительному имиджу как работодателя, куче шуток и анекдотов о компании на форумах в и социальных сетях.

Миф второй – персонал мечтает работать в крупных компаниях с именем, поэтому размера и названия компании уже достаточно. На самом деле недостаточно, чтобы распрощаться с иллюзиями сотруднику нужно 3-6 месяцев. И если известное имя и размер не подкреплены хотя бы размером заработной платы превышающей среднее значение на рынке, то сотрудника компания потеряет, пускай не сегодня, но завтра точно.

Миф третий – сотрудник «должен» для компании что-то сделать. Реалии разрушают этот миф очень быстро. И даже, если компания ведет себя так по отношению к сотрудникам и внушает им эту мысль, что они должны быть благодарны, за то, что их на помойке нашли, обули, одели и т.п., то сотрудники реагируют на это абсолютно не так, как хотела бы компания. И если компанию не за что «терпеть», то сотрудник очень быстро отправляется на поиски лучшей жизни и лучшей компании.

Миф четвертый – заботу о персонале можно имитировать. Можно, но очень недолго. Максимум за год сотруднику всё станет понятно, говорить и делать это также далеко как полюсы земли. Можно ввести в заблуждение не только персонал и рынок, но долго продержать в этом заблуждении не удастся никого. Интернет, социальные сети, форумы, да и сами сотрудники компании очень быстро покажут, что король то голый… Если компанию больше «терпеть» будет не за что, то за полгода, год в ней начнутся миграционные настроения.

Я думаю это основные мифы, которыми пользуются компании, причем некоторые возвели эти мифы в статус политики и упорно ей следуют, до того упорно, что доводят компании до краха или до того состояния, когда «пациент скорее мертв». Понятно, что ни один из этих мифов не может привести к результатам, и ни о какой эффективности персонала речь в таких компаниях не идёт.

Первый вывод, который следует из этого – повышение эффективности персонала возможно только при определенных усилиях со стороны компании. Это как два весла на лодке, попробуйте грести только одним веслом, что получится… Если еще проще, то вся наша жизнь подчиняется закону «что посеешь, то и пожнешь», кто сказал, что HR– единственная сфера, где этот закон не действует. Вам смешно и мне тоже.

Второй вывод – сотрудник это такой же человек со всеми присущими ему странностями, слабостями, взглядами, который руководствуется принципом эгоизма и по большому счету ему всё равно какой период проживает компания, как она называется, как много она сделала для него вчера и сколько обещает сделать завтра. Если ему не комфортно или не выгодно работать, то он и не будет в ней работать. Должен вас разочаровать, но мне кажется, никто из ваших сотрудников не просыпается утром с мыслью, чтобы такого полезного сделать для компании. Это не ваша беда и не мой злой умысел, просто так устроена жизнь. Он может ёё «терпеть» некоторое время, преследуя свои интересы, но не интересы компании. И как вы понимаете слова «терпеть» и эффективность между собой никак не связаны. Поэтому, даже там, где у компании нет текучести, но все «терпят» компанию, исходя из тех или иных своих причин, говорить об эффективности персонала тоже не приходится – это просто иллюзия. Посмотрите на многие «успешные» и «богатые» компании, что у них, а у них болото – дорого, красиво, но тихо и бесполезно.

Из этого следует третий и наверное основной вывод – для повышения эффективности персонала нужны взаимовыгодные действия как компании, так и сотрудника, но первый ход на стороне компании. А то иногда вопрос, кто должен сделать больше - компания для сотрудника или сотрудник для компании превращается в решение вечного вопроса – кто появился раньше курица или яйцо.

Почему я уверен, что первый ход за компанией? Потому что компания больше заинтересована в результате и кроме того, компания образование всё-таки долгосрочное (очень хочется верить в то, что у нас появятся компании, которые проживут сотни лет). Но компания должна делать только те усилия, которые может себе позволить. Иллюзий быть не должно, бизнес есть бизнес, не нужно превращать его в благотворительность, не нужно раздавать не заработанное. HR должен стоять на страже финансов компании. В компании не должен стоять вопрос давайте платить больше любой ценой. Вопрос должен звучать по-другому - давайте больше зарабатывать, чтобы позволить себе больше, эту идею может принять и персонал компании, потому что эта идея честная.

И еще один момент, который я думаю, стоит оговорить, что под эффективностью персонала мы подразумеваем результат нужный для компании, и тут оба слова главные результат и нужный.

Итак, что может сделать компания для повышения эффективности персонала? Мотивировать, создавать условия для жизни во время работы, уважать. Кажется сложным? Давайте посмотрим внимательнее, уверен, что всё намного проще.

Итак. Мотивировать. Я намеренно употребляю этот термин, так как я говорю о мотивации как системе. Мне не нравится подход, при котором мотивацию делят на материальную и нематериальную и пытаются добиться результатов от каждого элемента в отдельности.

Что я подразумеваю под мотивацией. Платить не лучше или больше, а платить максимально близко к результатам компании, если результатов нет, то… Но если результаты есть, то персонал должен быть вознагражден за них. Связь между оплатой и результатами должна быть доведена до персонала и более того объяснена ему. Второй вопрос, если вы платите значительно ниже рынка попытайтесь понять проблему, может быть вас просто очень много. Секрет известный миллионам – в штатное расписание практически любой компании включено 10-15% лишнего персонала, который как неподъемный груз тянет компанию на дно или не даёт ей развиваться. Далеко ходить не надо в кризис многие компании сократили до половины своего персонала, вопрос не в том, как они выжили, а вопрос в том, что уже после кризиса они не вернули весь этот персонала обратно, даже там, где объемы вернулись на докризисный уровень или даже стали больше. Поэтому уверен, резерв есть и вашей компании, но не нужно превращать это в самоцель и доводить до абсурда.

Если пока не можете платить хорошо всем, то выделите тех, кто максимально близко к получению этого самого нужного результата и тех кто наиболее успешен в получении этих результатов, замотивируйте пока только их. Поработайте с премиальной частью, привяжите ёё размер к результатам компании. Будет соответствующий результат, будет соответствующий размер премии. По-моему всё честно и понятно. Еще раз повторю не раздавайте не заработанное.

Подумайте также о мотивации ключевого персонала, т.н. «золотого актива» но при этом главное правило – полезность для компании и для ёё результата, и ни в коем случае личная преданность кому-то или какие-то совсем не формулируемые заслуги (будьте готовы это объяснить и в случае чего защитить своё решение).

Еще один важный момент т.н. соцпакет. Кризис чуть-чуть поумерил аппетиты персонала, но тема по–прежнему важная, вот-вот компании снова начнут «гонку» соцпакетов, как действенного средства в борьбе за сотрудников. Но два важных момента, не можете пока себе этого позволить не начинайте, можете позволить только для ключевого персонала – делайте, только четко определите критерии, кто относится к ключевому персоналу и почему, и когда (при каких условиях или результатах) остальной персонал тоже сможет к этому подключиться. Не называйте соцпакетом то, что вы предоставляете сотруднику для выполнения его функций (кабинет, автомобиль, ноутбук, мобильный телефон и т.п.) Это обеспечение необходимых условий труда, но не более того. И не требуйте от сотрудников другого понимания этого, его не будет.

Теперь о другом мотивировании нематериальном, если хотите. В первую очередь сотрудник должен чувствовать себя человеком. Работа – это не оплачиваемое рабство, это может быть продажа своего времени за деньги, но не более того. Поэтому задача компании создать условия для того, чтобы этот процесс был взаимовыгодным для двух сторон. Поэтому компания должна:

1. Четко определить круг задач и обязанностей сотрудника на данной должности; четко определить результаты, которые компания ожидает от данной должности; четко довести критерии, по которым эти результаты будут оцениваться.

2. Обеспечить сотруднику право получать «обратную связь» от компании по достигнутым результатам и ожиданиям, по итогам оценок, по вопросу возможностей и перспектив карьерного роста и т.п. вопросам.

3. Предоставить сотруднику право активно участвовать в жизни компании, интересоваться его мнением по проблемам, стоящим перед компанией, по улучшению организации и условий труда.

4. Информировать сотрудников о жизни компании (тем более, если это многофилиальная структура), о ситуации в компании, о планах компании.

5. Благодарить сотрудников за успехи, за предложения.

Создавать условия для жизни во время работы. Я не оговорился именно для жизни на работе. Потому что часть жизни, проводимая на работе очень значительная и работаться должно комфортно. Кому такая мысль противна и кощунственна могут дальше не читать. Но я хочу сказать здесь не только об условиях труда, хотя всё больше компаний уделяют этому вопросу достаточно внимания. Некоторые компании строят свои офисы для людей и под людей, чтобы им было комфортно работать. Эти компании уже понимают связь между комфортом и результатами.

Я хочу, чтобы при словах условия для жизни на работе вы задумались также и о таких вещах:

1. Обеспечьте зону, в которой бы сотрудники могли пообщаться в неформальной обстановке за чашкой чая или кофе. Ни для кого не секрет, что часть сотрудников приходит не только поработать, но и пообщаться, некоторые злоупотребляют, но такова жизнь. Организовав, такую зону вне рабочего пространства, компания убивает несколько зайцев. Реализует потребность некоторых сотрудников пообщаться, не нарушая рабочий процесс, а кроме того, именно в такой неформальной обстановке родилось много интересных идей. Поэтому некоторые компании размещают в такой зоне доску для записей.

2. Я не понимаю, запрет компаний на размещение на рабочих столах сотрудников фотографий и прочих дорогих их сердцу предметов, сувениров. Если с сувенирами еще можно как-то согласиться, то с фотографиями семьи категорически не согласен. Для многих сотрудников – обеспечить свою семью одна из основных причин, а иногда единственная, по которой они готовы «терпеть» работу. Компания может требовать, чтобы личная жизнь оставалась за пределами офиса, но, во-первых, компания не сможет это контролировать, а во-вторых, сотрудник, переступив порог офиса, не перестал быть мужем или женой; матерью или отцом. Бороться с местом семьи в жизни сотрудника бесполезно. Наоборот компания должна знать, чем живёт сотрудник, разделять успехи членов его семьи, но также и поддержать в трудную минуту. Родные для сотрудника – это очень важно. Я думаю, компании современные это уже поняли, поэтому всё чаще читаешь в прессе о том, как компания разрешила приводить на работу детей, некоторые компании разрешают приносить домашних питомцев. Компании нужен результат и они готовы идти ради этого результата на некоторые послабления и проявлять гибкость.

3. Не превращайте жизнь сотрудников в пионерский лагерь, с большим количеством абсурдных, бесполезных, ритуалов. Если вы думаете, что сотрудник должен это терпеть, то про должен я уже писал здесь. Все ритуалы должны быть полезными, продуманными и не чрезмерными. Вы же сами хотите результатов, так не отвлекайте сотрудников по пустякам.

4. Требуйте результат, но не контролируйте, чем занят сотрудник в течение рабочего дня. Нет результата, попробуйте его добиться или говорите до свидания. Потратьте это время лучше на более четкую постановку задач. Если вы не доверяете своим сотрудникам, какой смысл вам всем работать вместе. Если вас контролировали в детстве или когда вы начинали работать, то пора понять, что это бесполезно и пусть на вас этот замкнутый круг закончится.

5. Берегите рабочее время сотрудников, от переработок, от глупого просиживания часов, от «вечных» форс-мажоров; от прорывов и прочего, нагружающих только электросеть и увеличивающих расходы на Интернет и телефон. Еще раз повторю, требуйте результата, а не часов или отчетов как планируется этот результат достигать. Ни от часов, ни от отчетов для компании нет никакой пользы. Если вы думаете, что только вы знаете как сотруднику лучше потратить время между окончанием рабочего дня и началом следующего, то я вас разочарую, ваши сотрудники это знают намного лучше.

6. Не злоупотребляйте штрафами, наказаниями. Если вы думаете, что по-другому нельзя, подумайте, мне кажется, что результата можно добиться другим положительным путём. Если вам нужно, чтобы боялись компанию, то подумайте, зачем бояться, может быть вам нужно, чтобы уважали и дорожили компанией, а то уже совсем другое.

И самое последнее, но от того не менее важное – уважайте сотрудников и будьте по отношению к ним честными. В чем это заключается во всем – насколько вы честны с ними, насколько вы уважаете и дорожите их трудом, насколько вы дорожите их временем и здоровьем. При этом ваша цель – построить такую компанию, которой сотрудники будут дорожить. Вы же хотите построить долгосрочные отношения или вам бы только до завтра продержаться. Каковы ваши цели, такой и персонал вы привлекаете, тут чудес не бывает. Но если компания честна по отношению к сотрудникам, то и сотрудники честны в ответ. А честность в отношениях – это уже залог получения нужных для компании результатов.

Как вы видите компания может сделать для результата очень много и сделав это, компания вправе потребовать результата от сотрудника, но на самом деле сотрудник сам даст результат, так как в таких условиях не может быть иначе. И не нужно искать кнопку, но если очень хотите, то поищете ёё у себя.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Давно известно, что расхлябанные люди, разгильдяи и лентяи устают гораздо больше, чем люди подтянутые и целеустремленные. Также известно, что и эффективность работы у организованных людей намного выше. Они более удовлетворены результатами своей работы, а это влияет на состояние нервной системы.

Есть несложные 20 правил, соблюдение которых поможет эффективнее работать.

1. Вижу цель - не вижу препятствий…

Многие люди попусту тратят время и энергию только из-за того, что не очень представляют себе свою цель. При этом они постоянно что-то делают, они заняты и устают даже больше, чем если бы занимались непосредственно достижением своей цели. Если не знаете чего хотите - значит, вы этого и не достигнете. Можете утешать себя, что при отсутствии цели «любой ветер попутный», но когда течение и случайный ветер разобьют ваше судно о скалы, сразу захочется вернуть время назад и поплыть в другую сторону.

2. Сосредоточьтесь на главном.

В конце рабочего дня запишите, что надо сделать завтра. Начните список с самого важного и срочного. И не отступайте, пока не закончите дела по порядку. Соответственно, в конце списка должны оказаться дела не важные и не срочные. И даже если вы не успеете их сделать, то, может, это и к лучшему?

3. Уважайте свое и чужое время.

Будьте требовательнее к себе. Болтовня, дилетантство и безответственность еще никому не добавили авторитета и не помогли достичь цели.

4. Сразу к делу!

Оставьте «время на раскачку» для непрофессионалов. В качестве «вхождения в работу» можете выполнить дела, которые не сложны, не занимают много времени, но совершить их все равно придется. Все подготовительные мероприятия осуществите накануне.

5. Установите сроки.

Срок должен быть реальным и четким. Не позволяйте себе поблажек и откладываний «до лучших времен». Например, Бодо Шеффер советовал выполнять задуманное в течение 72 часов. Если вы регулярно не выполняете какое-то дело, пора задуматься, может, вы не хотите его делать?

6. Придумайте себе стимулы.

Каждый человек лучше делает то, что он хочет делать. Поэтому надо убедить себя в том, что дело, которое «надо» выполнить - «хочется и приятно» выполнять. Да еще и результат «суперский». Это сделает работу более эффективной.

7. Не увязайте в телефонных разговорах.

Прежде, чем позвонить, продумайте, какую информацию вы хотите получить или передать. В этих рамках и ведите разговор. Вы же не хотите из деловой беседы сделать необязательную болтовню?

8. Вы умеете говорить «нет»?

Если нет, то пора научиться. Иначе вас вовлекут в дела, которые вам не нужны и не интересны, но просто потому, что неудобно отказать. Если очень хочется помочь кому-то с неинтересной работой - потратьте на это только время, свободное от ваших прямых обязанностей и расценивайте как отдых от своей работы.

9. Заведите записную книжку или ежедневник.

Не перегружайте свою память мелочами. Чем раньше вы научитесь записывать названия, телефоны, координаты людей и организаций, даты встреч, впечатления и планы, тем меньше хаоса останется в голове. Вопрос «Что же еще я должен был сделать сегодня?» перестанет быть актуальным с того момента, как появится ответ на него - в ежедневнике или записной книге.

10. Делу время.

Друзья и коллеги, любящие поболтать и порассказывать анекдоты могут улучшить настроение, но это вряд ли поможет сосредоточиться на работе. Если вам надо срочно что-то выполнить - отвлекитесь от разговоров и займитесь делом. А когда все уже сделано, можете отвлечься на анекдоты. Чтоб не мучила совесть, считайте это кратковременным отдыхом в стиле «перемены вида деятельности».

11. Начинайте пораньше.

Если прийти на работу за 15–20 минут для начала, это даст возможность сразу подготовиться к трудовому дню и настроиться на успешную работу.

12. Рабочее время - для работы.

Если продумыванием, планированием работы и созданием рабочего настроения вы будете заниматься по дороге - для самой работы останется намного больше времени.

13. Решительность - залог успеха.

Если вы утонули в сомнениях и колебаниях еще до начала работы, это значит, что вы или не хотите работать, или считаете, что не справитесь, или сам процесс вам неприятен. Если уже решили - делайте! Вы же не хотите стать похожим на того осла из басни, который умер от голода, стоя между двумя стогами соломы (просто не смог решить, какая солома лучше).

14. Учитесь слушать.

Из потока информации умейте выделять главное. Школьные вопросы «кто, где, когда, как, зачем и почему?» помогут не отвлекаться на ненужные детали.

15. Спокойно выслушайте критику: скорее всего, там есть доля (или львиная доля) правды.

Если устранить недостатки на этапе «обговаривания работы», то меньше ошибок получите в итоге.

16. «Закопайте топор войны».

Хотя бы на время - до конца проекта, пока вы вместе работаете или до лучших времен. Если специалист неприятен вам как человек, подумайте, что разумнее - потерять профессионала или взять себя в руки. Если кто-то неприятен вам лично - это не обязательно плохой человек. Кстати, больше всего раздражают именно те качества, которые присущи и вам лично, но вы их скрываете и не даете выйти наружу или не хотите, чтоб о них узнали окружающие. Возможно, вы просто издалека чувствуете соперника и стремитесь от него избавиться, пока он еще не набрал достаточного опыта и силы. Попробуйте проанализировать свою неприязнь - узнаете много нового, в том числе и о себе.

17. Шаблон - не единственно возможный вариант.

Нарушайте шаблоны, если уверены, что сделаете лучше, качественнее и эффективнее. Очень полезно узнать опыт других людей, это поможет избежать ошибок в дальнейшем. Только учтите, что в случае неудачи вся ответственность ляжет на вас - готовы?

18. Эти важные мелочи.

Забытые ключи, не поставленная на сигнализацию машина, потеря чеков документов из незакрытой папки, куда-то запропастившийся листик с телефоном нужного человека могут не только испортить настроение, но и привести к существенным промахам в работе. Станьте внимательнее и собраннее.

19. Меняйте занятия.

Чередуйте дела, которые требуют двигательной активности и поездок с теми, где необходимы сосредоточенность и внимание. Если же работа у вас исключительно сидячая (например, бухгалтер или программист), делайте перерывы на 5–10 минут. Никто не осудит, если вы на пару минут подойдете к окну и полюбуетесь видом из него. А если сможете убедить всех делать коротенькую гимнастику для глаз, то будет намного легче работать.

20. Во время отдыха - отдыхайте.

Если вы всю ночь просидите в прокуренном баре с друзьями или дома на диване, не отрываясь от телевизора, насколько хорошо вы восстановите свои силы? Большинству людей после такого «отдыха» придется еще целый день приходить в себя. Задумывая планы на выходные, спросите себя, как это повлияет на здоровье и работоспособность. Никто не призывает отказаться от встреч с друзьями, но просидеть до 4-х утра в пивной - не самый лучший способ доказать свою дружбу.

Работать много и работать качественно - это две большие разницы, как говорят у нас в Одессе. Не пытайтесь сделать больше работы в ущерб ее качеству: как минимум вы останетесь недовольны результатами, и это отобьет у вас желание работать в этом же направлении; как максимум вы можете наделать столько ошибок, что проще будет начать заново, чем переделывать. А когда вы научитесь работать вдумчиво, быстро и эффективно, тогда сами удивитесь, сколько «лишних телодвижений» совершали на рабочем месте.

• Карьера, Работа, Учеба

Все еще используете кнут, чтобы заставить подчиненных работать лучше? Тем временем Илон Маск дарит своим работникам скидки 35% на поход в кино, а в Google - бесплатная еда с пивом и винишком по пятницам. Мы составили подборку из 10 лайфхаков, как повысить эффективность работы сотрудников - приготовьтесь к разрыву шаблонов.

Мотивирующие бонусы

Не торопитесь увеличивать зарплату в надежде на повышение эффективности персонала. Исследование рекрутингового ресурса Glassdoor за 2015 год показывает , что людей больше мотивируют бонусы, а не повышение оклада.

Соцсети - неожиданный союзник

Не даёте сотрудникам сидеть в социальных сетях, чтобы не отвлекались? А зря. Согласно данным Высшей школы менеджмента в Лэйк-Форесте (США), менеджеры, которые постоянно пользуются соцсетями, в среднем закрывают на 1,6% больше сделок. Цифра небольшая, но она доказывает, что активное использование соцсетей в рабочее время не только не снижает продуктивности, но и даже немного увеличивает ее.

Анжело Киники, профессор менеджмента Университета Штата Аризона:
- Время, проведённое в Facebook, кажется бессмысленным, его запрет поначалу кажется логичным. Но когда люди ходят на работу, они что, сидят и сконцентрировано работают по 8 часов кряду? Нет, наш разум не может выдержать такого уровня концентрации. А Facebook, личная переписка и разговоры у кулера - отличные способы «проветрить мозг».

Пусть сами решают, что делать

Контролировать персонал надо, но в разумных пределах. Руководитель консалтинговой компании Accelawork Робби Слотер рекомендует давать больше свободы: пусть сотрудники сами решают, как распределять свое рабочее время. Тогда они смогут работать максимально эффективно. Ну а если они сами не могут себя контролировать - нужны ли вам такие работники?

Ваша задача - установить чёткие показатели успешной работы. Вот совет от Джима Мэттерса, как сделать это правильно.

Да, вы платите за офис, раскошелились на недешёвое оборудование, но это не повод заставлять людей сидеть там постоянно. Если человек заболел, пусть работает удаленно: и работу сделает, и людей не заразит - повышение эффективности труда персонала налицо! И даже если сотрудник здоров, но просто хочет поработать из дома, запрещать ему это не стоит. Согласно эксперименту, проведённому в Стэндфордском Университете, удаленные работники выполняют на 9,5% больше задач.

Да и современные CRM-системы позволяют сотрудникам работать дистанционно, ведь данные хранятся в «облаке». Кроме того, некоторые из таких сервисов, например , ведет учет рабочего времени и контролирует выполнение задач каждого сотрудника . Так что никаких сложностей с организацией удаленной работы у вас не возникнет.

Низы говорят - верхи слышат

В компании не должно быть барьеров общения между руководством и подчинёнными - иначе любая нештатная ситуация, требующая консультации с руководством, затормозит работу. Глава маркетинговой компании YP Дэвид Крэнтц советует отвечать на письма подчиненных в течение 24 часов. Также регулярно нужно выделять время на общение с командой. Согласно данным компании-разработчика ПО для мотивации персонала Officevibe , 4 из 10 работников начинают менее активно работать, если не получают фидбэк.

Нет стрессу

Вопреки шуткам и стереотипам, стресс вовсе не помогает быть продуктивнее и не способствует повышению эффективности работы персонала. Согласно данным Американского Института Стресса, 65% людей испытывали проблемы из-за рабочего стресса, а 12% даже болели из-за этого . Создавайте в офисе атмосферу, в которой будет приятно и спокойно работать: даже такие мелочи, как неудобное ПО или медленные компьютеры могут вывести работника из равновесия.

Не бойтесь похвалить

Чтобы добиться повышения эффективности деятельности сотрудников и работников, важно словесно поощрять их. Данные опроса упомянутой выше компании Officevibe показывают : 83% персонала считают, что поощрение за хорошую работу и признание заслуг ценнее призов или наград.

Похвала важна не только от руководства, но и от коллег: 76% опрошенных заявили, что чувствуют себя более мотивированными, если получают комплимент от сослуживца . Так что повышение эффективности работы сотрудников - дело коллективное.

Ошибочно считать, что чем больше сотрудник работает, тем лучше. Исследования Университета Торонто показали , что когда вы даёте себе расслабиться и сделать паузу, вы работаете эффективнее коллеги, который трудится даже во время обеденного перерыва.

ППП — Поведенческие Примеры Прошлого

Эффективность работы подчинённых можно повысить, если на этапе подбора персонала выбирать подходящих кандидатов. Поведенческие Примеры Прошлого — это замечательный инструмент проверки компетентности и честности кандидата. Для того, чтобы им пользоваться, нужно составить список вопросов на интересующие вас темы (опыт принятия сложных решений, проявления лидерства, подбор персонала, опыт формирования команды, переговоров и т.д.), а затем, задавая вопросы на собеседовании, внимательно наблюдать за тем, как кандидат формулирует свои ответы.

В большинстве случаев, когда кандидат приводит настоящий пример, он описывает все четыре составляющих ППП: Ситуацию, Цель, Действия и Результат. Когда он лукавит, то он пропускает какой-то из этих четырёх составляющих. Например, на вопрос: "Расскажите, как Вы решали конфликты, возникающие в Вашей команде?" , кандидат отвечает: "У меня был скрытый лидер в команде, и он мне мешал. Мне нужно было его поставить на место, и я этого добился — через месяц он уволился" .

Мы видим, что кандидат не точно описывает ситуацию, т.к. не объясняет, чем конкретно мешал ему скрытый лидер. Он не чётко описывает Цель. И совершенно пропускает момент Действий. Скорее всего, кандидат лукавит. Мы можем проверить это, задавая ему уточняющие вопросы по составляющим, выпавшим из его рассказа: "А чем конкретно Вам мешал этот лидер?" , "Что Вы хотели добиться от него?", "Расскажите подробнее, что Вы для этого сделали?" Если, отвечая на дополнительные вопросы, кандидат начинает уходить от темы, или говорит общими фразами, скорее всего он лукавит. Если же он отвечает чётко, то, скорее всего, он обладает профессиональным опытом в данном вопросе.

Возвращайте ответственность подчинённому

Если подчинённый не выполнил задачу, спросите его "Зачем?" он её не выполнил, а не "Почему?" Учитывая тот факт, что мало кто готов брать на себя ответственность за плохо выполненную работу, то задавая вопрос подчинённому: "Почему ты не выполнил?" , вы сами побуждаете его начать искать себе оправдания. Когда вы задаёте вопрос "Зачем ты не выполнил?" , вы побуждаете подчинённого брать на себя ответственность, и в следующий раз он крепко подумает, прежде чем выполнять работу безалаберно.

"Переводите на русский" возражения подчинённых

" Перевести на русский" — это значит понять причину возникшего возражения и вернуть подчинённому ответственность за выполнение задачи. Например: "Эту задачу не реально выполнить в срок!" "То есть ты не знаешь, как организовать своё рабочее время так, чтобы успеть её сделать?" Или "Я не могу это выполнить т.к. цели завышены!" "Ты хочешь сказать, что не знаешь, как достичь этих целей?" Или "Я не смог выполнить цели т.к. у меня слабая команда". "То есть ты хочешь сказать, что ты не умеешь управлять своей командой ?"

При большом количестве возражений между руководителем и командой может возникнуть спор или конфликтная ситуация. Чтобы не допускать споров вы можете смягчать возражения. Для этого можно присоединиться к возражению: "Я не смог выполнить план т.к. у торговых точек дебиторская задолженность!" "Именно поэтому тебе и надо собирать с них дебиторскую задолженность заранее!" Или можно выделить единичный факт: "Эта слишком сложная задача для меня!" "Действительно, у тебя есть разные по сложности задачи". А после смягчения уже можно приступать к "переводу на русский".

Управляйте поведением сотрудников

Сотрудники формируют своё поведение на основании своей картины мира и часто не знают, что такое "работать хорошо" в представлении руководителя. Такое непонимание, в конце концов, вызывает недовольство со стороны начальства, а затем и демотивацию со стороны подчинённых. Самый простой способ добиться, чтобы подчинённые вели себя так, как нужно вам — это обратная связь.

На встрече с сотрудником опишите ожидаемое от него поведение и сравните с тем, как он обычно себя ведёт. Затем договоритесь с ним о том, как он изменит своё поведение после вашей беседы.

Нынешнее поведение сотрудника нужно показать на конкретных примерах, иначе он воспримет вашу обратную связь как необоснованное обвинение. Например: "За последнюю неделю ты опоздал уже 3 раза. Это не допустимое поведение в нашей команде. Я жду от тебя пунктуальности как в своевременном появлении на работе, так и при выполнении текущих задач. Сможешь ли ты мне это гарантировать?"

Проверяйте готовность подчинённого выполнить задачу

Когда вы поставили задачу сотруднику, попросите его описать, как и за счёт чего он достигнет этой задачи. Это поможет вам понять его компетентность и проверить, понимает ли он, что ему делать. Используйте этот инструмент при работе с "новичками", которые ещё плохо знают свою работу.

Научите подчинённых отчитываться

Контроль — важная часть управления, на которую может уходить от 30 до 80% рабочего времени руководителя. Обычно руководитель ставит задачу, а затем сам проводит контроль по процессу или результату. То есть он сам фиксирует, кому и какая задача поставлена, и когда её нужно проконтролировать. Хорошо ещё, если в вашей команде у всех подчинённых одинаковые задачи. А что делать, когда у вас несколько подчинённых и у каждого из них своё направление работы с разным функционалом и разными задачами?

Вы можете облегчить себе процесс контроля, если приучите подчинённых самостоятельно отчитываться перед вами. Для этого совместно с подчинёнными определите, в какой форме и по каким критериям они будут отчитываться. Важно, чтобы подчинённый понимал — когда ему ставят задачу, он самостоятельно назначает промежуточные и финальные точки контроля и согласовывает это с вами. Затем сам отслеживает выполнение задачи и сам же отчитывается.

Во-первых, такой подход позволяет вам быть в курсе событий. Во-вторых, позволяет добиться от своих сотрудников большей ответственности.

Переходите на личности

Когда вы хвалите подчинённого за что-то, можно усилить эффект от такой обратной связи. Для этого нужно дать обратную связь по принципу — сначала его позитивное личное качество, а потом поведенческий пример, подтверждающий это качество. Если ваш сотрудник всегда выполняет вовремя все задачи, о каком его личном качестве это может говорить? Например, об ответственности или об исполнительности.

Обратная связь в этом случае будет звучать так: "Виталий, ты очень ответственный человек. На протяжении последнего полугодия ты выполняешь все задачи вовремя. Даже сложную задачу по запуску проекта ты выполнил одним из первых. Если ты сохранишь, такой высокий уровень ответственности и в следующем полугодии, ты сможешь претендовать на повышение (или получишь дополнительные два дня к отпуску и т.д.)"

Важно! Ни в коем случае не переходите на личности, когда даёте негативную обратную связь. При негативной обратной связи нужен совсем другой подход.

Желаем роста Вашему делу!