Апробація методик оцінки ефективності системи навчання персоналу. Оцінка ефективності розвитку персоналу

Зараз будь-який керівник, який більш-менш володіє далекоглядністю, приділяє підвищену увагу навчанню персоналу. Щоб зберегти зайняту частку ринку, а зрештою і весь бізнес, роботодавцю необхідно постійно стежити за підвищенням освітнього рівня своїх працівників.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• навіщо потрібна оцінка ефективності навчання персоналу;
• як організувати процес оцінювання навчання персоналу;
• які є моделі, щоб оцінити ефективність навчання персоналу;
• які чотири способи використати, щоб організувати оцінку ефективності навчання персоналу.

Якщо оцінка ефективності навчання персоналу потребує великих витрат від роботодавця, як виправдати витрати? Як зазначають експерти, актуальність проблеми, як оцінити ефективність навчання персоналу, згодом лише зростає. Сучасні вузи не справляються із запитами бізнесу: очевидне відставання освітніх програм вищих і середніх навчальних закладів від постійно змінюваних вимог компаній, стрімко зростаючих очікувань ринку. Так трапляється, що співробітник, нещодавній випускник університету, приходить на виробництво з уже застарілими знаннями, часто непридатними для ефективного зростання та розвитку компанії. Роботодавець змушений вкладатись у навчання персоналу, особливо це стосується молодих спеціалістів.

Оцінка навчання персоналу: як організувати процес

Добре компанія готова витратитися на розвиток співробітників. Адже сама комерційна діяльність має на увазі вкладення коштів, щоправда з певною метою – заради прибутку. Інакше це вже не бізнес, а благодійність. Ось тут і виявляються труднощі оцінки ефекту від підготовки. Щоб процедура проводилася не «заради оцінки», HR-менеджерам важливо розуміти, що вони робитимуть з її результатами, і чи варті зусилля вкладених коштів.

Адже можна витратити мільйони на марний розвиток персоналу, який не принесе жодної економічної ефективності. То чи не краще віддати ці гроші до дитячого будинку? У такому разі ваша благодійність принесе бодай комусь відчутну користь.

Які існують моделі, щоб оцінити ефективність навчання персоналу

Підходи до питання, як здійснюється оцінка ефективності навчання співробітників, більшість компаній різняться. Але майже всі роботодавці використовують чотирирівневу модель американського дослідника Дональда Кіркпатріка, описану ним у 1959 році у книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу». Інструмент у час широко поширений і вважається традиційним.

Проведений HR-фахівцями моніторинг методів аналізу ефекту від підготовки співробітників, що застосовуються на різних підприємствах, показав: що більше рівнів цієї моделі використовується, то складнішою стає процедура оцінки. Трудомісткість оціночних заходів, проведених за методикою із застосуванням четвертого рівня моделі Кіркпатрика, перевищує навіть витрати на проведення всього циклу навчання. За визнанням самого автора технології, проведення оцінки навчання на четвертому рівні не завжди є доцільним через її високу вартість.

Іншим американцем – Дж. Філіпсом – у 1991 році був доданий у модель Кіркпатрика п'ятий рівень оцінки – RОI (віддача від інвестицій у розвиток співробітників). На сьогоднішній день його модель отримала визнання (ASTD) «Американська асоціація тренінгу та розвитку» та успішно використовується по всьому світу.

Розрахунок RОI проводиться за такою формулою:

Разом з розрахунком RОI досить часто займаються обчисленням показника терміну окупності, який відображає період окупності інвестицій, вкладених у підготовку. Показник терміну окупності є зворотним стосовно показника RОI.

Має місце бути ще одна модель, в нашій країні вона практично невідома, це так звана «Таксономія Блюма» (Bloom's Taxonomy).Модель складається з трьох частин, що перекриваються, сфер, які часто називають ЗУН (знання, установки, навички):

• Когнітивна сфера (знання);
• Емоційна сфера (установки);
• Психомоторна сфера (навички).

Ця модель у практичному сенсі схожа на модель Кіркпатрика, тільки з її допомогою не можна зробити фінансову оцінку ефективності навчання персоналу.

Оцінка ефективності навчання персоналу: місце процесу серед загальної функції управління розвитком персоналу

Оцінка ефективності навчання персоналу є заключним етапом управління розвитком персоналу у сучасних організаціях та підприємствах. Кошти, що витрачаються на професійне навчання, розглядаються як інвестиції у розвиток персоналу підприємства. Ці капіталовкладення мають принести віддачу як підвищення ефективності діяльності підприємств і підприємств.

Методи оцінки підготовки співробітників можна розрізнити за кількісними та якісними характеристиками. При кількісному методі результати навчання оцінюються за такими показниками, як:

• загальна чисельність співробітників, що навчаються;
• чисельність працівників, які проходять підготовку, за категоріями;
• вибрані способи підвищення кваліфікації;
• сума витрат за розвиток персоналу.

Кількісний облік ефекту від підготовки працівників необхідний формування соціального балансу підприємства. Проте кількісні методи не допоможуть вам проаналізувати результати навчання персоналу щодо рівня професійної підготовки, його відповідності цілям підприємства.

Тільки завдяки якісним методам оцінки результатів підготовки ви визначите ефективність навчання персоналу та вплив його на технічні параметри виробництва.

Чотири способи, якими може бути організована оцінка ефективності навчання персоналу

Фахівці виділяють чотири основні способи якісної оцінки результатів професійної підготовки. При першому способі відбувається оцінка здібностей та знань співробітників безпосередньо під час або після завершення курсу навчання. З використанням другого методу оцінюються професійні знання і навики саме за умов виробництва. Третій спосіб – оцінюється вплив навчання параметри виробництва. Четвертий метод – це метод економічної оцінки.

Застосовуючи перший спосіб, можна визначити ступінь оволодіння професійними знаннями та навичками. Процедура оцінки передбачає участь, як правило, лише викладачів та слухачів; використовується іспит класичної форми, «перевірочні ситуації» тощо.

Безпосередній керівник співробітника, що навчається, проводить оцінку професійних знань і навичок в умовах виробничої ситуації. Результат від отриманих знань оцінюється після закінчення деякого часового інтервалу (шості чи дванадцяти місяців) після завершення курсу. За цей часовий проміжок проявиться значущість знань, які придбав співробітник у процесі навчання, пройде стан «ейфорії», що виник відразу після завершення програми. Застосування цього допоможе визначити ступінь практичного використання отриманих знань.

Встановлення ступеня впливу підготовки працівників на параметри виробництва можна як основний оціночний рівень, який пов'язує результати навчання з вимогами необхідні успішної роботи та розвитку виробництва. Показники такого аналізу виражаються у фізичних величинах:

• чисельність персоналу,
• коефіцієнт шлюбу,
• коефіцієнт плинності кадрів тощо.

В даний час відсутні комплексні методи аналізу, застосування яких дозволило б з більшою точністю визначити рівень впливу навчання на кожен окремий фактор.

Економічна оцінка резульативності підготовки співробітників ґрунтується на доцільності здійснення інвестицій у персонал, людські ресурси. Як критерій доцільності здійснення інвестицій у персонал приймається розмір отримання додаткового чистого доходу після того, як програми навчання будуть реалізовані. В цьому випадку:

1. Якщо збільшення більше нуля (D< C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
2. Якщо D > C, виробництво інвестицій у цю програму є недоцільним і виникає потреба у пошуку інших галузей докладання капіталу.

Програма навчання персоналу своєю доцільністю прямо пропорційна терміну можливого використання здобутих знань.

Створення деяких програм навчання ставить своїм завданням зовсім не вироблення конкретних професійних навичок, а націлене формування певного типу мислення та поведінки. Вимірювання ефективності такої програми досить складно зробити безпосередньо. Адже результати програми розраховані на довготривалий період та пов'язані з поведінкою та свідомістю людей, які не піддаються точної оцінки. У таких випадках використовуються опосередковані методи:

• проведення тестів до та після навчання, які показують ступінь збільшення знань учнів;
• спостереження за поведінкою співробітників, що пройшли навчання, на робочому місці;
• спостереження за реакцією учнів у процесі програми;
• оцінка ефективності програми самими учнями з використанням анкетування або під час відкритого обговорення.

Встановлені критерії оцінки ефективності програм ще до початку підготовки повинні бути доведені до всіх учасників (як слухачів, так і тренерів і менеджерів процесу). Після фінішу програми та підбиття результатів, підсумки повідомляються в службу управління персоналом, керівництву співробітників, що навчалися, і самим співробітникам, а потім використовуються при плануванні подальшої підготовки.

Навіщо потрібна оцінка ефективності навчання персоналу

Оцінювати ефективність навчання персоналу можна за допомогою різних моделей. Адже кожна з наведених моделей має свої переваги і недоліки. На якому з них зупинить свій вибір фахівець, який оцінює ефективність навчання персоналу, повністю залежатиме від цілей, які поставлені керівництвом компанії.

Застосування моделі Кіркпатрика дозволяє швидко отримати наочне уявлення про ефективність навчальних заходів. Використання моделі «Таксономії Блюма» уможливлює більш детальну оцінку ефективності навчання, а також дозволяє вибрати певну стратегію навчання персоналу. За допомогою моделі Дж. Філіпса можна оцінити фінансові аспекти навчання, наприклад ефективність вкладень у персонал. Тому на сьогоднішній день, як вважають фахівці, проблемою є не необхідність оцінки ефективності навчання або відсутність такої, а визначення вибору конкретного алгоритму.

Передмова
1 РОЗРОБОТАНА Установою освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»
ВИКОНАВЦІ:

Аляб'єва І.І., інженер-електронік відділу менеджменту якості

Соколовська О.М., бізнес-аналітик відділу менеджменту якості
ВНЕСЕНА Робочою групою зі створення та впровадження системи менеджменту якості освіти
2 ЗАТВЕРДЖЕНО І ВВЕДЕНО В ДІЮ наказом ректора

від 02.11.2012 №256

© БДУІР
Ця методична інструкція не може бути тиражована і поширена без дозволу закладу освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»

Видана російською мовою

1. 
   Призначення та сфера застосування 4
2. 
   Нормативні посилання 4
3. 
   Терміни, позначення, скорочення 4
4. 
   Загальні положення 5
5. 
   Оцінка результатів навчання 7

Додаток Б Анкета оцінки навчання (заповнюється співробітником) 10

Додаток В Анкета оцінки навчання (заповнюється керівником) 11

Додаток Г Оцінка результативності навчання співробітника 12

Додаток Д Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за рік 13

Аркуш реєстрації змін 14

Аркуш погодження 15
1 ПРИЗНАЧЕННЯ І ОБЛАСТЬ ЗАСТОСУВАННЯ
Ця методична інструкція є документом системи менеджменту якості університету. Призначена для оцінки ступеня результативності навчання персоналу та застосовується у структурних підрозділах з метою забезпечення вимог пунктів 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 СТБ ISO 9001-2009.

Ця методична інструкція поширюється на всі структурні підрозділи університету, які направляють співробітників на навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовку та ін. види навчання та самоосвіти та обов'язкова до застосування для керівників усіх рівнів.

1. 
   СТБ ІСО 9000-2006 Системи управління якістю. Основні положення та словник.
2. 
   СТБ ISO 9001-2009 Системи управління якістю. Вимоги.
3. 
   СТБ ІСО 9004-2001 Системи управління якістю. Рекомендації щодо покращення діяльності.
4. 
   ТК РБ 4.2-МР-17-2003 Методичні рекомендації щодо організації постійного підвищення результативності системи менеджменту якості.

3 ТЕРМІНИ, ПОЗНАЧЕННЯ, СКОРОЧЕННЯ
У цій методичній інструкції застосовуються терміни та визначення за СТБ ISO 9000–2006, а також такі терміни з відповідними визначеннями:

Результативність– ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів.

Компетентність- Виражена здатність застосовувати знання та вміння.

Навчання- Цілеспрямований процес організації та стимулювання навчальної діяльності учнів з оволодіння знаннями, вміннями та навичками, розвитку їх творчих здібностей.

4 ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
4.1 Комплексна оцінка результатів навчання формується по завершенню всіх етапів процесу навчання працівника та визначається чіткістю поставлених цілей на кожному з етапів навчання, що включають:

1) визначення потреб у навчанні (аналіз потреб організації, пов'язаної з компетентністю, аналіз інших потреб у навчанні працівника, аналіз готовності, мотивації, здатності працівників до навчання та самоосвіти);

2) проектування:

• 
  чітка постановка конкретної мети навчання;
• 
  розробка плану-графіка та термінів навчання співробітників підрозділу;
• 
  планування, за потреби, узгодження навчальних програм;
• 
  вибір форм та методів навчання – курси, семінари, консультації, інструктаж, заочне, дистанційне навчання та ін.;
• 
  аналіз навчальних організацій (зовнішніх чи внутрішніх постачальників навчання – викладачів, тренерів та ін.);
• 
  вибір методів моніторингу та контролю;
• 
  методи та форми оцінки результатів/підсумків навчання постачальником навчання;
• 
  планування фінансування навчання;
• 
  залучення співробітників/працівників як активних учасників процесу навчання;
• 
  передбачити можливості покращення реалізації потреб у навчанні

4) оцінка результатів навчання.

Рисунок 1 – Цикл навчання

(ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Настанови щодо навчання)

4.2 Аналіз вимог до постачальника навчання (внутрішнього або зовнішнього) піддається:

• 
  рівень компетентності викладацького складу;
• 
  досвід роботи у цьому секторі послуг;
• 
  програма навчання, що відповідає поставленим цілям та очікуваним результатам;
• 
  використовувані освітні технології;
• 
  вартість навчання;
• 
  критерії та методи оцінки результативності навчання з метою визначення: досягнення поставленої мети, очікуваних результатів, оцінки набутої компетентності навченого співробітника, оцінки задоволеності споживачів (навчаного співробітника, керівника СП цього співробітника);
• 
  форми оцінки та сертифікації.

4.3 Вибір постачальника навчання фіксується/реєструється та завершується оформленням угоди/договору на навчання з відображенням усіх тем, термінів, вартості, умов, повноважень та відповідальності стосовно процесу навчання, порядку вирішення спорів та ін. статей, передбачених законодавством Республіки Білорусь (для зовнішнього постачальника навчання).

5 ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ НАВЧАННЯ
5.1 Основною метою оцінки результатів навчання є підтвердження досягнення цілей навчання загалом, включаючи оцінку результативності навчання.

Використовуваний метод оцінки результативності навчання - анкетування (комбіноване, дворівневе).

При необхідності розгорнутого аналізу можна користуватися багаторівневою моделлю Д. Кіркпатріка, Дж. Філліпса (додатково враховує економічний показник), проте необхідно оцінити доцільність та оптимальність вибору даних багаторівневих моделей із співвіднесеними витратами.
5.2 Оцінка проводиться за короткостроковий та довгостроковий періоди.

При оцінці за короткостроковий період обробляється інформація зворотного зв'язку від учня (про практичну цінність навчання, методи навчання, використовувані ресурси, а також знання та навички, набуті в результаті навчання) (додаток Б) та безпосереднього керівника навченого співробітника (додаток В) про практичну цінність навчання та запропонованих аспектів для покращень.

Критерії результативності:

• 
  задоволеність учнів;
• 
  придбання учнями знань, навичок та підготовки;
• 
  

Оцінка проводиться на основі наступних критеріїв:

• 
  задоволеності учнів;
• 
  придбання учнями знань, навичок та якостей;
• 
  задоволеності з боку керівництва;
• 
  впливу на організацію (за результатами аналізу запропонованих аспектів покращення);
• 
  процедур моніторингу процесу навчання

5.3 Процес оцінки включає збирання даних, аналіз та оцінку результативності навчання, підготовку звіту з оцінки (додатки Г, Д).

Звіт з оцінки навчання включає наступне:

• 
  заявки на навчання (відповідно до плану навчання працівників структурного підрозділу;
• 
  критерії оцінки, опис джерел та методів;
• 
  аналіз зібраних даних та інтерпретацію результатів;
• 
  висновки та рекомендації щодо поліпшення.

Заповнені та оброблені анкети оцінки навчання зберігаються у структурному підрозділі до закінчення звітного періоду.

При виявленні невідповідностей необхідно застосування дій, що коригують.

Дані звіту є вхідними даними для процесу моніторингу, основною метою якого є забезпечення об'єктивних свідчень результативності процесу навчання та задоволення вимог організації у навчанні. Моніторинг передбачає аналіз всього процесу навчання кожної з чотирьох стадій (рисунок 1).

Методи моніторингу можуть включати анкетування, тестування, консультування, спостереження та збір даних.

Алгоритм оцінки результативності навчання наведено у додатку А.

Додаток А

Алгоритм оцінки результативності навчання

Додаток Б

Анкета оцінки навчання(Заповнюється співробітником)

Учасник навчання (ПІБ)______________________________________________________

Структурний підрозділ, посада __________________________________________

Тема навчання ________________________________________________________________

Дата навчання _____________Місце проведення ___________________________________

Навчальний заклад_____________________________________________________________

2. Ваші пропозиції щодо покращення діяльності (співробітника, підрозділу, університету) з урахуванням отриманих під час навчання знань:

3. Оцініть якість викладання за 5-бальною шкалою (5 – відмінно, 4 – добре, 3 – задовільно, 2 – погано, 1 – дуже погано)

4. Ваші побажання щодо вдосконалення викладання _____________________________________________________________________________5. Ваше бажання подальшого навчання: а) за тематикою проведеного навчання Так/Ні

б) з іншої тематики Так / Ні

__________________ ________________

Дата Підпис

Додаток

Анкета оцінки навчання(Заповнюється керівником)
Структурний підрозділ_____________________________________________________

Керівник (ПІБ)___________________________________________________________

Учасник навчання (ПІБ), посада____________________________________________

Тема навчання (семінару)_______________________________________________________

Коли та ким проводилося навчання _______________________________________________

2. Які ще знання, вміння необхідні співробітнику для успішного виконання його посадових обов'язків: ваші пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих на семінарі знань:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Яке навчання ще необхідне для цього співробітника (за якою тематикою):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата Підпис

Додаток Г

Оцінка результативності навчання співробітника

Сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1.

1. 
   по розділу 1 Анкети (для співробітника) Додатки Б
2. 
   по розділу 1 Анкети (для керівника)

Результативність критерію визначається як твір Ваговий коефіцієнт х Значення критерію (%)

Додаток Д

Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за ______________ рік
1. Заснування проведення навчання____________________________________________ план-графік навчання на ___ р., наказ №___ від _____, ін.
2. Критерії оцінки результативності:
1) Частка персоналу, що пройшов навчання:

Р 1 = До 1 / До 2 100%

До 1 – кількість кваліфікованих працівників,

До 2 – загальна кількість працівників, запланованих за планом-графіком навчання
2) Оцінка результативності навчання співробітниками:

Р 2 = ∑О зітр / кількість анкет, %
3) Оцінка результативності навчання керівниками підрозділів:

Р 3 = ∑ Про рук / кількість анкет, %
Загальна результативність навчання працівників:
Робщ = ∑Р i / у анкет, %

3. Оцінка якості викладання:
К = ∑К пр /кількість анкет, %

До пр – показники оцінки якості викладання (з анкет навчання, що заповнюються співробітниками)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Дата Підпис ПІБ

Будь-яка програма навчання та розвитку покликана сприяти зростанню ефективності чи продуктивності праці працівників, формуванню такої робочої поведінки, яка забезпечить досягнення цілей та завдань, що стоять перед організацією. Отже, програма навчання та розвитку може бути визнана ефективною у тому випадку, якщо результати, отримані після закінчення навчання, перевищуватимуть витрати на його проведення.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку персоналу потребує великих тимчасових витрат, високої компетенції фахівців, які проводять цю оцінку. Однак багато організацій не проводять такої оцінки, вважаючи, що будь-яке навчання виправдовує себе. Такий підхід має право на існування, але при цьому треба враховувати, що навчання та розвиток персоналу є дорогим заходом, аби покладатися на випадок. Підготовка працівників повинна мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно чи якісно.

На думку начальника управління роботи з персоналом «Райффайзенбанку», для «професійного навчання є цілком конкретні показники. Наприклад, після навчання програмі Excel наскільки скоротився час підготовки звітів. Цю цифру можна легко перевести в людино-годинник та конкретні суми. Або, наприклад, після навчання з продажу, наскільки збільшилася кількість зустрічей та підписаних договорів. Якщо ж заходить мова про лідерські якості, особисту ефективність, то показник ROI виділити гранично складно. Але можливо. Для нас один із вимірювачів ефективності керівника – це показник залучення співробітників його підрозділу та його динаміка від року до року. Іноді досить і думки замовника, коли його очікування перевершили очікування» .

Для визначення ефективності навчання та розвитку працівників слід організувати контроль за всіма етапами навчання та розвитку персоналу.

Контроль є процес зіставлення фактичних результатів із поставленими завданнями. Добре налагоджений контроль дозволяє своєчасно вдосконалювати та коригувати всі етапи навчання та розвитку персоналу.

Види контролю:

• попередній;
• поточний;
• заключний.

За формою здійснення всі види контролю схожі, оскільки мають одну мету: сприяти максимальній близькості фактично одержуваних та запланованих результатів. Відмінним моментом є час здійснення контрольних заходів. Характеристика видів контролю за проведенням програм навчання та розвитку працівників представлена ​​в табл. 8.1 173 .

Характеристика видів контролю

Таблиця 8.1

Програми навчання та розвитку персоналу повинні мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно та якісно.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку може проводитись з використанням різних тестів, іспитів, практичних завдань та ін Оцінку можуть проводити як самі співробітники, фахівці, експерти компанії, так і їхні викладачі або спеціально створені комісії.

При визначенні ефективності навчання та розвитку працівників важливо контролювати всі вимоги до організації навчального процесу, який включає наступні елементи:

• розробка програми;
• підбір викладачів та тренерів;
• методи проведення навчання;
• склад учнів працівників;
• оснащення навчального процесу;
• вхідний контроль знань;
• поточний контроль знань;
• вихідний контроль знань.

Потім приступають до оцінки результатів навчального заходу (програми) за такими критеріями:

• 1. Реакція співробітника, який пройшов навчання. Береться до уваги думка самого працівника. Важливо дізнатися, як він оцінює навчання, чи сподобалася йому запропонована програма, чи не було навантаження надмірним. Як правило, для цього використовуються різноманітні анкети та опитувальні листи.
• 2. Засвоєння матеріалу. Визначається обсягом засвоєної інформації, зазвичай, з допомогою тестів, співбесіди чи інтерв'ю.
• 3. Зміна поведінки працівника. Визначається, як змінилася поведінка працівника, якою мірою він використовує отримані під час навчання знання та навички, чи є емоційний підйом у колективі.
• 4. Робочі результати. Оцінка реальної вигоди, яку після навчання одержала організація.

Наприклад, у турфірмі до проходження навчання менеджерів із продажу кількість проданих путівок становила 100 на місяць, а після навчання – 140. У цьому випадку можна говорити про успішність навчання.

В організації, де професійне навчання та розвиток – цінність, ймовірність проведення ефективного навчання набагато вища, ніж там, де цьому аспекту не приділяють належної уваги.

З усіх факторів високої ефективності навчання та розвитку головним є фактор, що характеризує дії керівництва організації до, під час та після навчання.

Підтримка навчання та розвитку персоналу з боку вищого керівництва характеризується:

• включенням навчання та розвитку до перспективного та оперативного планів роботи кадрової служби;
• попередньою оцінкою та уточненням потреб організації у навчанні та розвитку працівників;
• виділенням фінансових коштів у необхідному обсязі на навчання та розвиток;
• своєчасним інформуванням працівників та їх керівників про можливість та необхідність проходження навчання та розвитку;
• ознайомлення з результатами навчання та аналізом їх результативності.

Окремі компанії використовують такі показники з метою оцінки параметрів навчання та розвитку персоналу.

1. Кількість навчених протягом року співробітників компанії.

Цей показник залежить від розвитку системи навчання, а й від обсягу підприємства. Велика компанія щорічно навчає більше працівників, ніж середня. При встановленні плану за цим показником слід пам'ятати, що у компанії є групи співробітників, які можуть відбуватися різне навчання протягом року. До таких працівників відносяться керівники, фахівці, бухгалтери та юристи, які направляються на короткострокові семінари та тренінги з проблем законодавства, нормативних документів тощо. Цей показник оцінює динаміку обсягу навчання в компанії за відносно стабільної чисельності її персоналу. Якщо чисельність підприємства істотно змінюється за роками, то аналізу динаміки розвитку навчання, і навіть порівняння показників навчання підприємства коїться з іншими аналогічними компаніями необхідно застосовувати такий показник, як ставлення числа навчених протягом року співробітників підприємства до загальної чисельності співробітників організації.

2. Об'ємний показник навчання.

Цей показник характеризує обсяг навчання, що припадає протягом року однією співробітника компанії. Виміряти його можна в людино-годиннику або людино-днях. Оскільки окремі навчальні програми або курси можуть тривати і менше одного дня, перераховувати години на дні можна з розрахунку 1 день - 8 годин.

Практика успішних компаній характеризується обсягом навчання одного співробітника, що становить від 3 до 10 человеко-дней одного співробітника на рік. В останні роки у світі спостерігається тенденція до зниження обсягу аудиторного навчання за рахунок розширення навчання за допомогою комп'ютера та дистанційного навчання.

3. Економічний показник навчання.

Цей показник може бути оцінений з урахуванням двох основних характеристик самого заходу (програми) – тривалості та кількості учасників. Його використовують для економічної оцінки групових видів навчання, тому на практиці його слід розглядати як вартість 1 дня (години) навчання одного учня. Цей показник можна назвати загальним вимірником економічної ефективності навчання. Чим цей показник менший, тим більше співробітників можна навчити при менших витратах.

Витрати навчання і розвиток розглядаються як капіталовкладення в людський ресурс, вони повинні принести організації віддачу у вигляді підвищення ефективності її діяльності, зростання прибутку, повнішої реалізації її цілей та завдань. Витрати навчання і розвиток персоналу можна розрахувати з урахуванням потенційних переваг (рис. 8.1) .

Рис. 8.1

приклад. Компанія проводила у навчальному центрі навчання співробітників. Ціна одного курсу: 26000 руб. (Оплата комп'ютера, витрати на підготовку приміщення, оренда і т.д.). Заробітна плата співробітника в компанії – близько 200 руб./год. Тривалість навчання – 16 годин. Вартість навчання співробітників можна розрахувати за формулою

О = (ДхГ) + Ц до,

де 50 - вартість навчання; /? - Заробітна плата співробітника; / - Обсяг курсу (у годинах); П – ціна курсу. Тоді

200 X 16 + 26000 = 29200 руб.

У години, зайняті навчанням, працівники не виробляють матеріальних цінностей, отже, компанія зазнає подвійних втрат: недоотримує прибуток внаслідок відволікання від роботи та витрачає кошти на навчання.

Витрати на навчання та розвиток можна оцінювати щодо прибутку та щодо фонду заробітної плати, а також у розрахунку на одного співробітника. Економічна ефективність навчання співвідноситься так само, як ціна та якість будь-якого товару чи послуги, а саме: чим нижча ціна, тим, як правило, нижча і якість.

Наприклад, у ПАТ «Ростелеком» оцінка ефективності навчання – один із важливих етапів навчання персоналу.

Оцінка ефективності є інструментом контролю за:

• результативністю використовуваних методів, форм та способів навчання;
• правильністю виявлення потреби у навчанні;
• своєчасністю проведення навчання;
• загальною результативністю заходів щодо навчання та розвитку персоналу;
• результативністю фінансових вкладень у навчання та розвиток персоналу;
• виміром впливу людського фактора на бізнес-результати компанії;
• підвищенням прозорості та керованості організації навчання.

За допомогою критеріїв оцінки навчання можна визначити ефективність різних методів оцінки (табл. 8.2).

Після аналізу результатів навчання будь-яким із перерахованих способів співробітник по роботі з персоналом у ПАТ «Ростелеком» виявляє найкращий і за необхідності готує пропозиції щодо вдосконалення навчання.

Без оцінки ефективності процесу навчання неможливо побудувати систему навчання та розвитку, що забезпечує необхідні бізнес-результати. Д. Кіркпатрік запропонував формулу для опису циклу навчання: реакція – навчання – поведінка – результати.

Ефективність способів оцінки

Також він чітко сформулював критерії всіх чотирьох рівнів оцінки (табл. 8.3) .

Чотири рівні оцінки навчання Д. Кіркпатріка

Таблиця 8.3

Ця модель є актуальною для оцінки ефективності навчання і сьогодні, крім того, фахівці додали п'ятий рівень оцінки.

Рівень 5: "Рентабельність інвестицій". Оцінка ефективності на цьому рівні дозволяє отримати відповідь на важливе для бізнесу питання: Що дало навчання для розвитку бізнесу?

З погляду експертів, ця модель має слабкі та сильні сторони. Легкість розуміння всім учнів людей, як фахівців у сфері навчання є сильною стороною моделі Д. Кіркпатрика. Обмеження моделі полягають у спрощеному підході; рівні оцінки не виходять за рамки навчання та ін.

Продовжуючи розвивати свій підхід до оцінки навчання та розвитку, спеціалістам з навчання необхідно змінити принципи своєї роботи, навчитися створювати реальні цінності для бізнесу та переконливо демонструвати важливість цих цінностей. Як вихідний пункт навчального (тренера, викладача) необхідно обговорити з керівниками:

• 1) очікування бізнес-лідерів;
• 2) їхнє розуміння успіху;
• 3) які спостерігаються та вимірні показники успіху будуть використовуватися для оцінки результату (рівень 4).

Підсумком роботи на цьому етапі має стати визначення очікуваних результатів. Потім фахівці з навчання та розвитку повинні обговорити з керівниками середньої ланки, яка саме поведінка є критично важливою для того, щоб досягти намічених результатів (рівень 3). Тільки після цього вони можуть розпочати проектування навчальних заходів (рівні 1 та 2).

На цій основі можна забезпечити:

• ефективне застосування нових навичок та закріплення змін у проведенні на робочому місці (рівень 3);
• досягнення бізнес-цілей (рівень 4);
• реалізацію завдань у галузі управління талантами (рівень 4). Щоб ефективність отриманих знань, навичок та досвіду

у процесі програм навчання та розвитку посилювало бізнес-результати, працівник на своєму робочому місці повинен отримати підтримку та визнання керівників у їх застосуванні. Без цієї підтримки успішно застосовується практично лише 15% нових знань, навичок і установок, що знижує цінність навчання бізнесу.

Велике значення щодо оцінки ефективності навчання та розвитку грають самі методи оцінки.

• Хріпунова М.Навчання персоналу-2016: як вчити, щоб отримувати прибуток, неординарні методи // Директору з персоналу. 2016. №2.
• Маслова В.М.Управління персоналом: підручник. – К.: Юрайт, 2015.
• Кіркпатрік Д.Л., Кіркпатрік Д.Д.Чотири сходинки для успішного тренінгу. М: Ейч Ар Медіа, 2008.

Будь-який HR розуміє, що немає сенсу проводити навчання без подальшої оцінки його ефективності. Але є й інші причини.

Оцінка ефективності навчання зміцнює віру співробітників необхідність застосування знань, т.к. дає розуміння важливості змін для керівництва (подібно до ефекту контролю). А з погляду менеджера з навчання (розвитку) персоналу процедура оцінки визначає додаткові потреби у навчанні, перевіряє методологію навчання та дозволяє оцінювати прогрес.

Завдяки аналізу ефективності розвитку вдається виявити застарілі методи навчання та викоренити роботу на кшталт «процес заради процесу».

Способи оцінки ефективності методів розвитку

Персонал оцінюють у двох напрямках: кількісні та якісні показники.

Не можна сказати, що один із показників менш важливий, особливо коли метою розвитку персоналу стає підвищення результативності роботи, отже, і прибутку компанії. Якщо не оцінювати обидва параметри, як правило, інвестиції на навчання стають не більш ніж благодійністю. Чесно кажучи, у такому разі результативніше було б переказати ці гроші, наприклад, у фонд порятунку тварин, так від них було б більше толку.

Процес аналізу результату надає сенс процедурі навчання, адже саме для досягнення результатів воно й починалося.

Методи оцінки якісних показників

Запитальник для оцінки після навчання

Це один із найпростіших і найпопулярніших методів. Зазвичай він будується на серії питань, які ставлять учням.

Наприклад: що вони думають про викладача, матеріал, стиль презентації і про щось інше, пов'язане з програмою навчання. Запитальник легко використовувати і він дає негайні результати.

Порівняння до і після

Цей метод передбачає оцінку знань співробітників до застосування методу розвитку, та був виконання аналогічного тесту після тренування.

При розробці таких оціночних тестів слід мати на увазі ряд правил:
1. Питання мають бути короткими.
2. Тест повинен займати більше 10-20 хвилин.
3. Запитання необхідно зосередити на основних завданнях курсу. Це дозволить чітко побачити, яку інформацію сприйняли учасники. Але тут важливо бути обережним у судженнях, адже матеріал може бути не сприйнятий як через співробітника (наприклад, прослухав), так і з вини тренера (не розставив акценти належним чином).
4. Тест необхідно сформулювати простою та зрозумілою мовою.
5. Продуктивніше змішувати справжні, хибні питання і з варіантами вибору.

Поточна оцінка

Метод поєднує оцінку до та після занять. Як правило, таку оцінку простіше проводити тренеру чи менеджеру з навчання. Після завершення інформаційного блоку учасникам ставлять кілька відкритих питань.

Наприклад:

Таке опитування дозволяє менеджеру з навчання коригувати програму, спираючись на її сприйняття: замінювати теми або повертатися до пройденого матеріалу. Даний підхід дозволяє отримати максимальну віддачу як менеджеру з навчання (у вигляді результату), так і тим, хто навчається (у вигляді знань та умінь). При багатоденному навчанні оцінку проводять наприкінці дня, щоб внести необхідні зміни до роботи групи наступного дня.

Аналіз за моделлю Кіркпатрика

Методика оцінки Карпатрика вже давно та успішно використовується багатьма HR-ами для вивчення ефективності розвитку персоналу. Модифікацій та способів застосування методики дуже багато, але за основу береться послідовний вимір:

1. Реакції навчання.
Оцінюється наскільки програма курсу влаштовує учнів, як реагують навчання і як планують використовувати знання у роботі.

Практика показує, що більша мотивація на навчання, тим сильніша реакція на нього і вища його оцінка співробітниками. Максимальної мотивації можна досягти, даючи прозоре роз'яснення важливості блоку, що вивчається, для реалізації основного функціоналу. Якщо співробітник слабо розуміє силу впливу того чи іншого процесу працювати, то позитивної реакції чекати не варто.

2. Засвоєння матеріалу.
Етап передбачає вивчення думок щодо доступності та конкретності пройденого курсу навчання.

3. Зміни поведінки.
Важливо розуміти, як змінюється діяльність людей після навчання, чи застосовуються нові методики, чи правильно використовуються, чи в потрібний час.

4. Поліпшення результату.
Під час оцінки необхідно зрозуміти, як навчання покращило показники бізнесу: чи розуміють і чи роблять співробітники дії, необхідні для досягнення результату, чи володіють вони всіма знаннями, вміннями та навичками для реалізації цих дій і чи усвідомлюють важливість їх застосування, чи хочуть виконати ці дії.

Маючи теорію Кирпатрика, можна створити матрицю оцінки ефективності будь-якого методу розвитку персоналу.

Методи оцінки кількісних показників

Навчання - досить дороге задоволення, воно споживає ресурси часу, обладнання та персоналу. Саме тому оцінка окупності має бути невід'ємною частиною будь-якої навчальної програми. У цьому питанні також допоможе модель Кірпатріка. Її доопрацювали та додали ще один етап – окупність навчання (ROI).

ROI розраховує так: (вигоди - витрати) / витрати * 100%

Приклад розрахунку
Припустимо, для навчання співробітників було найнято тренера. Вартість його роботи 30 000 рублів. Для навчання знадобився інструмент на 3000 рублів. Оренда аудиторії для тренінгу коштувала ще 5000 руб. Разом витрата становив 38000 крб. За перший місяць після навчання фахівці навчилися продавати додаткові послуги і замість звичних 50 000руб. отримали оплату рахунків у сумі 100 000 крб. Таким чином, прибуток від навчання становила 50 000 крб.

У разі коефіцієнт окупності розраховуєте так: (50 000 – 38 000)/38000 = 0,315. Щоб зрозуміти відсоток, помножимо на 100. Таким чином, коефіцієнт окупності тренінгу, починаючи з першого місяця, становив 31%. Виходить, якщо суми сплати додаткових послуг клієнтами не зменшуватимуться і в наступні місяці, то тренінг окупиться приблизно за 3 місяці, а далі приноситиме прибуток.

Інтерпретувати показники ROI досить просто, якщо результат вийшов більше 100%, то вкладення окупаються.

Кожен керівник визначає собі самостійно, яку окупність і який проміжок часу вважає прийнятною.

Адже під час навчання співробітники не приносять прибутку, але отримують звичний оклад. Таким чином, можна порівнювати ефективність різних програм навчання та вибирати для себе ту, яка має найбільший відсоток повернення.

Додаткові критерії оцінки ефективності навчання персоналу

Кількісної оцінки може піддаватися як фінансова складова. Оцінка ефективності доречна різних показниках, розглянемо деякі з них.

Аналіз відсотка браку продукції, кількості персоналу та плинності кадрів. Зрештою, дані показники ведуть до аналізу зниження витрат на дані процеси.

Тривалість застосування знань - важливий параметр оцінки ефективності розвитку персоналу. Чим довше колектив використовує новинки у роботі, тим довше тримається позитивний ефект. Отже, після оцінки можна зробити вибір на користь тієї програми, яка залишає після себе довший хвіст.

Зміна швидкості виконання завдань чи реакції на позапланові ситуації. Статистика каже, що багато компаній звикли працювати у форс-мажорах, але не всі з ними справляються належним чином: когось такі ситуації довго вибивають з колії. Важливо оцінити зниження витрат за наслідки через помилок.

Якщо організація під час своєї діяльності активно використовує устаткування, воно періодично приходить у непридатність. Збільшення терміну служби устаткування результаті застосування ефективних методів розвитку персоналу також підлягає оцінці.

Навчання без аналізу його результатів також безглуздо, як оцінка окупності без подальших дій щодо покращення. А оцінка якісних показників допоможе зрозуміти які методи необхідно скоригувати, а можливо і повністю замінити.

У сучасних реаліях стрімких темпів розвитку технологій, високої конкуренції та динамічного розвитку підходів до управління, компанія, яка не вкладається у розвиток, навчання та оцінку персоналу, щонайменше надходить недалекоглядно. Тим більше, беручи до уваги якусь архаїчність систем освіти: як професійної, так і вищої, які безпроглядно відстали від вимог ринку, що постійно змінюються. Тому будь-яка організація, яка прагне завоювати або утримати лідируючі позиції, приділяє особливу увагу навчанню та розвитку персоналу.

Однак незмінно виникає питання необхідності оцінки ефективності навчання персоналу. Витрати навчання завжди значні, й у з цим розумно вимагати оцінку економічної ефективності вкладень.

На сьогоднішній день багато компаній обмежуються заповненням оціночних анкет за підсумками тренінгу: «Чи сподобався тренінг/ тренер?», «Оцініть організацію тренінгу?», «Чи був тренінг корисним?», «Чи будете Ви використовувати отримані навички у повсякденній роботі?» і т.п. Подібний метод є лише невеликою частиною методики оцінки ефективності навчання персоналу, і застосовний тільки для початкового підбиття підсумків конкретного заходу, на навчання, внутрішньої задоволеності, а також роботи конкретних людей з кадрового відділу, але ніяк не ефективності програми навчання загалом.

У міжнародній практиці успішно використовуються кілька методів оцінки ефективності навчання персоналу.

Найвідоміша з них – чотирирівнева модель Дональда Кіркпатріка, яка на сьогоднішній день вважається класичною. Модель була запропонована в 1959 році та опублікована в книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу» (Four Levels Evaluation Program).

Модельоцінкиефективностінавчання персоналуД. Кіркпатріка

Ступінь 1 Реакція. Вимірюється первинна реакція на програму навчання, так званий «фідбек» або зворотний зв'язок: інтерес, корисність та якість матеріалу, оцінюється тренер та його навички, складність чи доступність подачі матеріалу, організація навчального заходу.

Застосовувані інструменти: , Інтерв'ю, Фокус-групи.

Ступінь 2 Засвоєння. Вимірюється рівень засвоєння нових знань/навичок учасниками, а також, яким чином вони планують застосовувати набуті навички на робочому місці.

Застосовувані інструменти:Іспит, Тести на засвоєння матеріалу, Тести на перевірку практичних навичок, Складання плану, Навчання інших співробітників.

Ступінь 3 Поведінка. Вимірюється, яким чином змінилася загальна поведінка учасників, і якою мірою учасники тренінгу використовують нові знання та навички на робочих місцях.

Застосовувані інструменти:Контрольний чек-лист оцінки зміни робочої поведінки (огляд роботи, перевірка планів дії – розробляється за принципом оцінки 360 0), KPI, Збалансована рахункова картка.

Ступінь 4 Результати. Вимірюється, якою мірою були досягнуті поставлені цілі, а також яким чином зміна в поведінці впливає на організацію в цілому, тобто визначаються та аналізуються зміни в бізнес-показниках організації. Результати мають оцінюватися протягом хоча б трьох місяців після закінчення тренінгу для того, щоб можна було побачити відкладені ефекти.

Застосовувані інструменти: KPI (показники повинні бути обрані до початку навчальної програми)

Варто зазначити, що при використанні всіх рівнів моделі процес оцінки ефекту навчання стає дуже трудомістким і витратним, і не завжди доцільним з точки зору вартості. Четвертий рівень найбільш складний для аналізу, оскільки потрібно відстежити динаміку бізнес-показників організації (збільшення продуктивності, збільшення продажів, покращення якості тощо). У 1975 році Кіркпатрік видав книгу «Evaluating Training Programs», де він описав застосування моделі в нових реаліях і не тільки для оцінки результатів навчання персоналу, але і для процесу управління змінами в організації. Крім того, було запропоновано використовувати модель у зворотному порядку, починаючи з четвертого рівня до першого, тобто спочатку мають бути визначені очікувані результати, обрані методи та ключові показники — у такому разі кінцева оцінка буде менш суб'єктивною.

Процес економічної оцінки навчання персоналу

У 1991 році Джек Філіпс, американський експерт з роботи з персоналом та директор інституту ROI, доповнив модель Кіркпатріка п'ятим рівнем – ROI (Return on Investments – Повернення на інвестиції). Фактично він запровадив конкретний кількісний показник у систему оцінки навчання персоналу, як розрахунок відсоткового співвідношення прибутку від навчального заходу до витрат за нього:

Крім того, він наголосив, що оцінка ефективності – це не окрема програма, а інтегральна частина системи. Оцінку необхідно виконувати на всіх етапах процесу навчання, починаючи з оцінки потреб у навчанні та розвитку персоналу, потім під час та після проведення програми, а також через певний час, коли результати будуть очевиднішими. Завдяки такому підходу стало можливо зробити навчання економічно ефективним: провести оцінку програми навчання як бізнес-інструменту, а також показати пряму залежність між збільшенням продуктивності організації та системою навчання персоналу.

V-модель Дж.Філіпса

Ще одна досить відома модель "Таксономія Блума". Бенджамін Блум запропонував цю модель у 1956 році. Основна ідея моделі полягає у розвитку потреби в аналізі, саморозвитку, відповідальності та самодостатності самих учнів, тобто «навчити співробітників вчитися» і застосовувати отримані знання в повсякденному житті. Від роботодавця у разі вимагається створення необхідної на навчання бази, сприятливої ​​на навчання атмосфери і мотивації.

У своїй системі всі етапи він розділив на три домени: когнітивний (знання), емоційний (установки) та психомоторний (навички).

Таксономія Б. Блума

Когнітивний домен

Емоційний домен

Психомоторний домен