База корисних документів Як отримати користь із конфлікту в компанії

Багато керівників припускають, що безконфліктне управління персоналом – найефективніше. З одного боку, таке управління створює ілюзію повного благополуччя у компанії. З іншого боку – при найближчому вивченні механізмів функціонування безконфліктної організації, як правило, виявляється неефективність роботи компанії.

Чому ми так боїмося конфліктів? Потрібно не забувати про те, що будь-яка організація функціонує за тими ж законами, що й окрема особистість з усіма її сумнівами, протиріччями, радощами та смутками. Людям завжди складно визнати свою неправоту, переглянути думку, змінитися. Але це – не єдина причина наших страхів: думаючи про конфлікт, ми асоціюємо його з агресією, суперечками, ворожістю, війною тощо. У результаті існує думка, що конфлікт – явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як він виникає.

Роль конфлікту

Звісно, конфлікт який завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості та досягненню цілей організації загалом. Наприклад, людина, яка у будь-яких ситуаціях все піддає сумнівам і оскарженню, а найчастіше і відкрито принижує своїх колег, не підвищить рівня роботи команди. Співробітники висловлюватимуть згоду лише задля уникнення конфлікту.

Конфлікт може бути конструктивним та вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути деструктивним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту переважно залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють.

Типи конфліктів

У конфліктології виділяється чотири типи конфліктів. Ознайомлення з ними допоможе прийняти правильне рішення у багатьох ситуаціях.

Внутрішньоособистісний конфлікт. Як правило, такий конфлікт виникає на основі невідповідності реальних можливостей людини із дійсними. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути за низької задоволеності роботою, малої впевненості у собі та організації, а також при стресі.

Міжособистісний конфлікт. Це найпоширеніший тип конфлікту. У організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час, використання устаткування чи схвалення проекту.

Міжособистісний конфлікт також може виявлятися як зіткнення особистостей. Люди з різними частинами характеру, поглядами та цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди та цілі таких людей різняться докорінно.

Такий тип конфлікту можна зустріти на підприємстві, де працюють літні, навчені досвідом співробітники і до них приєднуються нові – молоді та перспективні. Але замість передачі досвіду та взаємної підтримки зав'язується конфлікт. Молоді співробітники намагаються запровадити інноваційні технології, а старожили фірми відмовляються їх визнавати, мотивуючи відмову тим, що без цих технологій фірма успішно працювала. Причина цього конфлікту найчастіше закладена в тому, що людям у віці найчастіше не хочеться бути в ролі студентів та освоювати щось нове. Вони не хочуть змінюватись.

Чи зіграє конфлікт позитивну чи негативну роль діяльності компанії – залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють.

Ми були свідками наступної історії: два продавці, які займалися продажем комп'ютерів та комплектуючих, посперечалися, хто продуктивніше працює. Поступово ця ситуація суперництва переросла у конфліктну. Продавці лаялися, перехоплювали один одного клієнтів. Менеджер прийняв рішення перевести одного із «сперечальників» до іншого магазину. Конфлікт, природно, припинився, але продажі в обох помітно знизилися, колишня енергійність згинула, і через місяць один із продавців подумував покинути комп'ютерний оазис, мотивуючи свій догляд смертельною нудьгою. Менеджер вирішив поновити зірковий союз. Ситуація конфлікту трансформувалася у продуктивне суперництво.

Конфлікт між особистістю та групою. Конфлікт виникає у протиставленні окремо взятої особи групі. Наприклад, компанія вважає, що настав час розширити свою організацію, а окремо взята людина припускає, що з якихось причин цього робити не варто. Як правило, за таким конфліктом стоїть щира зацікавленість людини справами фірми або, навпаки, холоднокровна зрада.

Міжгруповий конфлікт. У будь-якій організації виникають групи, вони можуть бути формальними чи неформальними. Розбіжність інтересів – сприятливий грунт виникнення конфліктів.

Причини конфлікту

Усі конфлікти мають свої причини. У організаціях – це, зазвичай, обмежені дефіцитні ресурси. Кожен працівник намагатиметься отримати максимум, при цьому керівнику треба розподілити ресурси найбільш раціонально. Можливо, ви вже стикалися з такою ситуацією, коли ваші підлеглі вважали, що вони заслуговують на більше, ніж ви їм надали.

Імовірність конфлікту зростає у міру розвитку та розширення організації. Збільшується кількість персоналу, можливо, відкриваються філії, з'являється більше керівників. Люди можуть переслідувати різні цілі. Наприклад, один керівник женеться за кількістю продукції, що виробляється, а інший за якістю.

Розбіжність поглядів, різні цінності та устремління часто бувають причинами конфліктів. Коренем розбрату можуть бути відмінності в манері поведінки. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність та ворожість, вони готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, що загрожує конфліктом.

Причиною конфлікту може стати неякісна чи неповна інформація.

Така ситуація найчастіше виникає через те, що керівники погано інформують підлеглих про причини своїх рішень. Наприклад, організація вирішила скоротити заробітну плату з метою розширити виробництво, але не повідомила співробітників. Така ситуація, найімовірніше, призведе до конфлікту.

Наслідки конфлікту

Існує кілька варіантів виходу із конфліктних ситуацій. Можливо, що сторони прийдуть до компромісу, який враховуватиме всі варіанти. Крім цього, конфлікт може сприяти усуненню страху у підлеглих висловлювати свої точки зору, що суперечать думці начальства, співробітники відчуватимуть свою причетність до діяльності організації, це може забезпечити профілактику подальших конфліктних ситуацій.

Якщо конфліктом не керували чи керували неефективно, то можливі такі наслідки. Співробітники можуть відчувати себе незадоволено, можлива навіть відмова від роботи в цій організації, висока ймовірність появи подальших конфліктів, або ситуація постійного в'ялого конфлікту, що супроводжується кризою. Людина може замкнутися у собі чи надмірно відданим групі, до якої належить, перебувати у постійному стресі, і робота супроводжуватиметься важкої психологічної обстановкою.

Управління конфліктною ситуацією

Щоб ефективно керувати конфліктом, треба знайти його справжню причину. Не завжди конфлікт виникає через невідповідність характерів, зазвичай, це з чинників. Потрібно розпочати з аналізу фактичних причин: поспостерігати за конфліктуючими, проаналізувати вид їхньої діяльності, зрозуміти, що їх призвело до конфлікту, а потім вживати заходів. Як правило, якщо зрозуміла корінна причина, засоби до вирішення ситуації знайти простіше.

Одним із основних методів профілактики конфліктної ситуації є впорядкування взаємодії людей, чітка ієрархія підлеглих, поділ обов'язків. Але якщо підлеглі не зійшлися на думці з будь-якого питання, найкращим рішенням конфліктної ситуації є звернення до вищого керівника. Чим чіткіше ви визначаєте цілі, завдання, необхідні результати та рівень відповідальності, тим менше у працівників приводів для конфлікту.

Але іноді виникають ситуації, коли потрібно застосовувати покарання. І з цим методом треба бути обережнішим. Конфлікт закладено у самій системі покарання. Але якщо ви розробите зведення правил, де буде зазначено, за які порушення слід штрафувати, протиборства не виникне. Кожен співробітник повинен бути ознайомлений з цими правилами, щоб ситуація не виглядала так, ніби ви караєте, коли і кого вам хочеться.

Сума та причина штрафу мають бути регламентовані та надані працівникові до здійснення ним помилки. А найкраще розробити блок правил разом із своїми підлеглими. Тоді ви можете не хвилюватися, всі правила виконуватимуться, і за помилки ваші підлеглі психологічно будуть готові до покарання.

Нам здається, що сто найдієвіший спосіб налагодити взаємини в колективі – це спілкування. Ні, ми не закликаємо щонеділі запрошувати підлеглих до себе в гості на чай. Спілкування має бути формальним, але при цьому не слід жити іншим життям, ніж ваші співробітники. Бути одним цілим, функціонувати злагоджено можна лише при приєднанні один з одним. Тоді компанія об'єднуватиме, а не роз'єднуватиме.

Джерело: Profy.ru

Навіть у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, а й бажані. Конфлікт може сприяти оптимізації праці, пошуку нових рішень, підвищенню творчості працівників. Багато

Багато керівників припускають, що безконфліктне управління персоналом – найефективніше.З одного боку, таке управління створює ілюзію повного благополуччя у компанії. З іншого боку - при найближчому вивченні механізмів функціонування безконфліктної організації, як правило, виявляється неефективність роботи компанії.

Чому ми так боїмося конфліктів?Потрібно не забувати про те, що будь-яка організація функціонує за тими ж законами, що й окрема особистість, з усіма її сумнівами, протиріччями, радощами та смутками. Людям завжди складно визнати свою неправоту, переглянути думку, змінитися. Але це не єдина причина наших страхів: думаючи про конфлікт, ми асоціюємо його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною тощо. У результаті існує думка, що конфлікт- явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як він виникає.

Роль конфлікту

Звісно, конфлікт який завжди має позитивний характер.У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості та досягненню цілей організації загалом. Наприклад, людина, яка у будь-яких ситуаціях все ставить під сумнів і заперечення, а найчастіше і відкрито принижує своїх колег, не підвищить рівень роботи команди. Співробітники висловлюватимуть згоду лише задля уникнення конфлікту.

Конфлікт може бути конструктивним та вести до підвищення ефективності організації.Або він може бути деструктивним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту, переважно, залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють.

Типи конфліктів

У конфліктології виділяється чотири типи конфліктів.Ознайомлення з ними допоможе прийняти правильне рішення у багатьох ситуаціях.

Внутрішньоособистісний конфлікт. Як правило, такий конфлікт виникає на основі невідповідності реальних можливостей людини із дійсними. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути при низькій задоволеності роботою, малою впевненістю в собі та організації, а також при стресі.

Міжособистісний конфлікт. Це найпоширеніший тип конфлікту. У організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час, використання обладнання або схвалення проекту.

Міжособистісний конфлікт також може виявлятися як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди та цілі таких людей різняться докорінно.

Такий тип конфлікту можна зустріти на підприємстві, де працюють літні, навчені досвідом співробітники і до них приєднуються нові молоді та перспективні. Але замість передачі досвіду та взаємної підтримки зав'язується конфлікт. Молоді співробітники намагаються запровадити інноваційні технології, а старожили фірми відмовляються їх визнавати, мотивуючи відмову тим, що без цих технологій фірма успішно працювала. Причина цього конфлікту найчастіше закладена в тому, що людям у віці найчастіше не хочеться бути в ролі студентів та освоювати щось нове. Вони не хочуть змінюватись.

Конфлікт між особистістю та групою. Конфлікт виникає у протиставленні окремо взятої особи групі. Наприклад, компанія вважає, що настав час розширити свою організацію, а окремо взята людина припускає, що з якихось причин цього робити не варто. Як правило, за таким конфліктом стоїть щира зацікавленість людини справами фірми, чи навпаки, холоднокровна зрада.

Міжгруповий конфлікт. У будь-якій організації виникають групи, вони можуть бути формальними чи неформальними. Розбіжність інтересів - сприятливий грунт виникнення конфліктів.

Причини конфлікту

Усі конфлікти мають свої причини. У організаціях - це, зазвичай, обмежені дефіцитні ресурси.Кожен працівник намагатиметься отримати максимум, при цьому керівнику треба розподілити ресурси найбільш раціонально. Можливо, ви вже стикалися з такою ситуацією, коли ваші підлеглі вважали, що вони заслуговують на більше, ніж ви їм надали.

Імовірність конфлікту зростає у міру розвитку та розширення організації.Збільшується кількість персоналу, можливо, відкриваються філії, з'являється більше керівників. Люди можуть переслідувати різні цілі. Наприклад, один керівник женеться за кількістю продукції, що виробляється, а інший за якістю.

Розбіжність поглядів, різні цінності та устремління часто бувають причинами конфліктів.Коренем розбрату можуть бути відмінності в манері поведінки. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність та ворожість, вони готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, що загрожує конфліктом.

Причиною конфлікту може стати неякісна чи неповна інформація.Така ситуація найчастіше виникає через те, що керівники погано інформують підлеглих про причини своїх рішень. Наприклад, організація вирішила скоротити заробітну плату з метою розширити виробництво, але не повідомила співробітників. Така ситуація, найімовірніше, призведе до конфлікту.

Наслідки конфлікту

Існує кілька варіантів виходу із конфліктних ситуацій. Можливо, що сторони прийдуть до компромісу, який враховуватиме всі варіанти.Крім цього, конфлікт може сприяти усуненню страху у підлеглих висловлювати свої точки зору, що суперечать думці начальства, співробітники відчуватимуть свою причетність до діяльності організації, це може забезпечити профілактику подальших конфліктних ситуацій.

Якщо конфліктом не керували чи керували неефективно, то можливі такі наслідки.Співробітники можуть відчувати себе незадоволено, можлива навіть відмова від роботи в цій організації, висока ймовірність появи подальших конфліктів, або ситуація постійного в'ялого конфлікту, що супроводжується кризою. Людина може замкнутися у собі, чи надмірно відданим групі, до якої належить, перебуває у постійному стресі, і робота супроводжуватиметься важкої психологічної обстановкою.

Управління конфліктною ситуацією

Щоб ефективно керувати конфліктом, треба знайти його справжню причину.Не завжди конфлікт виникає через невідповідність характерів, зазвичай, це з чинників. Потрібно розпочати з аналізу фактичних причин: поспостерігати за конфліктуючими, проаналізувати вид їхньої діяльності, зрозуміти, що їх призвело до конфлікту, а потім вживати заходів. Як правило, якщо зрозуміла корінна причина, засоби до вирішення ситуації знайти простіше.

Одним із основних методів профілактики конфліктної ситуаціїє впорядкування взаємодії людей, чітка ієрархія підлеглих, поділ обов'язків. Але якщо підлеглі не зійшлися на думці з будь-якого питання, найкращим вирішенням конфліктної ситуації є звернення до вищого керівника. Чим чіткіше ви визначаєте цілі, завдання, необхідні результати та рівень відповідальності, тим менше у працівників приводів для конфлікту.

З метою профілактики конфліктів можна використовувати винагороду.Наприклад, заохочення конструктивних речень. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід чинити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Але іноді виникають ситуації, коли потрібно застосовувати покарання.І з цим методом треба бути обережнішим. Конфлікт закладено у самій системі покарання. Але якщо ви розробите зведення правил, де буде вказано за які порушення слід штрафувати, протиборства не виникне. Кожен співробітник повинен бути ознайомлений з цими правилами, щоб ситуація не виглядала так, ніби ви караєте, коли і кого вам хочеться.

Сума та причина штрафу мають бути регламентовані та надані працівникові до здійснення ним помилки.А найкраще розробити блок правил разом із своїми підлеглими. Тоді ви можете не хвилюватися, всі правила виконуватимуться, і за помилки ваші підлеглі психологічно будуть готові до покарання.

Нам здається, що найдієвіший спосіб налагодити взаємини у колективі - це спілкування.Ні, ми не закликаємо щонеділі запрошувати підлеглих до себе в гості на чай. Спілкування має бути формальним, але при цьому не слід жити іншим життям, ніж ваші співробітники. Бути одним цілим, функціонувати можна лише при спілкуванні один з одним.

Іноді конфлікти виникають у будь-якому колективі, і уникнути їх навряд чи вдасться навіть миролюбним співробітникам. А ось навчитися мінімізувати збитки та отримувати з конфліктних ситуацій користь – не лише можна, а й просто необхідно!

Конфлікти - це таке ж закономірне явище в соціумі, як і пори року. Людині складно їх уникнути, але вона може обирати, брати участь у них чи ні.
У організації конфлікт – це нормальне явище, властиве діяльності будь-якого трудового колективу.

Для багатьох конфлікт асоціюється з порушенням взаємин, втратою психологічної рівноваги, емоційним дисбалансом.
Однак мало хто знає про те, що конфлікт можна використовувати з метою розвитку, він може бути корисним як конфліктуючим сторонам, так і компанії.

Чому трапляється конфлікт?
Справді життя організації пов'язані з конфліктами. Напевно, багатьом керівникам знайомі такі ситуації:

Ситуація перша. Відділ продажу. Один з менеджерів з продажу встановив відносини з великим клієнтом, провів усю необхідну «допродажну» роботу та пішов, наприклад, у відпустку. За цей час клієнт уклав угоду з іншим менеджером того ж відділу, внаслідок чого цей менеджер отримав свій відсоток від досконалого продажу.

Після повернення з відпустки між двома менеджерами відбулася суперечка, яка переросла у взаємні звинувачення, сторони перейшли на образи, тобто на особи і т.д.

В результаті конфлікт розростається в масштабах: обидва менеджери «вербують» прихильників, що призводить до розколу відділу на два войовничо налаштовані табори і т.д. У робочий час можна спостерігати «кучкування» співробітників відділу, у колективі панує напружена атмосфера та інші супутні процеси.

Можливо, для певних співробітників – це цікаве проведення часу та емоційна розрядка, а от для організації будь-який конфлікт, що знаходиться поза зоною контролю керівника, несе загрозу – відбуваються збої в роботі відділу, що призводить до труднощів у роботі інших підрозділів.

Ситуація друга. Крупна торгова компанія. Конфлікти між двома відділами – наприклад, відділом продажу та відділом сервісного обслуговування. Постійно звучать фрази "Ми клієнтів залучаємо, а ви не дотримуєтеся термінів, завищуєте ціни і т.д." або «Ви клієнтам наобіцяєте, а нам потім розхльобувати…».

Наслідки конфлікту очевидні: відсутня злагоджена робота двох тісно пов'язаних між собою відділів. В результаті – страждає клієнт, а це, в свою чергу, підриває репутацію компанії на ринку, і вона втрачає гроші.

Часто конфлікти в організації виникають унаслідок неналагоджених бізнес-процесів, коли функції підрозділів та межі їхньої відповідальності нечітко визначені. Це об'єктивні причини конфліктів. Такі конфлікти є подарунком для керівників, вони виявляють помилки у створенні бізнес-процесів усередині компанії. Також до типових об'єктивних причин конфліктів у компаніях належать:

Помилки в організації роботи:

дублювання функцій;
неузгодженість у роботі;
нечітке визначення посадових повноважень;
відсутність чітких цілей;
погано налагоджена система інформування;
відсутність чітких критеріїв оцінки результатів;
незадовільні умови праці.

Помилки в управлінні людьми:

суб'єктивний розподіл фонду заробітної плати, премій, бонусів та ін;
зловживання службовим становищем, владою;
порушення етики поведінки.

Здійснення змін:

непідготовленість змін;
неповна інформація, чутки.

Буває так, що причини конфлікту не завжди об'єктивні, а залежать від інших факторів, які є суб'єктивними причинами виникнення конфліктів. Найпоширеніші серед них причини, що обумовлені:

Особистісні особливості:

інтелектуальні різницю між людьми;
особливості сприйняття (наприклад, схильність бачити все у чорному кольорі);
емоційні особливості людей;
особливості характеру (підвищена самооцінка, конфліктність, підозрілість);
відмінності у життєвих цінностях (індивідуальних та соціальних уявленнях, поглядах);
недостатня культура спілкування та поведінки.

Ситуаційними факторами:

втома, перенапруга;
відчуття досконалої несправедливості;
прагнення довести неправоту іншої людини.

Щоб вирішити конфлікт, досить визначити і усунути його справжні причини.

Для усунення будь-якого конфлікту, керівнику необхідно провести аналіз ситуації, що виникла, поспостерігати за конфліктуючими, проаналізувати точки їх перетину, зрозуміти, що їх призвело до конфлікту, і, звичайно ж, знати структуру конфлікту для того, щоб підібрати методи його вирішення.

Структура конфлікту:

Об'єкт конфлікту (розбіжність інтересів сторін);
Активні дії сторін (агресивного чи захисного порядку);
Емоційні реакції (гнів, образа, роздратування тощо).

Тільки за наявності всіх складових можна говорити, що конфлікт існує. Якщо одна із складових відсутня, ситуація не є конфліктною. Наприклад, два співробітники «не подобаються» один одному (суб'єктивні причини), але немає спільного предмета їхніх інтересів (їм нема чого ділити). Навіть якщо вони роблять якісь дії щодо один одного, це досить легко вирішити – просто перервати між ними контакт або мінімізувати точки їх дотику.

При втручанні у конфлікт керівнику важливо брати до уваги закономірність розвитку конфлікту, яка, як правило, має таку послідовність:
Відбувається розбіжність інтересів двох сторін, що тягне їх активні дії. Це викликає негативно забарвлені емоційні реакції, що провокує контрдії, які, своєю чергою, знову викликають емоції. На цьому етапі відбувається самопосилення та самозростання конфлікту.

Небезпека полягає в тому, що емоції відтісняють на другий план першопричину конфлікту (як кажуть «в запалі боротьби сам запал уже не помічаєш») і є основною перешкодою у його вирішенні.
Отже, знизивши емоційне напруга, можна проводити зменшення контрдій сторін і вести пошук варіантів вирішення конфлікту.

Після того, як проведено аналіз ситуації, зрозумілі всі компоненти конфлікту та виявлено причини, можна визначатися з методами вирішення даної ситуації конфлікту.

При врегулюванні конфліктів у компанії керівники зазвичай використовують три моделі поведінки:

Модель перша: "Спостерігач".

Як правило, такої моделі поведінки дотримуються керівники з невеликим досвідом керування.
Характеризується невтручанням керівника у конфлікт. Вибір такої моделі може призвести до ескалації конфлікту, коли одна ситуація «чіпляється» за іншу, і вони наростають як снігова куля. У такій ситуації найменша дія однієї зі сторін може спровокувати «нищівну лавину».

Ця модель вимагає детального описи, т.к. все зводитися до основних варіантів поведінки керівника:

«Стій і спостерігай»;
"Моя хата з краю";
«Авось розсмокчеться».

Модель друга: "Суддя".
У цій моделі використовуються адміністративні методи вирішення конфліктів. Як правило, модель «Суддя» використовується в компаніях з авторитарним стилем управління, де співробітники звикли до того, що накази «спускаються зверху» та не підлягають оскарженню.

Однак, доречна ця модель не тільки при такому управлінні, а й у тих випадках, коли:
- Керівник усвідомлює, що конфлікт стрімко загострюється і немає часу на детальне прояснення ситуації;
- Одна з конфліктуючих сторін явно не права;
- Конфліктна ситуація протікає в екстремальних умовах;
- конфлікт перетворюється на стадію «відкритої війни».

Як зазначалося раніше, якщо конфлікт виник з суб'єктивних причин і відсутній загальний предмет, то можливі такі варіанти вирішення даної ситуації:

усунення із протиборства одного з опонентів. Досягається шляхом переведення одного з учасників конфлікту, наскільки можна, в інший відділ, філія. Якщо немає іншого виходу – звільнення з роботи;
виключення взаємодії конфліктуючих тривалий час. Можливий шлях розв'язання: відправлення у відрядження одного або обох тощо.

Однак керівнику, який обирає модель «Суддя» для вирішення конфліктів, слід звернути увагу на низку побічних ефектів такого методу, наприклад:
- ухвалення рішення на користь одного з учасників спору, як правило, викликає негативні емоції стосовно «судді»;
- ухвалення певного рішення керівником закріплює за ним відповідальність за реалізацію та наслідки цього рішення;
- вирішення проблеми керівником зачіпає об'єкт конфлікту, але, можливо, не стосується взаємин сторін, і почуття задоволеності серед конфліктуючих немає. Таким чином, і повноцінного врегулювання конфлікту не може бути.

Модель третя: "Медіатор" (посередник).
Використання цієї моделі притаманно компаній, які дотримуються демократичного стилю управління.

Керівник виступає у ролі посередника під час вирішення конфлікту, тобто. як третя неупереджена сторона. Вирішення спору переважно залежить від самих сторін конфлікту. В результаті медіації у виграші залишаються усі.

Модель «Медіатор» ефективна у ситуаціях:
- Приблизної рівності статусів учасників конфлікту;
- Тривалих неприязних взаємин опонентів;
- Наявності у конфліктуючих сторін навичок спілкування, загального розвитку та культури;
- Відсутності чітких критеріїв вирішення проблеми.

Реалізація керівником ролі «медіатора» передбачає індивідуальні розмови з підлеглими, підготовку до спільної дискусії та фіксацію закінчення конфлікту.

При розмовах з підлеглими керівника дуже важливо не зациклюватися проблемі і шукати винного, а спрямувати всі сили та енергію на вирішення ситуації, тобто. на результат.

Якщо Ви вибираєте для врегулювання конфліктів у Вашій компанії (відділі) модель «Медіатор», корисно знатиме алгоритм вирішення конфлікту за даною моделлю.

По-перше, це попередні розмови із двома сторонами конфлікту. У процесі розмови необхідно визначити суть конфлікту (що сталося?), Визначити позиції сторін (що кожен хоче отримати?), Виявити інтереси сторін (навіщо йому це потрібно?).

Можливі питання щодо попередньої розмови:

Як ви розумієте ситуацію конфлікту?
Які, на Вашу думку, Ваші дії, і які вчинки партнера призвели до виникнення конфлікту?
Як на Вашу думку, партнер розуміє ситуацію конфлікту?
Які, на його думку, Ваші та його власні дії лежать в основі конфлікту?
Чи відповідає поведінка кожного з вас цієї ситуації конфлікту?
Якнайшвидше сформулюйте Вашу загальну проблему.
У яких питаннях Ви з партнером маєте протилежні думки?
У яких питаннях Ви сходитеся та розумієте один одного?

Такі розмови зменшують негативне емоційне забарвлення ситуації, знижують активність дій сторін і дають можливість спільно шукати рішення. Сторони акцентують увагу на самій ситуації, а не на судженнях про характери та наміри один одного. Також кожна зі сторін начебто розглядає ситуацію конфлікту «стаючи черевики іншого», тобто. з позиції опонента.

Наступним кроком для вирішення конфлікту є збори всіх сторін конфлікту за одним столом. При цьому відбувається вироблення взаємовигідних рішень та вибір найкращого з них.

Для цього необхідно:

зорієнтувати всіх учасників «круглого столу» на те, що всі ідеї, питання, побажання висловлюються через так звану «рамку результату»;
скласти список можливих рішень;
не оцінювати пропозиції цьому етапі;
вибрати рішення, яке відповідає потребам обох сторін;
створити домовленості про подальші дії.

Третім етапом моделі "Медіатор" є реалізація рішення.
Для цього етапу вкрай важливо розподілити відповідальність між учасниками конфлікту за реалізацію прийнятих рішень, контролювати точність реалізації наміченого, оцінити ефективність зусиль, здійснених для вирішення конфлікту.

При цьому у врегулюванні конфлікту важливо пам'ятати про існуючу управлінську ієрархію в компанії.

У ситуаціях конфлікту всередині відділу його повноважно врегулювати безпосередній керівник. Коли конфлікт масштабніший, і торкається інтересів різних відділів, підрозділів чи департаментів, втручання HR-менеджменту чи вищого керівництва просто необхідне. Але лише за умови, що до них є серйозний кредит довіри залучених до конфлікту сторін. За відсутності довіри доцільним для компанії буде залучення зовнішніх фахівців із врегулювання конфліктів.

Хто попереджений – той озброєний
Так говорить стародавній постулат, і в багатьох випадках до нього, на наш погляд, варто дослухатися. Вищий пілотаж у роботі керівника – це вчасно визначити проблемні зони та запобігти конфліктам. Як це зробити? Насамперед це компетентність менеджера, грамотно поставлена HR-функція та розвиток корпоративної культури в організації.

Підтвердженням служить поширене вираження у тому, що у школах верхової їзди не хвалять наїзника, який утримався на здибленого коня, оскільки знаючому людині зрозуміло, що під досвідченим вершником кінь не стане дибки.

Матеріал підготувала Оксана Грабар
бізнес-тренер, керівник проекту
з розробки нових тренінгів
та підготовки тренерів КМ «Живая Дело®», раніше ДК Nordic

Чому ми так боїмося конфліктів? Потрібно не забувати про те, що будь-яка організація функціонує за тими ж законами, що й окрема особистість з усіма її сумнівами, протиріччями, радощами та смутками. Людям завжди складно визнати свою неправоту, переглянути думку, змінитися. Але це – не єдина причина наших страхів: думаючи про конфлікт, ми асоціюємо його з агресією, суперечками, ворожістю, війною тощо. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як він виникає.

Роль конфлікту

Часом необхідно створити ситуацію, в якій працівники могли б відкрито і без сумнівів висловлювати свої точки зору, нехай навіть і суперечливі, і спільно аналізувати, що зробить процес прийняття групового рішення більш ефективним. Крім цього, така система дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі та владі.
Конфлікт може бути конструктивним та вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути деструктивним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту переважно залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють.

Типи конфліктів

Внутрішньоособистісний конфлікт.Як правило, такий конфлікт виникає на основі невідповідності реальних можливостей людини із дійсними. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути за низької задоволеності роботою, малої впевненості у собі та організації, а також при стресі.

Міжособистісний конфлікт.Це найпоширеніший тип конфлікту. У організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час, використання устаткування чи схвалення проекту.

Конфлікт між особистістю та групою.Конфлікт виникає у протиставленні окремо взятої особи групі. Наприклад, компанія вважає, що настав час розширити свою організацію, а окремо взята людина припускає, що з якихось причин цього робити не варто. Як правило, за таким конфліктом стоїть щира зацікавленість людини справами фірми або, навпаки, холоднокровна зрада.

Міжгруповий конфлікт.У будь-якій організації виникають групи, вони можуть бути формальними чи неформальними. Розбіжність інтересів – сприятливий грунт виникнення конфліктів.

Причини конфлікту

Причиною конфлікту може стати неякісна чи неповна інформація.
Така ситуація найчастіше виникає через те, що керівники погано інформують підлеглих про причини своїх рішень. Наприклад, організація вирішила скоротити заробітну плату з метою розширити виробництво, але не повідомила співробітників. Така ситуація, найімовірніше, призведе до конфлікту.

Наслідки конфлікту

Управління конфліктною ситуацією

З метою профілактики конфліктів можна використовувати винагороду. Наприклад, заохочення конструктивних речень. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід чинити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Але іноді виникають ситуації, коли потрібно застосовувати покарання. І з цим методом треба бути обережнішим. Конфлікт закладено у самій системі покарання. Але якщо ви розробите зведення правил, де буде зазначено, за які порушення слід штрафувати, протиборства не виникне. Кожен співробітник повинен бути ознайомлений з цими правилами, щоб ситуація не виглядала так, ніби ви караєте, коли і кого вам хочеться.

Ми поговоримо про те, яке місце займає конфлікт у корпоративній культурі організації і як максимально отримати користь від ситуації, що склалася. Благополуччя суспільства та організації як і здоров'я людини, залежить від своєчасного розпізнавання недуги, що наближається, при реалізації можливості вирішення короткочасних завдань і довгострокової стратегії в їх поєднанні. Досвід деяких провідних фірм Заходу та Сходу показує неминучість стангнації, що породжується центральною нервовою системою (тобто системою управління), яка на стадії надмірного зростання втрачає здатність до саморегулювання.

Відомо, що найнебезпечніша недуга людського організму та, яка не завдає страждань. Наприклад, ракові захворювання виявляються в останній стадії розвитку. Тому, руйнівно діють управлінці, які заради збереження свого власного становища, не передають керівництву несприятливі відомості через що проблема набуває хронічного характеру.

Будь-який політик чи керівник повинен перетворювати роботу на служіння найвищим цілям людства. Той, хто найкраще служить суспільству, вигадує найбільше. Якщо організація не здатна служити суспільству, то вона не заслуговує на існування. І вона підлягає ліквідації, знищенню, і це справедливо.

Якщо ми виходитимемо з медичного принципу, що «будь-який симптом хвороби є засобом лікування цієї хвороби» тоді необхідно виходити з наступної тези - «якщо у Вас немає вирішення проблеми, значить Ви є частиною проблеми».

Симптом можна як спосіб лікування. Наприклад, коли температура тіла піднімається, прискорюється пульс. Оскільки загальна кількість крові в організмі незмінна, то для лікування хвороби рефлекторна система прискорює циркуляцію крові і замість звичайних 60-70 скорочень змушує серце робити 110 ударів на хвилину. І робиться це тому, що одужання настає швидше за прискорену циркуляцію крові. Інакше кажучи, у цьому проявляється природна здатність організму до самолікування. Коли ж лихоманка, що зазвичай супроводжується цим процесом, розглядається як сама хвороба, то вживаються заходи до штучного зниження температури, нормалізації пульсу. В результаті головна причина хворобливого стану залишається поза увагою.

Тепер уявімо організацію як хворий організм. Наприклад, проблема готівки зазвичай пов'язується з нестачею капіталу. Звичайний метод вирішення таких проблем – звернення за допомогою до банку. У цьому виявляється прагнення лікувати не хворобу, а симптом, що зрештою принесе мало користі. Однак, якщо проблему готівки розглядати як вказівку на необхідність лікування самої хвороби, викликаної нестачею капіталу, то увагу насамперед привернуть причини появи даного симптому, наприклад, низький рівень бухгалтерського обліку, зростання кількості рекламацій та підвищення собівартості продукції, набухання товарних запасів тощо. Коли будуть взяті під контроль ці фактори, тоді і буде вилікувано хворобу, яка призвела до нестачі капіталу.

Якщо організація вважає, що конфлікти заважають і дестабілізують діяльність всього колективу, то справа не в конфліктах, а в тих, хто будучи учасниками конфлікту, уникає загострення конфлікту. І хоча більшість керівників вважають, що основне їхнє завдання – це вирішувати протиріччя та проблеми виживання організації, насправді конфлікт є першою умовою для виявлення проблем та протиріч. Тому єдина ефективна реакція в цих випадках - розглядати такий конфлікт як привід для роздумів про докорінну перебудову всієї структури організації та ділової етики. У цьому підході - можна назвати його ідеологією чи філософією конфлікт розглядається як благо і він вартий найсерйознішої уваги, а не ухилення від нього.

Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, їй слід пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишньому середовищі — в політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти в організації та середовищі.

За тоталітарної влади (як протиставлення демократичної) конфлікти яскраво не виявляються і є підстави. Ось кілька основних причин:

страх конфліктуючої особи перед наслідками;

Тотальний державний контроль за соціальними групами або за кожною людиною, що дозволяє владі проводити профілактичні заходи з суб'єктами конфлікту;

Придушення силою (економічної, політичної, морально-психологічної та ін.) будь-якої опозиції, яка створює загрозу владі.

Право та можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи впливати на неї, здорова конкуренція та боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Тому необхідно розглядати корпоративну культуру організації з погляду розвитку демократичних процесів та конкуренції в організації не в суспільстві, оскільки ринок та демократію поєднує одне поняття – «конфлікт». Тому конфлікт та ставлення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури. Під корпоративною культурою ми розумітимемо стратегічний ресурс у житті організації та управлінської команди. Уявлення про стратегічний ресурс (у керівника та управлінської команди) не однозначні, частіше суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а отже конфлікти, є неминучим процесом. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, бо 50% конфліктів мають мале відношення до проблем та протиріч, але саме вони посилюють, «навантажують» і протидіють позитивному вирішенню протиріч та вирішенню проблем.

Необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливе у тиші кабінетів чи спеціалістами-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття «корпоративна культура», виходячи з реальної ситуації, в якій знаходиться суспільство і в тому числі організації. Тезово, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних та техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів та формування ринкових відносин.

Функція керівника та його роль конфлікті мають бути «прописані». Зазначимо конфліктогенний феномен, у ситуації якого перебуває керівник. Він полягає у тих основних завданнях, які йому належить вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності та стійкості організації, як цілісної системи; з іншого - постановка нових завдань та порушення сформованих функцій з метою розвитку організації.

Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої перебувають у погодженні зв'язках та відносинах, спрямованих на досягнення цілей та вирішення стратегічних та тактичних завдань. Розвиток функції має бути органічно пов'язані з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник (або управлінець) відстежує відповідність між розвитком функції та організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, її обмеження є завданням керівника. Це протистояння має бути забезпечене функціональною позицією керівника. У разі відсутності такого протистояння, будь-яка функція може посилити свій вплив та підпорядкувати собі інші функції, діяльність яких буде спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що свідчить про слабкість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. З боку функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, з боку управлінської функції він буде функціональним. Для посилення функціонального конфлікту потрібні знання соціальних технологій у сфері конфліктології. А це насамперед уміння розрізняти соціально-позитивні та соціально-негативні конфлікти.

Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти є показник сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не побоюються обговорювати конфлікти, що виникають, і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки конфліктної взаємодії один з одним. Більше того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду та принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу та керівника, показують «справжню особу» кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та розвивається та організація, де до конфліктів ставляться спокійно та професійно, можна сказати з очікуванням.

Більше того, якщо організація, що реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал насамперед має бути навчений насамперед технологіям управління та вирішення конфліктів. Як вже раніше було доведено, це пов'язано з тим, що будь-які соціальні та техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням та посиленням конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (або результату) та гнучкістю форм. Колективи, які не здатні та не готові до конфліктів, не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура неспроможна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі має бути місце інноваціям та соціально-позитивним конфліктам. Тому можна сформулювати наступну тезу: «Якщо особа, яка перебуває на позиції керівника, не в змозі керувати конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою конфліктів та інновацій, вона керує організацією непрофесійно». Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації та послаблює її стратегічний ресурс, що розкладає на управлінську команду та організацію в цілому.