Велика енциклопедія нафти та газу. Ефективне досягнення цілей управління організацією

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Цілі організації та їх класифікація. Властивості цілей та вимоги до них. Процес встановлення, вироблення та декомпозиції цілей. Етапи управління досягненням цілей. Розробка цілей та черговість їх досягнення (на прикладі АНО Навчально-консультаційний центр).

дипломна робота , доданий 30.10.2010


Вироблення місії організації як невід'ємну частину стратегічного управління. Визначення залежності цілей від обраної місії. Угруповання (класифікація) цілей організації за різними критеріями. Аналіз концепції управління з цілям (результатам).

курсова робота , доданий 29.09.2010


Визначення місії корпорації, цілі організації, властивості та вимоги до цілей, аналіз цілей та організаційних систем, методи формування цілей. Метод "дерево цілей". Конструктор процедур оцінки. Проекція цілей дерева в дерево показників.

курсова робота , доданий 06.11.2003


Поняття та значення цілей для діяльності підприємства. Місія як провідний стимул діяльності фірми, її зміст. Особливості системи цілей корпорації. Процес та етапи вибору стратегії організації. Дерево цілей та їх узгодження у процесі управління.

контрольна робота , доданий 03.09.2010


Характеристика сутності та значення цілей у менеджменті. Вивчення методів формування, властивостей та вимог до системи цілей підприємства. Особливості побудови дерева цілей. Аналіз системи цілей та її економічна ефективність у магазині "Композиція".

курсова робота , доданий 14.04.2010


Поняття організації, її сутність та різновиди. Система цілей організації. Місії та цілі організації, їх характеристика та опис особливостей. Класифікація цілей організації та методи їх досягнення. Постановка цілей та сутність. Значення організації.

контрольна робота , доданий 30.01.2009


Місія як основа для вироблення цілей організації. Дерево цілей як основний спосіб формування цілей організації. Переваги методу управління цілям. Роль цілепокладання, довгострокові та короткострокові цілі. Підходи до розробки цілей організації.

контрольна робота , доданий 02.02.2010


Визначення місії корпорації. Властивості та вимоги до цілей. Аналіз цілей та організаційних систем. Методи формування цілей. Метод "дерево цілей". Конструктор процедур оцінки. Проекція цілей дерева в дерево показників.

курсова робота , доданий 12.11.2002

Грамотна організація та ефективне досягнення цілей організації мають бути вагомою складовою корпоративної культури підприємства. Задавши за допомогою вектор руху, керівництво забезпечить стратегічне виконання завдань на найближче майбутнє.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Керівництво може використовувати різні методи досягнення цілей організації. Один із варіантів досягнення стратегічних цілей компанії полягає у залученні корпоративної культури підприємства.

Складаємо план та коригуємо корпоративну культуру для досягнення цілей організації

Компанія затвердила план досягнення стратегічних цілей на п'ять років. Перша мета – увійти до трійки найкращих компаній галузі. Друга мета – здобути приз у профільній номінації на міжнародному фестивалі. Щоб досягти їх, працівники мають працювати на якісно новому рівні.

Завантажте документи на тему:

Це можливо, якщо кожен зрозуміє, навіщо це потрібно і який у цьому сенс. Для цього потрібно змінити корпоративну культуру– вона має стати однією з найкращих у галузі. Потрібно визначити і KPI для оцінки результатів та методів досягнення стратегічних цілей.

Проводимо опитування лояльності, задоволеності та залученості персоналу. Аналізуємо результати.
У опитувальники включили не лише стандартні питання на лояльність типу «Рекомендували б Ви нашу компанію як гідного роботодавця своїм друзям, які перебувають у пошуку роботи?», а й такі, за допомогою яких можна оцінити залученість та задоволеність працівників роботою в компанії.

Сформулювали їх, використовуючи методику Aon Hewitt та компанії AXES Management. Її основні елементи - робота, можливості, винагорода, процедури, стиль управління. Відповіді співробітників оцінювали за 10-бальною системою (від 1 до 10). Потім по кожному блоку питань вивели середній бал: складали всі оцінки, поставлені співробітниками в блоці, і поділяли кількість оцінок.

У результаті ми побачили, на якому рівні у компанії залученість, задоволеність та лояльність співробітників. Дізналися, на які питання необхідно впливати насамперед. А потім намітили, якого рівня ми хочемо досягти, наскільки покращити ці показники у довгостроковій перспективі.

Яким має бути співробітник, здатний на досягнення організаційних та інших цілей підприємства

Щоб створити збірний образ співробітника, визначаємо його тип особистості. Ми зрозуміли, що наш співробітник – це гармонійно розвинена людина, яка задоволена своєю роботою, професією та життям загалом. Щоб так і було, він повинен мати три якості:

фізичне здоров'я,

розвинений розум та професіоналізм,

душевність та чуйність.

Тепер слід зрозуміти, як змінити корпоративну культуру, щоб вона сприяла розвитку саме таких якостей у працівників. Проаналізуйте, що хорошого є в корпоративній культуріі що слід зберегти, розвинути. Вийшла проста і зрозуміла кожному співробітнику концепція оновленої корпоративної культури із трьох блоків «Сильніше. Добре. Розумніше».

Блок «Добре». Що робити, щоб розвивати у співробітниках душевність та чуйність. У цьому блоці окреслили, як розвивати напрямок «Соціальні та благодійні проекти».

Блок «Розумніший». Як підвищувати рівень професіоналізму. Цей блок означає розвиток відразу двох напрямів: вчимося та вчимо. Що конкретно намітити у кожному їх, дивіться у таблиці 2.

Можливо, вам буде цікаво дізнатися:

Таблиця 2. Заходи щодо розвитку блоку корпоративної культури «Розумніше»

Відштовхуючись від блоків нової концепції корпоративної культури, розробіть план заходів та підберіть методики досягнення мети компанії. Ці заходи необхідні у тому, щоб розвивати ті напрями, які позначені у кожному з блоків концепції. Розробляючи план, враховуйте систему цінностей більшості працівників.

ПРИКЛАД

Наприклад, багато представників покоління Y. У них такі цінності:

1. рівноправна конкуренція,
2. можливості – для кожного,
3. лідерство,
4. свобода самовираження та мінімум обмежень.

Які саме заходи та терміни внести до плану, дивіться у таблиці 3.

Таблиця 3. План робіт у рамках концепції корпоративної культурина ІІ квартал 2016 року (фрагмент)

Докладніше про розвиток корпоративної культури для досягнення певних цілей читайте у .

Міняти чи ні корпоративну культуру як засіб досягнення мети

Корпоративною культурою потрібно займатись завжди. Але це зовсім не означає, що в ній обов'язково треба щось міняти. Можливо, ті традиції, які вже склалися в колективі, цілком відповідають завданням організації та допомагають у досягненні цілей. У такому разі традиції потрібно лише зміцнювати.

Корпоративна культура існує у компанії завжди. Вона проявляється у взаєминах між співробітниками, у фірмових атрибутах та символах компанії, у тому, як у ній приймаються рішення. Інше питання, яка ця корпоративна культура. Вона може бути сімейна чи ринкова, клубна чи академічна. HR-директору необхідно визначити, до якого типу корпоративної культури ближчий його колектив.

Якщо в компанії місія корпоративної культури поки що не прописана, можна розробити та впровадити Кодекс. Усе залежить від пріоритетів організації у досягненні та реалізації її стратегічних цілей. Якщо важливіше формалізувати корпоративні правила, то в першу чергу потрібно зайнятися Кодексом, а якщо на першому місці завдання визначити стратегічні цілі, то краще почати з місії.

Корпоративна культура – ​​це щось раз і назавжди задане. І змінюватись вона повинна під управлінням HR-директора. Важливо не прогаяти цей процес. Проводити зміни потрібно поступово. Для порушників необхідно передбачити прозору систему покарань, у тому числі матеріальних, таких, як скорочення премії.

Корисна стаття:Докладніше про корпоративну культуру в рамках стратегії досягнення мети організації читайте у .

Чи можна досягти цілей організації, якщо працівники дуже задоволені роботою в компанії

На думку американського психолога Урі Сімонсон, якщо переважна більшість працівників компанії демонструє високу задоволеність, це тривожний сигнал. Коли людина всім задоволена, вона не хоче розвиватися і вчитися і, швидше за все, працює не на повну силу. Усім задоволені лише ледарі, які формально ставляться до своїх службових обов'язків. Розглянемо, чи це так?

Співробітника може влаштовувати компанія, але це не означає, що він працює з віддачею в організації та ефективно допомагає досягненню її цілей. Заміряйте ще й залучення! Залучені працівники вболівають за справу, сприймають бізнес та досягнення цілей проекту організації як своє власне завдання, ефективно використовують ресурси компанії, щоб досягти результату. Добре, коли залученість у компанії висока (скажімо, 80%), а задоволеність дещо нижча (наприклад, на три пункти – 77%). У таке співвідношення призведе до підвищення ефективності роботи.

Задоволеність – утримуючий чинник, а чи не мотивуючий. Вона не підвищить продуктивність роботи. Здавалося б, задоволена людина має працювати з більшою віддачею. Але не все так однозначно. Наприклад, одна компанія створила співробітникам в офісі дуже комфортні умови: фітнес, навчання, харчування, розваги. Спочатку це викликало позитивну реакцію та ентузіазм у персоналу. Але через деякий час люди почали відволікатися від роботи, продуктивність впала. Хоча радість зросла. Вона стала лише утримуючим чинником, але з мотивуючим досягнення цілей компанії.

Щоб задоволена людина працювала з віддачею, мотивуйте її на результат. Трапляються кардинально протилежні ситуації. Одна людина, отримуючи відмінну зарплату, маючи хороший соцпакет, можливості для зростання працює все краще і краще. В іншому випадку співробітник сприймає всі блага, які йому дає компанія як даність. Розслабляється і виконує дедалі менше роботи. Я впевнена: щоб задоволеність працівника конвертувалася у високі результати, він має бути мотивований на досягнення результату, виявляти самостійність у досягненні стратегічних цілей підприємства. Докладніше про адекватну мотивацію читайте у .

На закінчення необхідно додати, що за будь-якого способу досягнення цілей проекту має працювати негласне правило: «Процес не важливий, важливий результат». Ніхто не контролює процес виконання завдань. Хороші умови праці, безумовно, є, але при цьому всі співробітники дійсно багато працюють.

Через своє посадове становище менеджер неспроможна однозначно трактувати мету організації (йому доводиться використовувати спосіб двоїстої формулювання мети), тобто. Мета, яку він визначає для очолюваної ним організації, єдина, але йому доводиться формулювати її у двох формах. Ці форми носять взаємозалежний, взаємозалежний характер, але менеджеру важливо зрозуміти різницю між ними.

Річ у тім, що результати (ефект) функціонування організації проявляються у зовнішньому (але не внутрішньому) середовищі, тобто. за межами самої організації – на ринку. Мета організації стосовно такого фрагмента розуміння (чи міркувань) називається як позаорганізаційна мета.

Однак така позаорганізаційна мета досягається лише за умови, що у зовнішнє (для організації) середовище поставлятиметься певний результат функціонування організації – з певними якісними та кількісними характеристиками. Отже, ціль як внутрішня змінна (або внутрішньоорганізаційна мета) - це інша форма опису того результату, до досягнення якого прагне організація.

Позаорганізаційна мета є очікуваний результат (ефект) функціонування (перебування) організації у певному діловому середовищі. Для комерційних організацій така мета найчастіше виражається:

а) у грошовій формі - через фіксацію очікуваного прибутку чи доходу;

б) у відносній формі - через фіксацію частки власного товару в загальному обсязі однотипних товарів, що реалізуються на ринку, з одночасно фіксованим мінімально допустимим прибутком або доходом.

Отже, позаорганізаційна мета є опис очікуваного результату поставки у зовнішнє середовище продукту діяльності організації у грошовій формі або у формі фіксації своєї частки на ринку з одночасною фіксацією мінімально допустимого прибутку або доходу.

Формулюючи в такий спосіб позаорганізаційну мету організації, менеджер визначає результат перебування організації, а точніше, продукту діяльності організації, у зовнішньому середовищі, результат сприйняття довкіллям продукту (товару), поставляемого організацією. Мета у такій формі – отримання прибутку на якомусь певному рівні (у розмірі). Проте ця мета може бути реалізована лише за межами фірми, у зовнішньому середовищі, тобто. на ринку - і непросто на ринку, а на ринку в момент вчинення правочину, коли вже досягнуто домовленості про ціну товару з покупцем, коли продавець (виробник) може реально відчути дохід у грошовій формі з кількісної точки зору.

Позаорганізаційна мета то, можливо досягнуто лише тому випадку, якщо ринку (в довкілля) поставляється продукт лише певної кількості і певної якості. Отже, у межах організації ставиться завдання зробити певну кількість і обов'язково з певними якісними характеристиками.

Внутрішньоорганізаційна мета є кількісним і якісним описом очікуваного результату (результату, якого ще немає в реальній дійсності, але який фіксується на рівні уяви в момент прийняття рішення про мету організації). Саме в цій формі (найчастіше) мета доводиться до виконавців (менеджер, як правило, каже: "Нам потрібно зробити ось такий товар, ось у такій кількості і ось такої якості").

Ставити перед виконавцями ціль у грошовій формі - перед тими, хто безпосередньо виробляє товар (наприклад, перед столяром), а не відповідає, наприклад, за збут товару, що виробляється, - щонайменше безглуздо, бо досягнення мети в грошовій формі - це мета самого менеджера та управлінського персоналу (але не того ж столяра). Подібні формулювання мають взаємозалежний, взаємопов'язаний характер, але їх необхідно розрізняти. Насамперед необхідна конкретизація поняття мети. Мета є результат виробництва, але існуючий поки що лише на рівні уяви, свідомості, але не реальної дійсності. Мета - це той результат, якого поки що немає, але який має бути отриманий у реально відчутній формі. З цього випливає: формулюючи мету, ми формулюємо результат, якого немає, але якого буде досягнуто або має бути досягнуто.

Однак коли працівники, зайняті у виробничому процесі, звернуться до підприємця із запитанням: "Шеф, а яка у нас мета?" - він не може їм відповісти, про який розмір прибутку він мріє. Вони хотіли б почути щось інше. Прибуток, її розмір та форма отримання (з їхньої точки зору) - це справа самого менеджера, це не їхня функція. Запитуючи, яка їх мета, вони хочуть знати, що і як вони повинні робити як професіонали. "Що" і "як" - це і є внутрішня мета фірми, яку (з цієї точки зору) у більш точному сенсі ми можемо характеризувати як кількісні та якісні параметри результату - результату, якого ще немає у реальній дійсності, але якого необхідно досягти. Тому в даному випадку ціль може бути сформульована так: "Ми повинні зробити 100 письмових столів з такими якісними характеристиками (такої моделі - ось за цими кресленнями і т.д.)". З погляду менеджера внутрішня мета фірми - це та програма, яку він задає своєму виробництву, аналізуючи ситуацію на ринку: сьогодні ситуація така, що добре "пішли" б письмові столи, ціна на них висока, попит великий, 100 столів на день можна було б вільно продавати... Здійснюючи свої міркування приблизно у такій формі, менеджер приходить до переконання, яка, скільки і якої якості продукція повинна бути вироблена його фірмою, щоб на ринку можна було б отримати достатній (з його точки зору) прибуток. Рішення типу "що, скільки і якої якості" і є та програма виробництва, яку він задає, а така програма якраз і виступає у формі внутрішньої мети.

До речі, поняття мети (у її загальної формі) можна висловити інакше, через зване позиціонування, тобто. через фіксацію позицій:

а) у момент формулювання мети;

б) у розрахунковий тимчасовий момент через формулювання прообразу своєї фірми у прив'язці до майбутнього тимчасового моменту, а також через фіксацію тих обов'язкових дій, вчинення яких єдине і може трансформувати фірму з її стартової позиції (стану) у стан (позицію) сформульованого (розробленого) прообразу .

Ціль, таким чином, у поданні підприємця завжди пов'язана з поняттями стартової позиції, бажаного стану та тих дій, які повинні бути обов'язково здійснені для досягнення такого бажаного стану. Існують, як відомо, дві можливі форми організації продуктивного процесу - маркетингова та збутова (або "нав'язування").

При використанні маркетингової концепції менеджер спочатку вивчає ринок - що, за якою ціною і за яких якісних параметрах - могло б у умовах принести організації найбільшу вигоду (прибуток) і чи можливе виробництво всього цього з виявляються в ході вивчення ринку характеристиками для його організації. Якщо менеджер дійшов висновку про повну збалансованість потреб ринку та можливостей організації, він фіксує, який дохід (як мінімум) можна було б отримати, враховуючи ситуацію, що складається на ринку.

Наприклад, сьогодні ринку ситуація складається отже реалізація однієї табуретки дає прибуток 3 крб., а стільця - 5 крб. Можна було б продати 150 стільців. Я ж не тільки не можу одночасно зробити і 150 стільців, і табуретки, але і зробити 150 стільців для мене неможливо - я можу зробити лише 100 стільців, що мені, звичайно, дає можливість отримати 500 руб. прибутку. Але для того, щоб отримати ці 500 руб., Необхідно, щоб моя організація виробила 100 стільців, і не просто стільців, а з такими якісними характеристиками. Отже, я поставлю перед своїми виконавцями ціль - зробити 100 стільців такої якості, хоча моя мета і мета організації - отримати прибуток у розмірі 500 руб.

При використанні збутової концепції менеджер спочатку визначає, що, якої якості й у якому обсязі можна було б зробити і що (з погляду менеджера) міг би бути реалізовано. Менеджер, таким чином, спочатку фіксує внутрішньоорганізаційну мету, а щодо позаорганізаційної мети, то він її формулює або на рівні допустимого мінімуму або взагалі в абстрактній формі (реалізувати товар за якомога вищою ціною). Отже, мета організації - це результат, заради досягнення якого створюється організація, вибудовується весь організаційний механізм і вносяться зміни у діяльність цілісного комплексу організації.

У зв'язку з цим необхідно помітити, що нерідко (набагато частіше, ніж це нам видається) організації страждають (і, як результат, не відповідають своєму призначенню) саме через неправильно поставлену перед ними мету. Справжні цільові устремління підміняються хибними. Така ситуація властива найчастіше бюрократичним утворенням, у яких справжні цілі підміняються абстрактними (нікому не потрібними, шкідливими суспільству) поняттями порядку, дисципліни, дотримання правил, контролю тощо. Найбільш яскраві приклади - це будь-яка управлінська структура російської влади: замість постановки дійсно важливої ​​та потрібної для всіх цілі - допомоги іншим на основі пошуку компромісного варіанту, поєднання державного інтересу та інтересу приватного - їм ставиться хибна мета - спостереження, контроль та покарання інших. Заміна справжньої мети метою хибної веде до того, що в такі організації з доброї волі люди не звертаються, вони їх уникають, з ними намагаються налагодити співпрацю через економічні злочини (хабарі, відрахування на користь..., включення до співзасновників бюрократів тощо) .). Наші "державні мужі" з цього погляду виявилися неважливими менеджерами (управлінцями). Приклади такого роду відносяться і до комерційних організацій. У цьому випадку доводиться говорити про дуже "тонку матерію", бо дуже часто формально пред'явити претензії не можна, але фактично відбувається саме процес підміни мети справжньою хибною метою. (При цьому помилковою ми вважаємо ту мету, орієнтація на яку не дає такого високого результату, як орієнтація на справжню мету.) Керівник комерційного банку, наприклад, може поставити перед собою та очолюваним ним колективом мету залучення якомога більшої кількості клієнтів та вилучення, отже якомога вищого доходу. На перший погляд мета, що визначається ним, виглядає досить коректно, можливо, навіть привабливо, але це лише на перший погляд: у цьому випадку менеджер банку орієнтує своїх працівників (та й себе також) використовувати #I#метод умовляння клієнтів, а не метод переконання, що не може належати до високоефективних методів. Така мета у разі може бути віднесено до розряду хибних. А справжня мета в цьому випадку може бути іншою. Менеджер може, наприклад, поставити перед собою і колективом іншу мету: ми обслуговуватимемо наших клієнтів краще, швидше, якісніше, ніж інші банки, - і робитимемо це за допомогою таких прийомів і методів. Зрозуміло, що подібна мета ставиться для того, щоб залучити більше клієнтів (з усіма наслідками, що звідси випливають), але ця мета носить вже вторинний, а не первинний характер, що змушує працівників, та й самого менеджера, при роботі з клієнтами (як дійсними, так і потенційними) брати на озброєння метод переконання, але не вмовляння, що набагато ефективніше. Саме тому, враховуючи таку "тонку матерію", більш підготовлені менеджери здійснюють постановку не мети, а цілей: вони поділяють ці цілі на первинну мету і цілі вторинні.

Цей різновид професійної діяльності менеджера не може не відображати його особистої управлінської філософії: люди формального складу розуму зазвичай ставлять перед собою цілі грошового характеру, люди ж з творчим складом розуму та характеру вишукують більш тонкі оболонки для такої "лобової" постановки мети, намагаючись впливати на клієнта чи споживача через його емоційне сприйняття задля досягнення ними, менеджерами, свого фінансового інтересу.

Мета, що визначається менеджером, може, природно, коригуватися, доповнюватися, змінюватися - залежно від багатьох факторів, включаючи і переоцінку ним власних цілей (включаючи його особисту управлінську філософію - до цього не слід ставитись як до чогось дивного чи неможливого: життя, зокрема і професійна, змінюється у результаті еволюційного, а й, нерідко, революційного переходу людини з одних позицій інші).

Дудка Б.А.генеральний директор Консалтингової ліги Донбасу
Вишневський О.С.молодший науковий співробітник Інституту економіки промисловості НАН України
Опубліковано в «Вісник Донецького національного університету», серія «Економіка і право» №2 за 2012 рік

У сучасному світі стратегічне управління широко використовується компаніями, націленими на довгостроковий результат і виживання в економічному, політичному і соціальному середовищі, що безперервно змінюється. Стратегічне управління забезпечує консолідацію ресурсів підприємства міста і виступає у ролі ключового елемента її керованості з цілям (MBO-management by objectives).

Активний розвиток цього напряму почався у другій половині 20-го століття, і серед його основоположників можна відзначити І. Ансоффа, К. Ендрюса, Р. Акоффа, Г. Мінцберга та М. Портера. З того часу виділяються чотири етапи розвитку теорії стратегічного управління, серед яких сучасний етап, заснований на формуванні нової парадигми стратегій для постіндустріальної економіки. Основним ресурсом постіндустріальної економіки є знання, носієм яких, у першу чергу, є людина, мотивація та цілепокладання якої залишаються неоднозначними та суперечливими. Тому завдання розширення можливостей включення співробітників до процесів створення стратегії є актуальним для стратегічного управління, що зумовило проведення даного дослідження.

Саме поняття «стратегічне управління» має безліч різних тлумачень та інтерпретацій. Наприклад, А.М. Долгоруков, дає таке визначення, стратегічне управління – це стратегічне планування зі зворотним зв'язком, тобто, образно висловлюючись, це діяльність, спрямовану досягнення важливої ​​мети, що у вигляді трьох речей: карти місцевості (стратегія); маршруту, що вказує напрямок руху (стратегічний план); інструкції для ключових фігур, що пояснює, як поводитися в умовах невизначеності. Ще один підхід представлений у визначенні Г.Б. Клейнера, де стратегічне управління - система управління підприємством, заснована на стратегічному плануванні, доповненому механізмом узгодження поточних рішень - тактичних та оперативних - зі стратегічними, а також механізмом коригування та контролю за реалізацією стратегії. Як видно з визначень, стратегічне управління – це процес, і його можна розглядати у двох напрямках. Перше – дизайн цього процесу, друге – його операційна ефективність.

До питань дизайну належить сам механізм вибудовування стратегії, його регламентація, якість поставленої мети тощо. Сам документ під назвою «стратегія» вимагає постійної актуалізації: він був прийнятий, але надійшла нова інформація, тоді його вже можна змінювати з урахуванням нової інформації, причому частота ефективного стратегічного циклу залежить від швидкості зміни довкілля компанії.

До операційної ефективності в загальному сенсі можна віднести ефективність досягнення поставленої мети, яка тісно пов'язана з мотивацією персоналу, що реалізує цю стратегію. При цьому персонал компанії має власні цілі, іноді формалізовані в явному вигляді, а іноді ні. Це дозволяє розглянути та оцінити можливість узгодження особистих цілей співробітників та цілей компанії (далі корпоративних цілей).

Проте питання впливу стратегічного управління мотивацію співробітників залишається слабко дослідженим, як і зумовило формування мети статті. Мета статті – визначення шляхів узгодження особистих та корпоративних цілей та їх практичної доцільності для компанії та співробітника.

Мотив людини є внутрішнім процесом, що створює нову форму поведінки по відношенню до вже існуючих у неї форм, на основі рефлекторно-інстинктивної діяльності та діяльності, що базується на патернах, що призводить до постановки нової мети. Фактори, що формують мотив, лише ініціюються змінами зовнішнього середовища, а формування самого мотиву відбувається за складним психофізіологічним ланцюгом під впливом виключно внутрішніх аспектів, які включають облік досягнення мети; переваг (схильностей, інтересів, домагань); морального контролю (цінностей, ідеалів, переконань, установок); психологічних захистів та блоків; регулятивних та оціночних емоційних процесів; смислових процесів формалізації та раціоналізації бажань, відчуттів). Ці внутрішні процеси не підлягають корекції за допомогою зовнішніх стимулів, або така корекція суттєво ускладнена та розтягнута у часі, оскільки потребує зміни стійких психологічних структур, таких як колишній досвід, стереотипи, цінності, установки, домагання, схильності, ідеали, переконання. Отже, єдиним практично здійсненним способом отримання мотивованої поведінки співробітника, спрямоване на користь компанії, є узгодження особистих життєвих цілей співробітника з корпоративними цілями компанії.

Враховуючи, що у компанії та співробітника можуть бути стратегічні цілі або не бути, можливо розглянути чотири ситуації взаємодії співробітника та компанії в цьому питанні (табл. 1), які були умовно позначені «A», «B», «C», «D » і відповідають випадкам («Є стратегічні цілі у компанії»; «Немає стратегічних цілей у співробітника»), («Є стратегічні цілі у компанії»; «Є стратегічні цілі у співробітника»), («Немає стратегічних цілей у компанії»; Немає стратегічних цілей у співробітника»), («Немає стратегічних цілей у компанії»; «Є стратегічні цілі у співробітника»).

Таблиця 1.Матриця потенціалу узгодження особистих та корпоративних цілей

Розглянемо всі чотири випадки окремо, з точки зору компанії та з точки зору співробітника, а також їх потенційних дій, з точки зору індивідуальної корисності та логіки сценарної поведінки.

При варіанті "А", компанія використовує співробітника як сліпий інструмент. У цьому випадку, з одного боку, компанія позбавляється потенціалу до додаткової мотивації, як у випадку «B», але, з іншого боку, вона не потребує витрачати ресурси на узгодження різноспрямованих цілей між компанією та співробітником. У цьому співробітник може заповнити вакуум своїх цілей наявними корпоративними цілями.

У разі «В», якщо цілі співробітника та компанії збігаються, як мінімум, частково, створюється мотивуючий ефект від діяльності співробітника на користь компанії, який автоматично призводить до реалізації особистих цілей. Якщо узгодження цілей (часткове) вийшло, співробітників необхідно розподіляти таким чином, щоб їхня робота поєднувала у собі досягнення як корпоративних, так і особистих цілей. Однак із позиції співробітника є можливість узгоджувати цілі в односторонньому порядку. Фактично виникає дилема: навіщо розголошувати свої цілі, якщо їх залишити в таємниці і провести узгодження в індивідуальному (односторонньому) порядку. У цьому випадку всі мотиваційні переваги від узгодження для співробітника залишаються, проте компанія не може використовувати мету співробітників в управлінні персоналом. Однак, якщо співробітник використовує цей варіант, то результати та спосіб його дій вкажуть на невідповідність заявлених та фактичних цілей, що призведе до припинення конструктивної співпраці між співробітником та компанією. Виходом із ситуації буде зміна роботи співробітником.

Варіант "С".Співробітник і фірма не відчувають жодного дискомфорту, т.к. цілей немає ні в компанії, ні у співробітника. Зусилля співробітника та компанії націлені на виконання операційних завдань.

Варіант "D".З позиції співробітника Варіант «D» дуже цікавий, т.к. містить у собі загрози та містить значні можливості. З одного боку, якщо співробітник бачить, яким чином на даному етапі компанія дозволяє або збільшує шанси на досягнення особистих цілей, він може її використати максимально вигідно для себе, без почуття провини та будь-яких моральних зобов'язань. Так і роблять більшість співробітників, цілі яких лежать в інструментальній області (як правило, компанія розглядається як джерело отримання грошей). Така мета конкурує з метою підприємства міста і навіть за узгодженні дає негативний ефект. Наприклад, співробітник виставляє рахунок компанії за кожен свій крок. З іншого боку, співробітник може не розуміти, куди рухається компанія, у якої відсутні стратегічні цілі, що підвищує ступінь невизначеності в його майбутньому, і сприяє пошуку більш цілеспрямованого роботодавця.

Потенційно варіант «В» несе в собі найбільшу кількість можливостей для компанії та співробітника, тому необхідне глибше його дослідження. Згідно з класифікацією А. І. Пригожина, постановка цілей людини (аналогічно, як і компанії) буває трьох типів і залежить від факторів, що породжують ці цілі (див. табл. 2).

Таблиця 2.Постановка особистих та корпоративних цілей за класифікацією О.І. Пригожина

А самі цілі можна розділити на ресурсні цілі (що забезпечують життєдіяльність, проміжні, аналог гігієнічних факторів) та термінальні цілі (мети самоактуалізації), які мають різні за своєю суттю джерела виникнення. Аналогічно факторам, зазначеним А. Пригожиним, ресурсні цілі встановлюються під впливом зовнішнього середовища та змагальних факторів, аналогічно цілям I та II типу з Таблиці 2, термінальні цілі – під дією виключно внутрішніх факторів (мети III типу з табл. 2). Дане розбиття на два типи цілей є правомірним щодо і цілей компанії, і особистих цілей окремо взятої людини. Джерело виникнення ресурсних і термінальних цілей лежить у галузі гігієнічних факторів та мотиваторів, двофакторної теорії Ф. Герцберга. Дане спостереження дозволило співвіднести типи цілей А. Пригожина, їх види за своєю природою виникнення, з типологічною моделлю мотивації співробітників, згідно з концепцією проф. Герчікова В.І. (Див. рис. 1).

Малюнок 1.Схема узгодження цілей компанії та співробітника, залежно від мотиваційних типів.

Після проведеного аналізу стало можливим дійти невтішного висновку про формування ресурсних цілей виключно чинниками довкілля. Ресурсні цілі відповідають I та II типу цілей (пасивне цілепокладання), що є стимулюючими для люмпенізованого та інструментального мотиваційних типів. Ресурсні цілі, здебільшого, служать забезпеченню гігієнічних чинників, є конкурентними, з обмеженості ресурсу, застосовні і до організації, і окремо взятому людині. Узгодження цілей компанії та особистих життєвих цілей персоналу є неефективним у сфері конкуренції за ресурс, оскільки в цьому випадку цілі будуть діаметрально протилежними.

Можна припустити, що люмпенізований і інструментальний мотиваційні типи виявляються виключно ситуативно (диктуються ситуаціями довкілля) і можуть тимчасово виявлятися у персоналу інших домінантних мотиваційних типів під час такого «тиску середовища», або у людей, які мають термінальних життєвих цілей. Розвиток людини і постановка ним термінальних життєвих цілей означає зниження значущості йому ситуацій тиску довкілля. У цьому люмпенізований і інструментальний мотиваційні типи, трансформуватимуться у професійний, патріотичний чи господарський типи, які віднесені проф. Герчікова В.І. до досяжних мотиваційних типів.

У сфері термінальних цілей узгодження між корпоративними та особистими цілями буде ефективно. Узгодження термінальних цілей компанії та співробітника призводить до:

• створення мотивованої поведінки співробітників, спрямованої на досягнення спільної мети компанії-співробітника;
• покращення процесу співробітництва в колективі компанії, оскільки термінальні цілі не є, як правило, конкурентними: у процесі досягнення не відбувається боротьби за володіння;
• трансформації ситуаційних мотиваційних типів: від люмпенізованого та інструментального до стійких досяжних мотиваційних типів, створюваних внутрішніми факторами: професійного, патріотичного та господарського.

Узгоджена робота людей стійких мотиваційних типів породжує лояльність до компанії, оскільки «перекупити» такий персонал можливо, тільки-но заново узгодивши його життєві цілі з цілями іншої компанії. При цьому необхідне досягнення всіх проміжних ресурсних цілей, які відповідають за його життєдіяльність (гігієнічні фактори).

Необхідно звернути увагу, що у разі досягнення власних цілей при одночасному досягненні цілей компанії (узгодженість) співробітник обмінює свою працю ще й на додаткову вигоду, яку він отримує при досягненні особистих цілей. У разі повної відсутності узгодження особистих цілей та цілей компанії працівник і компанія змушені вдаватися до оцінки вартості праці співробітника виключно за допомогою грошей. І тут особисті мети співробітника лежать поза межами підприємства його мотиваційна спрямованість носить інструментальний характер , тобто . робота у компанії розглядається їм як інструмент досягнення проміжних цілей – обміну праці на грошовий еквівалент, який згодом буде витрачено працівником на досягнення справжніх особистих цілей. Зі сказаного вище можна зробити висновок, що обмін міри праці в компанії на суму його грошового еквівалента при одночасному досягненні особистих стратегічних цілей, (наприклад, розвиток професійних і особистісних якостей, подорожі при виконанні відряджень і т. п.) призведе до мотивованої поведінки працівника, рахунок використання їм у діяльності внутрішніх чинників, формують особисті цели. Це, у свою чергу, збільшить рушійні сили працівника для досягнення симбіотичних цілей (компанії та особистих).

За результатами проведеного аналізу, з урахуванням особливостей самого процесу стратегічного управління, можна виявити обмеження можливостей узгодження корпоративних та особистих цілей:

• цілі співробітника та компанії постійно коригуються, а іноді і кардинально змінюються;
• кількість співробітників може перевищувати сотні тисяч, і з'ясування особистих цілей, їх формалізація та узгодження з цілями компанії може бути дуже трудомістким процесом;
• співробітники можуть не бажати ділитися своїми життєвими цілями із компанією, колегами, керівництвом тощо. Розголошення справжніх особистих цілей може мати негативні наслідки для працівника. Його особисті цілі можуть безпосередньо конкурувати з цілями безпосереднього керівництва чи вищих співробітників;
• для компанії розгорнута версія стратегії, що визначає способи досягнення стратегічних цілей, є комерційною таємницею;
• компанія повинна орієнтуватися як на співробітників, а й у інших стейкхолдерів які можуть бути протилежні очікування щодо цілей компанії.

З огляду на зазначені обмеження варто розглянути питання практичного впровадження узгодження цілей.

Погодження цілей необхідно проводити на постійній основі не рідше, ніж актуалізацію самої стратегії з огляду на переміщення персоналу. При цьому зв'язок узгодження особистих та корпоративних цілей у контексті плинності кадрів виглядає неоднозначно. З одного боку, якщо цілі збігаються, то ключові кадри будуть консолідуватися в рамках компанії, з іншого боку, розуміння цінним і корисним для компанії співробітником того, що його цілі не можуть бути реалізовані в рамках цієї компанії, підштовхне його до пошуку іншої компанії як роботодавця. Ця ситуація грає регуляторну роль, крім компанії нелояльних співробітників, що слід розглядати для компанії як благо.

Погодження особистих та корпоративних цілей для компанії з кількома тисячами співробітників переростає у величезний проект, який потребує великих ресурсів. Усіх співробітників охопити не можна. Отже, необхідно першому етапі визначити ключових співробітників. При цьому неключові співробітники згодом переміщатимуться вгору кар'єрними сходами, стаючи ключовими, що потребує виявлення їх цілей до їхнього переміщення. Аналогічній процедурі необхідно буде піддавати співробітників, які приймаються ззовні на ключові посади.

Цілі, що підлягають узгодженню, можуть бути діаметрально протилежними. Наприклад, у співробітника на позиції Х може бути бажання заробляти як мінімум Y, тоді як кадрова політика компанії передбачає можливість оплати тільки в розмірі Z (Z

При узгодженні цілей співробітника та підприємства вони повинні відповідати критеріям SMART, тобто. бути конкретними; вимірними; досяжними; реалістичними та визначеними за часом. Такий підхід був запропонований Дж. Дораном понад 30 років тому, збудований просто і логічно і встиг себе добре зарекомендувати, знайшовши широке застосування. Однак, як показує практика, навіть зараз він далеко не завжди використовується коректно, і тому цілі, які перебувають у процесі узгодження, необхідно піддавати відповідній перевірці.

Розглянемо конкретний приклад. В якості потенційного співробітника виберемо Дж. Рокфеллера, який, як стверджують, ще в молодості зміг дуже лаконічно сформулювати свої особисті цілі, повністю відповідно до умов SMART, задовго до їх появи (табл. 3).

Необхідно акцентувати увагу, що мета «заробити 100 тисяч доларів» не варто розглядати як виключно ресурсну, т.к. 100 тисяч доларів за часів Рокфеллера були досить значним капіталом.

Таблиця 3.Перевірка на відповідність критеріям SMART особистих цілей Дж. Рокфеллера

* S – конкретна; M – вимірна; A - досяжна; R реалістична; T - визначена у часі

Мета «набути капітал» не пов'язана з чистим споживанням та задоволенням фізіологічних потреб, а є ресурсом, який може бути використаний для досягнення інших цілей. Одночасно процес накопичення та збільшення капіталу є тривалим процесом, виконуючи який людина досягає самовдосконалення, задоволення та самореалізації. Ми хочемо наголосити, що мета «отримання заробітної плати» істотно відрізняється від мети «створення капіталу»: перша з цілей є виключно ресурсною, друга може бути як ресурсною, так і термінальною.

Як компанія для узгодження цілей була обрана Група «Метінвест», яка є ключовим активом АТ «Систем Кепітал Менеджмент». Аналіз цілей групи представлений у таблиці 4.

Таблиця 4.Перевірка на відповідність критеріям SMART публічних стратегічних цілей Групи «Метінвест»

* S – конкретна; M – вимірна; A - досяжна; R – реалістична; T - визначена у часі

Невідповідність цілей Групи «Метінвест» критеріям SMART обумовлена ​​їхньою публічністю. Ці цілі розраховані на зовнішнього користувача і всередині компанії вони конкретизовані. Однак, навіть якщо привести зазначені цілі до критеріїв SMART, їх не можна узгодити з розглянутими особистими цілями потенційного співробітника Дж. Рокфеллера. Досягнення першої особистої мети пов'язане з рівнем запропонованої (поточної та потенційної) заробітної плати та можливістю надалі створити свій бізнес, а другий скоріше з умовами та характером роботи. Обидві цілі співробітника є для компанії ресурсними та відповідають гігієнічним факторам. Цілі компанії є неоднозначними. Мета «максимізація вартості гірничо-металургійного бізнесу групи СКМ» є явно ресурсною, тоді як дві перші вимагають конкретизації. Це підтверджує той факт, що ресурсні та неконкретні цілі не узгоджуються.

Як термінальну мету можна уявити створення принципово нового продукту чи принципово нового процесу. Наприклад, над дослідницьким польотом людини в космос або його висадкою на Місяць працювали цілі країни, і причетність при досягненні успіху випробовувалась усіма їхніми громадянами.

Висновки.Найбільш реалістичним підходом для узгодження особистих та корпоративних цілей є створення можливості для ключових співробітників узгодити корпоративні та свої особисті цілі, сприяючи цим співробітникам у методологічному плані, а також надавши своєчасний доступ до актуальних стратегічних цілей. І тут компанія матиме можливість отримувати зворотний зв'язок, з урахуванням соціологічного моніторингу, щоб одержати орієнтиру, наскільки та які її цілі поділяють і вітають ключові співробітники, що дозволить підвищити якість мотивації до зміни мотиваційних типів. Найбільш вдалими для узгодження є термінальні цілі, які відповідають критеріям SMART, є публічними та можуть бути відкрито трансльовані співробітникам компанії.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, якого кожен момент часу прагне організація, фіксується як її цілей. Інакше кажучи,

Стратегічні цілі – конкретні результати та досягнення, розподілені у часі, які є необхідними для виконання, сформульованих у місії.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність

Значимість цілей в організацію неможливо переоцінити.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, що використовується в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації загалом.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довгостроковіі короткострокові.

В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу.

Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, – довгострокові. Звідси випливає, що в різних галузях мають бути різні часові рамки для досягнення довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, що досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три-п'ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має важливе значення, оскільки ці цілі значно різняться за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація та деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає потреба, між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Вимоги до цілей

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно чи погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Мета організації - це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки та дій її працівників. На відміну від місії, цілі висловлюють конкретніші напрями діяльності підприємства.

Доран створив пам'ятку SMART-МЕТА (див. табл. 2.1), яка дуже корисна при формулюванні цілей.

Таблиця 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЕЙ

Цілі кожного рівня відображають загальну мету, і що нижчий рівень, то більш детальні цілі.

Цілі організації формулюються та встановлюються на основі спільної місії та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

По-перше, цілі мають бути конкретними та вимірними.Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи. Легше буде визначити, наскільки добре організація працює у напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі мають бути орієнтовані у часі. Слід точно визначати як, що організація хоче здійснити, а й коли має бути досягнуто результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, іноді більше – для передових у технічному відношенні фірм. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

По-третє, цілі мають бути досяжними, щоб слугувати підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їхня мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, що використовуються в організації для мотивації працівників менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації мають бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Напрями встановлення цілей

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як за набором параметрів організації, бажаний стан яких виступає як цілей організації, і по кількісної оцінці цих параметрів.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного планування та управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них усіх співробітників організації та стимулює їхнє здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реальні можливості фірми.

Ключові простори визначення цілей організації представлені у таблиці 9.1.

Фахівці зі стратегічного планування дійшли спільної думки, що найбільш значущими є фінансові цілі. Прибуток займає лідируючу позицію в ієрархії цілей комерційної організації.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самою організацією та впливати ззовні.

Внутрішніми обмеженнями може бути принципи фірми, рівень витрат, виробничі потужності, фінансові ресурси, стан маркетингу, управлінського потенціалу тощо.

Зовнішніми обмеженнями можуть бути законодавчі норми, інфляція, конкуренти, зміни економічної кон'юнктури та рівня доходів населення, фінансовий стан основних партнерів та дебіторів та ін.

Однак, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:

1) доходи організації;

2) робота з клієнтами;

3) потреби та добробут співробітників;

4) соціальна ответственность.

Як видно, ці чотири сфери стосуються інтересів усіх суб'єктів, що впливають на діяльність організації, про які говорилося раніше при обговоренні питань місії організації.

Найбільш поширеними напрямами, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є такі.

1. У сфері доходів:

прибутковість, що відображається у показниках типу величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію тощо;

Положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажів тощо;

Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсяг виробленої в одиницю часу продукції тощо;

Фінансові ресурси, що описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу тощо;

Потужності організації, що виражаються в цільових показниках щодо розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки тощо;

Розробка, виробництво продукту та оновлення технології, що описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів у галузі НДР, терміни введення в дію нового обладнання, терміни та обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту тощо.

2. У сфері роботи з клієнтами:

Робота з покупцями, що виражається у таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців тощо.

3. У сфері роботи із співробітниками:

Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, що встановлюють завдання щодо термінів організаційних змін тощо;

Людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відображають кількість перепусток роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо.

4. У сфері соціальної відповідальності:

Надання допомоги товариству, яке описується такими показниками, як обсяг благодійності, терміни проведення благодійних акцій тощо.

Основний задум і підприємницька філософія необхідні встановлення стратегічних цілей власників організації, її менеджерів, працівників, і навіть завоювання довіри замовників та інших зацікавлених суб'єктів про те, щоб виник конфлікт їх інтересів. Правильне визначення цілей є глобальною передумовою успішної розробки стратегії управління будь-якому рівні.

Для формування стратегічних цілей використовуються не лише послання, підприємницька філософія та основний задум. Надзвичайно важливими джерелами інформації є дані про внутрішнє і зовнішнє середовище, передбачувану динаміку ринку, конкуренції та інші фактори (див. рис. 2.2).

Малюнок 2.2 - Процес формулювання та контролю стратегічних цілей

Ієрархія цілей («дерево цілей»)

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів та кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, Що являє собою декомпозицію цілей більш високого рівня цілі нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена ​​тим, що:

Цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

Цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами досягнення цілей вищого рівня.

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією, «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації у найближчій перспективі. Короткострокові цілі хіба що встановлюють віхи шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

Виходячи з великої кількості цілей підприємства, їх індивідуального характеру та складних взаємозв'язків для їх аналізу використовується спеціальна модель – модель дерева цілей.

Для побудови такої моделі формулювання цілей повинні складатися з таких елементів:

Масштаб мети (у якому обсязі має бути досягнуто мети?);

Термін виконання мети (за який час має бути досягнуто мети?).

Метод структуризації цілей передбачає кількісний та якісний опис, терміни досягнення та аналіз ієрархічно розподілених взаємопов'язаних та взаємозумовлених цілей стратегічного управління.

Структуровані цілі часто представляють графічно у вигляді «дерева» цілей, що відображає зв'язок між ними та засоби їх досягнення.

Побудова такого дерева здійснюється на основі дедуктивної логіки з використанням евристичних процедур. Воно складається з цілей кількох рівнів: генеральна мета - головні цілі (підцілі 1-го рівня) - цілі 2-го рівня - підцілі 3-го рівня і так необхідного рівня.

Для досягнення генеральної мети необхідно реалізувати головні цілі (по суті ці цілі виступають по відношенню до вищої мети як засобу); для досягнення кожної з головних цілей потрібно реалізувати відповідно свої конкретніші цілі 2-го рівня і т.д.

Зазвичай для побудови «дерева» цілей використовують процедури класифікації, декомпозиції та ранжирування. Кожна підціль має характеризуватись коефіцієнтом відносної важливості. Сума цих коефіцієнтів для підцілей однієї мети повинна дорівнювати одиниці.

Кожен рівень цілей (підцілей) слід формувати за певною ознакою декомпозиції процесу їх досягнення, а будь-яку мету (підціль) бажано відносити до організаційно відокремленого підрозділу чи виконавця.

Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, оскільки вона встановлює «зв'язність» організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у досягнення цілей організації в цілому.

На закінчення можна відзначити основні відмінності між місією та цілями організації (таблиця 9.2).

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів та для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей не випливає незмінність. Раніше вже говорилося, що з динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можливо підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коригуються щоразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей має суто ситуаційний характер.

Але можливим є інший підхід. Багато організацій здійснюють систематичну попереджувальну зміну цілей. За такого підходу в організації встановлюються довгострокові цілі. За підсумками цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові мети (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в них враховуються ті зміни, що відбуваються в середовищі, і ті зміни, що відбуваються в наборі та рівні вимог, які висуваються щодо організації суб'єктами впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. За такого підходу немає досягнення довгострокових цілей, оскільки вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації є довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням нових обставин і можливостей.

Однією з найважливіших моментів, визначальних процес встановлення цілей у створенні, є ступінь делегування права прийняття рішень із цілям нижнім рівням організації. Як показує знайомство з реальною практикою, процес встановлення цілей у різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю або значною мірою централізовано, в інших організаціях може бути повна або майже повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією та повною децентралізацією характер.

Кожен із даних підходів має свою специфіку, свої переваги та недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються верхнім рівнем керівництва організації. За такого підходу всі цілі підпорядковані єдиної орієнтації. І це є певною перевагою. У той же час цей підхід має істотні недоліки. Так, суть однієї з таких недоліків у тому, що у нижніх рівнях організацій може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір їх досягненню.

Що стосується децентралізації у процесі встановлення цілей беруть участь поруч із верхнім і нижчі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей йде зверху донизу. Декомпозиція цілей відбувається так: кожен із нижчестоящих рівнів у організації визначає свої мети виходячи з того, які цілі були встановлені для вищого рівня. Друга схема передбачає, що встановлення цілей йде знизу вгору. І тут нижчестоящие ланки встановлюють собі цілі, які є основою встановлення цілей наступного, вищого рівня.

Як видно, різні підходи до встановлення цілей суттєво різняться. Однак загальним є те, що вирішальна роль завжди повинна належати вищому керівництву.

Стратегічні завдання

Розмежування між цілями та завданнями відбувається за рівнем, на якому вони діють в організації. Завдання мають відношення і до окремих підрозділів організації або її філій.

Можлива також присутність завдань з метою, але лише на рівні підрозділів, якщо вони включені у процес досягнення цілей. У цьому випадку завдання є переформулюванням загальних цілей, у тій частині їх досягнення, яка відводиться окремим підрозділам (наприклад, мета компанії отримати певний відсоток приросту обсягу продажу може бути переформульована як конкретні завдання виробничого підрозділу, відділу маркетингу, транспортного цеху, фінансової служби тощо). д.).

Завдання мають більш короткостроковий характер, ніж цілі, оскільки пов'язані з плануванням поточної діяльності. Це часто призводить до того, що завдання за своєю сутністю є множинними, оскільки вони мають оперативний характер і можуть відрізнятися залежно від напряму діяльності компанії.

Мета та основні завдання становлять фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються.

Основні завдання встановлюють, що організація має намір виконати у середньостроковому та довгостроковому плані для досягнення мети.