Тема: Индивидуальное лидерство. Лидерство как проявление индивидуальных черт

Mногие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать. Мы убеждены, что такой самоанализ помогает руководителю не только развить свои способности, но и расширить возможности компании. В нашем исследовании (оно проводилось в тесном сотрудничестве с психологом Сюзанной Кук-Грой-тер) мы опирались на свой 25-летний опыт консультирования тысяч руководителей таких организаций, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo. Проведенные изыскания позволяют сделать обнадеживающий вывод пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но, чтобы делать это эффективно, ему прежде всего необходимо определить, к какой категории лидеров он относится.

Семь видов логики действия

Для классификации лидеров мы применяем тест «Профиль развития лидера», в котором испытуемому предлагается завершить 36 неполных фраз. Как выяснилось, у фразы «Хороший лидер...» могут быть самые разные концовки: «…умеет щелкнуть кнутом», «…считает необходимым добиваться от подчиненных высокой результативности», «…манипулирует конфликтующими сторонами и отвечает за свои решения» и др. Тест позволяет нарисовать профиль руководителя, показывающий, как тот интерпретирует собственные поступки и явления окружающего мира. По виду профиля можно судить, какой тип логики действия в данный момент доминирует у испытуемого. Мы выделяем семь типов логики действия и соответственно семь типов лидеров: «манипулятор», «дипломат», «эксперт», «преуспевающий», «индивидуалист», «стратег» и «алхимик». По мере развития своих способностей руководители порой перемещаются из одной категории в другую, так что, проведя через несколько лет повторное тестирование, можно проследить за динамикой развития личности. За 25 лет консультаций и исследований мы предлагали тест на завершение фраз тысячам американских и европейских менеджеров и специалистов в возрасте 25-55 лет, представляющих сотни компаний, а также государственные и общественные организаций. Опыт показывает, что от логики действия существенно зависит уровень личной и профессиональной результативности человека. Примерно 55% протестированных нами сотрудников относятся к одному из трех классов: «манипуляторов», «дипломатов» или «экспертов». У представителей этих классов результативность ниже среднего уровня. В умении реализовывать корпоративную стратегию эти люди заметно уступают руководителям из разряда «преуспевающих» (их примерно 30%). Но только «индивидуалисты», «стратеги» и «алхимики», составляющие 15% всей выборки, демонстрируют устойчивую способность осуществлять инновации и проводить в своих организациях успешные преобразования.

Манипулятор

Лидеры, которых мы зачисляем в эту категорию, отличаются подозрительностью, эгоцентризмом и склонностью к интриганству. По счастью, среди опрошенных нами руководителей таких оказалось лишь 5%. Этих людей интересует только личный успех, и они относятся к миру и другим людям как к средствам достижения собственных целей. В каждой конкретной ситуации манипулятор пытается определить, может он управлять течением событий или нет, и в зависимости от этого поступает так или иначе. Окружающие для него - либо объекты манипулирования, либо соперники, которые, по его мнению, тоже заботятся только о себе. Манипулятор не стесняется в средствах, считая такое поведение нормальным в жестоком мире, живущем по закону «око за око». Люди этой категории не приемлют критики, винят во всем окружающих и агрессивно реагируют на любые посягательства. Такая логика действия на некотором этапе была свойственна Ларри Эллисону гендиректору корпорации Oracle. Сам Эллисон назвал стиль, которого он придерживался в начале карьеры, «издевательским управлением». «Для меня было важно умение интеллектуально подавлять и демагогически сокрушать, - признался Эллисон журналисту Economist Мэттью Саймондсу - Перед самим собой я оправдывался, говоря, что веду открытый и честный диалог. На самом деле я просто не умел действовать по-другому». Мало кому из манипуляторов удается долго оставаться на руководящем посту. Для успешного развития карьеры этим людям необходимо освоить более конструктивную логику действия (так сделал, в частности, Эллисон). Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию и постоянная готовность нарушить правила игры - явно не те качества руководителя, которые подчиненные согласятся долго терпеть. Если вам приходилось работать под началом манипулятора, у вас наверняка сохранились об этом периоде весьма тяжелые воспоминания. По той же причине организации с корпоративной средой, поощряющей манипуляторов, редко оказываются успешными в долгосрочной перспективе. Правда, некоторые манипуляторы удерживаются наверху дольше, чем заслуживают, - отчасти потому, что в напряженной обстановке, которую они создают, молодые менеджеры получают возможность делать рискованные шаги. Вот что говорит один из бывших топ-менеджеров скандально известной Enron: «Все эти годы, предшествовавшие краху, жизнь корпорации была такой захватывающей! Мы знали, что можем делать все, достичь чего угодно, устанавливать любые правила. Это был полет на бешеной скорости, и нам оставалось только вливаться в общее движение». Увы, акционерам Enron, и тем, чьи пенсионные накопления зависели от корпорации, пришлось слишком дорого заплатить за этот авантюризм.

Дипломат

Дипломат относится к окружающему миру более человечно, чем манипулятор, однако, если он оказывается на вершине корпоративного руководства, его логика действия также приводит к весьма печальным последствиям. Представители данной категории добросовестно работают на организацию, но при этом слишком стараются угождать вышестоящим сотрудникам и избегать конфликтов. Дипломату важнее укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами и поведением других людей. Согласно его логике действия лидер может приобрести влияние и завоевать популярность, соблюдая корпоративные нормы и качественно выполняя свои повседневные обязанности. Если дипломат работает в команде или на вспомогательных ролях, то может принести немалую пользу. Он способен сплотить коллектив и учесть интересы других людей. Возможно, именно поэтому дипломаты чаще всего занимают младшие менеджерские должности - линейных контролеров, представителей сервисных подразделений, старших медсестер и т. п. Наше исследование, охватившее порядка 500 сотрудников самых разных организаций, показало, что 80% всех дипломатов работают на низовых должностях. Для сравнения: 80% всех опрошенных нами стратегов - руководители верхнего уровня. Это сопоставление позволяет сделать вывод, что человек, осваивающий более эффективную логику действия, имеет больше шансов для карьерного продвижения. Занимая высокую ступень в иерархии, дипломат создает множество проблем. Стремление не замечать конфликты, неизменно поддерживать вежливые и дружественные отношения делает его неспособным на нелицеприятную критику. Кроме того, дипломат очень боится затевать преобразования, поскольку они неизбежно сопровождаются конфликтами. Показательна история одного дипломата, которому пришлось временно исполнять обязанности генерального директора, после того как его предшественник скоропостижно скончался. При обсуждении кандидатуры преемника совет директоров не смог прийти к единому мнению, и дипломата попросили остаться на посту до вынесения окончательного решения. Нашему герою нравилось выполнять роль формального лидера и быть в центре всеобщего внимания. Гораздо меньше ему нравилось заниматься проблемами, связанными с улаживанием конфликтов. Он, к примеру, не решился заменить нескольких топ-менеджеров, которые не слишком успешно справлялись с работой и сопротивлялись программе реорганизации, начатой прежним гендиректором. Многие элементы программы вызывали разногласия, и, чтобы не участвовать в их обсуждении, дипломат прибегал к самым разным уловкам - например, планировал деловые поездки на те дни, когда должны были происходить заседания высшего руководства. Недовольство топ-менеджеров росло, и вскоре они один за другим стали подавать заявления об уходе. Горе-руководитель «решил» кадровую проблему, публично поблагодарив членов команды за сотрудничество и назначив новых топ-менеджеров. Между тем из-за просчетов в управлении компания терпела все более значительные убытки, и в конце концов совет директоров вернул дипломата на его прежнюю должность.

Эксперт

Самая многочисленная категория лидеров - эксперты: в нашей выборке их 38%. В отличие от манипуляторов, стремящихся установить контроль над окружающим миром, и дипломатов, пытающихся контролировать собственное поведение, эксперты фокусируются на совершенствовании своих знаний и навыков. Превыше всего они ценят отточенный интеллект. Неудивительно, что логика действия эксперта характерна для многих бухгалтеров, инвестиционных аналитиков, маркетологов, разработчиков программного обеспечения и консультантов. Уверенные в своей квалификации, эти специалисты, проводя собственные решения в жизнь, используют железную логику и точные факты. Постоянная нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности делает экспертов великолепными исполнителями. Однако на руководящих должностях они не всегда столь же эффективны: им мешает абсолютная уверенность в собственной правоте. Если подчиненные жалуются, что босс не терпит никаких возражений, то, скорее всего, их руководитель из числа экспертов. Люди этого типа часто считают коллегиальную работу непозволительной роскошью («Не на всех заседаниях приходится впустую тратить время - некоторые удается отменить!»). Эксперты пренебрежительно отметают суждения других, менее сведущих сотрудников и не жалуют проявления эмоционального интеллекта. Типичный пример - Скотт Макнили, гендиректор корпорации Sun Microsystems, заявивший однажды: «Чувства - не моя специальность, я оставляю их актерам». Стоит ли удивляться, что в 2001-2002 годах, когда на фоне краха интернет-компаний убытки Sun росли, корпорацию покинуло несколько топ-менеджеров, до этого безуспешно призывавших Макнили перейти к более умеренной стратегии.

Преуспевающий

Если вы мечтаете найти начальника, который одновременно требователен и заботлив, успешно руководит слаженной командой и поощряет сотрудничество между подразделениями, то можем вас обнадежить: около 30% в нашей выборке составляют лидеры из числа преуспевающих. Они умеют создавать благоприятную рабочую обстановку и сосредоточивать усилия на достижимых целях, но у них есть и серьезный недостаток: их логика действия зачастую мешает мыслить широко и нестандартно. Преуспевающим свойственно более сложное и целостное видение мира, чем представителям трех предыдущих категорий. Они нормально воспринимают критику и понимают что неопределенности и противоречия нашей повседневной жизни могут объясняться различиями в индивидуальном осмыслении ситуаций. Они знают также, что для конструктивного разрешения конфликтов необходимы способность улавливать межличностные отношения и умение позитивно влиять на людей. Преуспевающие, как правило, уверенно руководят коллективом и успешно реализуют новые краткосрочные (от года до трех лет) стратегии, находя оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами. У преуспевающих могут возникать серьезные конфликты с экспертами. Это случается, когда подчиненный-эксперт уверен в своем профессиональном превосходстве над на-чальником-преуспевающим и в то же время вынужден признавать его успехи и достижения. Например, в Hewlett-Packard исследователи и разработчики корпорации, явные эксперты, не всегда находят общий язык с руководителями лабораторий, типичными преуспевающими. На одном из совещаний в HP руководитель из числа преуспевающих, раздраженный мелочными доводами подчиненных, воскликнул: «Я знаю, что мы могли бы реализовать в этом продукте 18 функций! Но потребители хотят получить его уже в нынешнем столетии, а значит, нам придется ограничиться восемью базовыми функциями». «Филистер!» - проворчал в ответ на это один из инженеров, эксперт. Впрочем, далеко не всегда такие конфликты оказываются разрушительными. Иногда они, напротив, становятся залогом конкурентоспособности и источником процветания весьма успешных компаний.

Индивидуалист

Представители этой категории полагают, что ни один из вариантов логики действия нельзя считать «естественным»: любая логика, в том числе и их собственная, - искусственная форма, в которую человек облекает свои отношения с миром. Эта концепция, на первый взгляд довольно абстрактная, позволяет лидерам-индивидуалистам (их доля составляет порядка 10%) привносить в деятельность их компаний уникальные и зачастую весьма ценные элементы. Индивидуалисты очень гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык. В отличие от преуспевающих индивидуалисты хорошо понимают, что действия человека могут вступать в противоречие с его принципами, а корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям. Такие противоречия порождают не только напряженность, но и возможности для творческого поиска и дальнейшего развития. Индивидуалисты нередко действуют в обход правил, если считают их несправедливыми, и это может стать причиной серьезного недовольства коллег и начальников. «Ну что нам с ней делать?» - спросил нас как-то клиент, глава американской компании, обеспокоенный частыми конфликтами с одной из подчиненных, Шерон (имя изменено). Эта типичная индивидуалистка была блестящим специалистом и прекрасно справлялась с весьма непростыми задачами. В частности, она создала в Чехии четко налаженную офшорную службу, обеспечивающую ИТ-поддержку двум местным подразделениям компании. Сроки и бюджет проекта были крайне напряженными, но, как сказал руководитель Шерон, «ее служба начала функционировать раньше, чем группа оценки рисков успела подготовить отчет о том, почему этот проект невыполним». Однако при всех достоинствах Шерон в компании за ней прочно закрепилась репутация совершенно непредсказуемого человека. Работая над своими проектами, она проявляла изрядный политический талант, но ее действия постоянно ставили окружающих в тупик. Шерон не желала считаться с общекорпоративными процессами и с людьми, не входящими в ее команду. Несколько раз для разрешения конфликтов потребовалось вмешательство гендиректора. Сам он по своей логике действия был преуспевающим и не понимал, как заставить строптивую сотрудницу изменить манеру поведения. Учитывая отличную работу Шерон, гендиректор решил оставить ее в компании, но вскоре она сама ушла, чтобы создать собственную консалтинговую фирму. Мы еще вернемся к этой истории, когда будем говорить о том, как лидеры могут изменить свою логику действия.

Стратег

На эту категорию в нашей выборке лидеров приходится лишь 4%. Стратег, в отличие от индивидуалиста, подходит к организационным конфликтам и противоречиям как к реальным проблемам, которые можно обсуждать и направлять в нужное русло. Если индивидуалист - мастер общения с коллегами, руководствующимися иной логикой действия, то сильная сторона стратега - умение предвидеть вторичные, неочевидные последствия различных соглашений, организационных инициатив и т. п. Кроме того, стратеги налаживают диалог и взаимопонимание между представителями других категорий, способствуя таким образом повышению эффективности - как на индивидуальном уровне, так и в масштабах всей организации. Логика действия стратега подразумевает, что процесс преобразования бизнеса и социальной среды должен проходить поэтапно, под пристальным наблюдением руководства. Стратеги разрешают конфликты гораздо мягче и безболезненнее, чем представители всех других категорий, и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег что-либо менять в себе и вокруг себя. В силу этих свойств стратеги обычно бывают идеальными преобразователями - это подтверждает наше недавнее исследование, в ходе которого мы опросили десять руководителей компаний из шести разных отраслей. Анализ анкет показал, что пятеро из десяти - стратеги. Все пятеро за последние четыре года осуществили в своей компании не менее одного преобразования, неизменно добиваясь повышения прибыльности, роста рыночной доли и усиления брэнда. Остальные гендиректора, представляющие иные категории, действовали менее успешно: из них лишь двоим за тот же период удалось реорганизовать свои компании, хотя в каждом случае к проектам привлекались опытные консультанты (кстати, из числа стратегов). В социальной инфраструктуре есть три уровня, на которых стратеги чувствуют себя как дома: это межличностные, организационные и межнациональные (международные) отношения. Прекрасный пример - Джоан Бавариа, руководительница, которую мы еще в 1985 году определили как стратега. В свое время она создала один из первых в истории инвестиционных фондов социальной ответственности (это сравнительно новое направление инвестиционной отрасли на конец 2001 года объединяло фонды, управлявшие активами на $3 трлн). Бавариа до сих пор возглавляет компанию Trillium Asset Management, которую она основала в 1981 году. Она также участвовала в написании экологической хартии Коалиции за экологически ответственный бизнес (CERES) - на сегодня этот документ подписали десятки крупных корпораций. Логика действия стратега проявляется в этом случае очень наглядно. Бавариа вовремя поняла, что этически значимые инвестиции могут стать основой полноценного бизнеса, и для претворения своих планов в жизнь создала компанию Trillium. Стратеги часто продвигают общественно значимые бизнес-проекты и осуществляют их в атмосфере сотрудничества и взаимопомощи. В своей деятельности они стараются сочетать идеализм с практичностью, а инициативы, учитывающие конъюнктуру, - с твердой принципиальностью. Бавариа не ограничивалась рамками cвоей компании и стремилась повлиять на всю отрасль социально ответственных инвестиций. Она много сделала для превращения принципов социальной и экологической ответственности в международный стандарт. Преуспевающий, скорее всего, будет использовать свое влияние для успешного продвижения собственной организации. Стратег помимо этого заботится о соблюдении этических принципов в более широком контексте.

Алхимик

Завершают нашу классификацию типов логики действия алхимики. По нашим наблюдениям, эта категория весьма немногочисленна, а ее представители отличаются, скажем от стратегов, способностью к коренному, исторически значимому обновлению - как собственной личности, так и своей организации. Если стратег, развиваясь, переходит от одного проекта или направления к другому, то алхимик может одновременно контролировать несколько разных ситуаций, действовать сразу на нескольких уровнях. Люди этого типа без труда находят общий язык с «королями и простолюдинами». Они успешно решают самые насущные, сиюминутные проблемы, но при этом никогда не упускают из виду долгосрочные цели. В нашей выборке алхимики составляют лишь 1%, это вообще очень редкий тип людей, не только в бизнесе. Нам удалось найти всего шесть представителей этой категории, которые согласились принять участие в исследовании. Это слишком мало, чтобы делать статистические обобщения, тем не менее следует заметить, что у всех шестерых обнаружились некоторые общие черты. Все они участвовали в работе нескольких организаций, причем находили время для решения проблем каждой из них. Несмотря на такую загруженность, нельзя сказать, чтобы наши алхимики непрерывно спешили, суетились или действительно по многу часов кряду корпели над каким-нибудь одним делом. Типичный алхимик - харизматическая личность, человек твердых принципов, образованный и высоко ценящий истину. Он чувствует судьбоносные моменты в жизни своей организации и создает символы и метафоры, обладающие мощным воздействием на умы и сердца людей. Вот почти анекдотический, но тем не менее характерный пример: новый гендиректор одной весьма консервативной британской компании вдруг стал являться на работу не в обычной строгой тройке и при галстуке, а в спортивном костюме. Поначалу он никак не объяснял эту перемену, и подчиненным оставалось только гадать, что означает новый дресс-код. Спустя несколько недель руководитель сделал официальное заявление по поводу своего необычного вида. Он пояснил, что компания должна преодолевать устаревшие стереотипы бизнеса и становиться более быстрой и подвижной. К числу алхимиков, несомненно, принадлежит и такой известный политик, как Нельсон Мандела (хотя, разумеется он не участвовал в нашем тестировании). В 1995 году Мандела приехал на чемпионат мира по регби, в котором участвовала и национальная сборная ЮАР, «Спрингбоки». Надо сказать, что регби издавна считалось игрой белых, а негритянское население ненавидело и саму игру, и символику «Спрингбоков». И все же лидер негритянского освободительного движения не только почтил своим присутствием чемпионат, но и надел футболку национальной сборной. При этом он салютовал собравшимся традиционным жестом приветствия Африканского национального конгресса. Таким образом популярный лидер продемонстрировал свое уважение как к белым, так и к черным гражданам своей страны. «Только Мандела мог позволить себе надеть вражескую футболку, только он мог не бояться, что его обвинят в заигрывании с белыми, - говорит Токио Сексвале, один из лидеров АНК, премьер-министр провинции Гаутенг. - Он заслужил право на такое поведение годами подполья, самоотверженной борьбы и тюрьмы».

Эволюция лидера

Самый обнадеживающий вывод, который мы сделали на основании наших исследований, состоит в том, что лидеры могут преобразовывать свою логику действия и переходить из одной категории в другую. Мы зафиксировали немало случаев превращения руководителей из экспертов в преуспевающих, из преуспевающих в индивидуалистов или стратегов. Одна из наших клиенток, Дженни, поначалу проявляла себя как типичный эксперт. Она работала в PR-подразделении компании, потом уволилась («чтобы подумать, чего я действительно хочу», как она сказала). Через полгода она устроилась на такую же должность в другую компанию. В тот момент тесты продолжали показывать, что она - эксперт: решение взять отпуск и сменить компанию не привело к изменению логики действия. Но вскоре Дженни присоединилась к группе лидеров компании, поставивших перед собой цель проанализировать и пересмотреть собственные методы руководства. В группе преобладали приверженцы стратегической логики действия (хотя создатель и руководитель группы был алхимиком), и это со временем оказало влияние на Дженни. Она увидела, что ее неизменно критический настрой (сама Дженни характеризовала его как «конструктивную беспристрастность») только усугубляет ее отчуждение и порождает атмосферу недоверия в коллективе. Получая ценные отклики от коллег, Дженни начала потихоньку экспериментировать, стараясь изменить свою манеру общения: например, формулировала свои соображения в виде вопросов, а не критических замечаний. Она поняла, что фокусироваться на чужих просчетах - не самый эффективный путь, что гораздо полезнее спросить: а чем я могу помочь в данной ситуации? Так начался ее переход из экспертов в преуспевающие. В духовном плане Дженни осознала потребность в коллективе, который помог бы ей постигать истину. Таким коллективом для нее стала квакерская община. В дальнейшем духовная жизнь общины помогла Дженни перейти в новую категорию - она стала индивидуалистом. Еще через два года Дженни оставила новую работу, чтобы основать собственную фирму. На этом этапе она уже стала проявлять черты стратега. Столь быстрая смена логики действия весьма необычна - в нашей практике было всего два случая (помимо этого), когда руководитель дважды переходил из одной категории в другую менее чем за четыре года. На примере Дженни видно, что преобразованию логики действия могут способствовать различные внутренние психологические факторы: утрата веры в прежнюю систему скука, раздражение, опустошенность, депрессия и т. п. Под действием этих негативных эмоций Дженни начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Важным признаком ее готовности к преобразованию было усиление интереса к качествам и способностям людей, обладающих более продуктивной логикой действия: очень привлекательным и полезным оказалось для нее общение со стратегами и с руководителем-алхимиком. Как правило, открытие новой перспективы в отношении логики действия сопровождается и переменами в жизни: появляются новые знакомства, начинаются поиски иных форм духовной жизни и путей самовыражения (занятия музыкой, йогой и т. п.). Толчком к преобразованию могут стать и внешние обстоятельства. Повышение по службе, к примеру, может дать руководителю новые возможности для самосовершенствования. Мы уже рассказывали про инженеров-разработчиков из Hewlett-Packard - экспертов, недовольных отношением их руководителей-преуспевающих к процессу выпуска новых продуктов. У этой истории есть продолжение. Один из разработчиков через год получил должность главы лаборатории. Новая работа требовала умения учитывать и координировать деятельность нескольких подразделений, а для этого были необходимы качества преуспевающего. Поначалу менеджер смотрел на проблему глазами своих бывших коллег (обвинявших начальство в ренегатстве и филистерстве), но постепенно он стал лучше видеть и более широкую перспективу, в частности, смог по-иному взглянуть на нужды клиентов и сроки выпуска продукции. Он впервые понял, как сложно соблюсти баланс между перфекционизмом разработчиков и деловой дисциплиной менеджеров, вынужденных укладываться в сроки и бюджеты. Иногда переходу руководителя в новую категорию способствуют изменения в методах и условиях работы. В одной из обследованных нами компаний было решено, что председательствовать на заседаниях высшего руководства может не только гендиректор, но и любой топ-менеджер. Это было сделано для того, чтобы обеспечить как можно большему числу лидеров возможность профессионального роста в условиях свободного обмена мнениями, открытости и конструктивной критики, и позволило руководителям-преуспевающим освоить логику действия индивидуалистов. Пример одной крупной нефтегазовой компании показывает, что эффективным средством преобразования логики действия лидера может стать целенаправленное вмешательство со стороны. В компании было немало перспективных одаренных менеджеров. Руководство пригласило двух консультантов, которые с помощью интервью и методик определения личностного профиля исследовали логику действия каждого менеджера. Затем участники проекта обсуждали и анализировали выявленные проблемы, пытаясь составить оптимальный план дальнейшего карьерного продвижения лидеров. Это помогло руководству найти более рациональное применение способностям ряда индивидуалистов и стратегов, которые, как оказалось, прежде были недооценены. Более того, компания пересмотрела свою систему критериев для оценки лидерских способностей, включив в нее черты, свойственные индивидуалистам и стратегам. В перечень требований, предъявляемых к лидеру, были добавлены такие положения, как «способность увидеть проблему с нескольких точек зрения» и «умение добиться существенных перемен, не обладая официальными полномочиями». Получив общее представление о том, как развитие логики действия может способствовать карьерному продвижению лидера, рассмотрим особенности наиболее важных преобразований такого рода.

От эксперта к преуспевающему

Это наиболее распространенный и изученный вид преобразования в бизнесе. Корпоративные отделы подготовки специалистов уже много лет фокусируются именно на переходе экспертов в преуспевающие. На это ориентированы тренинги типа «Менеджмент с учетом целей», «Эффективное делегирование полномочий», «Управление, нацеленное на результат», в которых неизменно проводится мысль, что гибкая стратегия более эффективна, чем неотступное следование какому-то одному, пусть даже совершенному методу. Наставники и консультанты могут предложить экспертам тщательно продуманную систему упражнений, помогающих понять, что одну и ту же проблему можно рассматривать с разных позиций, исходя из разных предположений. Занимаясь по такой системе, эксперт осваивает новые стратегии и приемы общения («Возможно, вы правы, но мне бы хотелось понять, как вы пришли к этому выводу»). Если вы хотите подтолкнуть эксперта к следующему уровню логики действия, позаботьтесь о системе вознаграждений для менеджеров, демонстрирующих качества преуспевающих: способность укладываться в срок, умение повышать эффективность и распределять усилия в соответствии со стратегическими приоритетами. Заметим, что программы MBA по большей части также нацелены на формирование у обучаемых прагматичного мировоззрения преуспевающего и преодоление перфекционистского комплекса эксперта. Огромная учебная нагрузка, исследование междисциплинарных и неоднозначных примеров из практики (case study), необходимость работать в команде - все это способствует развитию качеств преуспевающего. Магистерские программы, ориентированные на освоение конкретных дисциплин вроде финансов или маркетинга, напротив, способствуют формированию мировоззрения эксперта. Преобразование экспертов в преуспевающих остается во многих организациях узким местом, хотя этому процессу уделяется немало внимания. Очень часто инженеры, юристы и другие специалисты добиваются успеха в своей области, но пасуют, если на них возлагают управленческие обязанности. Чтобы этого не случилось, эксперт должен освоить необходимую логику действия, позволяющую сочетать его прежнюю высокую квалификацию с навыками лидера.

От преуспевающего к индивидуалисту

Компании и бизнес-школы сравнительно успешно решают проблему подготовки лидеров с логикой действия преуспевающего, но мало кто умеет взращивать индивидуалистов и стратегов, не говоря уже об алхимиках. Распознать представителя одной из этих категорий и оказать ему необходимую поддержку тоже очень сложно. И это неудивительно. Как правило, руководители считают, что преуспевающие, с их нацеленностью на конечный результат, - самые лучшие менеджеры, о которых только можно мечтать: «Мы живем в мире конкуренции, и именно такие люди нам нужны для максимизации прибылей». Для перехода от логики действия преуспевающего на более высокий уровень требуются совершенно иные условия, чем для преобразования эксперт - преуспевающий. На этом этапе эволюции лидеру необходимо фокусироваться на тонкостях самоанализа и более глубоком анализе чужой точки зрения. Деловое и межличностное общение здесь уже не может быть просто полезным и естественным способом обмена готовыми идеями, оно превращается в творческий акт, средство для создания новых идей. Преуспевающий использует общение и анализ, чтобы понять, насколько успешно он (а также его команда или организация в целом) идет к намеченной цели и как достичь этой цели эффективнее. Человек, осваивающий логику действия индивидуалиста, начинает интересоваться сущностью самой цели, пытается оптимизировать механизм целеполагания. Для определения новых целей и формирования планов на ближайший год нужно проводить обстоятельные и доверительные обсуждения. Сделать этот процесс более эффективным помогают тренинги для руководителей и тщательные разборы полетов по окончании очередного этапа. К сожалению, очень немногие главы компаний и советы директоров понимают, насколько ценной инвестицией может стать подобный комплекс мероприятий. Его обычно без колебаний приносят в жертву сиюминутным нуждам и краткосрочным целям, которые, как считают лидеры с недостаточно развитой логикой действия, гораздо важнее. Вернемся к случаю с Шерон, индивидуалисткой, работавшей у гендиректора-преуспевающего. Каким образом может консультант помочь руководителю найти общий язык с Шерон, обеспечить ей необходимую поддержку и при этом соблюсти собственные интересы? Например, с помощью ролевой игры (гендиректор выступает здесь в роли Шерон, а консультант - в роли гендиректора). Вот возможное начало их разговора: «Шерон, мне хотелось бы поговорить о вашей дальнейшей карьере. Вы блестяще справились с чешским проектом, и совершенно очевидно, что у вас есть инициативность, решительность и изобретательность - качества, необходимые для топ-менеджера. Но в то же время вы умудрились поссориться со многими сотрудниками, так что мне пришлось вмешаться и все улаживать, а это уже не дело. Как бы нам добиться, чтобы при выполнении ваших новых проектов подобных конфликтов не возникало, чтобы люди были на вашей стороне? Может имеет смысл провести мозговой штурм? Думаю, нам было бы полезно также устраивать деловые обсуждения каждый раз, когда вы приступаете к реализации очередной новой идеи. Вы согласны выделить время на это? У вас есть какие-нибудь дополнительные соображения или предложения?» Итак, консультант в роли гендиректора первым делом отдает должное заслугам подчиненной, затем четко формулирует проблему, предлагает путь к ее решению и задает вопрос, тем самым передавая гендиректору (исполняющему роль Шерон) инициативу и возможность сформулировать проблему по-своему. Что особенно важно, консультант не дает руководителю прямой и однозначный совет, а предлагает для выработки компромиссного решения действенный метод - диалог. И дело здесь даже не в том, чтобы научить гендиректора новым приемам общения, а в том, чтобы помочь ему понять точку зрения индивидуалиста и найти средство воздействия на сотрудника этого типа. Такие опыты с использованием непривычных способов общения помогают преодолевать страхи и предубеждения, мешающие преобразованию логики действия.

Для лидера, осваивающего логику действия стратега или алхимика, совершенствование профессионализма и повышение личной результативности уже не главное. Он многого достиг в своей профессии, и теперь его больше интересуют методы и средства, позволяющие создавать проекты, команды, структуры, стратегические альянсы и целые организации. Все эти знания и навыки являются плодом коллективных исследований, и поэтому залог успеха на данном этапе - непрерывные изыскания, приобретающие все новые и новые формы. Восхождение к уровню стратега или алхимика качественным образом отличается от всех других стадий преобразования лидерской логики действия. Прежде всего, на этом этапе лидеру уже не нужны наставники, которые помогали бы ему оттачивать профессиональное мастерство или вводили бы его во влиятельную группу (хотя, возможно, ему понадобятся наставники, способные оказать духовную или моральную поддержку). Скорее он будет стремиться к взаимодействию с коллегами в уже существующих группах: совете директоров, топ-менеджменте, научном сообществе. Целью такого взаимного наставничества равных становится даже не повышение шансов группы на успех, а создание устойчивого сообщества людей, способных критически осмыслить важные сущности: идеи и действия самого лидера, практику его организации, деятельность всей отрасли. Подобное преобразование логики действия мы наблюдали у одного из наших клиентов. Гендиректор компании по производству санитарно-гигиенических средств, входившей в состав крупной корпорации, он вдруг осознал, что для него лично, а также для его компании и отрасли в целом характерна логика преуспевающих. Тревога по этому поводу уже сама по себе была признаком готовности человека перейти на более высокий уровень. Хотя возглавляемая нашим клиентом компания была весьма успешной, он понял, что ее бизнес погряз в рутине, и запустил проект, нацеленный на разработку недорогих средств гигиены для развивающихся стран. Ни от него, ни от компании никто такого не ожидал. Проект оказался очень своевременным, и для его реализации руководитель наладил сотрудничество с коллегами-исследователями из разных регионов. В результате была создана благотворительная организация с мощным образовательным подразделением, которую финансировала материнская корпорация. Ну а наш клиент был назначен вице-президентом международного проекта корпорации и очень много сделал на этом посту для укрепления разностороннего сотрудничества и социально ответственного бизнеса в развивающихся странах. Для формирования логики действия стратега разрабатываются специальные учебные программы. Это могут быть как длительные курсы (рассчитанные на год-два), так и короткие, интенсивные тренинги, и они должны показать различия между важными жизненными реалиями и расхожими представлениями о них и заставить руководителей пересмотреть свои взгляды. Подобные программы существуют в ряде университетов и консалтинговых компаний. В университете британского города Бат, к примеру, двухгодичная магистерская программа по бизнесу включает шесть недельных практикумов, на которых студенты совместно отрабатывают различные креативные и социально-ориентированные навыки: обучение в команде, составление автобиографии, психодраматические этюды, погружение в природу и т. п. Кроме того, студенты участвуют в годичном бизнес-проекте, предусматривающем практические разработки и теоретическое осмысление достигнутых результатов. Многие лидеры, обучавшиеся по этой программе, утверждают, что она стала в их жизни поворотным пунктом, событием, которое по силе преобразующего эффекта может сравниться с экзистенциальным кризисом вроде смены работы или вступления в новый брак.

Лидерские команды и лидерские культуры в организации

До сих пор мы обсуждали лидерские особенности отдельных личностей. Однако наши исследования показывают, что рассмотренные семь категорий применимы и для групп и даже целых организаций. В долгосрочной перспективе наиболее эффективными оказываются коллективы с культурой, основанной на логике стратега. В таких коллективах проблемы бизнеса рассматриваются как возможности для роста и развития - и на индивидуальном, и на организационном уровне. В одной из компаний, с которыми мы сотрудничали, руководство решило организовать сборные команды из представителей различных подразделений с целью сокращения сроков вывода новых продуктов на рынок Большинство менеджеров сочли затею рискованной и отвлекающей от основной работы и отказались участвовать в ней, исключение составили лишь несколько лидеров - индивидуалистов и потенциальных стратегов. Между тем руководство обеспечило новым командам действенную поддержку, и это способствовало быстрому успеху начинания. Вскоре первые участники программы начали получать повышения - они возглавили в компании новые межведомственные комитеты. Менеджеры из числа преуспевающих, видя, как продвигаются по службе их коллеги, осмелели и тоже стали присоединяться к программе. Со временем в этот процесс вовлекались все новые и новые сотрудники, получившие возможность совершенствовать в рамках программы свои лидерские способности. К сожалению, такая форма командной работы используется редко. В большинстве случаев команды топ-менеджеров действуют на уровне логики преуспевающих, отдавая предпочтение четким целям, разумным срокам, ясным стратегическим и тактическим планам. Многим этот подход представляется особенно целесообразным в сложных ситуациях: возможность собрать все силы в кулак и решить непростую задачу доставляет преуспевающим удовольствие. Типичная преуспевающая команда выглядит так: во главе стоят несколько преуспевающих, среди исполнителей преобладают преуспевающие и эксперты, есть также один-два индивидуалиста (или стратега), которые, скорее всего, ощущают себя изгоями. Преуспевающим командам, как правило, не нравится, когда возникает необходимость остановиться и подумать, тут стараются пресекать разговоры и вопросы по поводу целей и принципов (все это считается «бесконечным ненужным философствованием») и едко высмеивают предлагаемые креативные упражнения и эксперименты. Такой подход не позволяет команде добиться по-настоящему масштабного успеха. Еще хуже, если в крупной, зрелой компании топ-менеджмент действует на уровне логики экспертов. В этом случае руководители ранга вице-президентов чувствуют себя вождями и ждут от своих команд лишь отчетов о проделанной работе. Ни о какой коллегиальности при принятии решений или определении стратегии здесь и речи нет. Впрочем, команды, руководство которых действует в логике дипломатов, еще менее эффективны. Для них, как правило, характерны жесткая иерархическая структура, неукоснительное следование не подлежащим обсуждению нормам, регламентированные «придворные» церемонии и ритуалы. Команды с индивидуалистской логикой встречаются довольно редко - как правило, в творческих коллективах, консалтинге и некоммерческих организациях. Они заметно отличаются от преуспевающих команд прежде всего повышенной склонностью к рефлексии. Иногда индивидуалисты уделяют слишком много времени анализу и пересмотру целей, принципов и методов, из-за чего процесс принятия решений в таких командах оказывается чересчур медленным. Команды, как и люди, могут менять логику действия. Мы не раз видели, как гендиректорам-стратегам удается научить топ-менеджеров из индивидуалистов более гармонично сочетать действие с анализом и таким образом преобразовать индивидуалистский стиль команды в стратегический. Весьма интересное преобразование командного стиля мы наблюдали, работая с одной финансовой компанией, в руководстве которой поначалу преобладали преуспевающие. Во время спада на рынке компании приходилось отчаянно бороться за сокращение затрат, и такой стиль был оправдан. Но затем рынок стал бурно расти, и новые условия потребовали более творческого подхода, более активного вовлечения сотрудников в инновационные проекты. Чтобы успешно осуществить такие преобразования, топ-менеджеры должны были начать с себя. Мы провели с руководителями серию занятий, помогая им увидеть недостатки и ограничения, свойственные логике преуспевающих. Но сперва нам пришлось поработать над усовершенствованием принятого в компании стиля дискуссий. Наша программа включала индивидуальные тренинги с каждым членом команды, в том числе с гендиректором. И когда команда начала меняться, стало очевидно, что организационных преобразований не избежать. В результате двум топ-менеджерам пришлось покинуть команду: в прошлом они добивались внушительных успехов и казались идеальными исполнителями, но на очередном этапе не смогли адаптироваться к переменам. За два с небольшим года нашей совместной работы команда освоила индивидуалистскую логику и даже отдельные черты стратегической. Гендиректор, который поначалу демонстрировал главным образом качества преуспевающего и индивидуалиста, теперь достиг уровня стратега; большинство других членов команды в своем развитии также продвинулись на один уровень. Преобразование оказало заметный эффект на корпоративную этику и культуру. Если раньше коллектив был жестко разделен по функциональному признаку, то теперь он стал более сплоченным, люди научились прислушиваться к чужому мнению, существенно вырос уровень вовлеченности сотрудников в дела компании.

Совершенствовать свою логику действия нелегко. Некоторые люди за всю жизнь практически не меняются, другие за короткий срок меняются очень значительно. Важную роль здесь играют гены, но и они определяют не все. Человек, готовый работать над собой и развивающий в себе способность к самоанализу, несомненно, имеет хорошие шансы стать выдающимся лидером. Возможно, мало кто достигнет уровня алхимиков, но стать индивидуалистом или даже стратегом удастся многим - было бы желание. Компании, целенаправленно помогающие своим топ-менеджерам исследовать и совершенствовать логику действия, оказываются в выигрыше.

Семь стилей лидерства

Лидеры могут различаться по логике действия, то есть по тому, как они воспринимают окружающее и реагируют на возникающие угрозы. Проанализировав работу тысяч руководителей, мы выделили семь основных типов логики действия и соответственно семь категорий руководителей. Наименее эффективные руководители - манипуляторы и дипломаты, наиболее эффективные - стратеги и алхимики. Лидер, желающий усовершенствовать личный стиль работы, должен в первую очередь проанализировать свою логику действия. Определив свой тип, можно начать работу над собой, направленную на освоение логики действия следующего уровня.

Есть организации, в которых, вроде бы всё сделано правильно, но чего-то, всё-таки, не хватает. В них нет души, нет механизма, который позволяет вдохнуть в мёртвую систему жизнь. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды. Они обречены, если только не найдётся человек, или команда единомышленников, которые обнаружат суть и смысл в этой омертвелой системе, и тогда вернётся надежда. Такой человек называется лидером, а концепция, в рамках которой он играет решающую роль – лидерством. Лидерство – это не руководство, как часто переводят, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство – это и не менеджмент. Можно, даже, говорить о смене вех: вместо привычного TQM некоторые говорят о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership): Всеобщее лидерство на основе качества. Именно качество – ключ к конкурентоспособности. Мутация системы качества на основе TQM, о которой мы говорим, может быть, одна из последних, поскольку всё быстрее идёт процесс слияния концепции качества с общим менеджментом. И не так уж важно, что возьмёт верх. Ясно, что ключевым словом остаётся конкурентоспособность. Но, какую бы роль ни играла концепция качества в будущем, ясно и то, что она уже не мыслима без лидерства. Именно ему и посвящена эта работа.

Лидерство и власть

При упоминании таких слов как лидер или лидерство первое, что приходит в голову, это политические лидеры, лидеры наций, религиозные лидеры, люди, которые в сложных обстоятельствах сумели изменить ход истории за счёт непоколебимой веры в правоту своего дела и способности вдохновить и повести за собой массы людей /1/. О них написаны горы книг. Их то ставят в пример, то ими пугают детей. Люди изучают черты их характеров и мотивы поступков. Лидеры такого масштаба обладают огромной властью, они могут казнить и миловать. Правда, власть можно получить силой, обманом иди случайно и она вовсе не обязательно приведёт к лидерству. А вот обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть. Хотя мы рассматриваем не государства, а только фирмы, действующие в условиях рынка, проблема власти важна и для них, пусть и не в таких масштабах и проявлениях. Исследование природы власти в европейской традиции обычно связывают с именем Н. Макиавелли и с его знаменитой книгой <Государь> /2/, (или, как переводили в старину, <Князь>). Макиавелли считал, что власть особенно важна в переходные периоды, поскольку всякий переход от одного привычного состояния к другому, которому ещё предстоит стать привычным, требует медленных и трудных процессов перестройки сознания. Эти процессы порождают сопротивление, а для его преодоления как раз и нужна власть, опирающаяся на силу и достаточно циничная. Он писал /2/: <: нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – законы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом>. В работе /3/ предпринята интересная попытка спроектировать взгляды Макиавелли и других мыслителей разных времён и народов на современный менеджмент.

Так зачем же нам нужны власть и сила” Если следовать за Макиавелли, то выходит, что власть нужна для подавления неизбежно возникающего сопротивления. Сегодня мы думаем иначе. -первых, мы полагаем, что любое сопротивление сегодня, по какому бы поводу оно ни возникало, и какие бы формы ни принимало, – это результат, прежде всего, вчерашних ошибок в управлении, если хотите, в менеджменте. А во-вторых, дело в том, что насилие, как правило, вообще не ведёт к той цели, которая декларируется в начальный момент, а если даже и ведёт, то дорогим, долгим и не эффективным путём. В большинстве случаев существуют другие пути, пути более прямые и естественные. Видимо, самый лучший из них – это лидерство.

Лидерство – это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет её. Сила становится не нужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология достигла тех, кому она адресована.

Но это не все функции власти. Дело в том, что власть – это, видимо, самый естественный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента деятельности, в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фирма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влиянием и могут меняться.

Ну, и, конечно, власть – это гарант соблюдения достигнутых соглашений.

Кроме ошибок, сделанных в процессе управления, сопротивление питают ещё и страхи перед неопределённым загадочным будущим, где легко можно потерять позиции, с таким трудом завоёванные долгими годами упорного труда. Несомненно, это проявление слабости. Великий индийский мыслитель начала нашего уходящего века С. Вивекананда говорил: <Слабость порождает саму идею сопротивления>. Принятие идей лидера, основанное на вере или на разуме, делает людей более сильными (поскольку в этом случае снимаются мучительные вопросы и неразрешимые сомнения), устраняя, или, по крайней мере, снижая порог сопротивления.

Вот почему лидер – ключевая фигура. Не имея достаточных знаний и опыта в области политического лидерства, мы будем говорить далее только о лидерстве в бизнесе.

Лидерство, бизнес, качество

Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у организации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), то её дела заметно начинают идти вверх /4/. Сейчас, пожалуй, уже нет сомнений в том, что лидерство – ключевой элемент бизнеса /5, 6/. Здесь, как обычно, возникает трудность. Действительно ли лидерство играет исключительную роль среди всех элементов бизнеса, или ýже – всех элементов системы качества организации”

Мы часто пренебрегаем некоторыми вещами, которые кажутся нам незначительными. Особенно теми, что представляют собой некие абстрактные понятия, трудно переводимые на язык практики. Среди таких абстрактных понятий можно выделить и лидерство. Но стоит задуматься о том, почему гуру в области качества выделяли именно лидерство.

Деминг писал, что статистический контроль качества – это всего лишь 2% /7/, а что же тогда все остальное? Как вы думаете, насколько эффективно будет работать система, если включаться все элементы, кроме лидерства, например? Если нет лидерства, то система вовсе не обязательно погибнет. Но лидерство – это пусковой механизм работы системы качества (СК). И без него СК – скорее фикция, чем реальность.

<Лидерство требуется для всех компонентов системы>, – отмечал У. Эдвардс Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива /7/. И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования затруднены, а то и вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство – ключевой элемент инновационного процесса и поддержки развития культуры качества в организации. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран акцентировал внимание на том, что лидерство высшего менеджмента – это один из восьми уроков, которые усваивают компании – призеры Национальной премии Малколма Болдриджа в области качества /8/. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти /9/ в связи с методами самооценки. Да и в новой версии международных стандартов ИСО серии 9000 – та же песня. Лидерство становится одним из восьми основополагающих принципов, положенных в основу стандартов /10/.

Эджмен /11/ говорит, что новая, нацеленная на качество, организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Сегодня лидерство – это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть /12/.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг /7, 13/, Джозеф Джуран /14/, Питер Друкер /15/, Тито Конти /9/ и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству (топ менеджменту) и, в меньшей степени, к менеджменту на местах /12/.

Но и это видение вопроса начинает изменяться. На последней конференции по качеству в Будапеште проф. Кондо отметил: <Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерами среднего звена> /16/. А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что нужны три типа лидеров: лидер – руководитель компании или организации, лидеры – менеджеры, которые проводят политику компании на местах и лидеры – активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают <огонь в костре> и не дают ему угаснуть пока менеджеров нет рядом /17/. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получать именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем.

Итак, лидерство – это неотъемлемый элемент системы качества, более того, лидерство – <пусковой механизм> этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство – компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. В том плане, что отсутствие его повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности /18/. Иногда говорят, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что же из этого получается” Нет лидерства – жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе – происходит потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля, текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности и качестве, естественно не в сторону улучшения. Низкое качество продукции влечет за собой либо потерю выгодных контрактов, либо вынужденную продажу продукции по более низкой цене, а чаще и то и другое сразу. Кроме того, вместо кажущейся экономии средств, которую дает контроль, происходит их перерасход. Выходит, что лидерство – путь экономии средств и времени на контроль. Вера в правильность того, что мы делаем, гораздо лучше, чем самый тщательный контроль. Лучше во всех смыслах.

Этот пример слишком явный. Часто встречаются и более тонкие процессы. Даже если один человек в команде, не говоря уже о команде руководителей, не будет разделять общие цели, то он волей – неволей будет тормозить процесс. В любом случае замена важного элемента (такого как лидерство), его игнорирование или частичная реализация всегда влечет за собой финансовые потери. Их трудно учитывать, еще труднее определить причину, по которой они происходят, но они неизбежны, в этом мы должны отдавать себе отчет. Итак, вывод неутешительный: нет лидерства, и речи быть не может о качестве, а значит и о конкурентоспособности. Это ещё не конец света, это – просто жалкое прозябание.

Несмотря на то, что лидерство влияет на запуск процесса, на его эффективность, на производительность и служит ключом к <хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе> /19/, возможности лидерства в менеджменте никогда не использовались в полной мере. Лишь отдельные компании в отдельных странах, в частности несколько японских компаний, только начали приближаться к этому. Может быть, самый яркий пример глубокого понимания роли лидерства и демонстрации его огромных возможностей даёт фирма <Ксерокс> /20/. Её программа <Лидерство через качество> стала образцом для изучения и подражания. Наш разговор о лидерстве – это только первый шаг. Важно, чтобы осознание его роли произошло как можно скорее и в самых широких кругах. Но главное для нас, чтобы призыв к лидерству дошел до первых руководителей как можно большего числа компаний.

Что же такое лидерство”

Что же такое это лидерство? Позволим себе перефразировать Вольтера и сказать, что <лидерство, как любовь, все о нем говорят, но никто толком не знает, что это такое>. Да, о лидерстве написано много книг, еще больше статей, тема лидерства разрабатывается психологами, социологами, специалистами в области менеджмента и в области качества, но одной признанной и принятой концепции лидерства до сих пор не существует. <Несмотря на то, что мы можем совершенно ясно понимать – эффективное лидерство просто необходимо для практики TQM, мы, скорее всего, затруднимся дать ответ на вопрос о том, что конкретно мы подразумеваем под понятием <лидерство>. Это абстрактная концепция и проблема состоит в том, как сделать эту абстрактную сущность конкретной и воплотить ее в жизнь> /16/.

Попробуем разрешить эту проблему. Во-первых, определим место лидерства в организации и будем искать именно там, где надо, а не там, где светло. Отправной точкой нам могут послужить три концепции лидерства: в СК, в психологии и в менеджменте.

В декларации TQM (1998 г.), представленной Группой исследования качества /21/ (руководитель – профессор Изука, Токийский университет) лидерство расположено в разделе компонентов TQM, а именно в подразделе <сущность системы менеджмента> (рис.1).

У. Эдвардс Деминг также выделяет лидерство как один из 14 пунктов философии качества /13/. Пункт под номером 7 так и звучит: <Учредите <Лидерство>>. Лидерство требуется <как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом>. Из теории лидерства известно, что оно – неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон с соавторами, также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее к подсистеме <люди> /22/ (Рис. 2).

Таким образом, лидерство можно найти и в философии, и в системе высшего менеджмента, и при работе на местах. В обобщенном виде лидерства требует работа над системами и процессами вместе с людьми, которые работают внутри систем и процессов /23/. Получается, что лидерство требуется везде. Как же все-таки определить место лидерства? Здесь мы, пожалуй, согласимся с японцами: наиболее значимое лидерство – это лидерство в высшем руководстве. Ведь как бы ни было развито лидерство на местах, если капитан корабля решил остаться в тихой гавани, а не пускаться в авантюрное путешествие на поиск обетованной земли качества, например, то, сколько бы матросы ни старались, качество им будет только сниться. Итак, определим место лидерства в системе высшего руководства организации, но не будем забывать, что место это весьма условно.

Если лидерство, прежде всего, связанно с высшим руководством и на первый план выходит фигура лидера – руководителя, то встает сразу несколько вопросов: что должен знать современный руководитель о лидерстве; какие требования предъявляются к лидеру – руководителю сегодня и как такими лидерами становятся.

Будем идти по порядку. Что должен знать современный руководитель о лидерстве? Прежде всего, иметь о нем понятие и знать основные выводы из теории лидерства, что бы не делать элементарных ошибок в простых вещах. Затем знать, где находится скрытый рычаг управления и влияния и как происходит признание лидера.

Рис.1. Расположение лидерства в системе качества /21/.

Рис. 2. Расположение лидерства в системе менеджмента /22/.

Итак, разберемся с понятием. На протяжении многих лет лидерство активно изучалось у нас и за рубежом в различном контексте и на различных теоретических основаниях. В некоторых случаях лидерство описывается как процесс, но в большинстве теорий и исследований рассматривается фигура, завоевавшая понимание /12/.

Лидерство – многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящейся к какой – либо общей для группы цели /24/. Трудно дать общее определение лидерства. Это объясняется тем, что лидерство проявляется всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-либо проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов группы. Наиболее заметными лидерские отношения делаются в тех случаях, когда перед группой стоит задача перехода из одного состояния в другое, или когда группа занимается распределением ресурсов. Для наиболее верного определения понятия <лидерство> мы изучили ряд представлений разных авторов, и рискнули дать свое определение. В целом картина выглядит следующим образом:

Большинство авторов сходятся на том, что лидерство – это теория или концепция, в которой, прежде всего, описываются отношения между лидером и последователями или членами группы (команды). Ясно – если есть лидер, то должны быть и последователи.

Указывается на то, что лидер занимает свое положение либо в результате более эффективной деятельности, либо он обладает способностью определенным образом влиять на членов группы, благодаря присущим ему личностным качествам или в результате сложившейся ситуации.

Отмечается, что взаимодействие между лидером и другими членами группы возникают ради решения общих проблем или достижения общегрупповых целей. Причем групповая деятельность осуществляется членами группы добровольно, опять же вследствие влияния лидера.

Некоторые исследователи указывают, что эта деятельность ведет к социальным изменениям и, в конечном счете, к развитию общества /5 ,24 – 30/. Мы же остановимся на том, что лидерство это – реализация оптимальной в некотором смысле системы внутригруппового взаимодействия (взаимодействия между членами группы), направленного на достижение общегрупповых целей . И отметим, что на протекание данной деятельности и ее результат могут оказывать влияние способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его действий в данной ситуации .

Если лидером руководит его мечта и вера в правоту его дела, то что даёт лидерство команде (группе)? Кроме перечисленных выше моментов проф. Кондо /16/ отмечает ещё целых одиннадцать положительных обстоятельств для команды. Вот они:

Ответственность за работу наполняется смыслом и включается цикл непрерывного совершенствования Шухарта – Деминга.

Улучшается общение внутри команды, и межличностные отношения тоже становятся лучше.

Выходят наружу скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества.

Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер – член команды к сложной многоуровневой системе. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, структуру в гибкую, что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надёжной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис.

Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.

Смутные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели.

После того, как все члены группы примут общие цели, решения о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко.

Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы.

Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы.

Все <мощности> членов группы расширяются м усиливаются.

Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, полностью раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества.

Как видим, отношения строятся на взаимовыгодной основе.

О теориях лидерства

Теперь подытожим основные выводы различных исследований, в ходе которых был разработан ряд теорий лидерства. Таких как теория личностных качеств, поведенческий подход и ситуационная теория лидерства. Каждая из теорий закрывала некоторую часть проблемы, но не давала целостности. Ни одна из них не была до конца принята и подвергалась критике, но результаты всех так или иначе использовались и используются в практике. На сегодняшний день нет единой теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение теоретиками и практиками феномена лидерства и фигуры лидера. Вот некоторые общие выводы, которые делают исследователи:

Нет стандартного набора качеств, который бы был присущ лидерам в отличие от других людей. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личностные качества /12/. Причем, структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных /5/.

Можно выделить, следуя пионерским работам К. Левина, три стиля руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский и их различные сочетания /22/ и два вектора ориентации лидера: лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными – <ориентация на человека> или на результат – <ориентация на результат/задачу>. Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации и нужен ситуационный подход к руководству /31/.

Вектор ориентации тоже динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях /22/. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат /5, 22/. Так как учет человеческого фактора имеет ведущее значение: <управление добивается успехов, или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть или лидер> /5/.

Руководителей можно обучать методам эффективного лидерства.

Наиболее эффективные лидеры способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить /22/.

Кроме этого, исследователи пришли к еще одному важному выводу. И на нем мы остановимся подробнее.

<Ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера> /22/. Этот вывод, прежде всего, говорит об ответственности, которую руководитель берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая наполнена им. Другими словами, всякое поведение лидера будет в ходу в его компании. <Их решения, действия и пример задают тон всей организации>, а <главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять ценностями организации> (цитируется по /22/). Управление ценностями – это тот самый скрытый рычаг управления и влияния. Что, прежде всего, имеет цену в вашей организации и почему? Ценности руководителя имеют свойство проявляться не только в рыночной стратегии (агрессивной или ориентированной на партнерство) и политике организации (направленной на достижение цели любой ценой – задержки по вечерам, работа на дом, заседания во время обеда) или на то, как можно наилучшим образом использовать потенциал сотрудников на благо организации.

Если секретарь в организации посредственно справляется со своими обязанностями, но превосходно оформляет даже незначительные документы и в свободное время рисует на компьютере, то стоит подумать о том, чтобы поручить ему дизайнерский проект, а на должность секретаря подобрать другого человека.

Ценности руководства проявляются и в стиле одежды, и в стиле общения, во внутрифирменном жаргоне и даже в укладе семейной жизни подчиненных. Как же наиболее эффективно внедрить командную форму работы? Издать приказ, или начать самому работать в команде? Как побудить сотрудников к непрерывному обучению? Возлагать на них непосильные задачи, выпускать плакаты и стенгазеты, дать задания проконтролировать менеджерам, или самому посвящать один час утром чтению литературы” Если вы руководитель, то вы и так знаете эту закономерность по опыту, так почему бы не сделать ее методом работы”

На этом разговор о роли ценностей можно было бы и закончить, если бы у этой медали не было обратной стороны. Ценности играют ключевую роль и при признании лидера группой, являясь определяющим фактором. Играет роль не только система ценностей группы, но и система ценностей организации и общества /22/. Если говорить совсем точно, то эти системы ценностей взаимно влияют друг на друга, взаимно изменяясь. Исследования в области лидерства показали, что в ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей (одна система ценностей), демократический стиль (другая система ценностей) может снизить степень их удовлетворенности от работы и отрицательно повлиять на эффективность. Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства мастера положительной направленности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу /22/. Однако не стоит кидаться в крайности и действовать с позиции авторитаризма. Хороший лидер – руководитель, во-первых, должен знать уровень людей, с которыми он работает (уровень их притязаний, потребностей, их мотивацию), если команда разнородна, то противоречия возникнут почти наверняка. Выход из этой ситуации представляется нам следующим образом: надо не только сплотить команду руководителя с помощью общей цели (а цели и ценности неразрывно связаны), но и использовать элемент непрерывного обучения в организации, расширяя видение людей и способствуя их развитию. Другими словами надо <выровнять> команду. Только после этого возможно продуктивное сотрудничество.

В ходе исследований Далгаарда определились и основные ценности лидера: взаимное уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество /11/. Мир изменился. Канули в лету времена крепких парней, умеющих “делать дела”, способных надавить, пробить, заставить, проверить, потребовать, наказать. Готовых всегда употребить крепкое словцо, повысить голос или ударить кулаком по столу, всегда ставящих дело выше человека. Может они и казались себе лидерами. Только были они жертвами искусственного отбора, попавшими в экстремальные обстоятельства. Теперь это уже не работает. Осталась лишь быстро затухающая инерция.

Таким образом, лидерство становится полномочием, которое невозможно делегировать. Невозможно делегировать потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что лидерство – это, прежде всего, ответственность, как мы уже отмечали. Ответственность же, либо берут, либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность.

Ответственность – это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства, но это требование к лидеру далеко не единственное. Остальные требования, которые предъявляются обществом к современному лидеру имеют два аспекта: они определяют его успешность и постоянно изменяются со временем, так как меняется ситуация в мире.

Одно из последних исследований Института стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг /32/ дает нам достаточно полную картину таких требований. В процессе исследования определились три основные характеристики глобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны:

Постоянно совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет недостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние изменения потребуются для взрослеющих молодых лидеров.

руководство организацией, создавая внутренние и внешние сети влияния. Руководители должны уметь создавать такие сети часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединениями нельзя управлять исключительно через иерархическое руководство и контроль, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие функции должны быть разделены, часто среди группы, команды руководителей. Глобальные лидеры должны уметь руководить сборными – матричными, взаимозависимыми, временными “командами”. Они должны понимать и создавать технологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамичным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер должен во все большей мере определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации, такой как потенциал знания, человеческий капитал, так же как и явные осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы.

Повышать личную квалификацию персонала, так же как и профессиональный уровень организации в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и культуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире. Помимо развития глобального видения проблем, глобальный лидер должен также понимать нужды и использовать мотивации всех возрастных групп.

В дополнение в исследовании были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров:

Предвидит потенциальные возможности

Создает общее видение будущего

Способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия

Ценит в людях различия

Развивает командный подход к работе, чувство партнерства

Приветствует перемены

Демонстрирует знание технологий

Поощряет конструктивный вызов

Обеспечивает удовлетворение клиентов

Достигает успехов в соревновании с конкурентами

Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции

Проявляет готовность к коллективному руководству

Действует в соответствии с провозглашенными ценностями /12/.

На первый взгляд кажется, что соответствовать всем этим требованиям достаточно сложно. И это было бы без сомнения так, если не учитывать, пожалуй, самого главного требования, о котором Андерсон Консалтинг почему-то не говорит открыто – современный лидер – руководитель должен обладать системным мышлением. В этом случае, разнородные характеристики структурируются, приобретут целостность и займут своё место. Системное мышление, также как и ценностный базис лидера, нам хотелось бы выделить особо.

Именно системное мышление позволяет создать общее видение организации, адекватно оценить ситуацию, корректно осуществить постановку задачи. Только при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его элементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление рассматривается как система /33/. <Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, также представляет собой некую систему. Здесь также наличествуют невидимые взаимосвязи, которые порой только с годами раскрываются полностью> /34/. Каждый из нас, так или иначе, вольно или невольно оказывается участником деятельности многих систем, не всегда даже замечая это. <Получается любопытная ситуация: мы являемся составными частями каких-то существующих в обществе систем, даже иногда не подозревая об этом. Мы воспринимаем их лишь опосредованно – через отношения, в которые мы вступаем с другими людьми. Но нельзя считать, что для нас абсолютно безразличен факт <невидимости> этих систем. Ведь мы постоянно стремимся их усовершенствовать> /35/. И особенно этот факт не должен быть безразличным для руководителя. Трудно улучшить то, что не видишь или о чем имеешь неполное представление. Ещё труднее совершенствовать то, о чём не подозреваешь. Даже если руководитель знает свою организацию от А до Я и учитывает субъективные и абстрактные элементы: такие, как человеческий фактор, лидерство, наличие миссии в организации и т.п. То остается еще надстоящая система, в которой организация – лишь элемент. Следовательно, организация будет получать обратную связь на любые свои изменения не только изнутри, но и извне. И зачастую в весьма неожиданной форме. Об этом тоже следует помнить, иначе о какой адекватности руководителя может идти речь. По сути дела, система – это самостоятельная сущность и системный взгляд нужен для того, чтобы видеть систему в ее полноте, целостности; если хотите, видеть ее со стороны. Иначе сомнительно, что удастся что-либо улучшить. Система живет сама, руководитель думает, что она живет под его руководством или благодаря ему. Пытается что-то сделать, хочет как лучше, в результате получается, как всегда. Недаром даже эта фраза стала крылатой, что указывает на ее актуальность. Отсюда возникает проблема преодоления невидимости этих систем. Из чего же состоит система? <Останется ли что-то он нее, если исключить материальность нашего собственного существования и материальность объектов, образующих внешнюю – видимую часть системы? Исключить все это из рассмотрения не трудно, поскольку нетрудно представить завтра на нашем месте другого сотрудника, полную смену мебели или помещений. Это значит, что все эти материальные элементы системы, то есть чаще всего и мы сами, суть системы не определяют. И выходит, что главной оказывается, несмотря ни на что, та самая – невидимая, нематериальная, невещественная ее часть. Что же это за часть” А это есть ни что иное, как совокупность отношений, которые устанавливаются между людьми, так или иначе причастными к деятельности системы> /35/.

То есть система состоит не только из конкретной материальной части, но из абстрактной. И вместе они есть неделимое целое, как форма и содержание. И невозможно работать с одной частью, игнорируя другую. Сейчас, наряду с такими причинами, как возрастающий интерес к лидерству в бизнесе, тенденция к переходу к эре TQL и многими другими можно отметить ещё и то, что лидерство как раз та абстрактная категория, о которой стараются не говорить, но без которой, как вы видите, конкретная реальность половинчата и ущербна.

Но вернемся к системному мышлению. Зачастую лидеры, руководители, менеджеры знают основные системные законы благодаря опыту, практике или <чувству бизнеса>, а описание их в лекционной форме встречают фразой: <Да я это все давно знал, но не знал, как сказать>. И это замечательно, и н

В устойчивых объединенных группах лидерство - обычное явление. В психологической науке и теории управления понятие лидерства неоднозначно, поскольку оно возникает стихийно. В социальном, рабочем и студенческом коллективе всегда существует формальный руководитель и неформальный лидер, который выступает как образец. Для эффективного управления организацией человека, принимаемого последователями, стоит выдвигать на руководящие должности.

Понятия власти, руководства и лидерства

Психологическая литература называет желание власти основным мотиватором лидерства, способностью и возможностью использовать авторитет для оказания влияния на человека и общество. Идеальная концепция власти состоит в том, что человек доминирует над группой так, чтобы ему хотели подчиняться, выступает в роли неформального лидера. Реализация необходимой тактики управления эффективна, если властному руководителю интересна полезность и приемлемость его действий.

Лидерство как форма власти

Лидерство - управленческие отношения внутри группы, когда одни ее члены имеют моральные преимущества перед другими. Понятие лидера основывается на доминировании конкретного человека в коллективе. Неформальный руководитель выдвигается спонтанно и соответствует признакам:

• активность, инициативность для поиска решений задач;
• способность оказания влияния на конкретного человека или группу людей;
• информированность о социальной, трудовой ситуации;
• соответствие поведения социально-психологической атмосфере в группе, ее моральным ценностям и нормам;
• наличие эталонных для коллектива личностных качеств;
• способность выходить за рамки эталонных ценностей без потери авторитета.

Сущность лидерства отражена в умениях организации социального поведения группы и представительских задачах при взаимоотношении с другими коллективами. Способности лидера также заключаются в ответственности за результат команды и поддержке комфортного микроклимата.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам лидерства и управления персоналом

Руководство как аспект лидерства

Лидерство и - групповые процессы, при которых власть приобретает социальный управленец. В данном случае понятию лидерства отведена формальная роль - руководитель осуществляет полное управление рабочим процессом. Неформальный лидер отстаивает социальные и психологические интересы группы.

Формальное лидерство отличается от стихийного следующими признаками:

• официальное назначение управленца;
• стабильность формального руководства;
• руководитель наделяется законодательными полномочиями и правами для принятия решений;
• использование формальных и неформальных санкций для регулирования управленческих процессов;
• расширенная сфера деятельности руководителя - макросреда;
• регулирование формальных отношений в организации, использование внешней и внутренней информации;
• персональная ответственность за деятельность членов группы - студенческой, социальной, трудовой;
• руководитель может не быть лидером для коллектива.

Основное отличие формального руководителя от неформального лидера - жесткая и урегулированная законодательно система отношений «господство-подчинение».

Природа лидерства

Понятие и природа лидерства определяется чертами характера, качествами личности и ситуациями, в которых выполняется деятельность. Человек с неформальным авторитетом оказывает влияние на сотрудников, определяет цели и способы реализации задач. Сущность природы лидерских влияний отражает ряд теорий по исследованию доминирования в управлении и менеджменте.

Особенности ситуационной теории

Концепция, предложенная Фредом Фидлером, была создана на основе традиционных теорий. Она опирается на обнаружение личностью способностей к руководству при наличии обстоятельств:

• группу возглавляет только человек, который может принять решение в данный момент;
• руководство социальным объединением переходит от делового к информационному, эмоциональному лидеру;
• человек, достигший неформального авторитета, может занимать руководящие позиции.

Согласно Жан Хартли, стремление к лидерству должно быть врожденным, но само понятие о сущности лидерства - множественное.

Бихевиористская теория

Концепция лидерских черт основывается на наборе психологических качеств руководителя. Социолог Эмори Богардус отмечал энергичность, интеллект, способность прогнозирования ситуации и тактичность. Ральфом Стогдиллом выдвинута структура личностных качеств - уверенность, сильная воля, организаторские таланты, компетентность, знание человеческой природы. В условиях реальных групп теория была опровергнута: неформальное лидерство свойственно человеку, не отличающемуся рабочими и социальными достижениями.

Личностно-психологическая теория Фрейда

Психоаналитиком Зигмундом Фрейдом выдвинута концепция, по которой лидерские качества возникают у неполноценных в моральном плане людей. Теория рассматривает человека:

• выросшего в нездоровой социально-психологической среде;
• с желанием господства и подчинения как психологической потребности устранения личных комплексов;
• дуалистичного в плане управленческой позиции - при удовольствии от безграничной власти возникает потребность в демонстрации превосходства.

Данный тип личности, занимая должность руководителя, нарушает законодательные и социальные права подчиненных. Человек заботится только о собственной власти и не достигает эффективных результатов управления.

Концепция Преобразующего лидерства

Концепция преобразующего лидерства рассматривает особенности лидера-реформатора и его принятие группой. Данный тип неформального руководителя способствует:

• улучшению образовательного уровня коллектива;
• повышению доверительности в группе;
• помощи в совмещении личных, социальных и трудовых интересов.

Концепция руководства предполагает совместное управление группой, при котором уважение и доверие последователей являются постепенными процессами.

Концепция Харизматичное лидерство

Концепция Харизматичное лидерство или теории «великого человека», известная со времен Древней Греции, заключается в наличии у человека определенных талантов для возвышения над другими членами сообщества. Люди доверяют ему управление, но качество деятельности команды зависит только от личностных качеств. Такая команда без харизматичного лидера недееспособна и распадается после ухода “великого человека”.

Концепция атрибутивного лидерства

Атрибутивная теория, предложнная Т. Парсонс в 1953 г., определяет лидера как анализатора поведения группы, способного прогнозировать ее деятельность. Подобный тип руководителя ищет пути принятия решений, своевременно реагирует на перемены и принимает эффективные меры для улучшения развития своей команды.

Все теории природы лидерства рассматривают феномен с различных точек зрения, но не дают ему полную оценку. Определить особенности неформального авторитета можно, рассматривая мотивацию, личные качества, последовательность воздействия и задачи руководителя.

Роль лидерства

Роль и место лидера определяются по умению человека направлять свою группу для реализации корпоративных целей. Лидерские полномочия заключаются в проявлении сильных черт характера, умений ликвидировать конфликтные ситуации. Роль лидерства - эталонная и предусматривает:

• постоянное влияние на группу;
• глобальное воздействие на всех лиц, включенных в организацию;
• наличие приоритетов во влиянии, асимметричность, неравенство воздействия на различных людей;
• признание правомерности руководства (для организационного типа).

Стратегическое планирование развития организации должно рассматривать возможности лидера, его способности к управлению малыми группами, особенности налаживания партнерских связей, принятия и реализации новых идей.

Лидерство в психологии

Психологические концепции рассматривают понятие о лидере и лидерстве с неформальной стороны. Исследования природы феномена говорят о лидерстве и руководстве как о полярных категориях управления.

Психологами в зависимости от масштаба задач выделяются различные виды лидерства.

1. Бытовой тип. Реализуется в досуговых кружках, школьных, студенческих, семейных коллективах.
2. Социальный тип. Актуален при производственных процессах, в профсоюзах и профильных группах.
3. Политический тип. Лидеры - личности, занимающиеся государственной или общественной деятельностью.

Уровень влияния руководителя подчинен особенностям коллектива. Для группы его образ - модель, средство выражения интересов и соответствия нормам поведения. При выполнении данных условий лидер приобретает последователей, доверяющих ему.

Понятие лидерства в менеджменте

Зарубежные исследователи различают понятия лидера и менеджера по степени формального и неформального авторитета. Основное отличие в деятельности менеджера согласно устоявшейся схеме управления, а лидера - на интуитивном уровне.

Имидж менеджера-лидера в конкретной сфере деятельности зависит от его уникального стиля руководства:

• наличие у человека четкой позиции управления, определенных качеств, творческих способностей, гибкости реакции на требования клиента;
• воздействие на группу методом сотрудничества, следования ее интересам, увлеченностью персонала в работу;
• генерация идей и оптимистичный настрой на решение нестандартных ситуаций;
• терпимость к недостаткам коллектива - эффективный лидер корректирует их;
• креативность при выполнении задач;
• проявление интереса ко всем аспектам деятельности компании;
• честность по отношению к формальному руководителю.

Агрессивность, самоконтроль, рациональность менеджера-лидера также рассматриваются как положительные качества. Авторитетная личность умеет реализовать проект, делегировать полномочия членов коллектива, правильно и последовательно организовывать его работу.

Лидерство в управлении организацией

Единоличное управление крупной компанией один человек реализовать не сможет. Современный руководитель взаимодействует с партнерами, профсоюзными и государственными учреждениями, поэтому наделяет организационными полномочиями менеджеров-подчиненных.

Рассматривая понятие и сущность лидерства, можно выделить несколько типов лидеров в практике управления.

1. Организатор. Потребности группы воспринимаются, как личные. Человек выбирает стратегию разрешимости проблем, тактику поощрения, выражения неодобрения без унижения.
2. Творец. Способен рассмотреть новые тенденции, находить решения в сложных ситуациях. Данный тип лидера умеет заинтересовать группу, выдвинуть сложную работу на обсуждение.
3. Борец. Отстаивает собственные и групповые интересы, обладает способностями принятия рисковых решений, их успешной реализации.
4. Дипломат. Человек знает все рычаги влияния, скрытые детали задачи. Он не афиширует собственные планы даже единомышленникам, акцентируя внимание на известных фактах.
5. Утешитель. Лидера отличает способность к сопереживанию, вежливость и предупредительность.

Основной тип делового лидерства в управлении - инструментальное. Сущность стратегии основывается на обеспечении правильного руководства группой для достижения эффективных результатов. При этом руководитель организации умеет влиять на подчиненных так, чтобы они своевременно и эффективно выполняли работу, повышали корпоративные стандарты.

Только лидер способен реально повлиять на деятельность персонала, организовать его. Используя объективные и субъективные механизмы воздействия, руководитель удовлетворяет организационные требования к управлению.

Формальное лидерство выстраивается на отношениях подчиненного и начальника, а неформальное на взаимодействии лидера и последователя. Успешное управление не всегда означает наличие хорошего лидера.

Историю творят люди. Даже больше - люди и есть история. Практически каждому человеку знакомы имена Наполеона Бонапарта и Уинстона Черчилля, Пеле и Диего Армандо Марадоны, Мэрилин Монро и Джона Леннона. Всех их, при абсолютной непохожести рода занятий, объединяет одно, этих людей, безусловно, можно охарактеризовать словом «лидер». Умение увлечь за собой людей, сделать свою идею идеей сотен тысяч других, совершить в одиночку то, что считалось недостижимым - дорогого стоит.

На основе анализа жизни многих видных деятелей прошлого и настоящего современная наука (психология лидерства, социология, менеджмент, политология) пытается выработать уникальную квинтэссенцию лидерских качеств и навыков, чтобы помочь человеку раскрыть свой потенциал и реализоваться в жизни. Тренинги по развитию лидерства имеют огромный спрос, многие компании постоянно обращаются за услугами в различные школы лидерства. Мы подготовили информацию о базовых теориях и стилях лидерства, принятия решений, ответственности, проактивности, самоорганизации, эффективной коммуникации, работе в команде, развитии лидерского потенциала в целом. Обо всем из вышеперечисленного вы узнаете из уроков данного тренинга.

Что такое лидерство?

Согласно одному из определений, лидерство - это процесс социального влияния, при котором один человек может прибегнуть к помощи и поддержке других для выполнения общих задач. Для исследования этого влияния очень важен феномен лидера как индивида с набором уникальных лидерских качеств и навыков.

Множество примеров из жизни известных людей (о них вы прочитаете ниже) доказывают, что практически любой человек при определенной доле самоотдачи и старания может развить в себе лидерские способности. Зачем это нужно? Наш мир - это сложная социальная система, которая состоит из множества подсистем, которые, по сути, являются сферами жизнедеятельности любого человека. В каждой из этих сфер есть свои лидеры и последователи, своя иерархия. Действует этот принцип везде, где одновременно находится больше одного человека, будь то работа или посиделки с друзьями. Поэтому развитие лидерских качеств и навыков необходимо для тех, кто хочет максимально контролировать и нести ответственность за события в своей жизни, и не просто плыть по течению, а быть лидером для друзей или коллег. Зачастую успех ассоциируется именно с лидерами. А кто сегодня не хочет быть успешным? При этом не стоит забывать, что главное не формальная погоня за статусом лидера, а развитие талантов и способностей, которые станут первым шагом на пути к самосовершенствованию.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Онлайн-уроки по развитию качеств и навыков лидера

Тренинг по лидерству, размещенный на данном сайте, является своеобразным методологическим путеводителем по основным методикам и принципам саморазвития качеств и навыков лидера со ссылкой на теоретические рекомендации и практические советы ведущих авторов и научных изданий в этом направлении. Каждый урок соответствует актуальной проблематике и содержит информацию, призванную помочь в решении поставленных вопросов. Приступая к работе, важно понимать, что тяжело учесть индивидуальные потребности каждого, кто заинтересуется тренингом, поэтому определить, что полезно и нужно именно для вас, предстоит вам самим. Это удобно сделать на нашем курсе по самопознанию . Если вы хотите приступить к теоретическому курсу по лидерству, то он состоит из 5 уроков:

Лидерство - это социальный феномен, изучение которого интересовало многих ученых разных исторических эпох, от седой древности до сегодняшнего дня. Актуальность изучения данной проблематики привела к появлению различных подходов и трактовок понимания этого явления. Наиболее популярные теории лидерства разработаны в рамках политической психологии, которая изучает политическое лидерство. Постепенно политическое лидерство стало предметом детального анализа и в политологии, где многие исследования ученых связаны именно с этой тематикой.

Разные культурные и исторические эпохи, набор политических, экономических, социальных условий и стандартов жизни общества подразумевают наличие лидеров с различными качествами характера, достаточными для решения насущных проблем деятельности группы, класса, организации. Спрос на таких людей в наше время особенно большой, а, значит, растет и предложение. Из этого следует развитие борьбы за место лидера, занять и удержать которое могут только те, кто владеет определенными лидерскими качествами.

Лидерство определяется не только качествами характера, но и навыками и умениями, которым можно научиться. Развивая комплексно эти навыки и умения, можно добиться хороших результатов. Эти навыки определяют способность человека правильно разбираться в сложных ситуациях, принимать правильные решения и достигать целей самому или вместе с командой. Быть лидером означает развиваться систематически, осваивать новые техники, методики по управлению временем и организации деятельности своей команды, неустанно учиться новому.

Умение эффективно взаимодействовать с людьми (коллегами, подчиненными, начальниками) является ценнейшим инструментом настоящего лидера, который всегда будет востребован в любой профессиональной среде. Успешное руководство и лидерство подразумевают использование многих техник и знаний. Например, в менеджменте это основы планирования, привлечение технологических инноваций, возможность делегирования, знание основ маркетинга. Но связующим звеном в социальном лидерстве и одновременно ключом к успеху, как утверждает психология, является коммуникация. Независимо от сферы деятельности, будь то командный вид спорта, бизнес или политика - лучшими всегда становились люди с развитыми коммуникативными навыками. Об этих навыках мы уже упоминали в предыдущих уроках, а теперь рассмотрим их подробнее.

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы. Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса - умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера. Именно поэтому в настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов. Основа таких занятий - ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Лидерство – это не про менеджмент, лидерство – это про эмоции, космическую степень мотивации и про человеческий фактор. Лидеры не управляют компаниями – лидеры идут к высокой цели и ведут за собой команду. Кто такие лидеры и можно ли научиться лидерству рассказал Константин Борисов, основатель Support Partners , осенью на киевской партнерской конференции “1С-Битрикс”.

«Лидерство – это личная история». Каждая крупная компания имеет свою историю и она всегда о том человеке, который стал атлантом и взвалил на свои плечи небо и превратил идею в стабильно работающую корпорацию. Но, у любого «атланта» есть своя команда. И, если в этой команде нет хотя бы одного лидера со схожими с вдохновителем качествами, то компания развивается гораздо медленнее. Почему в одну компанию приходят ТОПы и она начинает меняться, продажи растут, команда продуктивно работает, партнеры довольны сотрудничеством, а в другой компании ТОП, такого же уровня не может навести элементарный порядок? Потому что команда выходит из своей зоны комфорта только в том случае, когда ее вдохновляет, зажигает лидер. Команда без лидера во главе просто работает, каждый день выполняет свои обязанности. Правильно, старательно, но без «огонька». Результат не заставляет себя ждать.

Лидер – кто это?

Лидер – это человек на котором держатся все духовные, эмоциональные и, как следствие, коммерческие процессы.

Лидер верит в то, что делает и говорит. Он уверен, что может изменить мир и умеет транслировать свою веру так, чтобы ею проникались другие члены команды. Это не чудо – это огромная работа над собой и недюжинные психологические и интеллектуальные ресурсы. Западная школа управления дает однозначный ответ – лидерство не что иное как навык, который можно развивать и тренировать.

Мы же говорим о том, что лидерство, харизма – это искра, которую нужно достать из глубины сознания и развить. Если доставать нечего, то компания будет работать, но не будет развиваться пока не придет человек с искрой, настоящий, врожденный лидер, которому достаточно сказать несколько слов, чтобы мотивировать отдел работать на 200%.

Научиться быть лидером можно, но эта роль подходит далеко не всем. Давайте сравним Стива Джобса и Владимира Ленина. Джобс изменил мир своей техникой, он показал, как можно достигать целей очень простыми и понятными методами. Он сначала сделал жизнь людей проще, а потом дал им почувствовать себя почти всесильными за счет размывания границ и временного пространства. Владимир Ленин тоже изменил жизнь людей, подарил им чувство собственного достоинства, самоидентификацию. До Ленина пролетарии знали, что они пролетарии, но они не имели никаких благих целей, а с Лениным пришел коммунизм, новый общественный строй, тысячи людей вдохновились игрой под названием «Лучшая жизнь». Привлекательность игры состояла в том, что люди сами могли что-то делать и видеть результат этих действий. Джобс изменил жизнь людей без боли и крови, Ленин в буквальном смысле сломал государственную машину и дал власть тем, кто раньше даже не мечтал о ней. Методы разные, результат один – за этими лидерами шли миллионы.

Что лежит в основе лидерства?

Лидерство – это наличие высокой цели, к которой он идет сам и ведет свою команду. Это не только про богатство владельца компании – это про «мир во всем мире» и другие высокие ценности. Менеджерам и рядовым сотрудникам не интересно делать богаче владельца компании, но им интересно обеспечивать свою семью и делать мир лучше, помогать кому-то, находясь на своем месте. Если компания и идейный лидер работают только в формате денег, то в такой компании часто меняется персонал (менеджеры и рядовые сотрудники), компания не имеет того веса и репутации, которые есть у компаний с высокими целями и социальной ответственностью.

Вторая непременная составляющая вовлечения в процесс – это борьба. Давайте вспомним Мартина Лютера Кинга, канонического лидера, который погиб за идею, Нельсона Манделу, который просидел в тюрьме 20 лет только за то, что отстаивал свою позицию или самый свежий пример - Михаил Ходорковский, который провел за решеткой больше десяти лет. У этих лидеров была цель, они за нее боролись, их поддерживали и им следовали миллионы людей. Вот что значит классическое лидерство. Наших ТОПов никто не заставляет сидеть в тюрьме, более того, они могут жить и работать из любой точки мира, сохраняя свои лидерские позиции, но они обязаны бороться с чем-то или кем-то за воплощение своих идей в жизнь. Они должны задействовать механику достижения цели, проходить цепочку идея-борьба-«мир во всем мире».

Лидер должен видеть будущее и уметь показать его своей команде. Если команда видит будущее глазами лидера – она идет за ним беспрекословно. Задайте вопрос члену команды, которая работает над большим проектом – чем он там занят. Если лидер правильно транслировал подчиненному виденье будущего – человек ответит на ваш вопрос почти прямой речью лидера, теми словами, которые лидер говорит о цели своим подчиненным.

Какие типы лидеров задействованы в бизнесе

Западные лидеры более открыты и демократичны. Среди них много смешанных типов, чаще всего – это «достигатор-коммуникатор» или «достигатор-интегратор». У нас же есть только чистые виды лидеров, которыми высший менеджмент компаний не знает, как пользоваться. У нас все или достигаторы или аналитики или интеграторы. Никто даже не задумывается над тем, что если человек достигатор, то у него еще можно развить качества аналитика или интегратора и тогда все заработает как часы. Кто же такие все эти достигаторы и аналитики?

Аналитик – негласный лидер, серый кардинал, который всегда находится немного в стороне, изучает и аккумулирует информацию, чтобы в определенный момент выдать какой-то нужный компании результат. Его почти никто не видит и не слышит, но без его знаний компания не может развиваться. С аналитиком все стремятся познакомиться и дружить только потому, что его окутывает флер таинственности. Он всегда задумчив и немногословен. Его уважают.

Достигатор – человек, который стремиться превзойти всех и вся. Основой его жизни является победа. Без постоянной дозы успеха достигатор погружается в депрессию. Ему очень важно быть на виду, заключать в себе осязаемый успех. Как правило, он заключает самые удачные сделки, постоянно выводит компанию на какой-то более качественный уровень. Команда слушает его, раскрыв рот, и идет за ним, потому что впереди ее всегда ожидает успех. Достигаторы не умеют проигрывать, у них это не заложено в настройках. Люди знают, что если они в команде достигатора, то хочешь, не хочешь, а победить придется. Для него люди – это ресурс. Это издержки процесса коммуникации. Его боятся и им восхищаются. Ярчайший пример достигаторов это Дональд Трамп и Олег Тинькофф. Они явные 100% лидеры, но их основным инструментом являются коммуникации.

Интегратор – человек, который работает на компромиссе. Он поразительным способом умеет найти компромисс со всеми, внедрить свои знания и умения там, где это кажется безнадежным. Интеграторы – это идеальные кризис-менеджеры, спасатели и восстановители. Команда идет за интегратором потому, что весь процесс достижения позитивного результата как на ладони. Интегратор говорит, ребята мы с вами поступим вот так и вот так и в результате получим вот эту миллионную сделку. Но для этого нам нужно напрячься вот в этом и этом моменте. Кроме того, заключив сделку - мы сможем подарить год сытой жизни маленьким африканцам в Конго или детскому дому под Рязанью. Все. Команда роет землю и заключает эту сделку. Семьи обеспечены, владелец компании еще немного улучшил свое финансовое состояние, африканские дети накормлены. Все довольны. Лучшим представителем лидеров подобного типа является мать Тереза. Она не произносила пламенных речей, но она каждый день меняла мир и дарила надежду на лучшее будущее миллионам людей. Интеграторов уважают все, априори.
Коммуникатор – это звезда, лидер, который умеет словесно зарядить команду на достижение самых невообразимых целей, которые обычному человеку кажутся просто невыполнимыми. Он настолько хорошо владеет словом, что может в буквальном смысле горы свернуть. Он умеет договориться со всеми, не причинив вреда никому. Коммуникатор излучает энергию, он делится ею с окружающими. Его можно сравнить с сиреной из мифологии. Люди все отдают, чтобы только послушать коммуникатора, получить от него похвалу. Для коммуникатора не важно, сколько у него подчиненных, ему важно очаровать, покорить всех. Его задача – произвести внешнее впечатление. Этот тип лидера – несистемный. Ему нужно кто-то кто будет подхватывать. Он строит много отношений, но поверхностно. Коммуникатора всегда должен поддерживать тот, кто дружит с цифрами, системный и глубокий человек.

Как развить в себе лидерские качества

Для начала определитесь, к какому из перечисленных типов вы принадлежите. Найдите в себе то, что может стать основой. Вы гениальный аналитик, но боитесь выступать перед аудиторией? Найдите того, кто озвучит ваши слова, станет вашим «ртом». Вы идеальный интегратор, но вам не хватает мужества предпринимать какие-то кардинальные шаги? Найдите того, кто выполнит это за вас, того члена команды, который по сути своей является достигатором.

А может быть вы отличный достигатор, но не умеете сглаживать углы, всегда действуете прямо и бескомпромиссно? Аналитик и интегратор всегда придут вам на помощь.

Лидеров без команды не существует. В каждом человеке есть лидер. Развивайте и развивайтесь.