Роль лидера в современной организации. В работе была рассмотрена проблема лидерства в современных условиях

Прежде, чем писать эту статью, мы опросили известных консультантов. Каждому из них было предложено перечислить признаки командного лидера. Ниже мы даем обобщение собранных нами ответов.

1. Предвидение ситуации.
2. Умение стимулировать команду.
3. Раскрытие потенциала каждого участника.
4. Установление рамок действия команды (или по- другому: задать вектор, направление действий). В простонародье — контроль.
5. Ответственность за действия всей команды
6. Воспринимается всеми членами команды как внеконкурентный профессионал (причем это отнюдь не обязательно должно быть объективно так);
7. Стремится, чтобы члены команды совершали минимум действий с максимумом эффективности и может рекомендовать, как сделать сложное простым;
8. Умеет пользоваться интеллектуальным ресурсом членов команды;
9. В общении с ним каждый член команды понимает, что он (член команды) на самом деле дъявольски умен;
10. Члены команды испытывают дискомфорт от перспективы личностной неприязни со стороны лидера.

В итоге мы получили перечень, который в большинстве своем не раскрывает суть командного лидерства. Чтобы понять, почему это так, зададим себе вопрос – зачем лидеру создавать команду? Скорее всего, для того, чтобы снять с себя часть ответственности, передать задачи для совместного их решения сотрудникам, которые должны взаимодействовать между собой при достижении командной цели.

Поэтому те пункты, в которых за руководителем оставляют ответственность и дополнительную деятельность за сотрудников, не отражают особенностей командного лидерства.

Руководитель думает, что у него команда и он ей руководит. На самом деле он продолжает взваливать на себя большинство ответственности и работы, не доверяя команде.

Разберем для примера несколько перечисленных выше пунктов, которые консультанты посчитали признаками командного лидерства.

«Раскрытие потенциала каждого участника ».

В некомандном управлении это на самом деле должен делать руководитель. В командном – это происходит внутри команды, где ее члены помогают друг другу раскрываться полнее и многограннее. А сам руководитель занимает позицию модератора и одновременно члена команды, иногда направляя работу команды.

«Умение стимулировать команду ».

Если руководитель продолжает стимулировать, то это показатель, что команда у него отсутствует. Командная работа предполагает внутреннее стимулирование за счет успешного взаимодействия и решения поставленных задач.

Основное во всех пунктах – это смешение понятий «лидера» и «командного лидера».

Для начала введем понятие команды. Тогда будет более понятна позиция командного лидера по отношению к ней.

«Команда – это небольшая группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общим миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность. Команда объединяет в себе квалификацию, идеи и опыт нескольких людей. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team)».

В большинстве своем лидер рассматривается, как вожак, на котором лежит ответственность за все, что делается в группе, которой он руководит. Поэтому так много пишется о харизме лидера, его умении зажечь, повести за собой и т.п. Но когда все это переносят на командного лидера, то убивают саму идею команды как таковой.

Командный лидер – это тот, кто делает команду и управляет ее работой. А для этого ему необходимы совершенно другие качества, в корне отличные от распространенного мнения о харизматичных лидерах.

1 признак командного лидера – умение выделить в бизнес-челях командные задачи . Без наличия командной задачи команда как таковая не нужна, также, как и командное лидерство. Распространенная ошибка, когда считают, что команда должна решать командным образом все цели и задачи. Руководителю на самом деле нужна команда только для ограниченного решения части задач, для которых нужно взаимодействие сотрудников между собой. Все остальные цели и задачи оптимально достигать привычными, некомандными методами. Поэтому одни и те же сотрудники могут объединяться в команды под решение командных задач, и одновременно достигать другие цели некомандными методами. Также, как и руководитель – для него командное руководство должно быть лишь частью всех приемов, которыми он осуществляет управление.

Итак, нет нужды в командном лидерстве, если нет командных задач.

2 признак командного лидера – изменение приемов воздействия на сотрудников . В работе с командой и в команде он переходит на методы фасилитации. Это важный момент – умение руководителя передать часть решений и взаимодействий внутрь команды, чтобы сотрудники договаривались между собой и генерили лучшие способы исполнения командной задачи. Фасилитация распространяется и на разрешение внутригрупповых конфликтов по мере развития команды. Руководитель помогает в их разрешении, но не решает их за членов команды. В противном случае руководитель останется ведущим и лидирующим, и тем самым по привычке будет подавлять инициативу сотрудников. Команды не будет, также как и командного лидерства.

Итак, если руководитель лидирует и берет на себя всю ответственность за работу группы, он не сможет стать командным лидером, и, как следствие, у него не будет команды.

3 признак – умение делегировать решения в рамках командных задач внутрь команды . Это умение тесно связно с доверием потенциалу групповой работы. Если руководитель продолжает искать лучшие пути решений за своих сотрудников, не передавая их группе, то он остается на уровне лидера без команды. Командное лидерство в данном случае будет отсутствовать.

4 признак – понимание своей функции в команде . Она заключается в держании цели и передаче решений задач команде. А также в снабжении необходимыми ресурсами – теми, которые члены команды сами добыть не в состоянии. Это могут быть финансовые, информационные ресурсы и другие ресурсы, которые команда запрашивает по мере разработки и выполнения задач.

5 признак – умение подобрать в команду нужных сотрудников . Подбор должен быть в первую очередь по профессиональным качествам, необходимым для выполнения командных задач. По мере работы над ними сотрудники выработают необходимые личностные качества для успешного взаимодействия и приобретут нужные навыки. Члены команды могут самостоятельно и успешно взаимодействовать в рамках командных задач, а также могут дополнять друг друга, взаимозаменять по нужным навыкам и ролям. В команде под решение разных задач выделяются ситуационные лидеры, гибко меняются роли.

Таким образом, командное лидерство – это управление группой, как единым организмом, с помощью фасилитации, предполагающее постоянное развитие и доверие ее потенциалу.

Командное лидерство тесно связано с командным менеджментом, предполагающим набор действий руководителя в отношении не отдельно взятых сотрудников, а целиком группы. Поэтому в командном менеджменте кардинально изменяются приемы целеполагания, мотивации, организации, контроля.

Успех команды во многом зависит от эффективности и профессионализма ее лидера. Профессора Гарвардской школы бизнеса, изучая команды кардиохирургов, обнаружили, что установки и действия лидера являются важнейшим фактором для определения эффективность всей команды. Однако руководство командой требует особого подхода, который существенно отличается от принятых во многих организациях директивных методов. Большинство людей способны усвоить навыки, необходимые для лидера команды, хотя приобретение этих навыков не всегда дается легко. Чтобы стать эффективным лидером, нужно стремиться к изменению себя, к выходу за пределы своей зоны комфорта и избавлению от многих предубеждений, определявших поведение в прошлом.

Признать значение общих целей и ценностей

Лидер команды должен сформулировать ясную концепцию, чтобы направить усилия людей в единое русло. Настоящий лидер помогает участникам команды наполнить работу смыслом. Как показывает изучение кросс-функциональных команд, наибольшего успеха добиваются те из них, участники которых имеют ясное представление о своей миссии и верят, что от их работы во многом зависит процветание всей компании. Для создания команды необходимо сплотить людей, чтобы они имели общие цели и ценности. Здесь лидеры могут использовать ритуалы, церемонии, поучительные истории и другие символические средства, которые служат единению команды и наполнению смыслом ее работы.

Уметь признавать свои ошибки

Настоящий лидер всегда готов согласиться с тем, что он не является «самым умным» человеком на свете. Эффективный лидер стимулирует обмен знаниями и идеями, воодушевляя участников команды привносить в общую работу свои уникальные таланты и навыки. Он не боится признать свои ошибки, обнаружить пробелы в знаниях и обратиться за помощью. Этим лидер дает понять участникам команды, что все проблемы, ошибки и разногласия обсуждаются открыто и что никто не должен бояться проявить свою некомпетентность.

Быть наставником для участников команды и оказывайте им поддержку

Настоящий лидер создает условия для обучения и развития участников команды и достойно вознаграждает труд подчиненных. Он озабочен не столько собственным продвижением и увеличением размера своей зарплаты, сколько интересами участников команды, которые нуждаются в поддержке и признании. Зачастую лидеры забывают, сколь важно подчиненным чувствовать, что их труд по-настоящему ценится. Одна женщина, работавшая в течение многих лет секретарем, рассказывает, как начальнику удавалось воодушевлять подчиненных: «Наша команда состояла из четырех человек. В течение всех последних лет по окончании каждого рабочего дня, сколь бы труден он ни был, начальник приходил к нам в кабинет и благодарил за хорошую работу»

Чтобы команда была эффективной, нужно установить баланс между необходимостью выполнять корпоративные задания и удовлетворением социально-эмоциональных потребностей сотрудников. Здесь уместно вспомнить стили руководства, ориентированные на задания и людей. Ориентация на задания в основном связана с высокой производительностью, тогда как ориентация на людей -- с взаимоотношениями и удовлетворением потребностей сотрудников.

Чтобы команда показывала хорошие результаты в течение длительного периода, она должна не только выполнять поставленные перед ней задания, но и удовлетворять потребности людей, входящих в ее состав. Эти условия выполняются при участии в работе лидеров, играющих одну из двух основных типов ролей.

Роль может осмысляться как ряд определенных форм поведения, ожидаемых от своего лидера участниками команды.

Роль специалиста связана с предложением новых идей и способов решения проблем, а также с оценкой эффективности команды. Человек, исполняющий эту роль, рассматривает факты, вносит предложения, добывает необходимую информацию, чтобы прояснить задания, суммирует данные и воодушевляет коллег. Социально-эмоциональная роль включает в себя такие формы поведения, как вовлечение участников команды в процесс решения проблем, чуткое восприятие чужих идей, устранение разногласий и конфликтов, внимательное отношение к чувствам и потребностям коллег. Человек, исполняющий эту роль, является примером для остальных. Он устанавливает нормы поведения и налаживает взаимодействие и сотрудничество между участниками команды, помогая им преодолевать трудности.

В идеальном случае лидер команды исполняет две роли одновременно, чем заслуживает уважение и восхищение участников команды. Однако иногда бывает необходимо концентрировать больше внимания на какой-то одной из ролей. Например, если члены команды в значительной степени ориентированы на задания, лидер может исполнять в основном социально-эмоциональную роль. И напротив, когда участники команды ориентированы на взаимоотношения, лидеру следует исполнять роль специалиста, проясняя задания и устанавливая цели. Усилия лидера направлены на обеспечение условий, в которых участники команды могли бы удовлетворять оба типа потребностей: профессиональные и социально-эмоциональные. Хорошо сбалансированные команды способны успешно работать в течение длительного времени, если каждый сотрудник удовлетворяет свои основные потребности и выполняет поставленные перед ним задания.

Два типа ролей, исполняемых лидерами команд

Роль специалиста Социально-эмоциональная роль

• Лидер – это…

Так уж сложилось, что в нашем обществе большинство людей являются ведомыми, подчиненными. Кто-то из нас становится руководителями, и лишь единицы – лидерами. Да, руководитель отдела или предприятия – не обязательно лидер. Возможно, отчасти в этом кроется отсутствие роста некоторых предприятий… Но сегодня речь пойдет не об этом.

Большая часть литературы о лидерстве рассматривает данное явление снизу, с позиции тех, кто идет за вождем. Даже брошюрки на тему «Как стать лидером?» написаны для тех, кто лидерами быть не особенно стремятся и вряд ли станут. Для людей, считающих, что лидер – это некое божественное существо со сверхспособностями, что он должен быть всегда первым на баррикадах, не имеет права на ошибку и был изначально рожден для того, чтобы управлять людьми.

В этой статье мы расставим все точки над Ё и разберемся, кто такие настоящие лидеры, где их место в группе (точно ли оно впереди?), и какие в действительности качества должен иметь тот, кто собирается взять на себя ответственность за чужие судьбы.

Для начала давайте рассмотрим, как говорится, матчасть.

Лидер – это…

Чтобы не углубляться в энциклопедические дебри, переведу определение на простой язык. Лидер – это член группы, обладающий харизмой и высоким уровнем доверия однокашников, готовых передать ему право принятия решений за весь коллектив.

Выделяются разные классификации типов лидерства, основанные на роли лидера, его личности и стиле управления. Самая распространенная классификация, базирующаяся на роли предводителя, предполагает такие типы лидерства:

• Производственное, возникающее в рабочем коллективе с целью оптимизации труда. В данном случае лидером становится человек с большим профессиональным опытом и запасом знаний. Часто он получает должность бригадира или мастера участка, но не всегда такой лидер является официальным руководителем.
• Эмоциональное лидерство важно в социально-психологических группах для поддержания эмоционального комфорта, чувства надежности и защищенности всех ее членов. Так, в семье лидером становится самый морально и физически сильный человек (традиционно это отец, но бывает иначе), который своим поведением показывает детям, что они могут положиться на него в сложных ситуациях.
• Ситуативное лидерство подразумевает, что в определенных ситуациях один из присутствующих берет на себя роль лидера, независимо от того, проявляет ли он качества предводителя в повседневной жизни. Например, он может помочь людям выбраться из задымленного помещения или организовать спонтанную операцию по спасению застрявшего на дереве кота.

Еще одна классификация, важная для темы нашей статьи, выделяет два стиля лидерства – авторитарный и демократичный. Думаю, тут и так все понятно, но давайте все же вкратце уточним терминологию, дабы не было недосказанности.

• Авторитарный лидер самостоятельно принимает все решения, не советуясь с подчиненными, а недовольство подавляет с помощью административных наказаний. Эмоциональная атмосфера в таком коллективе обычно напряженная и холодная. Такого руководителя не особо любят, но боятся, поэтому он часто добивается высоких результатов от коллектива. Но при этом снижается личная ответственность исполнителей – проще говоря, они работают «из-под палки», и всегда будут искать способ увильнуть от выполнения заданий.
• Демократичный лидер поощряет инициативы подчиненных, считается с их мнением, проявляет уважение, делегирует часть своих полномочий. Такой тип лидерства считается более предпочтительным, поскольку возрастает личная ответственность каждого сотрудника. Это значит, что человек старается качественно сделать свою работу, даже если его никто не контролирует. Небольшой минус такого стиля управления – требуется больше времени на принятие решений, чем при авторитарном. Но при этом будут учтены интересы всех членов группы.

Как говорится, это была присказка, а сказка впереди. Разобравшись с терминологией, мы с вами готовы приступить к вопросам, ради которых собственно, собрались.

Как уже говорилось, в глазах большинства лидер видится каким-то могущественным героем, способным на все. В действительности лидеры – обычные люди. Они часто имеют чуть большую степень дисциплины, высокий уровень знаний, эмоциональную устойчивость и трудоспособность. Но это касается далеко не всех случаев. Порою для того, чтобы стать лидером, не требуется всего этого.

Это кажется странным, не так ли? На самом деле лидеру не обязательно быть очень умным, сильным и смелым. Собственно, нужно лишь уметь принимать решения и приготовиться нести ответственность за их последствия.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ни один из членов группы не желает брать на себя груз ответственности. Нас ведь научили, что «инициатива наказуема», и что «сильно умный» - это оскорбление. Поэтому нередко случаются ситуации, когда лидером становится тот, кто сказал: «Мы сделаем так!» К сожалению, не всегда это заканчивается хорошо, поскольку решительность неплохо бы подкреплять компетентностью… Но факт остается фактом. Управляет группой тот, кто не боится этого.

Второе важное качество лидера – это моральная сила, более крепкий внутренний стрежень по сравнению с другими. Потому что всегда находятся недовольные, инициатива все же оказывается наказуемой, если что-то пошло не так – отвечает главный, и все это сваливается на голову несчастного вождя. И тут уже от него зависит, готов он принимать на себя все эти удары, или выбросит скипетр и с позором удалится.

Возможно, вам покажется грубоватым такое позиционирование лидерства – но оно реальное, полученное из живого опыта, а не из книг и интернета.

И все это сводится к одному: любой человек может быть лидером. Лидеры могут ошибаться, могут уставать, они не знают всего на свете и так же, как мы с вами, могут оказываться в глупых ситуациях. Посмотрите на наших политиков, и вы все поймете.

Флаг в руки и барабан на шею…

… и вперед – на амбразуру! Многие ошибочно думают, что лидер должен всегда быть впереди своего клана и раздавать команды громким голосом.

Я говорю уже не об авторитарном лидерстве, которое, как мы уже выяснили, не нравится подчиненным и уступает по эффективности демократическому. А о том, что у нас почему-то считают, будто лидер – это такая священная корова, которой нужно размахивать на каждом углу. Он якобы должен постоянно «светиться», где-то выступать, кому-то что-то вручать, мелькать на фотографиях и в новостях. Вот тогда он лидер. Но задумывались ли вы о том, сколько времени отнимает вся эта «показуха», и остается ли за ней время для настоящей работы?

Лидер не всегда виден публике, не всегда люди даже знают о том, кто в действительности дергает за ниточки. Вспомните кардинала Ришелье…

И все-таки, лидер, где твое настоящее место?

Лидер должен то, лидер должен се… Как пелось у группы «АукцЫон» - «Я заведующий всем и все из-за меня…»

Лидер должен очень много и всем вокруг, но не стоит забывать, что главная цель его работы – это благо коллектива. А значит, что правильно выстроив отношения в группе, он сможет сформировать мощный и функциональный социальный (трудовой) организм, способный эффективно решать проблемы. То есть, он должен сочетать в себе все типы лидерства, перечисленные выше.

Да, это бывает не так уж часто. Если речь идет о рабочем коллективе, то лидер обязан не только обладать отменными производственными (административными) качествами, но и быть эмоциональным предводителем. И ситуативным лидером он тоже должен быть. Представьте, если на проходную завода ворвутся бандиты, а директор не сможет принять решение по экстренному реагированию – будут ли его уважать и подчиняться ему?

Кроме того, чисто демократический стиль руководства не всегда оправдывает себя. Не все люди ценят доброту – кто-то считает ее слабостью. Не все ситуации отпускают достаточно времени на долгие совещания. Иногда придется быть твердым и немного авторитарным.

Порой даже нужно и вовсе не быть лидером. Вспомните – руководители тоже люди, они могут чего-то не знать, им может недоставать каких-то качеств. И, если не зазнаваться, то можно восполнить эту нехватку с помощью коллег, выдвинув их на один уровень с собой.

В любой команде должны быть «узкопрофильные» лидеры, которым нужно отдавать управление в случае, когда они могут справиться лучше; ориентироваться на них в том, что дается им лучше всего.

Если говорить о небольшой команде, то в ней каждый может быть лидером. Например, помимо «главного» руководителя, являющегося администратором, обязательно должен быть:

• «генератор идей», отвечающий за инициативы;
• «зануда», контролирующий рутинные процессы;
• «трудоголик», который будет усиленно пахать и тянуть всех за собой;
• «стратег», отвечающий за план развития;
• «безумец», умеющий неординарно подойти к решению проблемы;
• «лицо» - сотрудник, отвечающий за связи со СМИ и общественностью.

Один человек не может обладать всеми свойствами одновременно. Если руководитель не будет взваливать на себя трудную роль «заведующего всем», то сумеет работать куда продуктивнее, используя лучшие качества каждого из своих подчиненных.

Мудрый лидер всегда знает, где нужно взять дело в свои руки, а когда лучше отойти в сторону и предоставить коллегам инициативу. И самое главное – в каждом из нас заложены лидерские качества . Просто мы об этом не знаем.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Лидерство – наверное, одна из самых изучаемых тем в современном менеджменте. Однако сколько различные гуру ни исследовали феномен лидерства, до сих пор нет конкретного решения – как стать лидером, стоит ли им становиться, каким лучше лидером быть и какие плюсы и минусы лидерство приносит для личности и компании.

Многочисленные исследования только запутывают исследователей. Выявить «ген лидерства», описать его – до сих пор никому не удалось. Концепции лидерства часто получаются весьма сложными, а чем сложнее концепция, тем меньше шансов применить ее в реальной жизни. Моя концепция типов лидерства максимально проста, описывает только одну из сторон проявления лидерских качеств и преследует совершенно определенные цели – повышение эффективности команд во время работы над проектом или во время мозгового штурма. По этой теме написано тысячи трудов, возможно, кто-то из авторов предлагает подобные идеи, однако среди изученных мною трудов похожая концепция не встречалась.

Типы лидеров

Итак, я различаю следующие типы лидеров:

1) «No-leader» – типичный подчиненный, последователь, который вряд ли когда-то станет лидером. Это достаточно часто встречающийся тип, но имеет свою ценность, так как «нелидеры» составляют большую часть любой команды и являются, по сути, основной рабочей силой. Если бы собрались одни лидеры , работать некому – все будут лидировать. Такой типаж часто малообщителен, старается быть незаметным либо выбрать себе откровенно ведомую роль, например, эксперта в узкой области или ответственного за записывание идей, за оформление презентации. Иногда пытается избежать работы в команде, дистанцируясь различными способами от группы. Откровенно избегает лидерства.

2) «Potential-leader» – пока с задатками лидера (но может стать им в будущем). Для команды такой участник также чрезвычайно полезен, однако иногда приходится применять некоторые техники, чтобы своими попытками стать лидером этот член команды не мешал остальным. Сам он не станет вызываться на роль лидера, но втайне мечтает, чтобы его назначили, хотя и думает об этой возможности с некоторой опаской. Очень похож на первый типаж, но с большим вовлечением в работу группы и робкими попытками проявить себя. Проявляет некоторый интерес к лидерству, к работе в команде , старается быть полезным.

3) «Low-leader» . Особенность данного типа – гибкость, которая проявляется на бессознательном уровне. То есть, если в группе, куда он попал, нет ни одного лидера, он берет на себя «бремя» и ведет команду к цели. Однако если в группе имеется другой лидер, он без малейшего смущения становится подчиненным. Такой типаж также полезен, так как он чрезвычайно мобилен и может вести себя по-разному в различных группах. Обычно не предлагает активно себя на роль лидера. Может сообщить о своей возможности участия в обсуждении, однако сам на роль лидера не выдвигается. Убедившись, что на роль лидера претендентов нет, фактически начинает исполнять эту роль, но достаточно неуверенно, не акцентируя на этом внимания. Если в команде находится другой лидер, быстро уступает ему место, даже с некоторым облегчением, однако остается активным участником команды в роли подчиненного. Может лидировать в каком-то отдельном процессе.

4) «Middle-leader» . Это единственный тип, который является для группы разрушительным, и за которым нужно следить с особым вниманием. Особенность данного типа – он хочет быть лидером всегда, в любой ситуации, при любых обстоятельствах. Если в группе такой лидер является единственным, особых проблем не возникает, главное, чтобы никто не пытался оспорить его роль. Однако если таких middle-лидеров больше одного – большая вероятность, что команда будет работать неэффективно. Никто не захочет уступить первенство, и вместо того, чтобы работать по поставленной задаче, вся группа будет вовлечена в противостояние middle-лидеров. Эффективность такой команды будет чрезвычайно низкой, а в отдельных случаях она стремится к нулю.

С самого начала старается захватить лидерские позиции. Много и громко говорит, пытается сразу задать ход обсуждения, активно высказывает свою точку зрения, позиционируя ее как единственно верную. Охотно вызывается на роль презентатора. Не склонен к длительным обсуждениям, демократии, голосованиям. Может один выполнить большую часть работы всей группы. Если обнаруживается другой middle-лидер, с ним может начаться конфликт по различным вопросам, начиная от идей и регламента работы, до результатов работы команды. Не может отказаться от лидерства, даже если получит прямую просьбу об этом.

5) «High-leader» . Может оценить группу на предмет наличия лидеров в ней, и в зависимости от обстоятельств быть в ней лидером или подчиненным. Проведя анализ группы и выявив все типажи, high-лидер может трансформировать группу, распределить роли, однако роль лидера он может уступить другому участнику, если это будет эффективней. В таком случае high-лидер может взять себе роль эксперта по направлению, либо записывать результаты, либо следить за временем. High-лидер делает это сознательно, ставя интересы группы выше своих. Может назначить лидером «потенциала», чтобы дать ему возможность проявить себя.

Не спешит захватывать лидерство, сначала внимательно оценивает ситуацию, обстановку в команде. После анализа предлагает возможные варианты взаимодействия. Нацелен на достижение максимальной эффективности работы команды. Выдвигает предложения по регламенту, по оформлению результатов. Может предложить изменения в структуре команды или технологии работы. Даже если high-лидеров несколько, это не мешает процессу работы, поскольку кто-то может стать лидером команды, остальные – подчиненными. Не предлагает себя в качестве презентатора, но легко соглашается, если его попросить об этом.

Формирование команды

Если учесть особенности лидеров и повлиять на процесс формирования команд, эффективность группы можно повысить. Любой лидер будет хорошо работать, если он – единственный. Однако такая ситуация достаточно редкая, более того, мне приходилось иметь дело с группами, состоящими из пяти-семи, а иногда даже более 10 участников, и каждый считал себя «ведущим». Рассмотрим на примере, как можно управлять эффективностью групп. Предположим, у нас имеются три группы. При распределении оказалось, что в одной группе нет ни одного лидера, во второй группе – три middle-лидера, в третьей – один low-лидер и high-лидер. При таком распределении эффективность первой группы, скорее всего, будет низкой, второй группы – также низкой, так как эти трое потратят все время на споры и выяснения. В третьей группе эффективность будет высокой, так как low-лидер легко уступит роль high-лидеру. Получается, что эффективность трех команд в сумме – всего 1/3 от максимальной.

Что будет, если перераспределить «middle-ов» равномерно по всем трем группам? В первой группе middle-лидер автоматически достигает своей цели, так как он – один такой, никто не угрожает его позициям, команда начинает достаточно эффективно работать. Во второй группе происходит то же самое. В третьей группе фактически оказываются три лидера разных уровней, но это также приведет группу к эффективной работе: low-лидер сразу признает силу middle-лидера, и не будет претендовать на эту роль, а high-лидер, определив расстановку сил, отдает «бразды правления», заботясь об общей эффективности группы, а сам выступит в роли эксперта, например. Совершенно непринципиально, в какой группе окажутся low-лидер и high-лидер – оба они, один бессознательно, второй – сознательно, выберут верные позиции в зависимости от ситуации. Два или больше middle-лидера в любом случае снижают эффективность группы. Также эффективность группы падает, если в ней отсутствуют участники типов №1 и №2, либо их количество невелико – в этом случае оказывается, что «работать некому». Таким образом, задача формирования эффективных команд значительно упрощается. Нужно всего лишь не допустить наличия в одной группе более одного middle-лидера! Таким простым способом уже значительно повышается эффективность команды.

Второй шаг – равномерно распределить high-лидеров, по одному на группу, чтобы они смогли принести максимальный вклад. И соответственно, поддерживать достаточное количество «нелидеров» (тип 1 и 2) в каждой ячейке.

Хорошая команда – это один лидер любого типа + подчиненные. Следует избегать следующих сочетаний:

• более одного мидл-лидера в команде,
• команда без лидеров вообще,
• команда без подчиненных (одни лидеры),
• слишком много хай-лидеров в одной группе (нерационально).

Алгоритм оптимизации команды

Итого, следует достаточно простой алгоритм повышения эффективности работы групп:

1. Сделать классификацию типажей.

2. Выявить мидл-лидеров и распределить их по группам – по одному.

3. Выявить группы, где отсутствуют лидеры, и перевести в нее одного лидера из другой.

4. Равномерно распределить лидеров остальных типов по группам.

Естественно, не все пункты обязательны для исполнения. Положительные перемены наблюдаются уже после выполнения второго пункта. Таким образом, если учитывать особенности лидеров в соответствии с вышеприведенными типами, можно максимально эффективно сформировать команду, перераспределив участников.

Принципы лидерства:

♦ лучше быть, чем казаться;

♦ лучше быть способным, чем быть.

Составляющие лидерства – сферы деятельности лидера, реализация которых позволяет ему эффективно воздействовать на людей и обстоятельства.

Лидерство – это, прежде всего, ответственность. Не взяв на себя ответственность, не можешь ее делегировать.

Рис. 9.2. Функции лидера

Обозначим основные функции лидера (рис. 9.2):

I. Лидер формирует видение проекта, определяет долгосрочные и ближайшие цели деятельности команды, разрабатывает стратегии развития проекта с использованием интеллектуального потенциала команды. Из сумбурных мыслей, идей и предложений членов команды должна сложиться мозаика видения, конечный образ замысла проекта, к которому будет идти команда все время своего существования. Этот образ может корректироваться и пересматриваться, но именно он является основным управляющим и мотивирующим фактором в командном взаимодействии. Лидер команды дает ведомым ощущение сопричастности к разработке и осуществлению видения, но никогда не делегирует функцию формирования видения одному из членов команды. Эту функцию он оставляет обычно себе. Аналогичным образом лидер определяет приоритетность целей и выбор стратегий достижения.

II. Лидер контролирует реальные рычаги власти. Рычаги власти – реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти относят:

♦ Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный вход к вышестоящим руководителям, влияние на команду, широкие связи во внешней среде. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти с использованием ведомого или без. При использовании ведомого в установлении контакта с влиятельным лицом, лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый – позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.

♦ Управление финансами . Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и держит руку на пульсе финансовых потоков. Делегируя своему ведомому управление финансами, желательно оговорить:

− зону самостоятельного принятия решений ведомым с последующей

отчетностью,

− зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах,

− зону согласования,

− зону, где решение остается за лидером.

Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта, является незаменимой личностью, у которой существуют жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды должен «на плечах» своего коммерсанта сам заключать стратегически важные договора, подключаясь к процессу сразу после выхода ведомым на лицо, которое принимает решения и соответствует по рангу руководителю проекта. Руководителю проекта провести первую встречу с ответственным лицом желательно вместе с членом команды, нашедшим на него выход.

Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руководители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в иллюзиях членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими иллюзиями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной. Задача номер один у лидера – в короткий срок создать из других членов команды образы экспертов в различных сферах командного взаимодействия. Нужно внимательно слушать мнение авторитетного ведомого, когда оно касается его сферы деятельности, и рассеяно слушать или перебивать, когда он заползает в другие области, при этом обращаться к мнению нового эксперта в этой области. Постепенно новые эксперты члены команды займут свои ниши и ни при каких обстоятельствах не будут запускать туда старого «авторитета». В этом они заинтересованы сами. В команде появятся несколько сильных специалистов наряду со старым авторитетным ведомым. Каждый из них станет активно самосовершенствоваться, чтобы выдержать конкуренцию с влиянием «авторитета» старого эксперта во многих областях.

Таким образом, решаются следующие задачи:

2. Формируется эффективное внутрикомандное взаимодействие.

3. В команде закладывается хорошая почва под профессиональный рост высококлассных «молодых» специалистов­­ – экспертов в своих областях.