Економічна ефективність навчання персоналу. Порядок проведення оцінки ефективності навчання персоналу

Будь-яка програма навчання та розвитку покликана сприяти зростанню ефективності чи продуктивності праці працівників, формуванню такої робочої поведінки, яка забезпечить досягнення цілей та завдань, що стоять перед організацією. Отже, програма навчання та розвитку може бути визнана ефективною у тому випадку, якщо результати, отримані після закінчення навчання, перевищуватимуть витрати на його проведення.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку персоналу потребує великих тимчасових витрат, високої компетенції фахівців, які проводять цю оцінку. Однак багато організацій не проводять такої оцінки, вважаючи, що будь-яке навчання виправдовує себе. Такий підхід має право на існування, але при цьому треба враховувати, що навчання та розвиток персоналу є дорогим заходом, аби покладатися на випадок. Підготовка працівників повинна мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно чи якісно.

На думку начальника управління роботи з персоналом «Райффайзенбанку», для «професійного навчання є цілком конкретні показники. Наприклад, після навчання програмі Excel наскільки скоротився час підготовки звітів. Цю цифру можна легко перевести в людино-годинник та конкретні суми. Або, наприклад, після навчання з продажу, наскільки збільшилася кількість зустрічей та підписаних договорів. Якщо ж заходить мова про лідерські якості, особисту ефективність, то показник ROI виділити гранично складно. Але можливо. Для нас один із вимірювачів ефективності керівника – це показник залучення співробітників його підрозділу та його динаміка від року до року. Іноді досить і думки замовника, коли його очікування перевершили очікування» .

Для визначення ефективності навчання та розвитку працівників слід організувати контроль за всіма етапами навчання та розвитку персоналу.

Контроль є процес зіставлення фактичних результатів із поставленими завданнями. Добре налагоджений контроль дозволяє своєчасно вдосконалювати та коригувати всі етапи навчання та розвитку персоналу.

Види контролю:

• попередній;
• поточний;
• заключний.

За формою здійснення всі види контролю схожі, оскільки мають одну мету: сприяти максимальній близькості фактично одержуваних та запланованих результатів. Відмінним моментом є час здійснення контрольних заходів. Характеристика видів контролю за проведенням програм навчання та розвитку працівників представлена ​​в табл. 8.1 173 .

Характеристика видів контролю

Таблиця 8.1

Програми навчання та розвитку персоналу повинні мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно та якісно.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку може проводитись з використанням різних тестів, іспитів, практичних завдань та ін Оцінку можуть проводити як самі співробітники, фахівці, експерти компанії, так і їхні викладачі або спеціально створені комісії.

При визначенні ефективності навчання та розвитку працівників важливо контролювати всі вимоги до організації навчального процесу, який включає наступні елементи:

• розробка програми;
• підбір викладачів та тренерів;
• методи проведення навчання;
• склад учнів працівників;
• оснащення навчального процесу;
• вхідний контроль знань;
• поточний контроль знань;
• вихідний контроль знань.

Потім приступають до оцінки результатів навчального заходу (програми) за такими критеріями:

• 1. Реакція співробітника, який пройшов навчання. Береться до уваги думка самого працівника. Важливо дізнатися, як він оцінює навчання, чи сподобалася йому запропонована програма, чи не було навантаження надмірним. Як правило, для цього використовуються різноманітні анкети та опитувальні листи.
• 2. Засвоєння матеріалу. Визначається обсягом засвоєної інформації, зазвичай, з допомогою тестів, співбесіди чи інтерв'ю.
• 3. Зміна поведінки працівника. Визначається, як змінилася поведінка працівника, якою мірою він використовує отримані під час навчання знання та навички, чи є емоційний підйом у колективі.
• 4. Робочі результати. Оцінка реальної вигоди, яку після навчання одержала організація.

Наприклад, у турфірмі до проходження навчання менеджерів із продажу кількість проданих путівок становила 100 на місяць, а після навчання – 140. У цьому випадку можна говорити про успішність навчання.

В організації, де професійне навчання та розвиток – цінність, ймовірність проведення ефективного навчання набагато вища, ніж там, де цьому аспекту не приділяють належної уваги.

З усіх факторів високої ефективності навчання та розвитку головним є фактор, що характеризує дії керівництва організації до, під час та після навчання.

Підтримка навчання та розвитку персоналу з боку вищого керівництва характеризується:

• включенням навчання та розвитку до перспективного та оперативного планів роботи кадрової служби;
• попередньою оцінкою та уточненням потреб організації у навчанні та розвитку працівників;
• виділенням фінансових коштів у необхідному обсязі на навчання та розвиток;
• своєчасним інформуванням працівників та їх керівників про можливість та необхідність проходження навчання та розвитку;
• ознайомлення з результатами навчання та аналізом їх результативності.

Окремі компанії використовують такі показники з метою оцінки параметрів навчання та розвитку персоналу.

1. Кількість навчених протягом року співробітників компанії.

Цей показник залежить від розвитку системи навчання, а й від обсягу підприємства. Велика компанія щорічно навчає більше працівників, ніж середня. При встановленні плану за цим показником слід пам'ятати, що у компанії є групи співробітників, які можуть відбуватися різне навчання протягом року. До таких працівників відносяться керівники, фахівці, бухгалтери та юристи, які направляються на короткострокові семінари та тренінги з проблем законодавства, нормативних документів тощо. Цей показник оцінює динаміку обсягу навчання в компанії за відносно стабільної чисельності її персоналу. Якщо чисельність підприємства істотно змінюється за роками, то аналізу динаміки розвитку навчання, і навіть порівняння показників навчання підприємства коїться з іншими аналогічними компаніями необхідно застосовувати такий показник, як ставлення числа навчених протягом року співробітників підприємства до загальної чисельності співробітників організації.

2. Об'ємний показник навчання.

Цей показник характеризує обсяг навчання, що припадає протягом року однією співробітника компанії. Виміряти його можна в людино-годиннику або людино-днях. Оскільки окремі навчальні програми або курси можуть тривати і менше одного дня, перераховувати години на дні можна з розрахунку 1 день - 8 годин.

Практика успішних компаній характеризується обсягом навчання одного співробітника, що становить від 3 до 10 человеко-дней одного співробітника на рік. В останні роки у світі спостерігається тенденція до зниження обсягу аудиторного навчання за рахунок розширення навчання за допомогою комп'ютера та дистанційного навчання.

3. Економічний показник навчання.

Цей показник може бути оцінений з урахуванням двох основних характеристик самого заходу (програми) – тривалості та кількості учасників. Його використовують для економічної оцінки групових видів навчання, тому на практиці його слід розглядати як вартість 1 дня (години) навчання одного учня. Цей показник можна назвати загальним вимірником економічної ефективності навчання. Чим цей показник менший, тим більше співробітників можна навчити при менших витратах.

Витрати навчання і розвиток розглядаються як капіталовкладення в людський ресурс, вони повинні принести організації віддачу у вигляді підвищення ефективності її діяльності, зростання прибутку, повнішої реалізації її цілей та завдань. Витрати навчання і розвиток персоналу можна розрахувати з урахуванням потенційних переваг (рис. 8.1) .

Рис. 8.1

приклад. Компанія проводила у навчальному центрі навчання співробітників. Ціна одного курсу: 26000 руб. (Оплата комп'ютера, витрати на підготовку приміщення, оренда і т.д.). Заробітна плата співробітника в компанії – близько 200 руб./год. Тривалість навчання – 16 годин. Вартість навчання співробітників можна розрахувати за формулою

О = (ДхГ) + Ц до,

де 50 - вартість навчання; /? - Заробітна плата співробітника; / - Обсяг курсу (у годинах); П – ціна курсу. Тоді

200 X 16 + 26000 = 29200 руб.

У години, зайняті навчанням, працівники не виробляють матеріальних цінностей, отже, компанія зазнає подвійних втрат: недоотримує прибуток внаслідок відволікання від роботи та витрачає кошти на навчання.

Витрати на навчання та розвиток можна оцінювати щодо прибутку та щодо фонду заробітної плати, а також у розрахунку на одного співробітника. Економічна ефективність навчання співвідноситься так само, як ціна та якість будь-якого товару чи послуги, а саме: чим нижча ціна, тим, як правило, нижча і якість.

Наприклад, у ПАТ «Ростелеком» оцінка ефективності навчання – один із важливих етапів навчання персоналу.

Оцінка ефективності є інструментом контролю за:

• результативністю використовуваних методів, форм та способів навчання;
• правильністю виявлення потреби у навчанні;
• своєчасністю проведення навчання;
• загальною результативністю заходів щодо навчання та розвитку персоналу;
• результативністю фінансових вкладень у навчання та розвиток персоналу;
• виміром впливу людського фактора на бізнес-результати компанії;
• підвищенням прозорості та керованості організації навчання.

За допомогою критеріїв оцінки навчання можна визначити ефективність різних методів оцінки (табл. 8.2).

Після аналізу результатів навчання будь-яким із перерахованих способів співробітник по роботі з персоналом у ПАТ «Ростелеком» виявляє найкращий і за необхідності готує пропозиції щодо вдосконалення навчання.

Без оцінки ефективності процесу навчання неможливо побудувати систему навчання та розвитку, що забезпечує необхідні бізнес-результати. Д. Кіркпатрік запропонував формулу для опису циклу навчання: реакція – навчання – поведінка – результати.

Ефективність способів оцінки

Також він чітко сформулював критерії всіх чотирьох рівнів оцінки (табл. 8.3) .

Чотири рівні оцінки навчання Д. Кіркпатріка

Таблиця 8.3

Ця модель є актуальною для оцінки ефективності навчання і сьогодні, крім того, фахівці додали п'ятий рівень оцінки.

Рівень 5: "Рентабельність інвестицій". Оцінка ефективності на цьому рівні дозволяє отримати відповідь на важливе для бізнесу питання: Що дало навчання для розвитку бізнесу?

З погляду експертів, ця модель має слабкі та сильні сторони. Легкість розуміння всім учнів людей, як фахівців у сфері навчання є сильною стороною моделі Д. Кіркпатрика. Обмеження моделі полягають у спрощеному підході; рівні оцінки не виходять за рамки навчання та ін.

Продовжуючи розвивати свій підхід до оцінки навчання та розвитку, спеціалістам з навчання необхідно змінити принципи своєї роботи, навчитися створювати реальні цінності для бізнесу та переконливо демонструвати важливість цих цінностей. Як вихідний пункт навчального (тренера, викладача) необхідно обговорити з керівниками:

• 1) очікування бізнес-лідерів;
• 2) їхнє розуміння успіху;
• 3) які спостерігаються та вимірні показники успіху будуть використовуватися для оцінки результату (рівень 4).

Підсумком роботи на цьому етапі має стати визначення очікуваних результатів. Потім фахівці з навчання та розвитку повинні обговорити з керівниками середньої ланки, яка саме поведінка є критично важливою для того, щоб досягти намічених результатів (рівень 3). Тільки після цього вони можуть розпочати проектування навчальних заходів (рівні 1 та 2).

На цій основі можна забезпечити:

• ефективне застосування нових навичок та закріплення змін у проведенні на робочому місці (рівень 3);
• досягнення бізнес-цілей (рівень 4);
• реалізацію завдань у галузі управління талантами (рівень 4). Щоб ефективність отриманих знань, навичок та досвіду

у процесі програм навчання та розвитку посилювало бізнес-результати, працівник на своєму робочому місці повинен отримати підтримку та визнання керівників у їх застосуванні. Без цієї підтримки успішно застосовується практично лише 15% нових знань, навичок і установок, що знижує цінність навчання бізнесу.

Велике значення щодо оцінки ефективності навчання та розвитку грають самі методи оцінки.

• Хріпунова М.Навчання персоналу-2016: як вчити, щоб отримувати прибуток, неординарні методи // Директору з персоналу. 2016. №2.
• Маслова В.М.Управління персоналом: підручник. – К.: Юрайт, 2015.
• Кіркпатрік Д.Л., Кіркпатрік Д.Д.Чотири сходинки для успішного тренінгу. М: Ейч Ар Медіа, 2008.

Основними напрямками вдосконалення праці персоналу є:

1) забезпечення максимальної відповідності індивідуальних якостей особи, займаної посади;

2) вдосконалення форм поділу та кооперації праці;

3) удосконалення системи оплати та стимулювання праці працівників;

4) раціональне планування та оснащення робочих місць оргтехнікою, технічними засобами зв'язку та обслуговування;

5) поліпшення санітарно-гігієнічних та психофізіологічних умов праці (створення температурного режиму, рівень шуму, зручність меблів);

6) використання передових прийомів та методів праці.

Очевидно, що реалізація цих заходів є досить витратним заходом. Саме тому процес удосконалення праці на підприємстві має обов'язково включати систему оцінки економічної та соціальної ефективності цього процесу.

Під економічною ефективністю розуміється результативність діяльності підприємства. Існує пряма залежність між інвестиціями в персонал і результатами фінансово-господарської діяльності підприємства, але економічний ефект досягається тільки в тому випадку, якщо на підприємство діє налагоджена система управління персоналом, що включає такі елементи, як:

1) професійний відбір та прийом персоналу;

2) професійна орієнтація та адаптація персоналу;

3) мотивація персоналу;

4) атестація персоналу;

5) професійна підготовка та підвищення кваліфікації персоналу;

6) інші елементи системи керування персоналом.

Будь-яке підприємство не лише економічної, а й соціальної системою. Як соціальна система, підприємство включає людей, їх взаємодії, відносини і зв'язку. Ці зв'язки, взаємодії та відносини мають стійкий характер у рамках підприємства. Ось тому вдосконалення праці персоналу дає і соціальний ефект.

Але не слід забувати, що головна мета підприємства – отримання прибутку. Саме тому економічна ефективність діяльності підприємства завжди стоїть на першому місці. Але також не слід забувати, що результат діяльності підприємства залежить від його працівників, саме тому, переслідуючи економічні цілі, слід розглядати і соціальний, людський аспект проблеми. Таким чином, правильно міркувати не окремо про економічну чи соціальну ефективність вдосконалення праці, а про соціально-економічну ефективність у сукупності.

Економічна ефективність проекту характеризується системою економічних показників, що відображають співвідношення пов'язаних з проектом витрат і результатів і дозволяють судити про економічну привабливість проекту. Для оцінки ефективності впровадження проекту необхідно розрахувати такі показники: грошові потоки, термін окупності проекту, дохід, що дисконтується, та ін.

Економічна ефективність навчання визначається співвідношенням між сумарними витратами на організацію та проведення навчального процесу та фінансовими результатами навчання, вираженими у вигляді приросту корисних результатів діяльності підприємства, збільшення його потенціалу, зниження витрат на забезпечення функціонування підприємства.

Залежно від цілей заходу. Процес навчання можна віднести як до інвенцій, і до витрат. У разі спрямованості навчання на підвищення мотивації персоналу, за невизначеності чітких цілей навчання, витрачені на навчання кошти відносять до витрат, отже, результатом такого навчання є підвищення лояльності працівників до організації. Якщо організація отримує додаткові вигоди від навчання, то такі витрати можна віднести до інвестицій.

Під час підготовки програми навчання у сторонній організації менеджер із персоналу проводить пошук інвестиційних концепцій: досліджує показники економічної ефективності, розглядає умови навчання, оцінює фінансові можливості. На етапі реалізації менеджер із персоналу проводить переговори із сторонніми організаціями, укладає договори, визначає логістику процесу навчання. На даному етапі зазвичай проводиться оцінка початкового та кінцевого рівня володіння персоналом знаннями та навичками, ступінь задоволеності тренінгом. На експлуатаційному етапі менеджер з персоналу організовує підтримку та вдосконалення отриманих знань та навичок, оцінюється, як змінилася поведінка учасників у робочій обстановці.

На цьому етапі рекомендується запровадити розрахунок повернення інвестицій (ROI - Return on Investment), чистого дисконтованого доходу, терміну окупності. Для застосування методики Філліпса необхідно ізолювати його результати від впливу інших чинників визначення доданої вартості навчання. Здійснити це можна наступними способами: провести аналіз динаміки змін цікавого показника за рік; порівняти одні й самі виробничі показники у працівників, які пройшли навчання, і тих, хто відвідував освітні заходи; скористатися методами експертної оцінки. Методика розрахунків ROI.

Підвищення кваліфікації персоналу є необхідною умовою ефективної роботи. Технології, обладнання та матеріали постійно вдосконалюються та для їх застосування на практиці персонал повинен мати відповідну кваліфікацію. З цих причин у цій організації необхідно проведення тренінгу щодо підвищення кваліфікації.

Тренінг проводиться у сторонній організації із залученням висококваліфікованих тренерів та фахівців, які пройшли навчання за кордоном, які мають досвід роботи з багатьма видами обладнання та матеріалів.

Технології сучасного ремонту та фарбування

Матеріали та технології

Колірування та приготування фарб

Використання нових матеріалів у будівництві та ремонті

За час навчання фахівцями повинні бути розглянуті всі етапи ремонту, від аналізу до фарбування та усунення дефектів із демонстрацією сучасного обладнання, матеріалів та прийомів роботи. Вивчення інноваційних матеріалів та продуктів, що використовуються у ремонті, вибір ефективної системи ремонту, а також закріплення отриманих знань на практиці. Вивчення методів усунення дефектів системами різних виробників, правил догляду за будь-якими поверхнями із застосуванням професійних складів.

Кількість осіб, що направляються на підвищення кваліфікації - 3 чол.

Тривалість курсу навчання – 65 годин.

Вартість навчання одного співробітника – 35 140 руб.

Заробітна плата співробітника під час навчання – 12 500 руб.

Формула розрахунку загальної вартості навчання:

Де, S-вартість навчання;

R – заробітна плата працівника під час навчання;

n – кількість працівників;

y – вартість курсу за одного працівника;

Отже, загальні витрати на навчання працівників становлять:

S = 35140 * 3 +12500 * 3 = 142920 руб.

Результатом проведення навчання є зниження трудомісткості внаслідок застосування вивчених інноваційних методів, очікуваний приріст продуктивності працівників приблизно становитиме 18 % (332 640 руб/рік).

Розрахунок коефіцієнта повернення від інвестицій розраховується за такою формулою:

Roi%= Дохід від проекту-Вартість проектуВартість проектуЧ100%

Розрахунок повернення від інвестицій:

ROI=332640-142920142920Ч100=132%

Отже, за кожен 1 крб. інвестицій вкладених у навчання, організація протягом року отримає 2,32 крб. Передбачуваний період повернення інвестицій складає 5 місяців.

Рекомендується запровадити систематичне проведення цих курсів підвищення кваліфікації у створенні, з періодичністю раз на рік. Оскільки постійний розвиток та вдосконалення матеріалів, обладнання та технологій потребують професійного розвитку персоналу. Додатково можлива організація безкоштовних незапланованих тренінгів для персоналу постачальниками обладнання та матеріалів.

Висновки з четвертого розділу

персонал навчання співробітник професійний

Перспективними є такі напрями роботи з персоналом, як соціальне планування від досягнутого та планування від кінцевого результату. Під плануванням у теорії прийняття рішень розуміється динамічна та цілеспрямована діяльність, пов'язана з напрямом зусиль на приведення систем із можливих станів у бажане. Можливий результат є результатом реалізації сценарію, який визначається як існуючим станом, так і чинними силами, які переслідують свої цілі, здійснюють свою політику та добиваються певних результатів.

Основний спосіб роботи полягає у розгортанні моделі підвищення кваліфікації, "проживання" в ній кожного слухача, "зняття" способів роботи для реалізації її в організації. У моделі можна виділити кілька етапів:

Робота з індивідуальними освітніми програмами учасників: складання основ, корекція та конкретизація;

Реалізація індивідуальних освітніх програм;

Зняття методів роботи та проектування своїх дій із запуску цієї моделі у створенні;

Робота з індивідуальними освітніми програмами учасників: складання основ, корекція та конкретизація.

Іншим перспективним напрямом навчання персоналу в організації є дистанційне навчання - це сукупність інформаційних та педагогічних технологій цілеспрямовано організованого процесу синхронної та асинхронної інтерактивної взаємодії учнів та учнів між собою та із засобами навчання, інваріантного до їх розташування у просторі та узгодженого у часі.

Цілями створення системи дистанційного навчання є:

Мінімізація тимчасових та фінансових витрат ресурсів для отримання службовцями необхідних професійних знань у сфері використання інформаційних технологій;

Забезпечення доступу службовців до територіально розподілених інформаційних (навчальних та інтелектуальних) ресурсів у сферах використання інформаційних технологій, необхідних для виконання ними своїх функціональних завдань.

Організація та підтримка постійно діючої корпоративної (службової) системи безперервного підвищення кваліфікації працівників.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Федеральна державна бюджетна освітня установа

вищої професійної освіти

«Кубанський державний університет»

(ФДБОУ ВПО КубДУ)

Кафедра управління персоналом та організаційної психології

Курсова робота

СУЧАСНІ МЕТОДИ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ І ОЦІНКА ЇХ ЕФЕКТИВНОСТІ

Роботу виконала __________________________ Башкирцева Юлія Валеріївна

(Підпис, дата)

Факультет управління та психології, 2 курс

Напрямок 080400.62 Управління персоналом

Науковий керівник___________________________________В.А. Павленко

(Підпис, дата)

Краснодар 2013

ВСТУП

Нині стрімко розвивається бізнес та зростає конкуренція. Завданням будь-якої компанії є не лише виживання, а й збереження конкурентоспроможності. Успіх підприємства залежить від ефективності роботи його співробітників. Тому проблема навчання персоналу є актуальною для багатьох компаній.

Дуже швидко змінюються як зовнішні умови (економічна політика держави, законодавство та система оподаткування, з'являються нові конкуренти тощо) так і внутрішні умови функціонування організації (реструктуризація підприємств, технологічні зміни, поява нових робочих місць та ін.), що ставить більшість російських організацій перед необхідністю підготовки персоналу до сьогоднішніх та завтрашніх змін.

Досягнення довгострокових та короткострокових цілей, необхідність підвищення конкурентоспроможності та проведення організаційних змін потребують опори на добре сплановану та чітко організовану роботу з навчання персоналу. Крім того, навчання покликане підвищувати рівень трудової мотивації, прихильності персоналу своєї організації та включеності до її справ.

Незважаючи на складне фінансове становище багатьох російських організацій в період початку роботи в умовах ринкових відносин, витрати, пов'язані з навчанням персоналу, починають розглядатися як пріоритетні і необхідні. Все більше організацій проводить широкомасштабне навчання персоналу різних рівнів, розуміючи, що саме навчений, висококваліфікований персонал і буде вирішальним фактором у виживанні та розвитку підприємства.

Мета курсової роботи - проаналізувати сучасні методи навчання персоналу та способи оцінки їх ефективності.

Об'єкт дослідження - навчання персоналу.

Предмет дослідження - методи навчання персоналу та оцінка їх ефективності.

Завдання:

• виявити позитивні та негативні сторони навчання персоналу;
• розглянути методи навчання персоналу та їх класифікацію на традиційні та активні;
• вивчити сучасні методи навчання персоналу;
• виявити переваги активних методів над традиційними;
• виявити сучасні проблеми у навчанні персоналу;
• вивчити методи оцінки ефективності навчання;
• розглянути чинники ефективності навчання

1 Теоретичні засади навчання персоналу

1.1 Навчання персоналу, вигоди та витрати

Навчання персоналу - це процес розвитку професійних знань, умінь і навичок співробітників з урахуванням цілей та потреб організації в цілому або її відповідних підрозділів.

Як правило, розрізняють три види навчання персоналу:

1. Підготовка кадрів Планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами навчання.
2. Підвищення кваліфікації кадрів ¦ навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищення на посаді.
3. Перепідготовка кадрів ¦ навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами до змісту та результатів праці, що змінилися.

Для того щоб вище керівництво було готове розглядати навчання серед провідних пріоритетів, навчання має бути корисним як для всієї організації, так і для окремих працівників. Ставлення вищого керівництва до навчання персоналу значною мірою пов'язане з розумінням того, які вигоди отримує в результаті організація та які витрати вона несе під час навчання різних категорій працівників.

Вигоди, які отримують організація в результаті навчання персоналу, виражаються в наступному:

1. Навчання працівників дозволяє організації успішніше вирішувати проблеми, пов'язані з новими напрямами діяльності, та підтримувати необхідний рівень конкурентоспроможності (підвищення якості та продуктивності (ефективності) праці персоналу, скорочення витрат та зниження собівартості, зниження травматизму тощо).
2. Підвищення прихильності персоналу своєї організації, зниження плинності кадрів.
3. Підвищення здатності персоналу адаптуватися до змінних соціально-економічних умов і вимог ринку. Таким чином, організація підвищує цінність людських ресурсів, що знаходяться в її розпорядженні.
4. Навчання дозволяє підтримувати та поширювати серед співробітників основні цінності та пріоритети організаційної культури, пропагувати нові підходи та норми поведінки, покликані підтримувати організаційну стратегію.

Для працівника користь від навчання полягає в наступному:

1. Вища задоволеність своєю роботою.
2. Зростання самоповаги.
3. Зростання кваліфікації, компетентності.
4. Розширення кар'єрних перспектив як усередині, і поза організацією.

Навчання персоналу пов'язане не лише з вигодами. Воно тягне у себе певні витрати. Серед витрат, пов'язаних із навчанням працівників, можна виділити прямі та непрямі витрати. До прямих витрат можна віднести:

• витрати на оплату викладачів та допоміжного персоналу;
• витрати на навчальні матеріали;
• Витрати оренду приміщень.

До непрямих витрат можна віднести:

• витрати, пов'язані з необхідністю звільнення працівників від роботи на період їхньої участі у навчальній програмі (як правило, зі збереженням зарплати);
• додаткове навантаження на інших співробітників, яким доводиться виконувати роботу за відсутні колеги.

Особливо значні матеріальні витрати організація несе під час оплати тривалого (від кількох місяців за кілька років) навчання своїх працівників з відривом від роботи. Іноді досить важко сказати, які витрати прямі чи непрямі є для організації більш чутливими.

1.2 Методи навчання персоналу та їх класифікація

Методи навчання способи взаємопов'язаної діяльності педагога та учнів, спрямовані на досягнення навчально-виховних цілей. Методи навчання залежить від його цілей і характеру взаємодії суб'єктів.

Все різноманіття методів навчання персоналу можна розділити на два види традиційні та активні. Традиційні методи є переважаючими при передачі та закріпленні знань. Ці методи навчання на сьогоднішній день залишаються переважаючими, що доводить їх досить високу ефективність, але вони мають і ряд недоліків: не дозволяють враховувати різний рівень знань, не припускають зворотний зв'язок, що демонструє ступінь засвоєння матеріалу.

До традиційних методівнавчання персоналу відносяться:

• лекції;
• семінари;
• навчальні кіно- та відеофільми.

Лекція (лат. lectio читання) усний систематичний і послідовний виклад матеріалу з будь-якої проблеми, методу, теми питання і т. д. Лекція є традиційним і одним з найдавніших методів професійного навчання. При використанні лекційного методу подачі матеріалу викладач усно передає інформацію групі, розмір якої може коливатися від кількох осіб до кількох сотень і навіть тисяч людей. При цьому викладач може застосовувати наочні засоби навчання, використовуючи класну дошку, плакати, показ слайдів та відеофільмів.

Переваги лекційної подачі матеріалу:

• лектор повністю планує та контролює хід заняття;
• можливість охоплення великої аудиторії;
• відносно низькі фінансові витрати на одного учня (особливо за умови великої кількості слухачів).

Недоліки лекційної подачі матеріалу:

• високі вимоги до майстерності лектора, необхідні якісної передачі знань;
• низька активність слухачів, неможливість отримання зворотний зв'язок знижують ефективність засвоєння навчального матеріалу;
• неможливість урахування відмінностей в освітньому рівні та професійному досвіді слухачів.

Семінар (від латів. seminarium) розсадник, теплиця) форма навчально-практичних занять, які передбачають велику активність учасників і використовуються для спільного обговорення проблеми, вироблення спільних рішень або пошуку нових ідей.

Найбільш відомі та популярні семінари, присвячені розвитку корпоративної культури, стратегічні сесії, мозковий штурм. Наприклад, із запрошеними експертами можна обговорити конкретні проблеми, що виникають у компаніях, проблеми збору боргів, оптимізації документообігу, управлінського обліку. Зазвичай, семінар завершує лекційне пред'явлення деякої логічно завершеної порції матеріалу, теми.

Мета семінару - перевірити засвоєння матеріалу лекцій і допомогти слухачам краще розібратися у змісті теми, що вивчається.

Переваги семінарських занять:

• дозволяють контролювати рівень розуміння слухачами пройденого матеріалу;
• допомагають учням краще зрозуміти незрозуміле на лекції або читання додатково рекомендованої літератури;
• дозволяють викладачеві встановити більш міцні зв'язки між матеріалом, який слухачі отримали на лекції, і тими знаннями та досвідом, які вони мають зараз.

Недоліки семінарів:

• семінари, на відміну від лекцій, проводять у відносно невеликих групах по 8-25 осіб;
• ведучий семінару має бути досвідченою та комунікабельною людиною.

Навчальні кіно- та відеофільми для системи бізнес-освіти є відносно новим явищем. Ринок кіно- та відеофільмів для бізнес-освіти ще знаходиться в зародковому стані, хоча користувачами відеокурсів є організації з різних куточків Російської Федерації та інших країн СНД. Наприклад, навчальні відеофільми серії "Ефективне управління російськими компаніями" рекомендовані до застосування в рамках Президентської програми підготовки управлінських кадрів. До цієї серії входять такі фільми: «Розробка стратегії розвитку», «Успішна зміна організаційної структури», «Організація прямих продажів», «Успішне ведення переговорів». Кожен навчальний відеофільм визначає конкретну проблемну ситуацію, що склалася одному з російських підприємств.

Кожен відеокурс включає навчальний відеофільм, посібник з теми курсу та методичний посібник для викладачів з проведення занять. У методичних матеріалах можуть міститися вправи, рольові ігри, навчальні тексти, діалоги, теми для дискусій, акценти на основні навчальні моменти, навіть варіанти тренінгу з розбивкою за часом.

Переваги відеонавчання:

• зв'язок із практикою: в основі сюжетів лежать реальні події, що відбувалися на конкретних робочих місцях;
• наочність та доступність подачі матеріалу;
• можливість самонавчання та повторення;
• можливість багаторазового використання при групових заняттях та індивідуально;
• зручність використання: навчання може проводитися у зручному темпі, у зручному місці, у зручний час, що психологічно комфортно для більшості;
• не потребує великих витрат.

Недоліки відеонавчання:

• будь-який перегляд залишає учасників пасивними;
• кіно- та відеофільми не дозволяють враховувати індивідуальні відмінності в освітньому рівні та професійному досвіді учнів;
• за відсутності зовнішнього контролю, коли ніхто не змушує співробітника «рости та вдосконалюватися», досить гостро постає проблема внутрішньої мотивації;
• під час перегляду відеофільмів виключається такий потужний чинник на учнів, як особистість викладача.

1 .3 Методи активного навчання

Все зростаючий потік інформації нашого часу вимагає нових форм навчання, які б за досить короткий час передавати учням досить великий обсяг знань, давали можливість забезпечити високий рівень присвоєння слухачами досліджуваного матеріалу і закріпити їх у практиці. Бізнес-освіта передбачає практичне використання знань та навичок, які слухачі здобувають у процесі навчання. Знати менеджмент в теорії та вміти керувати на практиці зовсім різні речі. Тому менеджмент треба викладати інакше, ніж традиційні дисципліни. Активні методи навчання велику увагу приділяють саме практичному відпрацюванню знань, навичок і умінь, що передаються слухачам.

Методи активного навчання Методи навчання, спрямовані на розвиток у студентів самостійного творчого мислення та здатності кваліфіковано вирішувати нестандартні професійні завдання. Мета навчання не лише озброїти знаннями, навичками та вміннями вирішувати професійні завдання, а й розвинути вміння мислити, культуру мисленнєвої творчої діяльності. Цим методам притаманні активність пізнавальної діяльності учнів, тісний зв'язок теорії з практикою, спрямованість на оволодіння діалектичним методом аналізу та вирішення складних проблем, розвинена рефлексія, атмосфера співробітництва та співтворчості, сприяння оволодінню продуктивним стилем мислення та діяльності.

Загальною тенденцією, яку сьогодні слід зазначити, говорячи про навчання персоналу, є все більший наголос на використання методів активного навчання та на розвиток у ході навчання у слухачів навичок командної роботи. Це дає цілу низку переваг:

1. Полегшується сприйняття нового матеріалу. Лекційна форма подачі матеріалу для більшості дорослих людей, які давно закінчили навчання, є надто важкою, оскільки потребує високої концентрації уваги, гарної пам'яті та, можливо, вже втрачених навичок вчення.
2. Ширше використовується досвід слухачів. У ході занять він зазнає значного переосмислення та впорядкування. Слухачі взаємно збагачують одне одного. Це дає можливість, з одного боку, провести ревізію власного досвіду, визначити, що в ньому «працює», а що є шкідливим чи неефективним, а з іншого, ознайомитися з досвідом своїх товаришів, запозичити нові прийоми та підходи до вирішення найчастіше зустрічаються у роботі слухачів завдань.
3. Доводячи чи обґрунтовуючи ті чи інші підходи до вирішення поставлених завдань, слухачі надають нові знання та нові підходи до вирішення цих завдань. При використанні методів активного навчання, як правило, не викладач доводить слухачам "правильність" тих чи інших підходів, дій, а, навпаки, слухачі в ході групових обговорень повинні самостійно обґрунтувати те, що при лекційній формі подання матеріалу дається їм у готовому вигляді.
4. Слухачі отримують можливість чіткіше побачити моделі ефективної та неефективної поведінки та співвіднести їх з тими зразками поведінки, які вони звикли демонструвати у своїй роботі.

Успішне досягнення цілей навчання значною мірою пов'язане з психологічною атмосферою, яка складається під час навчання. Максимальної віддачі від заняття можна досягти лише у тому випадку, коли на заняттях складається доброзичлива атмосфера, що підвищує включеність учасників до процесу навчання, стимулює інтерес слухачів до процесу навчання, заохочує їх до прояву творчості та ініціативи.

У забезпеченні сприятливого психологічного клімату, що сприяє досягненню цілей навчання та високому рівню засвоєння навчального матеріалу, особливо велика роль викладача. Рівень співпраці між викладачем та слухачами та емоційний клімат під час занять значною мірою залежать від особистих якостей викладача, його досвіду та вміння правильно побудувати роботу на заняттях. Під час занять важливо забезпечити високий рівень взаємодії та доброзичливості у відносинах між слухачами.

Нині найпоширенішими є такі методи активного навчання:

• тренінги;
• програмоване навчання;
• комп'ютерне навчання;
• ділові та рольові ігри;
• поведінкове моделювання;
• аналіз практичних ситуацій;
• баскет-метод.

Тренінги

Під тренінгами розуміється таке навчання, в якому теоретичні блоки матеріалу мінімізовані, і основна увага приділяється практичному відпрацюванню навичок та умінь. У ході проживання або моделювання спеціально заданих ситуацій учні отримують можливість розвинути та закріпити необхідні навички, освоїти нові моделі поведінки, змінити ставлення до власного досвіду та підходів, які раніше застосовувалися в роботі. У тренінгах зазвичай широко використовуються різноманітні методи та техніки активного навчання: ділові, рольові та імітаційні ігри, розбір конкретних ситуацій та групові дискусії.

Тренінг - той метод, який здатний найбільш оперативно реагувати на всі зовнішні та внутрішні зміни. Він забезпечує більш інтенсивне та інтерактивне навчання і, крім того, орієнтований насамперед на отримання практичних навичок, необхідних у повсякденній роботі, на обмін досвідом між слухачами, що дозволяє отримати результат, що володіє високою практичною цінністю, та економить час та ресурси співробітників та організації в цілому.

Тренінг є дуже ефективним методом навчання персоналу, якщо основною метою його є оволодіння конкретними навичками чи вміннями, необхідними для виконання посадових функцій, або їх розвиток.

Безперечний плюс тренінгу в тому, що він підвищує мотивацію персоналу. Під час тренінгу відбувається як передача знань, що, безумовно, дуже важливо, а й певна емоційна зарядка людей. Прокидається, актуалізується потреба застосувати нові знання практично, тобто. спонукальні мотиви діяльності суттєво зростають. Зазвичай після добре проведеного тренінгу 3-4 місяці співробітники перебувають у стані емоційного підйому. У зв'язку з цим бажано розробити тренінгову програму таким чином, щоб у середньому тренінг проходив приблизно раз на квартал.

Сьогодні не викликає сумніву, що якісний тренінг, розроблений з урахуванням потреб організації, здатний дати вагомі результати. Однак в очікуванні реальних змін у поведінці співробітників необхідно розуміти, що вміння, навичка формується не менш ніж після 21 повторення і зберігається при регулярній практиці. До того ж існує низка причин, які перешкоджають закріпленню навичок тренінгу:

• дефіцит самодисципліни для відпрацювання та закріплення навички (уміння), отриманої в ході тренінгу;
• бажання робити відразу все швидко та правильно;
• психологічний дискомфорт від того, що не все виходить;
• складність аналізу власного настрою та поведінки.

Таким чином, губляться до 80% набутих під час тренінгу знань. У зв'язку з цим дуже важливим є забезпечення підтримки змін після закінчення тренінгу посттренінговий супровід персоналу.

Посттренінговий супровід - цілий комплекс заходів та занять, з актуалізацією тем минулого тренінгу, який спрямований на підтримку, закріплення та посилення тренінгових ефектів.

Переваги тренінгів:

• концентрація уваги учасників;
• високий рівень засвоєння інформації та інтенсивність розумових процесів;
• можливість здобути навички практичної роботи;
• посилення мотивації працівників компанії;
• обмін власним досвідом;
• командна робота.

Тренінги також мають і низку недоліків:

• недовгостроковий ефект від будь-якого тренінгу (3-4 місяці);
• ефект від тренінгу, за великим рахунком, емоційний, і полягає у застосуванні цієї навички.

Програмоване та комп'ютерне навчання

При програмованому навчанні інформація пред'являється невеликими блоками у друкованому вигляді чи моніторі комп'ютера. Після прочитання кожного блоку матеріалу учень повинен відповісти на питання, покликані оцінити глибину розуміння і ступінь засвоєння матеріалу, що вивчається. Після кожної відповіді учні мають можливість отримання зворотний зв'язок, що показує його правильність. Основна перевага програмованого навчання полягає в тому, що воно дозволяє учню рухатися у власному, зручному для нього темпі, коли перехід до наступного блоку інформації відбувається лише після того, як засвоєно попередній.

Можливості комп'ютерної техніки дозволяють учням починати вивчення предмета (теми) з рівня, що відповідає їх сьогоднішньому рівню знань, їх досвіду і здібностям, і рухатися вперед у своєму, зручному їм темпе. У разі необхідності учень може повернутися назад і повторити якусь тему. Програма може містити в собі систему проміжних тестових завдань та підсумкових тестів з розділів та предметів у цілому.

Інтерактивні мультимедійні програми на компакт-дисках поєднують переваги програмованого навчання з багатими можливостями комп'ютерної техніки. Учням можуть пред'являтися робочі ситуації, які мають бути відпрацьовані в ході занять (наприклад, несправний мотор, що вимагає ремонту, або пожежа на хімічному складі). Після вибору будь-якої відповіді з наявних альтернатив або певної дії на моніторі комп'ютера виникають наслідки даної дії у формі візуальних та звукових ефектів.

Переваги програмованого та комп'ютерного навчання:

• дозволяє учню рухатися у власному, зручному йому темпі, коли перехід до наступного блоку інформації відбувається тільки після того, як засвоєно попередній;
• висока структурованість навчального матеріалу, що полегшує засвоєння та дає більше можливостей для встановлення зв'язків із вже наявними знаннями.

Головний недолік - витрати на розробку таких програм досить високі.

Ділові ігри

Ділові гри Це така форма навчання, коли відпрацювання навчальної тематики відбувається на основі ситуацій і матеріалу, що моделюють ті чи інші аспекти професійної діяльності слухачів. Ділова гра передбачає наявність певного сценарію, правил роботи та вступної інформації, що визначає хід змісту гри.

Проведення гри проходить три етапи: підготовка, безпосереднє проведення та розбір ходу гри, та підбиття підсумків. Завдання, які вирішує викладач, змінюються на різних етапах гри. У період підготовки ділової гри його основні функції – введення слухачів у гру, а окремих слухачів – у роль, яку їм належить зіграти. У ході самої гри основними функціями викладача є: спостереження за ходом гри, підтримка творчої, обстановки змагань та забезпечення високої включеності слухачів у роботу. Розбір гри - це загальна оцінка проведеної роботи, та оцінка дій команди або окремих учасників гри.

В обговоренні результатів гри мають брати участь якомога всі слухачі. Викладач повинен відстежувати, щоб обговорення велося в доброзичливому та конструктивному стилі, слід уникати загальних оцінок ("нормально", "погано" тощо), неконкретності ("Вони погано намагалися", "Треба було б краще працювати") та зайвою критичності.

Розбір гри краще починати з її оцінки з боку учасників та завершувати аналізом, коментарями та підбиттям підсумків з боку викладача. Під час підбиття підсумків важливо з'ясувати, що придбали слухачі в результаті ділової гри, які висновки для себе вони зробили. Особливо цікавим і змістовним є розбір гри, коли при її проведенні використовується відеозапис.

Ділові ігри є унікальним методом навчання тому, як працювати з інформацією, як приймати рішення та проектувати практичну реалізацію цих рішень.

Переваги ділових ігор:

• дозволяють всебічно дослідити проблему, підготувати та прийняти рішення;
• дозволяють навчити співробітників моделювати реальні ситуації, навчити діяти як у житті, щоб у реальній ситуації не розгубитися, не наробити помилок, діяти ефективно;
• дозволяють оцінити готовність та вміння персоналу вирішувати ті чи інші проблеми.

Рольові ігри

Рольові ігри також належать до методів активного навчання. Цей метод стає дедалі популярнішим при навчанні керівників різних рівнів та кандидатів (резерв) на зайняття керівних посад. Найчастіше рольові ігри використовуються під час тренінгів різного роду.

Особливо корисні рольові ігри при навчанні навичок міжособистісного спілкування, оскільки припускають відтворення ситуацій, близьких за змістом до тих, у які слухачі потрапляють у процесі міжособистісної взаємодії з колегами, керівництвом та підлеглими.

Ігрові ситуації зазвичай моделюють або відтворюють реальні або типові робочі ситуації, де кілька учнів відіграють певні ролі (наприклад, начальника та підлеглого, клієнта та продавця) у певних обставинах, намагаючись домогтися вирішення поставленого навчального завдання. Участь у рольових іграх може передувати спеціальним інструктуванням з боку викладача (тренера), яке задає основні умови, в яких розгортається ігрова ситуація.

Програвання ролей та подальше обговорення результатів рольової гри дозволяє слухачам:

• краще зрозуміти мотиви поведінки і того працівника, чия роль програється, та мотиви протилежної сторони;
• побачити типові помилки, які допускаються в ситуаціях міжособистісної взаємодії, усвідомити конструктивні та неконструктивні моделі поведінки;
• усвідомити ті завдання, які мають бути вирішені для досягнення успіху в даній ситуації (вирішення конфлікту, досягнення високого рівня співробітництва, переконання іншої людини тощо).

Переваги рольових ігор:

• програвання ролей та подальше обговорення результатів рольової гри дозволяють слухачам краще зрозуміти мотиви поведінки і того працівника, чия роль програється, та мотиви протилежної сторони;
• участь у рольових іграх допомагає побачити типові помилки, які допускаються в ситуаціях.

Поведінкове моделювання

Поведінкове моделювання - це відносно новий метод навчання навичкам міжособистісного спілкування та зміни установок. Переважно цей метод використовується в рамках тренінгів, що передбачають ширше використання методів активного навчання, до яких і цей метод. Він навчає конкретних навичок та установок, пов'язаних із виконанням професійної діяльності, через наступні кроки:

1. Пред'явлення «поведінкової моделі» (прикладу для наслідування, ідеалу) професійної поведінки, яку пропонується освоїти.
2. Практика учнів, коли у навчальних чи робочих ситуаціях пропонується максимально точно відтворити запропоновану «поведінкову модель».
3. Забезпечення зворотного зв'язку та підкріплення, що свідчать про рівень успішності оволодіння відповідними моделями поведінки.

Типовим прикладом поведінкового моделювання є ситуація, коли досвідчений співробітник (наставник) показує новачкові зразок того, як працювати з клієнтом. Після цього новачкам надається можливість самостійно відтворити запропоновану модель поведінки.

Рольові моделі, які пропонуються працівникам при використанні методу поведінкового моделювання, розробляються так, щоб вони максимально відповідали робочим ситуаціям, тому поведінкове моделювання має дуже високий ступінь позитивного перенесення.

Особливу увагу викладач повинен привернути до себе зміну у потрібному напрямку установок учнів.

Зворотний зв'язок та підтримку під час обговорення забезпечує тренер, інші учасники або відеозапис.

Метод поведінкового моделювання тим ефективніше, що вищий рівень мотивації учнів, що краще розуміють значення моделируемого поведінки задля успішного розв'язання завдань, які стоять їх у професійної діяльності.

Переваги методу поведінкового моделювання:

• дозволяє враховувати індивідуальні особливості учнів;
• достатньо гнучкий, щоб давати більше часу учасникам, що повільно навчаються.

Поведінкове моделювання проводиться або на індивідуальній основі в парі учень - наставник, або в невеликих навчальних групах до 12 учасників.

Розбір практичних ситуацій ( case - study )

Розбір практичних ситуацій - це один із найстаріших і випробуваних методів активного навчання навичкам прийняття рішень та вирішення проблем. Мета цього методу - навчити слухачів як при самостійній роботі, так і при роботі в групі - аналізувати інформацію, структурувати її, виявляти ключові проблеми, генерувати альтернативні шляхи вирішення, оцінювати їх, вибирати оптимальне рішення і виробляти програми дій. Даний метод дозволяє слухачам розвивати навички аналізу, діагностики та прийняття рішень, які дозволять їм бути успішнішими при вирішенні схожих проблем у своїй професійній діяльності.

Сутність методу у тому, що слухачі знайомляться з описом ситуації, що склалася певному підприємстві чи певної організації.

При вивченні ситуації тим, хто навчається, доводиться ретельно відбирати факти, оскільки інформація зазвичай дається не в логічній послідовності, частина інформації може ставитися до справи, частина може бути зайвою і лише заплутувати слухачів. Навчальному необхідно визначити, в чому полягає проблема, проаналізувати її в контексті описаної ситуації та запропонувати можливі шляхи її вирішення.

Основне призначення методу case-study - закріплення та поглиблення знань, вироблення алгоритмів аналізу типових ситуацій, що дозволяють швидко впізнавати аналогічні ситуації в практиці своєї роботи та приймати за ними найбільш дієві рішення, а також активізацію обміну досвідом між слухачами.

Переваги методу:

• кожен учасник має можливість зіставити свою думку з думкою інших;
• актуальність вирішуваних проблем та їх тісний зв'язок із професійним досвідом учасників;
• висока мотивація та високий рівень активності учасників.

Недоліки методу:

• погано організоване обговорення може вимагати надто багато часу;
• можна не досягти бажаних результатів, якщо учасники не мають необхідних знань та досвіду;
• високий рівень вимог до кваліфікації викладача, який має правильно організувати роботу та задати напрямок обговорення, щоб досягти бажаного результату.

Баскет-метод

Баскет-метод - це метод навчання на основі імітації ситуацій, що часто зустрічаються в практиці роботи керівників. Учню пропонують виступити в ролі керівника, якому потрібно в терміновому порядку розібрати ділові папери, що накопичилися на його столі (листи, доповідні записки, телефонограми, факси, звіти тощо) і вжити по них певні дії. Крім того, він отримує всю необхідну інформацію про організацію та про керівника, від імені якого йому доводиться виступати. Вправу можна ускладнити, включивши до нього телефонні дзвінки, різні перешкоди, візити різних людей, незаплановані зустрічі тощо.

У ході самостійної роботи слухач повинен проаналізувати кожен документ, упорядкувати всю запропоновану інформацію, виявити найгостріші проблеми, встановити, яка інформація є найбільш істотною і на підставі цього аналізу прийняти рішення щодо запропонованих матеріалів та підготувати відповідні документи (службові чи доповідні записки, накази, листи) та ін) для вирішення поставлених проблем.

Зазвичай учні працюють з діловими паперами індивідуально, але можна організувати взаємодію учнів, роздавши їм різні пакети документів та надавши відповідні інструкції.

Даний метод розвиває у слухачів здатність до аналізу, до відбору найважливіших фактів та їх класифікації з урахуванням важливості та терміновості, до формулювання шляхів вирішення різних проблем. Перевагою цього є високий рівень мотивації учасників і висока їх включеність у вирішення поставлених завдань. Баскет-метод дозволяє оцінити здатність кандидата до роботи з інформацією, до її розподілу за ступенем важливості, терміновості, пріоритетності та вміння приймати рішення на основі наявної інформації.

Отже, нині є багато різних методів навчання персоналу. Активні методи навчання персоналу мають низку переваг над традиційними. Кожен з цих методів має як переваги, так і недоліки. Вибір одного з них повинен ґрунтуватися на тому, який ефект хоче отримати керівництво організації від навчання своїх співробітників та які ресурси для досягнення цього ефекту є в організації.

2 Аналіз сучасних методів оцінки ефективності навчання персоналу

2.1 Сучасні проблеми у навчанні персоналу

В даний час при навчанні персоналу організації стикаються з безліччю проблем. Ці проблеми роблять навчання неефективним, а часто зовсім марним. Правильний вибір методу навчання не захищає організацію з інших ризиків. Проаналізувавши ряд статей з періодичних видань можна назвати такі труднощі, що у організації під час навчання персонала:

1. Відсутність у керівництва організації ясного уявлення у тому, кого і чого необхідно навчати. Для того, щоб навчання персоналу було ефективним, воно має базуватися на потребах організації та потребах самих співробітників. Людина, яка усвідомила потребу в нових знаннях, здатна демонструвати виняткову прагнення в оволодінні та реалізації новопізнаного.
2. Нерозуміння персоналу організації ідеї навчання та ефекту очікуваного від реалізації. Керівництво повинне переконати співробітників у необхідності їхнього навчання, роз'яснити його цілі та можливості застосування нових знань та навичок.
3. Відсутність мотивації до навчання у персоналу організації. Навчання має становити особливу цінність для співробітника. Це має бути нагорода, а не обов'язок. Без сприяння керівництва працівник не матиме достатнього стимулу до появи внутрішньої потреби в навчанні. Таким чином, керівництво має активно формувати стимули та мотивацію до навчання.
4. Очікування керівництва організації моментального результату навчання співробітників. Однак на формування навички часом потрібно кілька місяців, і, що дуже важливо, потрібні робочі умови, щоб ця навичка виробилася.
5. Відсутність можливості застосування навичок практично. Навчання має бути прикладним максимально наближеним до реальної практики учня.

Отже, як організовувати процес навчання персоналу, необхідно виявити потреба у ньому і узгодити мети навчання з цілями організації. Відсутність необхідності навчання та його неправильна організація може призвести до марнування часу та організаційного бюджету.

2.2 Оцінка ефективності навчання персоналу організації

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Її сенс полягає в тому, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, чи одна форма навчання є більш ефективною, ніж інша. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись таких навчальних програм та форм навчання, які не виправдали покладених на них надій. Російські керівники часто не звертають належної уваги ефективність навчання персоналу.

Основна причина, через яку організація повинна оцінювати ефективність навчальних програм, це з'ясування того, якою мірою в результаті було досягнуто мети навчання. Друга причина, через яку оцінюються навчальні програми, це необхідність переконатися в тому, що зміни робочих показників учнів відбулися саме в результаті навчання.

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається із чотирьох етапів:

1. Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже етапі планування навчання, щодо його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.

Збір даних до навчання. Ця інформація відображає рівень знань, навичок та особливості робочих установок, які працівники мали до навчання. Ці показники можуть бути трьох типів:

• показники, що характеризують професійні знання, установки та робочі навички працівників;
• кількісні показники роботи окремих працівників, підрозділів або організації в цілому (рівень продуктивності, фінансові показники, кількість скарг, що надійшли, або претензій покупців тощо);
• якісні показники роботи окремих працівників, підрозділів чи організації загалом (якість товарів та послуг, задоволеність споживачів, задоволеність працівників компанії, рівень трудової моралі тощо).

Збір даних у процесі навчання та після навчання (за тими ж показниками та з використанням тих самих інструментів, що й до початку навчання).

Порівняння даних, отриманих до, під час та після навчання. Наприклад, якщо основною метою програми навчання було підвищення продуктивності праці, а після завершення навчання продуктивність праці залишилася на тому ж рівні, що був до навчання, то перед організацією постає необхідність або внесення значних змін до цієї програми, або повної відмови від неї.

Якщо можливо, також порівнюються виробничі показники працівників, які пройшли навчання, із виробничими показниками працівників, які не проходили навчання (контрольної групи).

Оцінка ефективності навчання вимагає великих витрат часу та досить високої кваліфікації фахівців, які проводять цю оцінку, тому багато організацій відмовляються від такої оцінки і просто покладаються на те, що будь-яке навчання працівників приносить організації певну користь і зрештою виправдовує себе.

Ефективність проведеного навчання не завжди можна оцінити достатньо точно. По-перше, можливий відстрочений ефект, тобто навчання дасть результати не відразу після його завершення, а лише після певного часу. Можливий також кумулятивний ефект, коли досить високих результатів очікується після серії тренінгів. І, крім того, результати роботи окремих працівників, підрозділів або всієї компанії можуть покращитись з причин, що не мають жодного відношення до навчання.

2.3 Методи оцінки ефективності навчання персоналу організації

Традиційні підходи до оцінки ефективності заходів щодо навчання персоналу полягають у тому, що після закінчення навчання (семінарів, тренінгів, курсів, шкіл тощо) слухачі, як правило, дають свою оцінку у вигляді інтерв'ю або заповнення анкет, відповідаючи на запитання та вибираючи один із запропонованих варіантів оцінки (бали):

• відповідність змісту навчання очікуванням (потребам) слухачів;
• застосування активних методів навчання;
• застосування сучасних засобів навчання;
• зв'язок освітніх заходів із робочим місцем;
• якість роздавальних матеріалів (робочих зошитів тощо);
• оптимальність кількості учнів групи;
• організаційні умови щодо занять;
• кваліфікація викладацького складу тощо.

Слухачі ставлять організаторам та викладачам бальну оцінку у вигляді рівня задоволеності навчанням.

Крім того, до традиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу можна віднести спостереження, статистичний аналіз, самозвіт, тестування тощо. Особливий інтерес для нас є аналіз нетрадиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу, таких як:

• методика Дональда Кіркпатріка;
• методика Джека Філіпса;
• методика біпараметричної оцінки;
• оцінка ефективності навчання у рамках комплексних систем оцінки типу BSC, KPI;
• модель оцінки Блум.

Модель Кіркпатріка, описана у книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу» передбачає оцінку за чотирма рівнями. Ці рівні визначають послідовність проведення оцінки навчання. Він пише: "Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і вимагає більше часу, але при цьому дозволяє отримати більш цінну інформацію. Жоден з рівнів не може бути пропущений просто тому , щоб сконцентрувати на тому, що тренер вважає найбільш важливим. Ось чотири рівні за версією автора:

1. Рівень 1 Реакція (Reaction)

Оцінка цьому рівні визначає, як учасники програми реагують неї. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Він наголошує, що реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу як мінімум з двох причин.

По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на ухвалення рішень щодо продовження тренінгу.

По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. На думку Кіркпатріка, позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь та навичок. Негативна реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання.

1. Рівень 2 Научення (Learning)

Навчання визначається як зміна установок, покращення знань та вдосконалення навичок учасників у результаті проходження ними програми навчання. Кіркпатрік стверджує, що зміна поведінки учасників у результаті тренінгу можлива лише тоді, коли відбудеться навчання (зміняться установки, покращаться знання або удосконаляться навички).

1. Рівень 3 Поведінка (Behavior)

На цьому рівні відбувається оцінка того, якою мірою змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартик вказує на те, що відсутність змін у поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективним. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, навчання сталося, але поведінка учасників надалі не змінилася, оскільки для цього не було дотримано необхідних умов. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для ухвалення рішення про припинення програми.

1. Рівень 4 Результати (Results)

До результатів належать зміни, які відбулися у зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік наводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Він наполягає на тому, що результати не слід виміряти в грошах.

На думку Кіркпатрика, оцінка на цьому рівні найскладніша і найдорожча. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:

• якщо можливо, використовувати контрольну групу (що не проходила навчання);
• проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними;
• проводити оцінку до та після програми (якщо це можливо);
• провести оцінку кілька разів у ході програми;
• зіставити цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди є доцільним у зв'язку з її високою вартістю).

Методика Джека ФіліпсаЦе використання різних формул для вимірювання віддачі на капітал, вкладений у персонал ( ROI):

1. Оцінка інвестицій у кадровий відділ = витрати служби персоналу/операційні витрати.
2. Оцінка інвестицій у HR -підрозділи = витрати служби персоналу/кількість працівників.
3. Показник відсутності на робочому місці = прогули, відсутність без попередження + кількість працівників, які звільнилися несподівано.
4. Показник задоволеності - кількість співробітників, задоволених своєю роботою, виражена у відсотках. Визначається методом анкетування.
5. Критерій, що виявляє єдність та злагоду в компанії. Підраховується на основі статистичних даних щодо продуктивності та оцінки ефективності праці.

Мак Гі пропонуєбіпараметричну оцінку, тобто розглядає результативність та ефективність навчання, він також вводить поняття результативності та ефективності та як їх оптимальне поєднання вводить поняття продуктивності навчання.

Методика вимірювання ефективності має враховувати специфіку навчальних заходів, спектр яких досить широкий.

Якщо стоїть завдання оцінити успішність заходів через зниження вартості бізнес-процесу (правда це лише окремий випадок зниження витрат), то оптимальним буде наступний набір формул для оцінки ефективності навчання.

Приватний економічний ефект (E) від заходу щодо навчання персоналу, що спричинив зміну вартості даного бізнес-процесу, можна визначити таким чином:

де вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

Вартість бізнес-процесу після навчання, ден. од.

Визначення абсолютного значення ефекту дозволяє лише з'ясувати тенденції, масштаб та напрямок ефекту від навчання (позитивний, нейтральний, негативний), тому доцільно зіставити значення ефекту із витратами, спрямованими на навчання персоналу.

Інтерпретація результату: якщо Е ≥ 0 ¦ отже, успіху було досягнуто, принаймні, мета зниження витрат була досягнута, проте ¦ питання ціни. Тому необхідно визначити чистий ефект. Чистий приватний економічний ефект від заходів щодо навчання персоналу визначається так:

Визначення абсолютного значення приватного ефекту дозволяє порівняти результат від діяльності із витратами навчання (перевищують вигоди витрати чи ні).

Інтерпретація результату: якщо ≥ 0 ¦ отже позитивний результат був досягнутий, принаймні, зниження витрат перевищило витрати ¦ діяльність приносить чистий ефект.

Дана послідовність розрахунків доцільна оцінки ефективності навчання саме лінійного персоналу, наприклад, у результаті проведення тренінгових заходів, швидкість обслуговування клієнтів збільшилася, якість обслуговування клієнтів (при цьому якість може оцінюватися зниженням кількості помилок, скарг клієнтів) покращилася і т.д.

У разі зіставлення кількох варіантів навчання (програм, видів, у часі, просторі) доцільно визначити ефективність. Економічна ефективність навчання (динамічний зв'язок між ресурсами та діяльністю) може бути виражена формулою:

де вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

вартість бізнес-процесу після навчання, ден. од.;

Вартість програми навчання (витрати компанії на утримання навчального центру), ден. од.

Інтерпретація результату: Таким чином, ми розуміємо, що якщо< 1 обучение неэффективно, если >1 навчання ефективно.

Більш традиційний для сприйняття і простий в інтерпретації показник прибутковості (розглянемо як типовий показник для бізнесу співвідношенням чистого доходу до витрат):

Прибутковість (повернення на інвестиції в навчання) виражається у відсотках.

Інтерпретація результату: якщо > 0 | отже вид діяльності дохідний, інакше | витрати на навчання не повертаються у вигляді додаткового ефекту.

Цей показник зручно застосовувати у разі зіставлення кількох варіантів чи реалізованих заходів.

Оцінка ефективності навчання у межах комплексних систем оцінки типу BSC, KPI.Часто оцінюючи окремі напрями розвитку компанії, в сучасному менеджменті застосовуються комплексні системи оцінки, що включають ряд приватних показників, що відображають ефективність підрозділів, в рамках моделей яких вдало застосовуються методи комплексної оцінки, наприклад, з'ясовуючи внесок тих чи інших підрозділів у загальний результат діяльності. Серед вищеназваних моделей можна назвати застосовність кожної їх вирішення завдань оцінки ефективності навчання персоналу, виділивши підвідділ, відповідальний навчання, певний набір цільових показників, дозволяють дати оцінку саме цього підрозділу компанії.

Наприклад, виділивши деякі кількісні та якісні показники даному підрозділу, припускаючи, що заходи щодо навчання персоналу позначаться на цих показниках, ми зможемо дати оцінку ефективності даних заходів у комплексі та кожному окремому епізоду, пов'язаному з навчанням. Чітко визначивши кореляцію цих показників із показниками ефективності підрозділів, які пройшли навчання, ми зможемо проаналізувати ефективність роботи з навчання персоналу загалом для підприємства.

Дані методики складні до застосування, внаслідок широти спектра дії, проте, при вмілому їх використанні досягається не тільки інтуїтивна їх зрозумілість, адекватність та узгодженість, що загалом дозволяє вирішити зазначену вище проблему. Розробка системи показників дозволить як всебічно оцінити, а й у режимі реального часу відстежувати рівень ефективності даних заходів.

Модель оцінки Блумапередбачає можливість оцінки ефективності досягнення безпосередньо учбових цілей (таксономія Блума).

Вона представлена ​​6-ма рівнями досягнення навчальних цілей програми навчання.

Рівень 1.

• відтворює терміни, конкретні факти, методи та процедури, основні поняття, правила та принципи.

Рівень 2. Розуміння

Показником розуміння може бути перетворення матеріалу з однієї форми вираження в іншу, інтерпретація матеріалу, припущення про подальший перебіг явищ, подій:

• пояснює факти, правила, принципи;
• перетворює словесний матеріал на математичні висловлювання;
• ймовірно описує майбутні наслідки, що випливають із наявних даних.

Рівень 3. Застосування

• застосовує закони, теорії у конкретних практичних ситуаціях; використовує поняття та принципи у нових ситуаціях.

Рівень 4. Аналіз

• вичленює частини цілого;
• виявляє взаємозв'язки між ними;
• визначає принципи організації цілого;
• бачить помилки та недогляди у логіці міркування;
• проводить різницю між фактами і наслідками;
• оцінює значущість даних.

Рівень 5. Синтез

• пише твір, виступ, доповідь, реферат;
• пропонує план проведення експерименту чи інших дій;
• складає схеми завдання.

Рівень 6. Оцінка

• оцінює логіку побудови письмового тексту;
• оцінює відповідність висновків наявним даним;
• оцінює значимість того чи іншого продукту діяльності.

2.4 Система факторів ефективності навчання

Переважна більшість сучасних уявлень фокусується на факторах ефективності професійного навчання конкретних працівників.

Л. Джуелл стверджує, що «Які б не були технічні можливості, зміна поведінки людей у ​​певному напрямі, наприклад, передача їм нових професійних знань і вмінь, має ґрунтуватися на трьох найважливіших принципах людського навчання, серед яких практика, зворотний зв'язок і підкріплення».

Д. Релей перерахував такі ключові фактори психології навчання: мотивація чи відчуття мети, доречність з погляду особистого інтересу та вибору, навчання практикою, можливість робити безкарні помилки, зворотний зв'язок, надання можливості учням навчатися у зручний для них час та у зручному для них темпі .

М.І. Магура, М.Б. Курбатова називають «найважливішими принципами, реалізація яких забезпечує успіх навчання», такі: забезпечення слухачів повним та своєчасним зворотним зв'язком про ефективність їх навчання; практичне відпрацювання отримуваних знань та навичок; перенесення набутих знань та навичок у робочі умови; затребуваність результатів навчання; формування та підтримання високої мотивації до навчання; облік вихідного рівня знань учнів. Як шляхи підвищення віддачі від навчання автори називають структурну реорганізацію роботи; змістовне насичення роботи; вивчення та використання досвіду інших організацій.

О.С. Чуркіна, розповідаючи про технологію модульного навчання (MES), розробленого МОП, говорить, що в даній технології реалізовано три актуальні принципи професійної підготовки: орієнтація на діяльність, центрованість на учні та гарантія результату у вигляді регулярної оцінки поточних результатів та оперативного коригування ходу навчання.

М. Армстронг наводить десять основних умов ефективності професійного навчання:

1. Працівники мають бути мотивовані навчатися. Вони повинні усвідомлювати, що якщо вони хочуть, щоб від їх роботи вони самі та інші люди отримували задоволення, то їхній нинішній рівень знань, навичок чи компетентності, існуючі установки та поведінка необхідно вдосконалювати. Тому вони повинні ясно уявляти, яку поведінку їм слід засвоїти.
2. Навчальним слід встановити стандарти виконання роботи. Учні повинні чітко визначити цілі та стандарти, які вони вважають за прийнятні і можуть використовувати для оцінки свого розвитку.
3. У учнів має бути керівництво. Їм необхідне керівництво та зворотний зв'язок про те, як вони навчаються. Самомотивовані працівники більшу частину цього можуть забезпечити собі самі, але все ж таки має бути викладач, щоб підтримувати їх і допомагати, коли це необхідно.
4. Учні повинні отримувати задоволення від навчання. Вони здатні вчитися в найважчих умовах, якщо навчання задовольняє одну або кілька потреб. І навпаки, найкращі програми навчання можуть не виправдати очікувань, якщо учні не бачать у них користі.
5. Навчання активний, а не пасивний процес. Необхідно, щоб учні були захоплені своїми викладачами, товаришами по навчанню та предметом програми навчання.
6. Слід застосовувати відповідні методи. Викладачі мають великий запас навчальних тем та засобів навчання. Але вони мають розбірливо їх використовувати, відповідно до потреб посади, працівника та групи.
7. Методи навчання мають бути різноманітними. Використання різноманітних методик, за умови, що вони однаково підходять для конкретних умов, сприяє навчанню, підтримуючи інтерес учнів.
8. Слід виділити час засвоєння нових навичок. На те, щоб засвоїти, перевірити та прийняти нові навички, потрібен час. Його слід передбачити у програмі навчання. Дуже багато викладачів надмірно переповнюють свої програми новою інформацією та не дають достатніх можливостей для її практичного освоєння.
9. Правильна поведінка учнів має підкріплюватися. Зазвичай учні хочуть негайно знати, чи правильно вони роблять те, чого їх навчають. У тривалих програмах навчання потрібні проміжні кроки, де можуть бути закріплені нові навички.
10. Необхідно розуміти, що існують різні рівні навчання і що вони вимагають різних методів і займають різний час.

У 2010 році центр кар'єри м. Москви провів опитування 116 представників російських організацій. Вони відповіли на запитання, від чого залежить успіх навчання (рисунок 1).

Рисунок 1 Від чого залежить успіх навчання

Як показано малюнку 1, ключовим чинником успіху навчання є зацікавленість у навчанні самого персоналу (36% респондентів). Трохи поступається їй кваліфікація тренера (31%). Особливу роль відіграє підтримка керівництва (18%) і, нарешті, якість навчальних матеріалів визначає успіх навчання на 15%. Значимість мотивації підтверджується і в інших дослідженнях. Так, у дослідженні В. Потребича зазначається, що зростання обсягів продажів спостерігалося лише у тих співробітників магазинів, які мали певний мотиваційний стимул до використання технік взаємодії з клієнтом. У разі втрати інтересу до роботи або використання методів успішного продажу контрольовані показники знижувалися.

Формування та підтримання високої мотивації до навчання є ключовим фактором ефективності як організації, так і проведення навчання. Крім того, можливість здобути додаткову освіту є для абсолютної більшості працюючих та потенційних співробітників потужним фактором стимулювання до трудової діяльності.

Перелічені уявлення та емпіричні дані щодо факторів ефективності професійного навчання Н.А. Костіцин (кандидат економічних наук, бізнес-тренер) класифікував за критерієм тимчасової осі («до», «під час» та «після») на три групи:

1. Чинники ефективної організації навчання впливають майбутню ефективність навчання, створюючи в учасників певні очікування. До них належить облік індивідуальних особливостей розробки програми, правильний вибір місця та форми проведення, забезпечення навчального процесу необхідними ресурсами та інших.
2. Фактори ефективного проведення професійного навчання набирають чинності під час проведення навчальної програми та залежать переважно від викладача та групової динаміки. До них відносяться такі принципи навчання, як своєчасне надання повного зворотного зв'язку, наявність практичних вправ та ін.
3. Чинники ефективної організації праці забезпечують закріплення результатів навчання. До них відносяться підтримка керівництва, змістовне збагачення праці, розробка стандартів діяльності та ін.

Таким чином, навчання персоналу є складним, комплексним, багатогранним процесом, при організації якого багато компаній стикаються з низкою проблем. Для виявлення, рішення, і навіть підвищення ефективності процесу навчання персоналу необхідно проводити оцінку ефективності навчання, використовуючи метод чи комплекс методів найбільш підходящих конкретної організації.

ВИСНОВОК

Конкурентне середовище, яке існує серед різних компаній, диктує свої правила і спонукає до того, що рано чи пізно необхідно поставити питання зростання ефективності роботи. Томунавчання персоналу одна із актуальних питань у сфері управління персоналом, які стоять перед керівництвом незалежно від цього, який стадії існування перебуває підприємство. Потреба в кваліфікованому персоналі в умовах найжорсткішої конкуренції - одна з найактуальніших. Грамотно спланована і чітко організована робота з навчання персоналу - запорука досягнення компанією стратегічних цілей, її конкурентоспроможності, а також готовності до проведення організаційних змін.Крім того, команда професіоналів - це незаперечна перевага організації.

Всі розглянуті нами методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і затребувані всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від даного навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати. Методи навчання персоналу та відповідні інструменти оцінки їхньої ефективності слід підбирати індивідуально для кожної конкретної організації. І стабільні, благополучні організації готові вкладати гроші у своє майбутнє, розробляючи власні методи навчання персоналу та інструменти оцінки або довіряючи професіоналам.

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Вона необхідна для того, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, чи є форма навчання ефективною, що використовується організацією. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись таких навчальних програм та форм навчання, які не виправдали покладених на них надій.

Крім безпосереднього впливу фінансові результати капіталовкладення у професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату у створенні, підвищують мотивацію співробітників та його відданість організації, забезпечують наступність у управлінні.

Виходячи з результатів виконаної роботи, можна дійти невтішного висновку, що мета курсової роботи було досягнуто. У ході дослідження було проаналізовано сучасні методи навчання персоналу, визначено переваги та недоліки кожного методу, виявлено переваги активних методів навчання персоналу над традиційними. За допомогою аналізу статей з періодичних видань виявлено основні проблеми, з якими стикаються організації під час навчання персоналу, основні методи оцінки ефективності навчання, і навіть чинники ефективності навчання персоналу організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аксьонова, Є. А. Управління персоналом / Є. А. Аксьонова. | Вид. 2-ге, перероб. та дод. М.: Юніті-Дана, 2012. 194 с.
2. Армстронг, М. Практика управління людськими ресурсами/М. Армстронг. СПб.: Пітер, 2004. 832 с.
3. Ветлузьких, Є. Навчаємо оцінюємо. Моделі критеріальної оцінки результатів навчання / Є. Ветлузьких // Довідник з управління персоналом. 2005. № 2. С. 1018.
4. Дейнека, А. В. Сучасні тенденції в управлінні персоналом/А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. М.: Академія Природознавства, 2009. 266 с.
5. Джуелл, Л. Індустріально-організаційна психологія / Л. Джуелл. СПб.: Пітер, 2001. 720 с.
6. Дуракова, І. Б. Теорія управління персоналом / І. Б. Дуракова, О. А. Родін, С. М. Талтинов. Воронеж: ВДУ, 2004. 83 с.
7. Кіркпатрік, Д. Л. Чотири сходинки до успішного тренінгу / Д. Л. Кіркпатрік, Д. Д. Кіркпатрік. М.: Ейч Ар Медіа, 2008 р. 128 с.
8. Костіцин, Н. А. Система факторів ефективності професійного, організаційного та корпоративного навчання / Н. А. Костіцин // Управління розвитком персоналу. 2005. № 4. С. 215.
9. Магура, М. І. Навчання персоналу як конкурентна перевага/М. І. Магура, М. Б. Курбатова. М.: Журнал «Управління персоналом», 2004. 216 с.
10. Магура, М. І. Організація навчання персоналу компанії/М. І. Магура, М. Б. Курбатова. М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2002. 264 с.
11. Музиченко, В. В. Управління персоналом. Лекції: Підручник для студентів вищих навчальних закладів/В. В. Музиченко. М.: Академія, 2003. 528 с.
12. Носирєва, І. Г. Сучасні форми та методи навчання персоналу / І. Г. Носирєва // Управління розвитком персоналу. 2006. № 1. С. 210.
13. Смагіна, М. В. Методи активного соціально-психологічного навчання / М. В. Смагіна. Ставрополь: СДПІ, 2008. 92 с.
14. Уварова, Г. С. Оцінка ефективності інвестицій у навчання персоналу / Г. С. Уварова // Ваш партнер-консультант. 2012. № 9. С.1617.
15. Управління персоналом: Навч. / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Єрьомін, Є. А. Аксьонова та ін; За ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. | Вид. 2-ге, перероб. та дод. М.: ЮНІТІ, 2002. 554 с.
16. Філянін, В. Оцінка ефективності навчання / В. Філянін // Довідник з управління персоналом. 2010. № 11. С. 2834.
17. Бариш, О. Дві найголовніші проблеми в навчанні персоналу / О. Бариш // [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.hr-portal.ru, вільний. | Загл. з екрану.
18. Думченко, О.Є. Методики оцінки ефективності навчання та розвитку персоналу / О. Є. Думченко, В.В. Козлов // [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.finexpert-training.ru, вільний. | Загл. з екрану.
19. Наумов, К. В. Методологія розробки програми навчання та розвитку персоналу / К. В. Наумов // Корпоративний менеджмент [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.cfin.ru, вільний. | Загл. з екрану.
20. Оцінка ефективності навчання персоналу [Електронний ресурс]. ¨ Режим доступу: http://www.smart-edu.com, вільний. | Загл. з екрану.

В даний час будь-який більш-менш далекоглядний роботодавець приділяє підвищену увагу навчанню свого персоналу. Це не дивно з огляду на стрімкий розвиток підходів до управління бізнесом, появу бюджетування, системи управління менеджментом якості, системи збалансованих показників тощо. Не відстають і виробничі технології, які потребують технічного персоналу першокласне знання нового обладнання та технологій. Системи просування товарів ринку і продажів розвиваються ще стрімко. Все це не залишає іншого шансу роботодавцю для збереження частки ринку, що займається, і в кінцевому підсумку всього бізнесу, як постійно підвищення освітнього рівня своїх підлеглих. Особливої ​​актуальності ця проблема набуває в умовах явного відставання освітніх програм навчальних закладів (як середніх, так і вищих) від ринкових вимог, що динамічно змінюються. Виходить так, що молодий спеціаліст, учорашній випускник навчального закладу приходить на роботу зі знаннями «вчорашнього», а частіше навіть «позавчорашнього дня».

У результаті роботодавець просто приречений вкладення коштів у навчання персоналу. Загалом проблем немає. Бізнес - це і є вкладення коштів, але з метою отримання надалі прибутку. Інакше це вже не бізнес, а благодійність.

Ось тут і починаються проблеми, пов'язані з труднощами оцінки ефекту від навчання. Справді, всі ми на словах, умоглядно розуміємо, що ефект є, але висловити його і розрахувати часто не можемо. Можна, звичайно, до хрипоти сперечатися, що не все повинно визначатися економічною ефективністю. Не сперечаюся, проте економічна оцінка повинна проводитися! Навіщо, запитаєте ви? Та хоч би для того, щоб відокремити благодійність від бізнесу. Можна витрачати мільйони на порожнє навчання персоналу, що не дає жодних економічних ефектів, займаючись по суті безглуздою благодійністю. Чи не краще при цьому віддати ці гроші дитячому будинку? Принаймні, у такому разі наша благодійність принесе комусь користь.

Таким чином, ми приходимо до розуміння того, що витрати на навчання, які в даний час є досить значними, повинні бути оцінені з точки зору економічної ефективності даних вкладень. І на основі цього має прийматися обґрунтоване управлінське рішення щодо подальшого використання даних коштів.

Однак, практика показує, що сказати в цьому випадку значно простіше, ніж зробити! Справді оцінювати складно. Є чітко визначені початкові вкладення, тобто вартість навчання, але немає методик, показників та критеріїв оцінки отриманого економічного ефекту. Простіше сказати: важко оцінити економічну віддачу від навчання.

Загалом можна сформулювати кілька принципів, які надалі визначають логіку викладу пропонованого підходу.

1. Економічну ефективність необхідно оцінювати завжди, оскільки за своєю суттю це інвестиції у розвиток бізнесу (у разі у трудовий потенціал). Відповідно і підходи до оцінки повинні бути схожими на оцінку інвестиційної привабливості. Іншими словами, часом не можна чекати ефекту тут і прямо зараз.

2. Оцінка повинна проводитись до та після навчання. До навчання ми визначаємося: а чи варто? Після навчання отримуємо результат: а чи треба було?

3. Варіантом не залишитися у «розбитого корита», хоч і варіантом дуже сумнівним, залишається практика укладання договорів, що зобов'язують співробітників після навчання відпрацювати на підприємстві певну кількість років (часто 1-3-5 роки). В іншому випадку повернути витрачені на навчання кошти пропорційно до невідпрацьованого за договором часу. Чому варіант сумнівний? По-перше, ніяк не мотивує людину до використання нових, набутих знань і, по-друге, не визначає ефективності її роботи.

4. Як наслідок вищезазначеного, ефективність вкладень у навчання персоналу має визначатися підвищенням ефективності роботи співробітника в результаті навчання.

5. З чого розпочати? Почати потрібно з чіткого категорування цілей навчання. Іншими словами, наприклад, ви як фахівець, який займається підготовкою кадрів, формуєте план навчання наступного року. Як ви це робите? Зізнайтеся чесно! Що підрозділи у своїх заявках написали, то план і потрапило. Потім при затвердженні бюджету 30-50% «зрізали» (у кого як) і всі, хто залишився, вивчили. А спробуйте, запитайте у керівників ваших підрозділів (насамперед направляють на навчання ІТП) на що вони чекають після навчання, навіщо вони планують витратити гроші організації. Ви в кращому разі отримаєте розпливчасті відповіді. А чому? Я відповім вам! У своїй більшості механізм навчання спеціалістів (ІТР) використовується як спосіб нематеріального стимулювання угодних співробітників, які відзначилися перед безпосереднім керівником. В цілому, напевно, і це не погано, але знову ж таки не знімає питання про оцінку ефективності даної дії.

Отже, на початку нам необхідне категорування запланованого навчання за цілями. У цьому випадку слід виділити такі варіанти:

1. Навчання призведе до підвищення продуктивності праці внаслідок освоєння нових професійних навичок, підходів.

2. Навчання призведе до освоєння нової професії, посади. При цьому обов'язково має плануватись поєднання професії, посад. Наприклад, навчання слюсаря на електрогазозварювальника з подальшим поєднанням професій або навчання спеціаліста відділу організації праці та заробітної плати на бухгалтера з обліку заробітної плати з подальшим поєднанням цих посад.

3. Навчання, після якого співробітник обійме вищу чи іншу посаду.

4. Навчання співробітників, яке визначається законодавчо та контролюється органами Ростехнагляду.

5. Навчання необхідне внаслідок встановлення нового обладнання. Іншими словами, персонал має навчитися на ньому працювати. Іноді правда буває, що персонал і без навчання може працювати на новому устаткуванні, але при цьому не досить ефективно. У такому разі ми отримуємо один варіант, наведений вище.

Як видається автору, який, втім, не претендує на абсолютну істину і навіть готовий посперечатися, всі інші цілі навчання мають більше характер нематеріальної мотивації персоналу і в рамках цієї статті не розглядатимуться. Хоча, знову ж таки економічно можна оцінити результати для організації та такої мотивації персоналу.

Отже, як оцінити ефективність для визначених вище варіантів:

1. Даний варіант є актуальним, коли, наприклад, існують нові підходи до роботи або її організації на діючому обладнанні, які необхідно в процесі навчання перейняти. Тоді у загальному вигляді економічний ефект визначатиметься як:

де S – економічний ефект, руб., ΔP – приріст вироблення продукції в одиницю часу, тн, C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб.

2. У разі освоєння нової професії, посади. Економічний ефект визначатиметься як:

де S – економічний ефект, руб., Z d – заробітна плата діючого працівника, руб., Z z – заробітна плата заміщуваного співробітника, руб., 0,3 хZ d – доплата за суміщення професії, як правило, становить 30%, руб. , Q - Витрати навчання, руб.

3. У разі заміщення після навчання вищестоящої чи іншої посади. Економічний ефект визначатиметься як:

де S – економічний ефект, руб., Q p – витрати на підбір нового співробітника, руб. Сюди слід включити гонорар кадрової агенції або власні витрати на підбір (заробітну плату з відрахуваннями фахівця з підбору, а також витрати на організацію робочого місця). Q - Витрати навчання, руб.

4. У разі навчання співробітників відповідно до вимог законодавства економічний ефект пропонується визначати як економічну оцінку наслідків не проведення даного навчання:

,

де S – економічний ефект, руб., H – штрафні санкції, ΔP n – недовироблення готової продукції за період часу заборони експлуатації обладнання ненавченим персоналом, т.зв, C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб.

Звичайно, в даному випадку оцінку можна і не проводити та керуватися принципом: «Вимоги законодавства мають бути неухильно виконані!» Це справді вірно – із законом краще не жартувати! Однак, російська практика господарювання часто говорить про щиру любов деяких керівників все ж таки пограти в незрозумілі ігри із законодавством. Ось на такий випадок і рекомендується провести економічну оцінку, щоб керівнику переконливо довести на прикладі отриманих мільйонів ймовірних збитків.

5. У разі, коли навчання необхідне внаслідок встановлення нового обладнання, також можна нічого не оцінювати, оскільки все так і зрозуміло. Однак, якщо керівництво наполягає на тому, що вчити нікого не треба, і в процесі роботи вони все освоять, тоді пропонуємо наступний підхід:

,

де S – економічний ефект, руб., ΔP – приріст вироблення продукції в одиницю часу після навчання, тн. Для планових розрахунків рекомендується взяти як різницю між фактичним виробленням та номінальною, зазначеною у паспорті обладнання. C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб. Оцінюючи фактичної ефективності можете додати ще й витрати на ремонт, що виникли внаслідок некваліфікованих дій ненавченого персоналу.

У всіх формулах ліва складова – це дохід від недопущення будь-яких витрат, а права – витрати на реалізацію альтернативного варіанту. Різниця буде економічним ефектом. Тут щоправда постає питання: «Витрати навчання (права складова формул) одноразові, а який період брати дохід (ліва сторона формул)?». Тут можливо безліч варіантів, але знову ж таки звертаючись до практики господарської діяльності вітчизняних підприємств, можна сказати, що розглядати економічний ефект за період понад 2-3 роки сенсу не має. По-перше, досить швидко старіють технології виробництва і через 3 роки можливо буде потрібно проведення технічного переозброєння, по-друге, враховуючи нестабільність ринку праці, через 3 роки у вас за рахунок плинності персоналу може змінитися весь робочий склад і буде потрібно нове навчання. По-третє, отримані після навчання теоретичні знання та навички (що не використовуються щодня) забуваються досить швидко. По-четверте, «закопувати» кошти на навчання на термін більш ніж 2-3 роки в сучасних умовах ринку, що динамічно розвиваються, автору здається не далекоглядним.

До речі, у вас може вийти, що проведення деякого навчання для організації економічно не вигідно і можливе (за умови відсутності інших визначальних умов) від нього слід відмовитися.

Підсумовуючи, слід сказати, що запропоновані формули оцінки не можна розглядати як догму. Вони можуть претендувати лише на випадки, що найчастіше зустрічаються в практиці. Життя ж значно багатше і до кожного випадку буде необхідний індивідуальний підхід економічної оцінки ефективності навчання персоналу.

Передмова
1 РОЗРОБОТАНА Установою освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»
ВИКОНАВЦІ:

Аляб'єва І.І., інженер-електронік відділу менеджменту якості

Соколовська О.М., бізнес-аналітик відділу менеджменту якості
ВНЕСЕНА Робочою групою зі створення та впровадження системи менеджменту якості освіти
2 ЗАТВЕРДЖЕНО І ВВЕДЕНО В ДІЮ наказом ректора

від 02.11.2012 №256

© БДУІР
Ця методична інструкція не може бути тиражована і поширена без дозволу закладу освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»

Видана російською мовою

1. 
   Призначення та сфера застосування 4
2. 
   Нормативні посилання 4
3. 
   Терміни, позначення, скорочення 4
4. 
   Загальні положення 5
5. 
   Оцінка результатів навчання 7

Додаток Б Анкета оцінки навчання (заповнюється співробітником) 10

Додаток В Анкета оцінки навчання (заповнюється керівником) 11

Додаток Г Оцінка результативності навчання співробітника 12

Додаток Д Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за рік 13

Аркуш реєстрації змін 14

Аркуш погодження 15
1 ПРИЗНАЧЕННЯ І ОБЛАСТЬ ЗАСТОСУВАННЯ
Ця методична інструкція є документом системи менеджменту якості університету. Призначена для оцінки ступеня результативності навчання персоналу та застосовується у структурних підрозділах з метою забезпечення вимог пунктів 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 СТБ ISO 9001-2009.

Ця методична інструкція поширюється на всі структурні підрозділи університету, які направляють співробітників на навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовку та ін. види навчання та самоосвіти та обов'язкова до застосування для керівників усіх рівнів.

1. 
   СТБ ІСО 9000-2006 Системи управління якістю. Основні положення та словник.
2. 
   СТБ ISO 9001-2009 Системи управління якістю. Вимоги.
3. 
   СТБ ІСО 9004-2001 Системи управління якістю. Рекомендації щодо покращення діяльності.
4. 
   ТК РБ 4.2-МР-17-2003 Методичні рекомендації щодо організації постійного підвищення результативності системи менеджменту якості.

3 ТЕРМІНИ, ПОЗНАЧЕННЯ, СКОРОЧЕННЯ
У цій методичній інструкції застосовуються терміни та визначення за СТБ ISO 9000–2006, а також такі терміни з відповідними визначеннями:

Результативність– ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів.

Компетентність- Виражена здатність застосовувати знання та вміння.

Навчання- Цілеспрямований процес організації та стимулювання навчальної діяльності учнів з оволодіння знаннями, вміннями та навичками, розвитку їх творчих здібностей.

4 ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
4.1 Комплексна оцінка результатів навчання формується по завершенню всіх етапів процесу навчання працівника та визначається чіткістю поставлених цілей на кожному з етапів навчання, що включають:

1) визначення потреб у навчанні (аналіз потреб організації, пов'язаної з компетентністю, аналіз інших потреб у навчанні працівника, аналіз готовності, мотивації, здатності працівників до навчання та самоосвіти);

2) проектування:

• 
  чітка постановка конкретної мети навчання;
• 
  розробка плану-графіка та термінів навчання співробітників підрозділу;
• 
  планування, за потреби, узгодження навчальних програм;
• 
  вибір форм та методів навчання – курси, семінари, консультації, інструктаж, заочне, дистанційне навчання та ін.;
• 
  аналіз навчальних організацій (зовнішніх чи внутрішніх постачальників навчання – викладачів, тренерів та ін.);
• 
  вибір методів моніторингу та контролю;
• 
  методи та форми оцінки результатів/підсумків навчання постачальником навчання;
• 
  планування фінансування навчання;
• 
  залучення співробітників/працівників як активних учасників процесу навчання;
• 
  передбачити можливості покращення реалізації потреб у навчанні

4) оцінка результатів навчання.

Рисунок 1 – Цикл навчання

(ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Настанови щодо навчання)

4.2 Аналіз вимог до постачальника навчання (внутрішнього або зовнішнього) піддається:

• 
  рівень компетентності викладацького складу;
• 
  досвід роботи у цьому секторі послуг;
• 
  програма навчання, що відповідає поставленим цілям та очікуваним результатам;
• 
  використовувані освітні технології;
• 
  вартість навчання;
• 
  критерії та методи оцінки результативності навчання з метою визначення: досягнення поставленої мети, очікуваних результатів, оцінки набутої компетентності навченого співробітника, оцінки задоволеності споживачів (навчаного співробітника, керівника СП цього співробітника);
• 
  форми оцінки та сертифікації.

4.3 Вибір постачальника навчання фіксується/реєструється та завершується оформленням угоди/договору на навчання з відображенням усіх тем, термінів, вартості, умов, повноважень та відповідальності стосовно процесу навчання, порядку вирішення спорів та ін. статей, передбачених законодавством Республіки Білорусь (для зовнішнього постачальника навчання).

5 ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ НАВЧАННЯ
5.1 Основною метою оцінки результатів навчання є підтвердження досягнення цілей навчання загалом, включаючи оцінку результативності навчання.

Використовуваний метод оцінки результативності навчання - анкетування (комбіноване, дворівневе).

При необхідності розгорнутого аналізу можна користуватися багаторівневою моделлю Д. Кіркпатріка, Дж. Філліпса (додатково враховує економічний показник), проте необхідно оцінити доцільність та оптимальність вибору даних багаторівневих моделей із співвіднесеними витратами.
5.2 Оцінка проводиться за короткостроковий та довгостроковий періоди.

При оцінці за короткостроковий період обробляється інформація зворотного зв'язку від учня (про практичну цінність навчання, методи навчання, використовувані ресурси, а також знання та навички, набуті в результаті навчання) (додаток Б) та безпосереднього керівника навченого співробітника (додаток В) про практичну цінність навчання та запропонованих аспектів для покращень.

Критерії результативності:

• 
  задоволеність учнів;
• 
  придбання учнями знань, навичок та підготовки;
• 
  

Оцінка проводиться на основі наступних критеріїв:

• 
  задоволеності учнів;
• 
  придбання учнями знань, навичок та якостей;
• 
  задоволеності з боку керівництва;
• 
  впливу на організацію (за результатами аналізу запропонованих аспектів покращення);
• 
  процедур моніторингу процесу навчання

5.3 Процес оцінки включає збирання даних, аналіз та оцінку результативності навчання, підготовку звіту з оцінки (додатки Г, Д).

Звіт з оцінки навчання включає наступне:

• 
  заявки на навчання (відповідно до плану навчання працівників структурного підрозділу;
• 
  критерії оцінки, опис джерел та методів;
• 
  аналіз зібраних даних та інтерпретацію результатів;
• 
  висновки та рекомендації щодо поліпшення.

Заповнені та оброблені анкети оцінки навчання зберігаються у структурному підрозділі до закінчення звітного періоду.

При виявленні невідповідностей необхідно застосування дій, що коригують.

Дані звіту є вхідними даними для процесу моніторингу, основною метою якого є забезпечення об'єктивних свідчень результативності процесу навчання та задоволення вимог організації у навчанні. Моніторинг передбачає аналіз всього процесу навчання кожної з чотирьох стадій (рисунок 1).

Методи моніторингу можуть включати анкетування, тестування, консультування, спостереження та збір даних.

Алгоритм оцінки результативності навчання наведено у додатку А.

Додаток А

Алгоритм оцінки результативності навчання

Додаток Б

Анкета оцінки навчання(Заповнюється співробітником)

Учасник навчання (ПІБ)______________________________________________________

Структурний підрозділ, посада __________________________________________

Тема навчання ________________________________________________________________

Дата навчання _____________Місце проведення ___________________________________

Навчальний заклад_____________________________________________________________

2. Ваші пропозиції щодо покращення діяльності (співробітника, підрозділу, університету) з урахуванням отриманих під час навчання знань:

3. Оцініть якість викладання за 5-бальною шкалою (5 – відмінно, 4 – добре, 3 – задовільно, 2 – погано, 1 – дуже погано)

4. Ваші побажання щодо вдосконалення викладання _____________________________________________________________________________5. Ваше бажання подальшого навчання: а) за тематикою проведеного навчання Так/Ні

б) з іншої тематики Так / Ні

__________________ ________________

Дата Підпис

Додаток

Анкета оцінки навчання(Заповнюється керівником)
Структурний підрозділ_____________________________________________________

Керівник (ПІБ)___________________________________________________________

Учасник навчання (ПІБ), посада____________________________________________

Тема навчання (семінару)_______________________________________________________

Коли та ким проводилося навчання _______________________________________________

2. Які ще знання, вміння необхідні співробітнику для успішного виконання його посадових обов'язків: ваші пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих на семінарі знань:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Яке навчання ще необхідне для цього співробітника (за якою тематикою):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата Підпис

Додаток Г

Оцінка результативності навчання співробітника

Сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1.

1. 
   по розділу 1 Анкети (для співробітника) Додатки Б
2. 
   по розділу 1 Анкети (для керівника)

Результативність критерію визначається як твір Ваговий коефіцієнт х Значення критерію (%)

Додаток Д

Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за ______________ рік
1. Заснування проведення навчання____________________________________________ план-графік навчання на ___ р., наказ №___ від _____, ін.
2. Критерії оцінки результативності:
1) Частка персоналу, що пройшов навчання:

Р 1 = До 1 / До 2 100%

До 1 – кількість кваліфікованих працівників,

До 2 – загальна кількість працівників, запланованих за планом-графіком навчання
2) Оцінка результативності навчання співробітниками:

Р 2 = ∑О зітр / кількість анкет, %
3) Оцінка результативності навчання керівниками підрозділів:

Р 3 = ∑ Про рук / кількість анкет, %
Загальна результативність навчання працівників:
Робщ = ∑Р i / у анкет, %

3. Оцінка якості викладання:
К = ∑К пр /кількість анкет, %

До пр – показники оцінки якості викладання (з анкет навчання, що заповнюються співробітниками)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Дата Підпис ПІБ