Які повноваження не можуть бути делеговані. Інформаційні технології в управлінні

1. Економічні чинники - стан економіки нашої країни загалом нині часу. Економічна ситуація може бути описана безліччю чинників, як-от зайнятість, безробіття, темп інфляції, відсоткові ставки, валютний курс. Усе це впливає рівень життя, платоспроможність, прибутковість, рівень цін.

2. Соціокультурні чинники – звички, традиції, норми споживачів, відповідно до яких вони здійснюють свої споживчі витрати.

3. Технологічні чинники передбачають зміни у технологіях, нововведення, які дозволяють організації модернізувати чи переорієнтувати виробництво.

4. Міжнародний фактор також відіграє важливу роль у плануванні діяльності. Фірма може використовувати ресурси та матеріали іншої країни, застосувати іноземну технологію.

Делегування повноважень у системі управління організацією.

Повноваження є обмежене право та відповідальність використовувати ресурси організації, самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження та здійснювати управлінські рішення.

Повноваження надаються посади, а чи не особі, її займає.

Повноваження виявляються у вигляді двох загальних типів:

лінійні;

апаратні (штабні).

Лінійні повноваження

Передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі ланцюжком до інших підлеглих. Керівник, який має лінійні повноваження, має також право приймати рішення та діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками, наприклад, у тих межах, які встановлені законом чи статутом організації.

Послідовний ланцюжок лінійних повноважень, що виникають, створює ієрархію рівнів управління. Найбільш наочний приклад ланцюга команд – ієрархія військової організації. При великій довжині ланцюга команд спостерігається суттєве уповільнення швидкості обміну.

Існує два поняття, які повинні завжди враховуватися: принцип єдиноначальності та необхідність обмеження норми керованості.

Відповідно до принципу єдиноначальності працівник повинен отримувати повноваження лише від одного начальника та відповідати перед ним.

Норма керованості - це кількість працівників, які безпосередньо підпорядковуються цьому керівнику.

Штабні повноваження

Ці повноваження допомагають організації використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності для вирішення завдань консультативного або обслуговуючого характеру.

Основні види штабних повноважень поділяються на рекомендаційні, координаційні, контрольно-звітні, погоджувальні.

Рекомендаційні повноваження полягають у тому, що їх власник за необхідності може давати поради керівникам чи виконавцям, яким вони потребують, яким чином найкраще вирішити те чи інше вузько-професійне питання.

Координаційні повноваження пов'язані з виробленням та прийняттям спільних рішень.

Контрольно-звітні повноваження надають можливість їх носіям здійснювати в офіційно встановлених рамках перевірку діяльності керівників та виконавців, вимагати від них надання обов'язкової інформації, здійснювати її аналіз та спрямовувати отримані результати разом із отриманими висновками до відповідних органів.

Принцип делегування повноважень

У рамках управлінської структури відбувається раціональний розподіл та перерозподіл прав, обов'язків та відповідальності між її суб'єктами. Цей процес, принципи якого були розроблені у 1920-х роках. П.М.Керженцевим, отримав назву "делегування організаційних повноважень та відповідальності".

Делегування - це процес передачі керівником частини своїх службових функцій підлеглим без активного втручання у тому дії.

Принцип делегування повноважень полягає у передачі керівником частини покладених на нього повноважень, прав та відповідальності своїм компетентним співробітникам.

Зазвичай делегуються такі види роботи:

рутинна робота;

спеціалізована діяльність;

приватні та малозначущі питання;

підготовча робота.

Проте існує комплекс управлінських завдань, вирішення яких слід залишити за керівником. Обов'язок першої особи у фірмі - прийняти він виконання завдань із високим ступенем ризику, містять аспекти стратегічної важливості і мають конфіденційний характері і всі незвичайні, що виходять за рамки сформованого регламенту та традицій операції.

І не підлягають делегування такі питання, як:

встановлення цілей;

прийняття рішень;

вироблення політики організації;

керівництво співробітниками та їх мотивація;

завдання високого ступеня ризику;

незвичайні та виняткові відносини;

Завдання суворо довірчого характеру.

У разі делегування повноважень керівник делегує (встановлює) обов'язки; визначає правничий та рівень відповідальності і під час повноважень.

Переваги делегування повноважень:

можливість займатися завданнями, які потребують особистої участі керівника;

зосередження на стратегічних завданнях та перспективних планах розвитку підприємства;

це найкращий спосіб мотивації творчих та активних працівників;

це найкращий спосіб навчання;

це спосіб професійної кар'єри.

Ефективність делегування повноважень очевидна, але не всі керівники поспішають його застосовувати з наступних причин:

сумнів у компетентності інших співробітників, страх, що вони зроблять гірше;

страх втратити владу і посаду;

недовіра до підлеглих; низька оцінка їх здібностей;

амбітність та завищена самооцінка;

страх, що його дії будуть неправильно витлумачені колегами та начальством.

Розглянемо докладніше важливість практичного застосування делегування під управлінням підприємством.

Практичне застосування делегування в управлінні підприємством

Делегування повноважень відбувається не лише на офіційній, а й здебільшого на напівофіційній або навіть неофіційній основі, і передбачає наявність сприятливого морально-психологічного клімату в колективі та взаємної довіри між керівниками та виконавцями. Делегування повноважень передує значна підготовча робота. Вона полягає в тому, щоб визначити: навіщо, кому, як делегувати повноваження? Які вигоди йому, самих підлеглих та організації загалом у своїй може бути отримані? Які перешкоди можуть виникнути?

Головна практична цінність принципу делегування повноважень полягає в тому, що керівник звільняє свій час від менш складних повсякденних справ, рутинних операцій та може сконцентрувати свої зусилля на вирішенні завдань складнішого управлінського рівня. Одночасно цей метод є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації співробітників, сприяє мотивації їхньої праці, прояву ініціативи та самостійності.

Головне завдання керівника – не самому виконувати роботу, а забезпечити організацію трудового процесу силами колективу, взяти на себе відповідальність та застосувати владу для досягнення поставленої мети.

Особливо делікатний аспект принципу делегування - організація контролю над діями підлеглих. Постійна опіка лише шкодить. Відсутність контролю може призвести до зриву робіт та анархії. Вирішення проблеми контролю - у чітко налагодженому зворотному зв'язку, у вільному обміні інформацією між колегами і, звичайно, у досить високому авторитеті та управлінській майстерності керівника.

Часто виникає проблема психологічного вибору: виконання якого завдання доручити виконавцю знайомої чи принципово нової. Найчастіше делегується виконання нового завдання, особливо якщо воно здається керівнику малопривабливим, рутинним. Таке рішення далеко не завжди вірне. Проблема в тому, що, передавши вирішення завдання будь-кому, керівник все одно несе відповідальність за її виконання та контролювати, а тим більше просто спостерігати (т.зв. моніторинг) за ходом реалізації знайомої проблеми значно легше.

Досвідчені адміністратори часто доручають здатному виконавцю трохи складніші завдання, ніж він звик виконувати. І тут бажано підготувати завдання у вигляді письмового розпорядження. Отримавши складне завдання, виконавець розкривається повніше і отримує щире задоволення виконання завдання і наданого йому довіри.

Слід зазначити, що принцип делегування повноважень мало застосовують особи, які нещодавно отримали підвищення на посаді, т.к. їм важко відмовитись від звичного стереотипу минулої діяльності. Проте керівник, що сам сортує кореспонденцію і друкує на машинці при секретарі, що сумує, викликає жаль, але не співчуття.

Іноді принцип делегування повноважень не дає очікуваного ефекту: виконавець не в повному обсязі виконує покладені на нього керівні функції. Найчастіше це відбувається у тих випадках, коли необхідно приймати непопулярні у колективі рішення: накладення стягнень за порушення трудової дисципліни; позбавлення премій; розгляд аморальних вчинків працюючих тощо. Під різними приводами виконавець намагається передати вирішення цих проблем своєму керівнику, щоб виглядати в очах колективу з кращої, як йому здається, сторони. Серед інших причин найчастіше називають невпевненість у правильності відповідального рішення, недостатній досвід, принципову незгоду з думкою керівника.

При розподілі управлінських повноважень в організації необхідно враховувати низку найважливіших обставин:

Повноваження повинні бути достатніми для досягнення цілей, що стоять перед цим суб'єктом. Тому слід пам'ятати, що цілі завжди є первинними та визначальними обсяг наданих повноважень.

Повноваження кожного суб'єкта повинні пов'язуватися з повноваженнями тих, з ким йому доводиться співпрацювати, щоб забезпечити їхню взаємодію та зрештою збалансованість усієї системи управління.

Повноваження в організації мають бути чіткими, щоб кожен співробітник знав: від кого він їх отримує, кому передає, перед ким відповідає і хто має відповідати перед ним.

Виконавці повинні самостійно вирішувати всі проблеми у межах своєї компетенції та нести повну відповідальність за свою діяльність та її результати.

Делегування повноважень.

Делегування повноважень - це процес передачі частини функцій керівника [уточнити] іншим керівникам чи співробітникам задля досягнення конкретних цілей організації. Використовується для покращення та оптимізації робочої сили керівника. Суть цього поняття полягає в тому, що особи, які працюють над конкретною проблемою, краще розуміють ситуацію, ніж керівник. І, відповідно, їм простіше знайти вихід і вирішити проблему.

Існують дві протилежні концепції процесу, з якого передаються повноваження: класична концепція та концепція прийняття повноважень. Відповідно до класичної концепції, повноваження передаються від найвищих до нижчих рівнів організації. Проте, як зазначив представник «адміністративної» школи управління Честер Барнард, підлеглий має право відхилити вимоги начальника. На основі цього Барнард сформулював концепцію ухвалення повноважень. Він визначив повноваження як "інформацію (наказ), на основі якої учасник організації спрямовує свої дії та визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації". Таким чином, на думку Барнарда, якщо підлеглий не ухвалює повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається. Концепція ухвалення повноважень визнає існування такої влади, яка часто зменшує можливості керівників застосовувати свої повноваження. У будь-якому разі, яка б із цих концепцій не була справедливою, ясно, що повноваження завжди обмежені.

У теорії менеджменту делегування повноважень має такі основні цілі:

звільнення часу делегуючого на вирішення завдань, у яких його складніше чи неможливо замінити;

підвищення мотивації тих, кому повноваження делеговані;

підвищення довіри у робочому колективі;

перевірка працівників на старанність.

У теоріях демократичного управління, зокрема, в теорії електронної демократії, делегування трактується у розширеному значенні - мається на увазі, що повноваження мають люди по праву народження або відповідно до цивільних прав. Ці повноваження громадяни можуть у процесі виборів чи інших процедур «делегувати» певним людям для виконання завдань, які потребують спеціалізації, зокрема управлінських навичок. У цьому сенсі традиційне делегування - результат права власності коштом виробництва. Причому, перші цілі з перерахованих для делегування від керівників до підлеглим, зберігаються, а четверта мета - про старанність - замінюється більш складні механізми контролю виконавців.

Процес передачі повноважень нерозривно пов'язані з визначенням рамок, у яких ці повноваження передаються - вихід делегата ці рамки називається «перевищенням повноважень».

Деякі ідеологи електронної демократії заперечують можливість застосування делегування в істинно демократичному суспільстві, стверджуючи, що в цьому процесі неминуче відбувається самовільне розширення повноважень делегатів, яке не контролюється суспільством.

Ділова кар'єра менеджера.

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні поведінка та позиція, пов'язані з трудовим досвідом та діяльністю протягом робочого життя людини. У цьому необхідно дотримання умови взаємної зацікавленості у розвитку кар'єри як підприємства, і самого працівника. Крім того, кар'єра – мотивація до досягнення успіху, знання самого себе, успіх і самовіддача, самоконтроль і працездатність, впевненість у собі та об'єктивність тощо. результатом просування службовими сходами, що забезпечує взаємний процес підприємства та працівника (при зростанні матеріального благополуччя останнього)».

Життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, є частиною кар'єри. Це просування вперед одного разу обраного шляху діяльності. Наприклад, отримання більших повноважень, вищого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Поняття кар'єри не означає лише неодмінний і постійний рух організаційної ієрархії.

Розрізняють два види кар'єри: професійну та внутрішньоорганізаційну. Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, догляд за пенсією. Ці стадії конкретний працівник може пройти у різних організаціях. Поряд із професійною кар'єрою слід виділяти внутрішньоорганізаційну. Вона охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника у межах однієї організації.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у трьох основних напрямках:

Вертикальне – саме з цим напрямом пов'язують саме поняття кар'єра, тому що в цьому випадку поступ найбільш зримий. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміється підйом більш високий рівень структурної ієрархії.

Горизонтальне – мають на увазі або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення завдань колишньої щаблі (зазвичай, з адекватним зміною винагороди).

Центрошвидкий – цей напрямок найменш очевидний, хоча в багатьох випадках є найбільш привабливим для співробітників. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірче спілкування, окремі важливі доручення керівництва.

Цілі ділової кар'єри - цілі, які ставить собі людина під час вступу працювати і організація, приймаючи їх у робоче місце. Той, хто наймається, повинен вміти реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх усієї його кар'єри. Правильна самооцінка своїх навичок та ділових рис передбачає знання себе, своєї сили, слабкостей та недоліків. Тільки за цієї умови можна правильно поставити цілі кар'єри. Метою кар'єри не можна назвати сферу діяльності, певну роботу, посаду, місце на службових сходах. Цілі ділової кар'єри мають більш глибокий зміст і виявляються в причині, через яку людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад.

Цілі ділової кар'єри можуть бути такі: займатися видом діяльності або мати посаду, що відповідає самооцінці і тому що доставляє моральне задоволення; отримати роботу чи посаду у місцевості з природними умовами, що сприятливо діють на стан здоров'я та дозволяють організувати гарний відпочинок; обіймати роботу чи посаду, що посилює ваші можливості та розвиває їх; мати роботу чи посаду творчого характеру; працювати за професією або обіймати посаду, щоб досягти певного ступеня незалежності; мати добре оплачувану роботу чи посаду чи роботу, що дозволяє одночасно отримувати великі побічні доходи; мати роботу чи посаду, що дозволяє займатися вихованням дітей чи домашнім господарством.

Цілі ділової кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як ми змінюємося самі, зі зростанням нашої кваліфікації і т. д. Формування цілей ділової кар'єри – постійний процес.

У діловій кар'єрі можна виділити кілька етапів:

1. Підготовчий (18 – 22 роки) пов'язані з здобуттям вищої чи середньої професійної освіти. Кар'єра починається з моменту зарахування випускника до штату організації; у межах цього етапу закладаються основи майбутнього фахівця.

2. На адаптаційному етапі (23 – 30 років) відбувається процес освоєння працівником обраної професії, набуття необхідних навичок, формується кваліфікація, відбувається самоствердження та виникає потреба до встановлення незалежності. Середина цього етапу може збігтися з початком кар'єри керівника, на яку колишня посада вузького фахівця створила необхідні передумови. Вважається, що ідеальним «стартовим майданчиком» кар'єри менеджера є важка посада низового менеджера керівника, а не «тепле місце» в апараті. Ця посада приносить цінний досвід самостійної роботи, і в той же час не є ключовою, внаслідок чого можливі невдачі керівника-початківця не завдають організації великої шкоди, а в нього не відбивають бажання до просування вперед. Тут швидко з'ясовується, чи має ця особа здатність до керівної діяльності і її потрібно якнайшвидше просувати вперед або ж надати їй можливість зробити кар'єру як спеціаліст.

3. У рамках стабілізаційного етапу кар'єри (30 – 40 років) відбувається остаточний поділ співробітників на перспективних та неперспективних щодо керівництва. Одні, досягнувши піку кар'єри, назавжди залишаються на посадах молодших керівників або фахівців, а для інших відкриваються безмежні можливості просування службовими сходами. Тут з'ясовані та зміцнюються професійні цілі, і на перший план виходить ретельне планування кар'єри; боротьба за підвищення; активність, спрямовану сприяння розвитку; будь-які освітні програми, які здаються необхідними досягнення цілей. Відсутність перспектив просування, що доповнюється психологічними проблемами, пов'язаними з природною перебудовою організму, призводить більшість людей до «кризи середини життя». Протягом цього періоду люди часто роблять переоцінку свого успіху, просування, виходячи з первісних амбіцій та цілей. Вони можуть виявити, що не реалізували своєї мрії або, виконавши задумане, не досягли того, що хотіли повністю.

4. Пошук шляхів пристосування до ситуації та вирішення, як жити далі означає перехід до етапу консолідації кар'єри, що припадає на віковий інтервал 40 – 50 років. Для осіб, які хочуть і можуть продовжувати кар'єру керівника, тут, по суті, змін не відбувається. Вони продовжують з інтервалом у кілька років (оптимально не більше 6 - 7 років, бо потім починають проявлятися консервативні тенденції) просуватися службовими сходами. При цьому ті, хто має більш рішучий характер, продовжують кар'єру лінійних керівників, а менш рішучі, але вдумливіші – у штабах. Деяким із них доводиться освоювати нові види діяльності та переходити до «горизонтальної кар'єри».

5. У віці 50 - 60 років у діловій кар'єрі настає етап зрілості. Тут людина зазвичай вже створила для себе нішу у світі та професійного середовища, і всі її зусилля спрямовані на збереження досягнутого. Крім того, на цьому етапі можна зосередитись на передачі своїх знань, досвіду, майстерності молодим.

6. Нарешті завершальним етапом кар'єри, що настає після 60 років, є підготовка до виходу на пенсію. Питання про це суто індивідуальне. Для одних категорій осіб його бажано здійснити якомога раніше з настання вони відповідного юридичного права; для інших, повних фізичних та духовних сил – якомога пізніше. Так, наприклад, у Японії вважається нормою, коли вищі (але вищі!) керівники мають вік, що наближається до 80 років.

Внутрішня оцінка успішної та неуспішної кар'єри відбувається шляхом зіставлення реального стану речей з особистими цілями та домаганнями людини, а зовнішня ґрунтується на думці оточуючих, займаній посаді, статусі, впливовості. Ці оцінки можуть і не відповідати один одному, і тоді створюється ґрунт для розвитку внутрішньоособистісного конфлікту, що загрожує найбільш несприятливими наслідками.

Інформаційні технології в управлінні

1.1 Інформаційні системи та технології. Їхня класифікація

Інформаційні системи управління - сукупність інформації, економіко-математичних методів і моделей, технічних, програмних, інших технологічних засобів та фахівців, призначена для збору, зберігання та обробки інформації, а також прийняття управлінських рішень.

Класифікація інформаційних систем управління:

1. Рівень у системі державного управління

Федеральні

Регіональні

Муніципальні

2. Область функціонування економічного об'єкта

Банківські

Страхові

транспорту

3. За видами процесів управління

Інформаційні системи управління технологічні процеси

p align="justify"> Інформаційні системи управління організаційно-технологічні процеси являють собою багаторівневі ієрархії системи, яка поєднує в собі інформаційні системи управління технологічним процесам та інформаційні системи в управлінні підприємством.

Найбільшого поширення набули інформаційні системи організаційного управління, що призначена для автоматизації функції управління персоналу.

Враховуючи найбільш широке застосування та різноманітність цієї маси систем часто різні інформаційні системи розуміються в цьому тлумаченні.

Основними функціями таких систем є:

Оперативний контроль та регулювання

Перспективне та оперативне планування

Управління збутом та постачанням

4. За ступенем автоматизації інформаційних процесів розрізняють:

Ручні інформаційні системи

Автоматизовані інформаційні системи

Людино-машинні інформаційні системи в якій частина робіт переносяться не ЕОМ

Автоматичні інформаційні системи характеризуються впливом всіх операцій з інформаційної обробки автоматично без участі.

Інформаційні технології в управлінні - це процес, що використовує сукупність методів та засобів, реалізації операцій, збору, передачі, обробки інформації на базі програмно-апаратного забезпечення для вирішення управлінських завдань економічного об'єкта.

Основна мета автоматизованої інформаційної технології отримувати через переробку первинних даних, інформацію нової якості, на основі якої виробляються оптимальні управлінські рішення.

Інформаційні системи для інформаційної технології - основне середовище складовими елементами якої є засоби та способи для перетворення даних. Інформаційна технологія є ідеї складених їх чітко регламентованих правил виконання операцій під інформацією, що виснажує в інформаційній системі і залежить від багатьох факторів, які систематизуються за такими класифікаційними ознаками:

1. За ступенем централізації технологічного процесу розрізняють центроване, децентроване та комбіновані технології

Централізована технологія характеризується тим, що обробка інформації проводиться у центрі чи центральному сервері, організованому для підприємства

Децентралізовані технології ґрунтуються на обробці інформації на робочих місцях користувача. Децентровані технології не мають централізованого автоматизованого сховища даних, але забезпечують користувачів засобами комунікації для обміну даними між вузлами мережі.

Комбіновані технології характеризуються інтеграцією процесів вирішення функціональних завдань на місцях із використанням спільних баз даних.

2. За типом предметної області

Тип предметної галузі виділяє план завдань відповідних підприємств (бух.облік, аудит, податкова діяльність).

3. За ступенем охоплення інформаційною технологією завдань управління виділяють

Автоматизовану обробку даних

Автоматизація функцій керування

Інформаційну технологію підтримки прийняття рішень

4. За класами технологічних операцій, що реалізуються, інформаційним технологіям розрізняються згідно з прикладним програмним забезпеченням реалізуючим завдання прикладного характеру (текстові, табличні процеси, мультимедні системи)

Основним принципом менеджменту є принцип оптимального поєднання централізації та децентралізаціїв управлінні. Проблема поєднання централізації та децентралізації у менеджменті - це проблема розподілу повноважень прийняття конкретно певних рішень кожному рівні управлінської ієрархії. Оптимальним варіантом вважається підхід, коли централізованими є рішення, які стосуються розробки політики - цілей і стратегії фірми загалом, а децентралізованими - рішення, які стосуються оперативному управлению .

Під децентралізацієюрозуміється передача права прийняття рішень низовій оперативно-господарській ланці - виробничим відділенням, що користуються господарською самостійністю. Децентралізована форма управління передбачає створення всередині фірми виробничих відділень, що користуються повною господарською самостійністю, тобто наділених широкими повноваженнями, як у сфері виробництва, так і у сфері збуту та несуть відповідальність за отримання прибутків. За вищою адміністрацією фірми зберігаються функції контролю над оперативної діяльністю відділень, координація роботи та визначення основних напрямів задля забезпечення ефективності та прибутковості діяльності підприємства, і навіть здійснення перспективного планування. Зазвичай виробничі відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Проте сам факт створення виробничих відділень ще означає, що компанія керується з урахуванням децентралізації.

Ступінь децентралізації управління визначається ступенем надання повноважень чи прав прийняття самостійних рішень керівникам відділеннями, тобто має місце делегування повноважень.

Під делегуваннямзагалом розуміється передача підлеглим завдання чи діяльність із сфери дій керівника. З точки зору організації бізнесу це орієнтація на те, як максимально ефективно досягати реалізації поставленої мети, використовуючи людські ресурси.

Делегування як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Малюнок 1.1 - Цілі делегування

Делегуванняє засобом, з допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які мають бути виконані задля досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєве завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, оскільки час та здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні "добитися виконання інших". Тому, в справжньому значенні слова, делегування є актом, який перетворює людину на керівника.

Процес делегування повноважень відбувається у три етапи:

І етап – доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;

II етап – надання відповідних повноважень та ресурсів підлеглим;

III етап - формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.

Делегування повноважень має низку позитивних моментів:

* Керівник звільняється від виконання рутинної роботи та отримує час для вирішення творчих питань;

* делегування повноважень є своєрідною формою підвищення кваліфікації співробітників та сприяє максимальному використанню їх знань та досвіду;

* Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, які починають почуватися господарями на дільницях роботи, заохочує ініціативу, привчає до самостійності та готує людей до переміщення на більш високі посади.

Делегування- ефективний управлінський прийом, але він має виконуватися за дотримання певних принципів:

1. чітко визначати рівень виконання та необхідні дії;

2. визначати час звіту про результати;

3. інформувати колектив, який поширюється делегована влада;

4. забезпечувати підлеглого необхідної информацией;

5. оцінювати терміни, а чи не методи досягнення результату;

6. делегувати послідовно, а не перепоручати лише нецікаві чи зриваються завдання;

7. надавати підлеглим можливість вибору делегованих завдань.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найнезрозуміліших і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучих підприємців зазнавали невдачі саме в той час, коли їхні організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування – необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності та організаційних повноважень.

Делегування базується наповноваження та відповідальності.

Відповідальність- це зобов'язання працівника виконувати завдання, що йому делегуються, і відповідати за їх задовільний розв'язок.

Оскільки відповідальність є зобов'язанням, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за вирішення будь-якої задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільний (незадовільний) завершення роботи.

Під зобов'язаннямми розуміємо те, що з індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, що він обіймає певну посаду у створенні. Фактично, індивід укладає договір з організацією виконання завдань цієї посади за отримання певного винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Оскільки робітник вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень чи виправлення погано зробленої роботи.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується лише у разі ухвалення повноваження.

У великих організаціях керівника вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які виконують більшість конкретних завдань. Проте вони несуть відповідальність за справи фірми та своїх підлеглих.

Обсяг відповідальності- Одна з причин високих окладів у менеджерів, що особливо керують великими корпораціями.

Повноваження- це організаційно закріплене обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її працівників на виконання завдань, що делегуються.

Повноваження не слід змішувати з владою, під якою розуміють реальну здатність діяти чи впливати на ситуацію.

Повноваження визначають, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що воно справді може робити. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Виділяють чотири варіанти ступеня передачі повноважень:

* Повне делегування (підлеглий виконує роботу та несе за неї відповідальність перед вищим рівнем управління, безпосередній начальник звільнений від участі в роботі);

* обмежене делегування (підлеглий виконує доручену роботу, але відповідальність її результати несе разом із своїм безпосереднім керівником);

* нульове делегування (підлеглий виконує доручену роботу, але відповідальність її підсумки несе його керівник);

* Делегування навпаки (підлеглий, отримавши завдання, перекладає його виконання на свого керівника).

Розрізняють три етапи розвитку делегування у структурах управління на підприємствах.

Перший етапхарактеризується командно-бюрократичні правила вироблення управлінських рішень. Делегування підтримується на нульовому рівні, рішення виробляються у централізованій структурі управління, звітність та нормування деталізовані.

Другий етапвводить поняття "управління у співпраці", яке передбачає колективне обговорення проблем, вироблення рішень в ході обговорення, спільне обговорення варіантів рішень, виділення сфер управлінської діяльності співробітників служб управління.

Третій етапРозвиток делегування пов'язаний з появою поняття "заборона на втручання з боку вищого керівника". Якщо перший і другий етап спиралися на право керівника будь-якого рівня контролювати всі структури нижче, то третій етап обмежив сферу керівництва лише найближчим рівнем підпорядкування. Понад те, кожному за керівника виділяється область власного управління та відповідальності.

Параметрами сфери управління є: територія (використовується або торкається), час (охоплюване управлінським рішенням, реагування на ситуацію), фінансові кошти (виділені ліміти).

Цей варіант організації управління передбачає право керівників нижнього рівня управління прийняття рішень та покладання ними відповідальності. Практично вищий менеджмент спрямовано створення умов, а нижній -- на організацію робіт.

Переваги централізації полягають у покращенні контролю та координації, зменшенні кількості помилок, які допускаються менш досвідченими керівниками, концентрації ресурсів на стратегічних напрямках діяльності.

Децентралізація дозволяє приймати оперативні рішення, спрямовані на зміну діяльності у великих фірмах, ефективніші рішення за рахунок гарної поінформованості керівника в питанні (проблемі), що розглядається, стимулювати ініціативу керівників підрозділів, інтенсифікувати процес становлення молодих керівників.

Делегування - це така організація роботи, коли керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати й інакше: делегування є передача підлеглому завдання чи дії, яку має здійснити керівник, разом із необхідними цього повноваженнями.

Делегування – дія абсолютно необхідна. Хоче керівник чи не хоче, подобається йому чи ні, вміє він чи не вміє – делегувати змушує життя. Можна сказати, що це – об'єктивна необхідність. Якщо керівник вміє розподіляти між підлеглими конкретні завдання, значить він опанував одну з основних заповідей управлінця: «Не я маю підкорятися роботі, а робота мусить підкорятися мені».

Чому делегування є необхідним? Щонайменше з двох причин:

1. Щоденний обсяг роботи, яку належить виконати керівнику, завжди перевищує його фізичні та тимчасові можливості: щодня він повинен робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїм підлеглим дає змогу керівнику виконати більший обсяг роботи.
2. Природно, що підлеглий здатний виконувати якусь роботу чи впоратися з будь-яким завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися, а слід заохочувати та культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу якнайкраще.

Делегування є одним із ключових завдань у менеджменті. Однак деякі менеджери намагаються уникати його. Чому? В основі такої позиції лежать суто психологічні причини, стереотипи свідомості, інколи ж побоювання.

У чому вони:

1. Делегування - це звільнення від зайвої нецікавої роботи. Крім того, соромно нав'язувати іншій роботі, яку я можу зробити сам.

Це, звісно, ​​помилка. Якщо керівник вміє ставити цілі та планувати, то поняття «зайва робота» взагалі перестає існувати. Нав'язувати роботу погано, але якщо керівник опанував методами, способами мотивації співробітників до праці, то нав'язування може бути мови.

2. Делегування - передоручення справ, це спосіб уникнути відповідальності, звалити її на підлеглого.

Це не вірно! Делегування є форма поділу праці та, відповідно, поділу відповідальності, причому який завжди у бік зменшення. Подумайте самі: у будь-якому разі за стан справ у підрозділі відповідає керівник, і при делегуванні його відповідальність не знижується, а зростає.

Тепер він відповідає вже не лише за розв'язання задачі, а й за ту людину (а точніше – за правильність свого вибору), якій доручено виконання завдання. Так що делегування не знижує відповідальності і не позбавляє її, а, навпаки, підвищує відповідальність і керівника, і співробітників. До речі, у цьому й полягає одна з причин опору делегуванню обох сторін.

3. Делегування передбачає отримання нових обов'язків. Я повинен підібрати відповідного співробітника, стимулювати і контролювати його дії, дати необхідні інструкції, роз'яснення і т.д., причому без будь-якої гарантії, що робота буде виконана. Набагато швидше та надійніше зробити це самому.

Звісно, ​​делегування потребує часу. Але якщо воно здійснюється ефективно, то керівник виграє більше часу, ніж витрачає. Так що наведене вище побоювання – наслідок невміння делегувати, і не більше. Адже ефективно організоване делегування дає дуже багато.

Судіть самі:

1. Делегування є метод мотивації співробітників.
2. Делегування дає керівнику можливість дізнатися про здібності співробітників, рівень їх кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.
3. І, нарешті, делегування дозволяє знайти час на вирішення стратегічних завдань і завдань групи А, не випускаючи з поля зору інші. Іншими словами, не буде перебільшенням сказати, що вміння делегувати це і є вміння робити щось іншими руками, тобто керувати.

Делегування повноважень

Принцип делегування повноважень полягає у передачі керівником частини покладених на нього повноважень, прав та відповідальності своїм компетентним співробітникам.

Зазвичай делегуються такі види роботи:

Рутинна робота;
спеціалізована діяльність;
приватні та малозначущі питання;
підготовча робота.

Проте існує комплекс управлінських завдань, вирішення яких слід залишити за керівником. Обов'язок першої особи у фірмі - прийняти він виконання завдань із високим ступенем ризику, містять аспекти стратегічної важливості і мають конфіденційний характері і всі незвичайні, що виходять за рамки сформованого регламенту та традицій операції.

І не підлягають делегування такі питання, як:

встановлення цілей;
прийняття рішень;
вироблення політики організації;
керівництво співробітниками та їх мотивація;
завдання високого ступеня ризику;
незвичайні та виняткові відносини;
Завдання суворо довірчого характеру.

У разі делегування повноважень керівник делегує (встановлює) обов'язки; визначає правничий та рівень відповідальності і під час повноважень.

Переваги делегування повноважень:

Можливість займатися завданнями, які потребують особистої участі керівника;
зосередження на стратегічних завданнях та перспективних планах розвитку підприємства;
це найкращий спосіб мотивації творчих та активних працівників;
це найкращий спосіб навчання;
це спосіб професійної кар'єри.

Ефективність делегування повноважень очевидна, але не всі керівники поспішають його застосовувати з наступних причин:

Сумнів у компетентності інших співробітників, страх, що вони зроблять гірше;
страх втратити владу і посаду;
недовіра до підлеглих; низька оцінка їх здібностей;
амбітність та завищена самооцінка;
страх, що його дії будуть неправильно витлумачені колегами та начальством.

Розглянемо докладніше важливість практичного застосування делегування під управлінням підприємством.

ПРАКТИЧНЕ ЗАСТОСУВАННЯ ДЕЛЕГУВАННЯ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

Делегування повноважень відбувається не лише на офіційній, а й здебільшого на напівофіційній або навіть неофіційній основі, і передбачає наявність сприятливого морально-психологічного клімату в колективі та взаємної довіри між керівниками та виконавцями. Делегування повноважень передує значна підготовча робота. Вона полягає в тому, щоб визначити: навіщо, кому, як делегувати повноваження? Які вигоди йому, самих підлеглих та організації загалом у своїй може бути отримані? Які перешкоди можуть виникнути?

Головна практична цінність принципу делегування повноважень полягає в тому, що керівник звільняє свій час від менш складних повсякденних справ, рутинних операцій та може сконцентрувати свої зусилля на вирішенні завдань складнішого управлінського рівня. Одночасно цей метод є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації співробітників, сприяє мотивації їхньої праці, прояву ініціативи та самостійності.

Головне завдання керівника – не самому виконувати роботу, а забезпечити організацію трудового процесу силами колективу, взяти на себе відповідальність та застосувати владу для досягнення поставленої мети.

Особливо делікатний аспект принципу делегування - організація контролю над діями підлеглих. Постійна опіка лише шкодить. Відсутність контролю може призвести до зриву робіт та анархії. Вирішення проблеми контролю - у чітко налагодженому зворотному зв'язку, у вільному обміні інформацією між колегами і, звичайно, у досить високому авторитеті та управлінській майстерності керівника. Часто виникає проблема психологічного вибору: виконання якого завдання доручити виконавцю знайомої чи принципово нової. Найчастіше делегується виконання нового завдання, особливо якщо воно здається керівнику малопривабливим, рутинним. Таке рішення далеко не завжди вірне. Проблема в тому, що, передавши вирішення завдання будь-кому, керівник все одно несе відповідальність за її виконання та контролювати, а тим більше просто спостерігати (т.зв. моніторинг) за ходом реалізації знайомої проблеми значно легше.

Досвідчені адміністратори часто доручають здатному виконавцю трохи складніші завдання, ніж він звик виконувати. І тут бажано підготувати завдання у вигляді письмового розпорядження. Отримавши складне завдання, виконавець розкривається повніше і отримує щире задоволення виконання завдання і наданого йому довіри.

Слід зазначити, що принцип делегування повноважень мало застосовують особи, які нещодавно отримали підвищення на посаді, т.к. їм важко відмовитись від звичного стереотипу минулої діяльності. Проте керівник, що сам сортує кореспонденцію і друкує на машинці при секретарі, що сумує, викликає жаль, але не співчуття.

Іноді принцип делегування повноважень не дає очікуваного ефекту: виконавець не в повному обсязі виконує покладені на нього керівні функції. Найчастіше це відбувається у тих випадках, коли необхідно приймати непопулярні у колективі рішення: накладення стягнень за порушення трудової дисципліни; позбавлення премій; розгляд аморальних вчинків працюючих тощо. Під різними приводами виконавець намагається передати вирішення цих проблем своєму керівнику, щоб виглядати в очах колективу з кращої, як йому здається, сторони. Серед інших причин найчастіше називають невпевненість у правильності відповідального рішення, недостатній досвід, принципову незгоду з думкою керівника.

При розподілі управлінських повноважень в організації необхідно враховувати низку найважливіших обставин:

Повноваження повинні бути достатніми для досягнення цілей, що стоять перед цим суб'єктом. Тому слід пам'ятати, що цілі завжди є первинними та визначальними обсяг наданих повноважень.
Повноваження кожного суб'єкта повинні пов'язуватися з повноваженнями тих, з ким йому доводиться співпрацювати, щоб забезпечити їхню взаємодію та зрештою збалансованість усієї системи управління.
Повноваження в організації мають бути чіткими, щоб кожен співробітник знав: від кого він їх отримує, кому передає, перед ким відповідає і хто має відповідати перед ним.
Виконавці повинні самостійно вирішувати всі проблеми у межах своєї компетенції та нести повну відповідальність за свою діяльність та її результати.

Делегування відповідальності

Для практичних цілей організації покупців, безліч груп людей для досягнення результатів відповідальність корисно не ділити, а множити. Якщо ви її делегували (передали), з вас це не знімає. "За виконання наказу відповідає той, хто його віддає" - Статут Збройних Сил.

Відповідальність неспроможна ділитися (між кількома людьми), може лише множитися. Якщо моя дитина не зробила уроків, то за це відповідаємо ми обидва, і я, і дитина, і не навпіл, а на повну. Якщо я керівник і доручив завдання молодшому керівнику (керівнику групи), він відповідає переді мною, але це не знімає відповідальності з мене. Відповідальність лише множиться – на нас двох. А коли ми відповідальність у колективі починаємо ділити - щось зламалося і ми скидаємося все по 100 рублів, то висновків не зробить ніхто, це вже колективна безвідповідальність.

Делегування відповідальності та здатність поставити себе на місце іншого

Делегування відповідальності – один із способів поставити іншого на своє місце (а для іншого це спосіб поставити себе на місце іншого – тобто вас). Це водночас спосіб змусити людину враховувати інтереси інших людей. Делегування відповідальності - противагу Особистому погляду, протиотруту від суб'єктивізму, егоцентризму та егоїзму, коли людина думає тільки про себе, а про інші не думає. Коли все, пов'язане з ним, йому видається більш важливим або цікавим.

Теоретичною основою делегування відповідальності є фундаментальний принцип теорії соціальних організацій, відомий як принцип Л.Д. Пітера: у будь-якій ієрархії кожен індивід має тенденцію підніматися до рівня некомпетентності.

Пітерс пояснює цей принцип в такий спосіб. Якщо ви здатні виконувати свою роботу ефективно і без напруги, вас просуватимуть адміністративними сходами. Коли, нарешті, вам дістається щось, з чим ви не можете до ладу впоратися, то знизити вас вже неможливо, і саме цей вид діяльності стає вашим постійним заняттям до пенсії або паралельного зміщення.

Інакше висловлюючись, у системі, де компетентність служить основою, а некомпетентність - перепоною просування, кожен окремий працівник зупиняється зрештою лише на рівні своєї некомпетентності.

Наслідок: вся корисна робота відбувається тими, хто ще досяг свого рівня некомпетентності.

Таким чином, грамотне керівництво та делегування повноважень – це значною мірою синоніми. Звичайно, це не означає, що якийсь шматок роботи ви не виконуватимете особисто, але в цьому випадку ви поєднуєте в собі функції власне керівника та виконавця (що само по собі непогано). Але як керівник зобов'язані прагнути максимально можливого делегування повноважень переважають у всіх ситуаціях (зокрема, зокрема, й у педагогічної). Розглянемо психологічні аспекти делегування повноважень та відповідальності. Делегування – це реалізація непрямого управління за допомогою наказів у непрямій формі.

З психологічної точки зору можна виділити 3 способи наказів:

За допомогою прикладу (дивися на мене і повторюй мої дії; повторюй те, що я роблю на твоєму місці та даній ситуації; роби, як я сказав);
- за допомогою фіксації на спогадах про подібну виконану роботу на цьому або іншому робочому місці (згадай, як ти/інший робив цю роботу вчора/на колишньому місці роботи);
- за допомогою активізації психічного стану "спеціаліст-Я" (ти знаєш, як це робити, от і накажи собі сам). Цей варіант і є делегування повноважень, тобто переведення працівника в режим самоврядування, в якому команди, що управляють, психологічно задані керівником.

Які проблеми виникають при делегуванні повноважень:

1. організаційна проблема - визначення меж делегування (тобто яка частка прав, обов'язків та відповідальності передається від керівника до конкретної особи).

Тут можливі такі варіанти:

Повна передачі можлива лише у кризовій ситуації;
- надмірно велика (із захопленням повноважень вищих осіб або з переходом до кримінальних заходів) веде до негайного руйнування організації; у окремому випадку некомпетентний підлеглий "підставить" керівника (і вони обоє можуть бути звільнені), а компетентний підлеглий "поміняється кріслами" з керівником (це розглянемо на практич. занятті);
- надмірно мала (формальна, лише на словах) веде до зникнення ініціативи і, отже, до повільного руйнування колективу та організації.

Легше визначити ту частку, яку не можна делегувати (загалом або в цій ситуації). У Росії це – розпорядження фінансами.

2. психологічні проблеми - опір керівників та виконавців.

Опір керівників може виражатися різними способами:

Керівник вважає, що він виконає роботу краще за підлеглого (психологічні причини - недовіра до персоналу, розвинена зарозумілість: невміння пояснити завдання);
- багато керівників не люблять автономних рішень і подій, що відбуваються за їх сценарієм (психологічно це походить з низької самооцінки і сприймається болісно як обмеження авторитету);
- керівник неспроможна виділити стратегічні питання, перевантажений рутинними справами, неспроможна організувати розподіл завдань і контроль (психологічно це - нездатність до керівництва);
- Відсутність довіри до підлеглих (або низька самооцінка, або низька зрілість колективу); - страх ризику (як психологічна характеристика).

Опір підлеглих також може проявлятися по-різному:

Деградована трудова свідомість та спотворені механізми мотивації. Особливо характерно для післяперебудовної Росії;
- Запитуючи керівництво, можна зняти з себе відповідальність і необхідність вирішувати проблему, але залишити винагороду за результат (утриманство);
- страх критики (низька самооцінка);
- Нестача інформації та ресурсів для виконання завдання. Це – проблема керівника;
- більший обсяг роботи, ніж може виконати підлеглий (необхідно розбиратися конкретно);
- відсутність системи стимулювання працівників, яким делеговані повноваження (матеріальних та нематеріальних стимулів). Тут особливо важливими є правильні неформальні відносини керівника з колективом, чому сприяє знання психології комунікацій.

Які цілі делегування повноважень:

1. Підлеглий може зробити цю роботу кращою за начальника. Це цілком нормально. Правильна організація роботи - це вузькі фахівці для конкретних завдань плюс керівник, який вміє мобілізувати і координовано застосувати всі знання, вміння та навички, що є у підлеглих.
2. Надмірна зайнятість керівника. Тоді делегування – це засіб боротьби з плинністю.
3. Делегування як метод навчання співробітників, що подають надії, і формування з них кадрового резерву. Дуже хороший спосіб, особливо у педагогічній практиці. Тут можна навчати широкому спектру навичок: управлінським (якщо утворювати тимчасових та локальних начальників), виробничим (якщо доручати виконання робіт на конкретній ділянці), виробничо-комунікативним (якщо заздалегідь не поділяти фронт робіт між окремими учасниками). Останнє можливе лише у разі сильної мотивації працювати у всіх учасників (приклад - редакція). Делегування як метод навчання вимагає великої кваліфікації керівника та постійного аналізу психологічної ситуації у підлеглих/учнів.
4. За вмілої поведінки начальника делегування сприймається як особлива довіра і є засобом морального заохочення. Зокрема, є шанс таким чином мобілізувати приховані резерви продуктивності: людина, якій довіряє і на яку сподівається начальник/педагог, у багатьох випадках готова багато на що, аби не вдарити в бруд обличчям.
5. За рахунок того, що при делегуванні рішення приймається на нижчому рівні, де концентрується інформація, яка ще не встигла спотворитися, тобто досвід та вміння вузьких фахівців, є шанс отримати рішення краще та швидше (але є і зворотний шанс; до цього) треба бути готовим).

Правила делегування повноважень:

1. Використовуйте делегування повноважень як підвищення впевненості підлеглого у своїх силах. Критикуйте вкрай обережно (за відомими правилами: критикуємо конкретну помилку, хвалимо людину загалом). До останньої межі (тобто доки не побачите можливість серйозних ускладнень) підтримуйте своїх делегатів у всіх їхніх діях, не втручайтесь у їхні дії.

2. Відповідальність за кінцевий результат лежить на вас. Отже, ви приймаєте на себе відповідальність і за всі рішення ваших підлеглих, які вони ухвалили відповідно до переданих вами повноважень.

Як вирішити це протиріччя:

Потрібно заздалегідь врахувати можливість прийняття не найточніших і просто помилкових рішень та включити ці поправки до планів;
- з іншого боку, потрібно заздалегідь виділити коло завдань, які мають вирішуватися безпомилково, і в жодному разі не перепоручати їх підлеглим;
- ніколи не доручити координуючу функцію та функцію остаточного рішення.

3. При невмілому делегуванні починає працювати слідство №20 з принципу Пітера: в ієрархії можливості компетентного підлеглого керувати некомпетентним начальником перевершують можливості некомпетентного начальника керувати компетентним підлеглим.

Методики делегування повноважень:

Якщо існує важлива справа, то знайдіть співробітника, для якого воно має найбільше значення, та призначте його відповідальним за виконання;
- сформулюйте усно чи письмово свої оптимальні та мінімальні очікування, пов'язані з результатом виконання завдання, та передайте відповідальному;
- запропонуйте проблему для обговорення всьому колективу, включаючи виконавця, на деякий час; зберіть усі рішення, поправки та розрахунки щодо виконання та передайте відповідальному;
- якщо виконання завдання вимагає спілкування в керівниками інших організацій, то подайте їм свого відповідального, вказавши на його право приймати рішення без погодження з вами та на неможливість звернення до вас через його голову (оскільки керівники люблять спілкуватися на рівних);
- ви можете бути цілком впевнені, що призначений вами відповідальний виконає роботу краще і швидше за вас, тому що він більш компетентний, витратить на неї весь свій час (а ви - тільки уривками, серед інших справ, не менш важливих), встановить пряму залежність свого матеріального благополуччя чи кар'єри від результату справи (на відміну вас) і принесе фірмі велику вигоду, ніж ви чи інший виконавець.

Все сказане повною мірою відноситься до керівника, який має офіційний статус. Щодо лідера делегування функцій також можливе, але тут воно набагато більше мірою будується не на формальних важелях, а на внутрішній мотивації учасників, яку потрібно виявити або організувати. Це – звичайна і, мабуть, найважча проблема у навчальній групі.

Делегування прав

У результаті рамках управлінської структури відбувається раціональне перерозподіл функцій окремих суб'єктів, зване у країнах делегуванням організаційних повноважень і відповідальності. Але принципи його були розроблені у 1920-х роках. радянським вченим П. М. Керженцева.

Загальний підхід полягає в тому, що делегувати треба завжди, коли для цього є можливість (особливо в невизначеній ситуації), максимальній кількості співробітників, що знаходяться на низових поверхах управлінської структури, там, де на практиці реалізуються прийняті рішення. Одній особі може бути делеговано кілька постійних та разових завдань, у тому числі на її вибір.

Передавати повноваження треба тим, хто має компетентність, прагне самостійності, має відповідний характер для виконання відповідної роботи.

Перш ніж передавати повноваження, необхідно зробити таке:

1. Скласти повний перелік своїх обов'язків:

Завдання, що не потребують контролю та оцінюються за кінцевими результатами;
- Завдання, що вимагають звичайного контролю та інформації про результати у встановлений час;
- завдання, що потребують спеціального контролю та доповіді про труднощі та вжиті кроки щодо їх усунення;
- Завдання, що вимагають повного контролю, при виконанні яких не повинно бути відхилень.

2. Визначити, яку частину цих завдань підлеглим можна довірити, з якою метою, кому і як відповідні повноваження передавати за перерахованих умов.

3. Вивчити вигоди (навіщо треба), перешкоди та ризики, пов'язані з характером і повноваженнями підлеглих (тобто. врахувати вартість рішення).

4. Скласти план делегування (зазвичай окремо за кожним завданням), графік роботи та методи контролю, інструкції, що визначають межі відповідальності.

План делегування повноважень:

Визначення кола завдань.
- Вибір та оцінка можливостей та інтересів працівника.
- інструктування.

5. Завчасно ознайомити підлеглих із цими документами та дати можливість внести до них пропозиції та поправки.

При прийнятті повноважень підлеглі повинні:

Повторити, як зрозуміли інструкції, і попросити підтвердити правильність;
- сформулювати коло обов'язків, що приймаються відповідно до поставлених завдань, та вимагати відповідних повноважень;
- викласти керівнику загалом характер намічених дій і переконатися, що де вони суперечать його намірам;
- дізнатися, чи є якісь спеціальні обмеження, з якими доведеться мати справу.

Зазвичай делегуються такі види повноважень:

Вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, в яких виконавці розбираються свідомо краще за керівника;
- Здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, проектів);
- бути присутніми на заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися досвідом.

Якщо співробітник діє у сфері організації, то певних рамках допустиме перевищення повноважень.

Водночас не делегується вирішення наступних завдань:

Загальних чи пов'язаних із виробленням політики та стратегії;
- особливо важливих та термінових;
- Передбачають дії в умовах критичних ситуацій або підвищеного ризику;
- конфіденційних;
- заохочення та покарання співробітників (тільки вироблення для цього нормативів).

Делегування не звільняє керівника від відповідальності за вибір співробітника, його інструктаж, стимулювання, спостереження та запобігання помилкам, допомога, контроль, оцінка ходу реалізації, результату того, як підлеглі відповідають на довіру. У той же час воно дозволяє розкрити багато якостей менеджерів, робить їх роботу цікавішою.

Умовами ефективного делегування повноважень є:

Відкрите пояснення мети, вигод та переваг, важливості, новизни, меж самостійності, характеру відповідальності;
- володіння виконавцями достатнім досвідом, кваліфікацією, знаннями, розумінням проблеми;
- їхня зацікавленість взяти участь в управлінні, добровільно виконувати додаткові обов'язки та нести відповідальність;
- сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, взаєморозуміння та довіра між керівниками та виконавцями;
- делегування переважно обов'язків, з якими людям раніше стикатися не доводилося;
- рівномірний розподіл завдань у часі, оптимізація їхнього обсягу, чітке розмежування ділянок роботи;
- Забезпечення інформацією;
- гарантія допомоги та невтручання з боку керівника;
- заохочення самостійності та ініціативи;
- Моральна підтримка, забезпечення необхідною інформацією, інструктування, консультування;
- орієнтація насамперед на молодь;
- Використання передачі повноважень як метод стимулювання;
- Своєчасний контроль.

Існуюча у країнах практика виробила такі моделі делегування повноважень:

1. Традиційна модель (делегування завдань, або обмежене делегування) передбачає, що виконавцям даються завдання та надається можливість виявляти ініціативу у пошуку рішень. Ті відповідають за результати своєї діяльності перед безпосереднім начальником (а той, у свою чергу, перед вищим керівництвом). Тому він зберігає за собою відповідальність за результати, може втручатися у дії співробітників та приписувати собі їхні успіхи.

2. Бад-Гарцбурзька модель Р. Хена (делегування відповідальності, чи повне делегування) у тому, що підлеглим передається як рішення завдань, а й перед вищестоящим керівництвом за все, що вони роблять у межах відповідних функций. Працівник у цих умовах не може більше ховатися за спину керівника, а той приписуватиме отримані результати собі.

Виконання роботи без відповідальності отримало у зв'язку з цим назву нульового делегування, а перекладення виконавцем роботи та відповідальності на керівника делегуванням навпаки.

Повне делегування повноважень вимагає:

Чіткого розмежування відповідальності виконавця та керівника;
- Визначення випадків, коли працівники можуть приймати рішення самі, та осіб, з якими треба контактувати (Виконавці, наприклад, можуть представляти результати своєї роботи замовнику особисто, минаючи безпосереднього начальника).

У цьому моделі змінюється роль інструкцій. Вони не розписують точно всі дії, а лише визначають їх діапазон, містять постановку завдання, опис технологій, що застосовуються. Єдині для всіх умови делегування та контролю визначає найвище керівництво.

Контроль за реалізацією повноважень може:

Бути покладено самих виконавців з періодичним інформуванням керівника;
- здійснюватись останнім у звичайному режимі;
- бути спеціальним щодо окремих моментів (тоді має місце так зване вибіркове делегування).

За потреби постійного суцільного контролю повноваження не делегуються.

Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження у тих чи інших конкретних ситуаціях може бути чітко визначена заздалегідь, делегування повноважень пов'язані з ризиком.

Однак він виправданий внаслідок неабияких вигод:

1. В організації делегування повноважень:

Наближає прийняття рішень до місця реалізації, підвищуючи їхню якість, гнучкість, оперативність;
- запобігає втраті часу на очікування вказівок;
- покращує морально-психологічний клімат;
- зменшує ієрархічність управління;
- сприяє навчанню персоналу, підготовці кадрового резерву.

2. Керівники:

Звільняються від плинності і можуть зайнятися вирішенням складних та важливих проблем;
- отримують можливість раціональніше розподілити навантаження серед підлеглих, виявити серед них помічників та можливих наступників.

3. Підлеглим делегування дозволяє:

Проявити ініціативу та самостійність;
- продемонструвати наявні в них здібності, знання, досвід та набути нових;
- Розвинути себе як особистість;
- Підвищити свій престиж;
- створити стартовий майданчик для подальшого просування службовими сходами;
- отримати велику радість від роботи.

Оцінюючи делегування повноважень необхідно з'ясувати:

Чи знайшов співробітник новий спосіб виконання завдання, який можна було б поширити;
- чи здатний він до подальшого вдосконалення;
- чи є інші завдання, які можна йому делегувати;
- Чи стимулюються успіхи виконавця;
- чи необхідне навчання;
- чи потрібно оновлювати інструкції та рекомендації.

Однак, незважаючи на це і керівники, і підлеглі часто опираються делегуванню повноважень.

Причинами цього є:

Нерозуміння його важливості та відсутність чіткої політики у цьому питанні;
- існуючі в організації авторитарні традиції;
- невпевненість керівників у собі, їхня некомпетентність, невміння визначити об'єкт делегування;
- відсутність часу для постановки завдань підлеглим, допомоги та контролю;
- страх втратити місце, владу, престиж, улюблену справу, якій віддано багато років (вважається, що заради хобі керівник може залишати за собою не більше 5% обсягу відповідної роботи), уславитися неробою;
- звичка працювати по-старому;
- нездатність ризикувати, невіра у можливості підлеглих, страх нести відповідальність за їх невдачі;
- побоювання конфліктів із виконавцями у разі покладання тих додаткових обязанностей;
- самовпевненість.

Підлеглі ухиляються від ухвалення повноважень з таких причин:

Недостача знань, некомпетентність;
- відсутність віри у себе;
- страх відповідальності за помилки;
- страх здаватися розумнішим за керівника;
- Навантаження іншими обов'язками;
- Нестача інформації, що обмежує реальну можливість щось зробити;
- формальний підхід до справи з боку адміністрації, що має форму фіктивного делегування, тобто передачі повноважень, які виконавці давно вже мають.

Делегування повноваження служить основою управління за відхиленнями, що виникли на попередній фазі процесу. Частково останні взагалі не вимагають коригування; частково їхнє подолання можливе силами самих виконавців (яким надається відповідне право) і лише за їх значної величини необхідне втручання керівника. Такий підхід дозволяє останньому зосередитись на основних проблемах, але потребує великих витрат часу та коштів на створення нормативної бази, спостереження та аналізу відхилень, веде до формалізації та бюрократизації управління.

Принципи делегування

Принцип єдиноначальності полягає в тому, що працівник повинен отримувати повноваження лише від одного керівника та відповідати лише перед ним. Працівник, виконуючи доручену роботу, немає права звертатися до керівника вищого рангу, без дозволу свого безпосереднього начальника. У свою чергу, керівник вищого рівня не може віддавати свої розпорядження працівникові, без його безпосереднього начальника.

Принцип обмеження норми управління означає скільки працівників може безпосередньо управляти керівник. Науковими дослідженнями встановлено, що найкращою нормою є 7-10 підлеглих, хоча на вищих рівнях управління їхня кількість коливається від 4 до 8, а на низьких рівнях від 8 до 15. У визнанні кількості осіб, які безпосередньо та ефективно контролюються керівником значну роль відіграє рівень управління, характер вирішення завдань, кваліфікація підлеглих та здібності керівника. Якщо не дотримуватись норм управління на досить низькому рівні, то керівництво не буде здатне виконувати обов'язки з координації та контролю, підвищувати мотивацію підлеглих.

Оптимальна кількість працівників, які безпосередньо підпорядковані одному керівнику, визначається: організаторськими здібностями керівника; кваліфікацією працюючих; типом роботи; територіальним розміщенням; мотивацією працівників; важливість роботи.

Принцип відповідності прав обов'язкам означає, що обсяг делегованих повноважень має відповідати обов'язкам. Дача завдання своєму підлеглому передбачає надання йому окремих повноважень, які відповідають виданому завданню щодо використання необхідних ресурсів. Керівники не надають достатніх прав своїм підлеглим з таких причин: недовіри у здібності підлеглих, а роботу доведеться виконувати самому; небажанням керівників відмовлятися від своїх прав; політичними моментами.

Принцип закріпленої відповідальності під час делегування означає, що звільнити від відповідальності керівника може лише його начальник. Делегування – це процес розподілу відповідальності за підлеглими. Але делегування відповідальності підлеглому не знімає відповідальності з керівника.

Принцип передачі відповідальності працювати більш низький рівень управління свідчить про можливість забезпечення його успішного виконання. Але цей принцип часто порушується з причин: природного небажання повернутися до звичайної роботи або виконувати більш значну роботу.

Принцип звітності щодо відхилень зобов'язує інформувати керівників про всі фактичні чи очікувані зміни у досягненні поставлених цілей та завдань. Це означає, що підлеглий повинен інформувати свого керівника про всі відхилення від наміченого завдання.

Делегування та управління

Витратьте час на навчання

Одна з ваших найважливіших функціональних обов'язків – навчити наступне покоління співробітників та потенційних керівників, які на даний момент є вашими підлеглими. Більшість співробітників, особливо молодшої ланки, потрібно вчити, як виконувати роботу, включаючи правильність процесів та процедур. Навчання – не побічна функція, яка відволікає вас від основних обов'язків. Навчання - найважливіший інструмент, який допомагає мені звільнити власний робочий час, щоб присвятити його вирішенню важливіших проблем, делегувавши підлеглим виконання менш серйозної роботи, з якою я легко справлявся.

Знайдіть час пояснити, який спосіб дій вважаєте оптимальним. Наприклад, даючи співробітнику доручення, можете супроводжувати його коментарем: «На мій досвід, це найкращий спосіб виконати таку роботу. Якщо скористатися цим методом, ви почнете з цього, зробите це і це і зверніть увагу, що може статися це». Таким чином, ви навчаєте і виховуєте співробітників.

Розвивайте впевненість у підлеглих

Впевненість у собі - найважливіша якість, що дозволяє людині почуватися щасливою і працювати на піку можливостей. Зазвичай, беручись за нове завдання чи підприємство, ми всі трохи сумніваємося у своїх силах. Завдання керівника - звести страх до мінімуму та максимально підвищити мотивацію. Можливо, найефективніший спосіб позбавити членів команди від сумнівів у їх силах – постійно озвучувати ваші позитивні очікування.

Закон очікування говорить: «Те, на що ви чекаєте, будучи впевненими, стає вашим власним пророцтвом, яке збувається». Коли ми були дітьми, очікування наших батьків мали надмірний вплив на нашу поведінку і на те, ким ми стали згодом.

Якщо молоді люди росли в середовищі, де їх підтримували, вірили в їхні здібності та очікували від них більшого, вони ставали успішнішими, ніж люди, яких постійно критикували, не вірячи в їхні сили. Найкращі батьки завжди вірять у те, що їхні діти доб'ються всього, чого захочуть, у будь-якій галузі, і завжди кажуть їм про це.

У тій частині життя, яку займає робота, начальник стає нам фігурою батька. Те, чого очікує начальник, дуже впливає кожного співробітника. Добре це чи погано, але люди схильні діяти, щоб виправдати очікування інших – позитивні та негативні. Завжди висловлюйте упевненість у своїх співробітниках. Кажіть їм: «Я знаю, що ви чудово впораєтеся з роботою. Я вам повністю довіряю. Я вірю у вас та ваші здібності». Ви побачите, що підлеглі роблять все можливе, щоб довести, що ви не помилилися.

Вводьте у курс справ поступово

Передавайте повноваження поступово, розвиваючи в новому співробітнику достатню міру впевненості у собі. Очевидно, що ви хочете від початку «загартувати» його, навантажуючи безліччю дрібних завдань. Але коли справи більші та серйозніші, процес делегування має бути поетапним. Нехай упродовж якогось часу ваш співробітник продемонструє, що здатний справлятися з дорученнями та завданнями зростаючої складності. В іншому випадку співробітник, який не володіє необхідною професійною компетенцією, може відчути себе перевантаженим і в результаті створити набагато більше проблем.

Делегуйте завдання повністю

Один із головних мотиваторів у діловому середовищі - відчуття повної відповідальності за доручену справу від початку до кінця. Стовідсоткова відповідальність пробуджує впевненість, компетентність та самоповагу. У кожного з ваших співробітників, хоч би яку посаду він обіймав, має бути принаймні одна функція, за яку він відповідає цілком. Якщо він не виконає цієї роботи, цього за нього не зробить ніхто інший.

У багатьох компаніях припускаються помилки, доручаючи ту саму роботу кільком співробітникам. Якщо одна людина зайнята або відсутня, вважають керівники, друга її підстрахує та закриє прогалину.

Насправді виходить, що жоден не відчуває відповідальності за роботу і вона «сирітшає». Для вирішення потенційного конфлікту вам, крім іншого, потрібно ввести персональну відповідальність: призначити одну людину персонально відповідальною за успішне виконання завдання та дати чіткі вказівки іншим співробітникам, що вони повинні бути напоготові, якщо головний відповідальний відсутній або не може виконати роботу. Але відповідає за все лише одна людина. Співробітники демонструють більш високий рівень лояльності компанії та зацікавленості у роботі, коли вони мають почуття причетності та можливості особистого впливу.

Вимагайте конкретного результату

Знайте, який конкретний результат ви хочете отримати під час делегування. Допоможіть підлеглим чітко зрозуміти, чого ви від них очікуєте. Постійно нагадуйте співробітникам, заради виконання якої роботи їх найняли до компанії. Вірний спосіб підвищити ефективність роботи команди - завжди орієнтувати людей досягнення результату. Чим конкретніші та вимірювані плоди їх праць, тим більше задоволеними та мотивованими вони будуть. Вони відчують себе переможцями.

Стимулюйте дискусії

Пам'ятайте, що існує пряма залежність між обговоренням та зацікавленістю у виконанні роботи. Коли співробітники мають можливість безпосередньо спілкуватися з керівництвом, у них підвищується прагнення виконати роботу добре. Чим більше у співробітників можливості обговорити роботу з начальником, тим більше особисто вони її сприймають та приймають він персональну відповідальність за якісне виконання.

Доручайте посильні завдання

Делегуйте повноваження пропорційно до рівня відповідальності. Якщо завдання масштабне, повідомте співробітникам, скільки часу на нього приділяється і до кого вони можуть звернутися за додатковою допомогою. Також донесіть до них інформацію про виділений бюджет та ресурси, які вони можуть задіяти.

Велика помилка, яку роблять керівники: вони недооцінюють, що може знадобитися співробітникам для якісного виконання роботи, будь то час чи гроші. Недооцінюють, скільки часу займе робота та яких вкладень вимагатиме. У цій ситуації може допомогти сам процес делегування: коли начальник обговорює завдання з підлеглими, зазвичай під час діалогу він починає розуміти, скільки часу та коштів на неї піде.

Не забирайте відповідальність назад

Делегувавши завдання, дайте виконавцю спокій. Нехай підлеглий несе стовідсоткову відповідальність. Чи не забирайте її назад. Ви можете, самі того не усвідомлюючи, «забирати її назад», постійно перевіряючи співробітника, вимагаючи постійної звітності та пропонуючи зміни та коригування процесу. Деякі керівники мають жахливу звичку в буквальному сенсі забирати назад завдання, які вони самі комусь віддали. У цьому підлеглих виникає відчуття, що з них зняли. Здатність делегувати завдання, а потім переконатися, що підлеглий виконав роботу, є ключовим фактором вашого успіху як керівника.

Заохочуйте негайно

Томас Уотсон, засновник корпорації IBM, був відомий у тому числі тим, що в інспекціях заводів і офісів у нього завжди була напоготові чекова книжка. Щоразу, коли він бачив, що хтось чудово виконує роботу, він зупинявся і виписував цій людині чек. Це міг бути чек на $5 або $10, іноді більший, але ефект від цього скромного акту щедрості був приголомшливим. Люди поміщали свій чек від Томаса Вотсона, великого боса, в рамку і вішали його на стіну. Вони розповідали про це друзям та родині. Вони хвалилися цим чеком своїм знайомим.

Принцип регулярно давати співробітникам позитивний зворотний зв'язок дуже впливає на мотивацію персоналу. Це надає членам вашої команди впевненості, що ви дбаєте про них і усвідомлюєте, яку роботу вони виконують, особливо якщо це складна чи важка робота.

Процес делегування

Делегування повноважень – це передача завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Основними елементами є завдання (перелік видів діяльності, що передаються для виконання), повноваження (обмежує право використовувати сили організації) та виконавча відповідальність (це відповідальність виконавця за якість та своєчасність виконання одержуваних завдань).

Загальна відповідальність чи виконавча відповідальність не делегується. Делегування здійснюється у формах чи видах.

Дві форми делегування:

1) генеральне (передача виконання завдання особі на термін);
2) разове (виконання завдання має разовий характер).

Види делегування:

1) повне;
2) обмежене;
3) нульове;
4) делегування навпаки.

У кожній організації використовується певний вид делегування. Найчастіше застосовується обмежене та нульове. Найбільш ефективним є обмежене делегування. Для здійснення делегування вибираються ті види, які менш значні.

Підлягають делегуванню такі види повноважень:

1) вирішення приватних вузькоспеціалізованих проблем, у яких виконавець розбирається краще за керівника;
2) виконання підготовчих робіт - збір та обробка інформації;
3) присутність на різноманітних заходах інформаційного характеру.

Не підлягають делегуванню:

1) встановлення цілей;
2) прийняття рішень щодо вироблення політики та тактики;
3) контроль результатів;
4) питання заохочення та покарання співробітників;
5) завдання особливої ​​важливості та високого ступеня ризику.

Користь для керівника:

1) економія часу;
2) використання спеціальних знань підлеглих;
3) можливість кращого вивчення підлеглих;
4) часткове розвантаження керівника від рутинних та маловідповідальних завдань (робіт).

Користь для підлеглих:

1) підвищення поінформованості - розширення кругозору та компетенції;
2) підвищення волі, самостійності;
3) краще розуміння цілей та завдань;
4) можливість вимагати більшої винагороди за вирішення завдань.

Причини опору делегуванню з боку керівника можуть бути:

Причини опору делегуванню з боку підлеглих:

1) незадовільна система стимулювання;
2) невпевненість у рівні своєї компетенції.

Управління делегуванням повноважень

У невеликих організаціях, що належать до сфери малого бізнесу, підприємець (який є менеджером) може керувати сам, виконуючи практично всі основні функції управління та приймаючи необхідні рішення. Однак у міру розширення діяльності та зростання масштабів організації керівник змушений частину своїх завдань передавати підлеглим, оскільки час, знання та досвід будь-якого керівника обмежені та одноосібне керівництво стає неможливим або вкрай неефективним.

Делегування повноважень має низку позитивних моментів:

Від масштабу повноважень залежить ступінь централізації та децентралізації. Централізація управління - зосередження управління одному центрі, в одних руках, одному місці; створення ієрархічної структури управління, в якій переважають вертикальні зв'язки, при цьому верхні рівні мають визначальні повноваження в прийнятті рішень, а самі ці рішення суворо обов'язкові для нижніх рівнів. За відсутності делегування повноважень управління організацією стає надто централізованим. Чим більше рішень приймається на робочих місцях, тим нижчий рівень централізації.

Децентралізація - передача функцій управління від центральних органів влади місцевим органам, розширення кола повноважень нижчестоящих органів управління з допомогою вищих.

Основні цілі делегування:

Розвантажити вищих керівників, звільнити їх від плинності та створити найкращі умови для вирішення стратегічних та перспективних завдань управління.
- Підвищити дієздатність нижчих ланок.
- Активізувати «людський фактор», збільшити залученість та зацікавленість працівників.

Існує 2 види делегування повноважень:

Лінійні повноваження. Вони передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі ланцюжком до інших підлеглих. Лінійні повноваження дають керівникові узаконену владу керувати своїми підлеглими. Керівник, який має лінійні повноваження, має також право приймати рішення та діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками, у тих межах, які встановлені законом, організацією, традиціями чи звичаями. Наприклад, директор має право приймати рішення з питань прийому на роботу, встановлення розміру посадового окладу, придбання деяких видів товарів для організації та інших у межах усієї організації; керівник підрозділу може вирішувати аналогічні питання лише у межах свого підрозділу та обсягу виділених йому матеріальних та фінансових ресурсів.
Апаратні (штабні) повноваження. Ці повноваження допомагають організаціям використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності для вирішення завдань консультативного або обслуговуючого характеру в рамках діяльності, спрямованої на досягнення поставленої мети.

Процес делегування повноважень включає такі етапи:

Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;
- надання відповідних повноважень та ресурсів підлеглим;
- Формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.

Ухвалення рішень про пріоритети. Встановлення пріоритетів запланованих робіт за допомогою принципу Парето, аналізу АБВ, прискореного аналізу за принципом Ейзенхауера.

Загалом рішення є результатом оцінки ситуації шляхом обробки інформації. Воно постає як продукт управлінської праці. Інформація у разі стає предметом праці. Усі рішення мають бути підпорядковані головному - досягненню поставленої мети.

Процес прийняття рішень має таку послідовність:

Виявлення управлінської проблеми та завдання;
- Попередня постановка мети;
- Збір необхідної інформації;
- аналіз інформації;
- Визначення вихідних характеристик проблеми з урахуванням обмежень, що накладаються;
- уточнення мети та критеріїв управління, остаточне їх формулювання;
- обґрунтування та побудова формалізованої моделі проблемної ситуації;
- Розробка альтернативних варіантів вирішення проблеми;
- Вибір методу рішення;
- економічне обґрунтування обраного рішення;
- узгодження рішення з органами управління та виконавцями;
- остаточне оформлення та затвердження рішення;
- Організація виконання рішення;
- Контроль виконання рішення; стимулювання підвищення якості робіт, економії ресурсів та дотримання термінів;
- Встановлення зворотного зв'язку.

Принцип Парето як основа ухвалення власних рішень

Принцип було сформульовано італійським економістом Вільфредо Парето.

Принцип Парето означає, що не слід братися спочатку за найлегші, цікаві або вимагають мінімальних витрат часу. Необхідно приступати до питань, відповідно до їх значення і важливості: спочатку - деякі «життєво важливі» проблеми, а потім - численні «другорядні».

У зв'язку із принципом Парето говорять також про «співвідношення 80:20».

Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20% часу, що витрачається (витрати) досягається 80% результатів (випуск продукції).

Інші 80% витраченого часу приносять лише 20% загального результату.

Виявлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ

Техніка аналізу АБВ виходить з наявного досвіду, згідно з яким частки у відсотках важливіших і менш важливих справ у всій їхній кількості залишаються в цілому незмінними.

За допомогою букв А, Б, В окремі завдання поділяються на три класи, а саме - відповідно до їхньої значущості з точки зору досягнення професійних та особистих цілей.

Аналіз АБВ ґрунтується на наступних закономірностях:

Найважливіші завдання (категорія А) становлять приблизно 15% від загальної кількості всіх завдань та справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих завдань (у сенсі внеску досягнення мети) становить приблизно 65%;
- на важливі завдання (категорія Б) припадає в середньому 20% від загальної кількості та також 20% значущості завдань та справ керівника;
- менш важливі та несуттєві завдання (категорія В) становлять 65% від загальної кількості завдань, але мають незначну частку – приблизно 15% у загальній «вартості» всіх справ, які має виконати менеджер.

Відповідно до висновків аналізу АБВ, рекомендується найважливіші, тобто. справи (категорії А), що приносять найбільший результат, братися в першу чергу, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального ефекту. На наступні за значимістю завдання (категорії Б) припадає також значна частина сукупного результату, тоді як виконання щодо великої кількості, але менш важливих завдань загалом дає невеликий результат.

Реалізація рішень на основі принципу Ейзенхауера

За принципом Ейзенхауера пріоритети встановлюються за такими критеріями, як терміновість та важливість справи.

Залежно від ступеня терміновості та важливості завдання розрізняються 4 можливості їх оцінки та (в результаті) виконання:

Термінові/важливі відносини. За них слід братися негайно і самому їх виконувати;
- термінові/менш важливі відносини. Тут існує небезпека потрапити під «тиранію» поспішності і в результаті цілком віддатися вирішенню конкретного завдання, тому що воно є терміновим. Якщо ж вона, однак, є не такою важливою, то має бути в будь-якому випадку делегована, оскільки для її виконання не потрібні будь-які особливі якості;
- менш термінові/важливі відносини. Їх не треба виконувати терміново, вони, як правило, можуть зачекати. Тому вам рекомендується: перевірити ще раз ступінь важливості і спробуйте завдання цього типу повністю або частково доручати своїм співробітникам. Поряд з тим, що ви розвантажуєте себе, ви можете сприяти підвищенню мотивації в роботі та кваліфікації своїх підлеглих, довіряючи їм відповідальні справи;
- менш термінові/менш важливі відносини. Дуже часто справи цієї категорії осідають на письмовому столі, і так заваленому паперами. Якщо ви починаєте займатися цими справами, забуваючи про завдання першої категорії, то вам не слід скаржитися на перевантаження роботою. Навіть ваші підлеглі не повинні братися за завдання цієї групи.

Делегування повноважень та відповідальності

Засобом, з якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування та пов'язаних з ним повноважень та відповідальності.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Критична роль делегування позначена у самому його визначенні. Воно є засобом, з якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які мають бути виконані задля досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєве завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, оскільки час та здібності керівника обмежені. Більш важливим є, як зауважила колись Мері Паркер Фоллетт, - один із класиків менеджменту, - те, що сутність управління полягає в умінні «добитися виконання роботи іншими». Тому, в справжньому значенні слова, делегування є актом, який перетворює людину на керівника.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найнезрозуміліших і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучих підприємців зазнавали невдачі саме в той час, коли їхні організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитись до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, - а цю проблему ми вивчимо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності та організаційних повноважень.

Відповідальність у контексті делегування

Відповідальність є зобов'язанням виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл.

Обсяг відповідальності - одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями. Але навіть оклад у 2 млн. дол. навряд чи привабить кваліфікованого керуючого, якщо він не побачить способу впливу на діяльність людей, від яких успіх.

Організаційні повноваження

Якщо передбачається, що якась особа прийме відповідальність за задовільне виконання завдання – організація має надати доставити їй потрібні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.

Повноваження є обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посади, а не індивіду, який обіймає її на даний момент. Коли індивід змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади та отримує повноваження нової. Однак, оскільки делегування неможливе поки що на посаді немає людини, зазвичай говорять про делегування повноважень індивіду.

Межі повноважень. Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси та командувати людьми. Усередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, викладеними письмово, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань. Наприклад, робітник, уповноважений працювати тільки на певному верстаті, перевищив би свої повноваження, перейшовши за верстат іншого робітника, якщо його власний зламався. Наочнішим прикладом буде жінка - член конгресу, яка витрачає на особисті потреби гроші, виділені для службових цілей, ніж перевищує межі своїх прав на витрачання урядових ресурсів.

Повноваження та влада. Повноваження та влада часто плутають одна з одною. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, властиве цій посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада є реальною здатністю діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Повноваження, іншими словами, визначають, що особа, яка обіймає якусь посаду, має право робити. Влада визначає, що воно справді може робити. Способи використання влади можуть позитивно чи негативно впливати на організацію. З наступних розділів ми дізнаємося, що лідерство сильно залежить від влади і люди часто використовують владу, щоб досягати мети організації.

Делегування повноважень керівника

Для забезпечення впливу на групи та окремих членів організації керівник має повноваження.

Повноваження – це обмежене право особи, яка обіймає конкретну посаду, приймати певні рішення для досягнення цілей організації.

Характеристика повноважень включає:

Суб'єкта повноважень – менеджера, який обіймає певну посаду;
- змісту повноважень – ухвалення конкретних рішень;
- об'єктів прийнятих рішень, зокрема, використання ресурсів, визначення термінів та способів виконання роботи, досягнення цілей;
- критеріїв досягнення поставленої мети, оцінки отриманих результатів;
- обмежень під час прийняття рішень.

До внутрішніх обмежень при прийнятті рішень можна віднести обсяг ресурсів, які має організація і які виділені для досягнення поставлених цілей; терміни розв'язання задач; обмеження щодо способів використання ресурсів і т.д. До зовнішніх обмежень можна віднести правові, екологічні, соціальні обмеження прийняття певних рішень.

Делегування повноважень є механізмом включення до управління працівників, що є різних рівнях структури. Основна вимога ефективного делегування – це відповідність повноважень вирішуваним завданням.

Повноваження делегуються для того, щоб виконавець, що їх отримав, мав можливість (умови) для виконання своєї частини спільної роботи.

Відповідальність – це зобов'язання вирішити певні завдання, виконати роботу, маючи необхідні повноваження.

Що більше завдань, що вони складніше, то вища відповідальність. Отже, тим більше необхідних повноважень і тим вища винагорода виконавця.

Делегування повноважень – двосторонній процес, що включає їх передачу та прийняття. Виконавець приймає певні повноваження, а разом із ними і певну частку відповідальності. Керівник делегує (передає) певні повноваження, але не знімає із себе відповідальність за реалізацію делегованих повноважень. Незалежно від обсягу делегованих повноважень керівник відповідає за весь комплекс проблем, вирішення яких входить до його функціональних обов'язків.

Керівник делегує повноваження лише своїм безпосереднім підлеглим.

При цьому необхідно враховувати такі види обмежень делегування:

1. Керівник може делегувати лише повноваження, які має.
2. Внутрішні обмеження делегування визначаються стратегією, процедурами, правилами організації, посадовими обов'язками керівника та виконавця.
3. Зовнішні обмеження включають два види. Перший вид визначається існуючою нормативною базою. Другий вид зовнішніх обмежень – соціальні обмеження. В одних випадках такі обмеження підтримують повноваження, в інших – протидіють.

Необхідно розрізняти повноваження та владу.

Влада керівника – це те, що реально може зробити. Повноваження визначають, що керівник має право робити.

Розподіл повноважень. Конкурентоспроможність організації значною мірою залежить від ефективного розподілу повноважень за рівнями управління. Керівник організації має повноваження для ухвалення рішень з будь-яких питань. Однак він не може бути достатньо компетентним для вирішення всіх завдань. Керівник часто не має часу та сил для ефективного вирішення всіх завдань, виконання всіх робіт. Ці два моменти визначають необхідність делегування повноважень.

Складність ефективного розподілу повноважень пов'язана з виконанням завдань лінійних та штабних підрозділів та визначенням конкретних компетентних виконавців. При делегуванні коло виконавців значно розширюється. Кінцевий результат роботи організації буде досягнуто лише у тому випадку, якщо всі виконавці вирішать поставлені їм завдання. Тому необхідно, по-перше, забезпечити розподіл управлінської роботи за рівнями ієрархії та, по-друге, координувати діяльність усіх виконавців.

Оптимізація розподілу управлінських робіт за рівнями управління пов'язана з визначенням норми керованості керівників різних рівнів, тобто кількості виконавців, які безпосередньо підпорядковані цьому лінійному керівнику.

На норму керованості певному рівні управління впливають такі характеристики:

довкілля даної організації – динамізм, складність, невизначеність інформації;
- Організації як єдиної системи - характер (усталена або створена на короткий термін), масштаб, складність, місія, цілі тощо;
- конкретного рівня управління – характер розв'язуваних завдань, можливості і стиль управління керівника, показники підлеглих.

Координація діяльності виконавців, організація контролю, мотивації, розвиток персоналу є найважливішими завданнями керівника. Часто ці завдання неможливо знайти делеговані.

Причинами небажання керівників делегувати завдання та повноваження для їх вирішення підлеглим є:

1. Помилка, що керівник зробить роботу краще за підлеглого.
2. Відсутність здатності керувати, визначати пріоритети розвитку, виокремлювати завдання для виконавців.
3. Відсутність довіри до підлеглих.
4. Боязнь ризику, отже - відповідальності за можливі помилки виконавця.
5. Відсутність зворотного зв'язку та оперативного контролю за ходом роботи виконавців.

Причини, через які підлеглі неохоче приймають повноваження:

1. Небажання самому вирішувати проблему.
2. Боязнь критики за можливі помилки.
3. Нестача ресурсів, інформації, мотивації чи впевненості у собі.
4. Переконання виконавця, що роботи в нього вже забагато.

Ключове завдання керівника - не виконання сукупності конкретних управлінських робіт, а формування та розвиток організації для реалізації її місії, досягнення цілей. Важливим напрямом розвитку організації, її персоналу є підвищення ефективності розподілу повноважень.

Цьому сприяють:

1. Підвищення кваліфікації виконавців та керівника, зокрема, у сфері ефективного делегування повноважень.
2. Удосконалення основних функцій управління – стратегічного планування, організації, мотивації, контролю. Ефективне делегування дозволяє виконавцям та керівникам задовольняти потреби вищих рівнів – у повазі та самовираженні.
3. Дотримання низки принципів делегування:
- Достатності ресурсів (у тому числі й інформаційних), що виділяються виконавцю для вирішення поставлених перед ним завдань;
- відповідності обсягу повноважень виконавця делегованої йому відповідальності;
- наростаючої складності переданої йому роботи;
- ефективного зворотного зв'язку;
- Стимулювання прийняття додаткової відповідальності. Винагорода має бути, на думку виконавця, адекватною відповідальності.

Делегування в організації

Повноваження є обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких підрозділів та співробітників на виконання певних завдань. Особи, які виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань.

Межі повноважень розширюються у бік вищих рівнів управління організацією. Але навіть повноваження найвищого керівництва обмежені.

Більшість повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами і звичаями суспільства, у якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково через те, що це соціально прийнятна поведінка. Ці чинники, з одного боку, обмежують повноваження, з другого боку - підтримують їх. Обмеження, що накладаються на повноваження, часто порушуються практично.

Повноваження та влада часто плутають одна з одною. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, властиве цій посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада є реальною здатністю діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Повноваження бувають двох типів:

1. Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого. Лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу на підлеглих. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління організацією.
2. Штабні повноваження - це повноваження, засновані на виконанні певної функції.

Серед штабних повноважень виділяють:

Рекомендаційні повноваження є найбільш обмеженими і зводяться в основному до консультування лінійного керівництва. Введення процедури обов'язкового узгодження забезпечує розширення рекомендаційних повноважень та зобов'язує лінійне керівництво узгоджувати певне коло рішень зі штабним апаратом;
- паралельні повноваження - є подальше розширення штабних повноважень і включають право відхиляти певні рішення лінійного керівництва;
- функціональні повноваження означають подання штабному апарату прав як пропонувати, і забороняти певні дії межах своєї компетенції.

Необхідність реалізації штабних функцій та повноважень зумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.

Залежно від виду повноважень штабний апарат може бути:

Консультативним (консультування лінійного керівника);
- обслуговуючим (маркетинг, кадрові служби, постачання та збут тощо);
- Особистим (секретар, особистий помічник).

Як термін, делегування означає передачу завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників та підрозділів завдання, які мають бути виконані для досягнення цілей організації.

З точки зору організації бізнесу, делегування повноважень - це орієнтація на те, як максимально ефективно досягати реалізації поставленої мети, використовуючи людські ресурси.

Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які мають бути виконані для досягнення цілей усієї організації. Якщо суттєве завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, оскільки час та здібності керівника обмежені. Найважливішим є те, що сутність управління полягає в умінні «добитися виконання інших». Тому, в справжньому значенні слова, делегування є актом, який перетворює людину на керівника.

Делегування повноважень має низку позитивних моментів, які полягають у наступному:

А) Керівник звільняється від виконання рутинної роботи та отримує час на вирішення творчих питань.
б) Делегування повноважень є своєрідною формою підвищення кваліфікації співробітників та сприяє максимальному використанню їх знань та досвіду.
в) Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, які починають почуватися господарями на дільницях роботи, заохочує ініціативу, привчає до самостійності та готує людей до переміщення на більш високі посади.

Делегування виходить з відповідальності. Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати завдання, що йому делегуються, і відповідати за їх задовільний розв'язок. Оскільки відповідальність є зобов'язанням, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобов'язаний виконувати його особисто, але він залишиться відповідальним за результати роботи.

Фактично, індивід укладає договір з організацією виконання завдань цієї посади за отримання певного винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Оскільки робітник вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень або виправлення погано зробленої роботи.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується лише у разі ухвалення повноваження, і власне відповідальність може бути делегована. Керівник неспроможна розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобов'язана виконувати її особисто, вона залишається відповідальною за задовільне завершення роботи.

У великих організаціях керівника вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які виконують більшість конкретних завдань. Проте вони несуть відповідальність за справи фірми та своїх підлеглих.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найнезрозуміліших і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування, або того, що потрібно для його ефективності, багато блискучих підприємців зазнавали невдачі саме в той час, коли їхні організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності та організаційних повноважень.

Існує п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

1. Помилка «Я зроблю краще». Керівник у разі приходить до висновку, що цю роботу він зробить краще, ніж його підлеглий, і прагне замінити підлеглих, не виконуючи чітко своїх функцій.
2. Відсутність здатності керувати. Такі керівники, зазвичай, вирішують лише миттєві, поточні завдання і мало займаються перспективними проблемами, від вирішення яких, по суті, і залежить ефективність роботи менеджера.
3. Відсутність довіри до підлеглих. Відсутність довіри до підлеглих створює адекватне ставлення з боку, що призводить до втрати ініціативи та підприємливості, співробітники постійно у своїй роботі орієнтуватимуться на дії свого керівника. Соціально-економічні наслідки такого стилю роботи передбачити не складно.
4. Боязнь ризику. Підлеглі, виконуючи завдання керівника, не відчуватимуть відповідальності за ті проблеми, які виникають у їхній діяльності, знаючи, що за це не доведеться відповідати.
5. Відсутність вибіркового контролю, необхідного для попередження керівника про можливу небезпеку. Для делегування повноважень керівник має розробити механізм контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих. Отримання такої інформації дозволяє направити діяльність виконання конкретної мети.

Разом з тим слід враховувати, що підлеглі в більшості випадків вони уникають відповідальності і навіть висувають контрзаходи для її обмеження:

1. Підлеглий вважає, краще запитати керівника, ніж самому вирішувати проблему.
2. Підлеглий боїться критики за скоєні помилки, оскільки велика відповідальність збільшує можливість припущення помилки.
3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні успішного виконання завдання.
4. Обсяг роботи підлеглого достатній і більшого зробити не може.
5. Підлеглий недостатньо кваліфікований і він не має впевненості, що він зможе виконати доручену роботу.
6. Підлеглому не пропонують додаткових стимулів через підвищення відповідальності.

Делегування завдань

Як часто в сучасному житті будь-який з нас стикається з нестачею часу! І зовсім не важливо, де саме ми живемо і якою мовою говоримо, скрізь проблема та сама. Є два шляхи виходу із ситуації, одні обирають і далі жити в безодні термінових справ, а інші вивчають тайм менеджмент.

Але навіть впроваджуючи усі принципи тайм менеджменту у своє життя – всіх справ не переробити. І тоді варто застосувати делегування.

Особисто для мене делегування до певного моменту було не зрозумілою дією, я думав: "Навіщо платити комусь, коли я здатний розібратися в усьому сам?" Але проходячи один із тренінгів, я отримав задні – делегувати одну з дій. І я вирішив спробувати.

Чесно, я отримав величезне задоволення, коли виїхавши на вихідні з міста, я доручив завдання виконавцю, а повернувшись у неділю ввечері, виявив, що завдання вже виконане.

При цьому рівень виконання був вище того, що б зробив я. Так до мене прийшло усвідомлення, що делегування є надзвичайно важливою навичкою. Особливо, якщо Ви керівник або власник бізнесу.

Принципи делегування завдань:

1) Перед тим як доручити завдання – опишіть його письмово. Запишіть термін виконання. А також мета, навіщо Ви делегуєте це завдання конкретній людині. Так само вкажіть що повинен знати і якими інструментами володіти підлеглий, щоб завдання виконане вчасно та якісно.
2) Створіть картку для делегування завдань. Така спеціальна форма документа зможе спростити процес контролю за делегуванням.
3) Озвучте завдання підлеглому і переконайтеся, що він зрозумів усе правильно. Обмовтеся з ним, що вважається 100% виконанням завдання.
4) Також, Ви можете домовитися з підлеглим про «контрольні точки» - на якому етапі або терміні ви підводите проміжні підсумки.
5) Якщо у Вас є готовий зразок, переконайтеся, що ваш працівник отримав його.
6) Будьте відкриті до уточнюючих питань під час виконання завдання. Але не виявляйте зайвої опіки.
7) По закінченню - оцініть виконану роботу. Якщо робота не влаштовує – обходьтеся без звинувачень, використовуйте конструктивну критику.
8) Продовжуйте делегувати – використовуйте свій час для найголовнішого.

Нижче я розповім про основні помилкові переконання, які можуть стати на заваді при впровадженні делегування.

Помилки при делегуванні завдань:

1) "Невміння пояснювати". Зрозумійте що краще «розжувати» підлеглому, що і як потрібно зробити, тим кращий результат отримаєте. Немає жодного сенсу намагатися делегувати якнайшвидше. Такий підхід загрожує втратою часу та зусиль.
2) Помилка у виборі відповідального.
3) «Запальність». Делегування – це свого роду дипломатія. Можете уявити політика дипломата, який лається матом на переговорах і розлючено кричить на своїх колег з іншої держави? Особисто я – ні.
4) Делегування своїх обов'язків. Зрозумійте, є ряд справ, які може виконати тільки керівник, доручення їх іншим, буде грати завжди проти вас.
5) Делегування завдання групі, без виділення відповідального. Коли ви делегуєте групі, але не призначаєте головного, швидше за все завдання не буде виконано взагалі, а підлеглі будуть думати, що її повинен був виконати хтось інший. Завжди призначайте відповідальну особу!

Делегування функції

Підготовка до делегування. Перш ніж готується до делегування, вам слід визначити його мету. Ви хочете зменшити своє навантаження? Бажаєте, щоб персонал освоїв нові навички? Почати новий проект або функцію? Допомогти співробітникам досягти визнання? Потім вам потрібно визначити, які завдання вам хотілося б делегувати, і які знання та здібності потрібні для їх успішного завершення. І, нарешті, вибрати найбільш відповідного співробітника.

Що делегувати та що не делегувати. Визначте своє робоче навантаження, щоб зрозуміти, що делегувати. Є робота, яку можна передати іншим. А є такі завдання, які ви завжди виконували самі і які приносять вам задоволення, ви не хочете ділити їх з кимось ще. Це можуть бути широкі запити щодо інформації та матеріалів, аналіз бюджету, управління. Деякі завдання можуть виконуватися після тренінгу. Це не тільки дасть можливість розвитку нових навичок, а й збільшить кількість людей, які здатні справлятися зі складними завданнями. В іншому випадку ви можете поділити міру відповідальності. Наприклад, замість того, щоб самому повністю писати звіт, ви можете визначити ключові питання з одним із співробітників, а потім скористатися його чорновим варіантом найважливіших частин звіту. Не всі завдання можуть бути делеговані.

Особисто ви завжди повинні бути відповідальними за:

Спостереження за роботою працівників.
Складні переговори із покупцями.
Роботу, що потребує технічних навичок, які маєте тільки ви.

Визначення навичок необхідних виконання роботи. Ви не зможете знайти відповідну людину, поки не визначите, які навички потрібні для роботи.

Для такого аналізу слід відповісти на три запитання:

Які інтелектуальні навички потрібні? (Наприклад, здатність вирішувати проблеми, логічне мислення, можливість прийняття рішення, планування, творчий підхід).
Які дії та обладнання знадобиться? (Наприклад, використання редактора, організація, тренінг, розвиток).
Які навички міжособистісних відносин потрібні? (Наприклад, визначення потреб покупця, переговори про ресурси, консультації з експертами).

Вибір людини для виконання завдання. Після того, як ви визначили завдання та необхідні для нього навички, порівняйте їх із можливостями кожного із співробітників.

Зауважте:

Висловлені раніше побажання зростання професійному плані, які б пов'язані з цим завданням.
Зайнятість працівників. Ви не можемо делегувати завдання співробітнику, який працює над іншим важливим проектом.
Наскільки співробітнику, що часто розглядається, може бути потрібна допомога і чи є у вас достатньо часу, щоб її надати. Це може бути гарною перевіркою для того, хто висловив ініціативу.
Як довго працівник працює у вас. Уникайте перевантажувати новачків, доки вони не освоїться.
Кількість завдань, які раніше були делеговані цій людині. Намагайтеся делегувати завдання різним співробітникам, щоб уникнути звинувачень у фаворитизмі.
Можливість поділити завдання між двома співробітниками, щоб ефективно використати навички кожного з них.

Складання завдання:

1. Проведення обговорення. Головна мета обговорення (дискусії) щодо делегування – чітко пояснити завдання та отримати зобов'язання співробітників. Відкрита розмова та довіра є тут критичними факторами. Щоб досягти цього, у вашу дискусію корисно включити:
Чітке визначення проекту, завдання, або функції та сферу відповідальності, яку ви делегуєте.
Огляд стандартів та критеріїв успіху та призначення крайніх термінів виконання.
Огляд необхідних ресурсів та можливої ​​допомоги, коучингу, тренінгу.
Опис рівня повноважень, що ви делегуєте.
План виконання та отримання зворотного зв'язку, щоб можна було простежити просування.
2. Передача повноважень. Слід із самого початку чітко визначити межі. Обсяг повноважень, який ви передаєте, залежить від здібностей співробітника та вашої довіри. Ви можете:
Проаналізувати, наскільки успішно співробітник приймав рішення у минулому.
Визначити, який мінімальний обсяг повноважень потрібний для успішного завершення роботи.
Розглянути послідовність неправильних рішень, прийнятих вашим персоналом, та зрозуміти ступінь ризику.

Після того, як ви визначили рівень повноважень, обговоріть його з людьми, які залучені до виконання завдання.

Контроль за завданням:

1. Відстеження завдань. Залежно від складності та кількості делегованих завдань, ви можете використовувати одну з цих технік:
Папки для кожного завдання та проекту.
Журнал реєстрації, в якому відстежуються всі завдання, проекти та функції у відділі.
Великий настінний календар.
Зустрічі із співробітниками.
Письмові звіти.
Спеціальне програмне забезпечення для ведення проекту.
Шаблонні звіти доступні на мережному диску.
2. Підтримка. Після того, як завдання делеговане, вам слід підтримати співробітника без зайвої настирливості. Ви уникнете її, якщо:
Заздалегідь визначте деякі труднощі, виходячи з досвіду попередніх проектів.
Продовжуйте постачати співробітника необхідною інформацією, яка може мати значення для виконання завдання.
Перегляньте запити щодо ресурсів і вирішіть, які з них ви можете виконати.
Визначте всі кадри, які відповідають повноваженням, які ви делегували.
Радитимете і направлятимете, тільки якщо вас просять.
Зосередьтеся на результатах, а не на методі досягнення.
Визначте для співробітника, у яких випадках він може вдаватися до вашої допомоги; наприклад, якісь несподівані великі проблеми чи завершення проекту під загрозою.

Подолання перешкод

Зворотне делегування. Відбувається в тому випадку, якщо співробітник, якому ви доручили завдання, повертає його вам або чекає, що ви вирішите якусь проблему або вирішите. Утримайтеся від спокуси взятися за це.

У вас є можливість завоювати довіру співробітника, якщо ви:

Виразіть позитивне ставлення до того, що вже багато зроблено.
Допоможете розібратися у ситуації.
Висловіть упевненість у вмінні співробітника приймати рішення.
Підтримайте його у ухваленні рішення.
Забезпечити коучинг або просто навчання для освоєння нових навичок.

Якщо ваш співробітник зазнає значних труднощів у процесі виконання завдання, обговоріть з ним ситуацію, активно спонукайте його знаходити власні варіанти подолання, підтримайте намічені їм кроки. Не переробляйте завдання, яке було делеговано, якщо його виконання не відповідає вашим очікуванням. Вкажіть підлеглим, що і чому вас не влаштовує, попросіть переробити завдання.

Якщо вам напевно ясно, що завдання дійсно не під силу цій людині, і при цьому невтручання в ситуацію загрожує серйозними ризиками, передамо завдання більш досвідченому співробітнику. У жодному разі Ви не повинні братися за справу самі.

Коли делегування у небезпеці. Бувають ситуації, коли вам доводиться переглянути можливості того чи іншого співробітника успішно завершити справу. У більшості випадків співробітник зможе виконати завдання з вашою допомогою.

Ви зможете допомогти йому, якщо:

Виконайте обрані частини завдання, щоб полегшити навантаження на працівника.
Запропонуйте додаткові ресурси, якщо це можливо, забезпечте допомогу.
Допоможете вирішити проблему, не звинувачуючи її у створених труднощах.
Створіть узгоджений план дій та розклад для усунення проблем.

Тільки екстремальні ситуації підлягають зворотному делегуванню. Якщо пропущено крайні терміни виконання, або не досягли основних цілей, і це призвело до негативного впливу на інші проекти.

Після того, як завдання виконане. Слід підбити підсумки. Проведіть оцінку разом із співробітником:

Запитайте, що йому дав процес делегування.
Визнайте його успіхи, похваліть виконану роботу.
Порівняйте досягнуті результати із заздалегідь поставленими стандартами.
Уникайте критики та звинувачень, обговоріть, які виправлення будуть необхідні в майбутньому.
Обговоріть план дій для подальшого професійного зростання співробітника, наприклад проведення коучингу або тренінгу.

Співробітник повинен відчувати, що його робота здобула визнання, не тільки ваше, а й вашого керівництва та клієнтів.

Правильний вибір співробітника для делегування:

1. Переконайтеся, що концептуальні дані відповідають певним функціям та навичкам. Наприклад, хтось може будувати абстрактні концепції та проводити тренінг, а хороші організаційні дані є важливими для людей, які спостерігають безпосередньо за процесом роботи. Якщо делегуєте завдання, потрібно пам'ятати і розуміти, які саме навички найкраще підійдуть для конкретного завдання.
2. Оцініть свої слабкі та сильні сторони та слабкі та сильні сторони свого персоналу. Чітко визначте, що може і що не може зробити співробітник. Не слід думати, що навички можна адаптувати до будь-якої ситуації. Наприклад, чудовий фахівець з продажу телефоном, може зазнати фіаско в переговорах віч-на-віч.
Не бійтеся використовувати навички кількох людей. Наприклад, хтось може написати текст для нової брошури, а потім передати його іншому співробітнику для обробки графіки та остаточного виконання.
Доручайте співробітникам справи, виконання яких може перевірити їхні навички та відкрити нові можливості.
Відстежуйте спеціальні навички, які можна використовувати для виконання особливих завдань.
3. Координуйте навички так, щоб вони доповнювали одна одну. Якщо ви маєте з чого вибирати, координуйте роботу співробітників з різними навичками так, щоб вони доповнювали один одного. Наприклад, ви можете доручити одному з них провести телефонні інтерв'ю з покупцями, а іншому, який має аналітичні дані, написати звіт і оцінити зворотний зв'язок. Знання сильних та слабких сторін персоналу допоможе вам створити хорошу команду.
4. Якщо необхідно, шукайте ресурси поза вашою групою і не забудьте про керуючого. Можливо, серед вашого персоналу немає людей з відповідними навичками або ви виснажили свої ресурси. Шукайте поза своєю групою, серед колег, в інших відділах, запропонуйте надати послугу у відповідь. Делегуйте завдання вашому управителю, якщо це прийнятно.
5. Якщо необхідно, шукайте ресурси поза вашою організацією. Можливо, вам доведеться скористатися допомогою консультанта або тимчасових співробітників, якщо ви:
Тимчасово відчуваєте брак персоналу;
Виконуєте особливе завдання;
Потребуєте незалежної оцінки;
Здійснюєте довгострокове планування;
Заощаджуйте час та гроші для іншого завдання.

Перш ніж найняти консультанта, зберіть відгуки про його роботу та складіть письмову пропозицію, яка пояснює, що вам необхідно. Пам'ятайте, що вам необхідно контролювати роботу, яку виконуватимуть ці люди.

Обговорення завдання:

1. Призначте особисту зустріч із людиною, якій ви збираєтесь делегувати завдання.
Співпраця – це важливий момент у делегуванні. Тому ви маєте зустрітися особисто.
Добре підготувати до дискусії стислий виклад ключових питань. Ви можете зробити це самостійно або попросити про це одного із співробітників.
2. Чітко опишіть завдання, проект або функцію.
Визначте мету завдання і як воно вписується в загальну картину.
Визначте відповідальність працівника.
Визначте, хто ще буде залучений до виконання завдання, та опишіть їхні ролі.
Визначте реальні терміни виконання завдання.
Надайте інформацію, в якій може виникнути потреба.
3. Обговоріть стандарти виконання, міри успіху та рівень відповідальності.
Встановіть контрольні точки для якості часу та ціни.
Поясніть, що виконання завдання повинно відповідати встановленим стандартам.
4. Визначте ресурси та які з них доступні.
Визначте матеріали та фізичні ресурси, необхідні для завдання та перевірте їх доступність.
Якщо потрібно, підберіть додатковий персонал.
Дізнайтеся у співробітника, яка допомога йому знадобиться у виконанні завдання.
5. Визначте, чи є потреба у тренінгу чи коучингу та як їх краще провести.
Якщо співробітникам необхідно розвинути якісь нові навички, погодьте план тренінгу.
Обговоріть необхідність коучингу і складіть розклад, прийнятний для обох сторін.
Призначте дату наради, на якій буде розглянуто просування завдання та необхідність додаткового тренінгу чи коучингу.
6. Визначте рівень повноважень, який ви делегуватимете.
Приймати та втілювати рішення без попередньої консультації з вами.
Приймати рішення і повідомляти вас, перш ніж вони будуть виконані.
Надавати рекомендації після ухвалення остаточного рішення.
Надавати вам кілька альтернатив, щоб зробити вибір.
Забезпечувати вас інформацією необхідною для ухвалення рішення (за участю співробітника).
7. Погодьте параметри остаточного виконання та зворотного зв'язку.
Встановіть систему регулярних звітів (наприклад, зустрічі раз на тиждень або раз на місяць, звіти раз на місяць).
Узгодьте параметри зворотного зв'язку. Він не буде настирливим, якщо ви заздалегідь обговорите, коли і як вона буде здійснюватися.
Погодьте, яким чином ви повинні бути залучені до виконання завдання, якщо вона опиниться під загрозою або виникнуть непередбачені проблеми.
1. Що делегувати?
Проаналізуйте ваше робоче навантаження та вирішіть, які завдання, проекти та функції вимагають саме вашої участі.
Визначте рутинні завдання, специфічні проекти або відпрацьовані функції, які легко можуть бути виконані іншими співробітниками або тимчасовими працівниками.
Визначте, які завдання вимагають мінімального коучінгу чи тренінгу без відриву від виробництва.
Визначте, які завдання може бути виконано, якщо коучинг проведете ви чи ваші колеги.
Визначте, які завдання вимагатимуть залучення ресурсів поза вашою організацією.
2. Як зробити так, щоб мої співробітники не вважали, що перекладаю на них свою роботу?
Балансуйте між делегуванням рутинних завдань та завдань, які стимулюють інтерес та професійне зростання співробітників.
Розподіляйте брудну роботу не одному, а кільком співробітникам, у тому числі й собі, це створить атмосферу спільного виконання необхідної роботи.
Намагайтеся дати людям будинки, які здаються їм привабливими.
Обговоріть можливі з їхньої точки зору переваги та шанси.
3. Чи можна використовувати делегування як перевірку здібностей людини, перш ніж дати їй підвищення по службі?
Так! Це допоможе співробітнику зрозуміти, яка відповідальність чекає його на новій посаді. Це допоможе вам обом оцінити, чи здатний співробітник впоратися з новою посадою. Якщо потрібен додатковий тренінг, може бути представлений як етап просування по службі.
4. Що робити, якщо я не можу підібрати працівника для виконання завдання?
Проведіть тренінг чи коучинг, щоб отримати необхідні дані.
Шукайте поза вашою групою або організацією. Ви можете делегувати завдання співробітнику іншого відділу або найняти людину на певний термін.
Спробуйте розбити завдання на невеликі частини, для виконання яких ваш персонал має достатньо кваліфікації.
5. Як мені делегувати завдання більш високий рівень?
Делегування більш високий рівень - це прийнятне прохання про допомогу, а чи не спроба переважити свої проблеми іншого менеджера.
Важливо розуміти, що менеджери можуть звертатися більш високий рівень управління, від імені людей, які займаються якимось завданням чи проектом.
6. Як ефективно делегувати?
Визначте можливості персоналу.
Довіряйте цим можливостям.
Зосередьтеся на бажаному результаті, а не на тому, як завдання слід виконувати.
Розглядайте делегування як можливість дати співробітникам розвинути нові навички та проявити себе.
Завжди намагайтеся делегувати так, щоби максимально ефективно використовувати ресурси.
Чітко пояснюйте завдання та надайте ресурси для їхнього успішного виконання.
Забезпечте постійний зворотний зв'язок і допоможіть співробітнику, якщо він припустився помилки.
Уникайте зворотного делегування – не слід автоматично приймати рішення та вирішувати проблеми за ваш персонал. Зосередьтеся на виробленні альтернатив.

Делегування управлінських повноважень

Делегування - це процес передачі керівником частини своїх службових функцій підлеглим без активного втручання у тому дії.

Делегування повноважень – це передача керівником деякого завдання підлеглому, яке він може виконати якісно, ​​виходячи з своїх повноважень та кваліфікації. Роль керівника полягає саме в тому, щоб максимально ефективно розподілити роботу між співробітниками для того, щоб кінцевої мети було досягнуто якнайкраще і швидше.

Використовується для покращення та оптимізації робочої сили керівника.

У теорії менеджменту делегування повноважень має такі основні цілі:

Звільнення часу делегуючого на вирішення завдань, у яких його складніше чи неможливо замінити;
підвищення мотивації тих, кому повноваження делеговані;
підвищення довіри у робочому колективі;
перевірка працівників на старанність.

Вертикальне делегування - передача права приймати рішення вниз рівнями структури управління.

Горизонтальне делегування - передача права приймати рішення підлеглим, які є керівниками у структурі управління.

Делегування - ефективний управлінський прийом, але має виконуватися за дотримання певних принципів:

Чітко визначати рівень виконання та необхідні дії.
Визначати час звіту про результати.
Інформувати колектив, який поширюється делегована влада.
Забезпечувати підлеглого необхідною інформацією.
Оцінювати терміни, а чи не методи досягнення результату.
Делегувати послідовно, а не перепоручати лише нецікаві чи зриваються завдання.
Надавати підлеглим можливість вибору завдань, що делегуються.

Виділяють чотири варіанти ступеня передачі повноважень:

1. Повне делегування: підлеглий виконує роботу та несе за неї відповідальність перед вищим рівнем управління, безпосередній начальник звільнений від участі у роботі.
2. Обмежене делегування: підлеглий виконує доручену роботу, але відповідальність її результати несе разом із своїм безпосереднім керівником.
3. Нульове делегування: підлеглий виконує доручену роботу, але відповідальність її результати несе його керівник.
4. Делегування навпаки: підлеглий, отримавши завдання, перекладає його виконання свого керівника.

Переваги делегування:

Визволення часу менеджера;
- можливість менеджеру зайнятися важливішою роботою, наприклад, стратегічними рішеннями;
- Можливість глибшої оцінки потенціалу підлеглих;
- Мотивація тих, кому здійснюється делегування; - засіб розвитку мистецтв та навичок співробітників;
- Робота з кадровим резервом.

Недоліки делегування:

Організація делегування потребує певних витрат часу та зусиль менеджера; - Є певний ризик;
- в організації може просто не бути людей із достатнім ресурсом часу та компетенцій.

Правила делегування

Поставити мету, визначити результат

Перше правило - максимально конкретно сформулювати мету. Керівник із самого початку повинен чітко пояснити підлеглому, якого результату та у які терміни він очікує, визначити, що має бути підсумком роботи (наприклад, залучення нових клієнтів, проведений у термін захід тощо). Ясне уявлення співробітника про те, якого результату потрібно досягти, це необхідна передумова для коректного делегування завдання. Спроба делегувати лише процес, тобто вказати підлеглому лише те, що треба робити, повністю знімає з нього відповідальність результат, і навіть знижує його мотивацію і ефективність роботи.

Коли перед співробітником ставиться завдання-процес (наприклад, дзвонити компаніям-партнерам та пропонувати стати спонсором організації), фактично йому повідомляють, чим він має займатися у робочий час. Але тут не визначено результатів діяльності. Інша річ, якщо завдання поставлено «з прицілом» на результат: знайти три компанії-клієнти та укласти з ними угоди. Вкрай важливо, щоб керівник повідомив підлеглому про очікувані результати, щоб у останнього склалося бачення руху до мети. І лише потім керівник може розробити (бажано разом із уповноваженим співробітником) план-процес досягнення мети.

У російській є два виду дієслова – досконалий і недосконалий, і ці види чітко поділяють дію, орієнтоване результат (що зробити?), і дію-процес (що робити?). З цієї точки зору варто проаналізувати посадові інструкції, розроблені в організації: часто в них прописано, чим повинен займатися той чи інший співробітник, але не те, що він повинен досягти і за якими критеріями оцінюватиметься ефективність його діяльності.

Ще один ключовий момент під час постановки мети – ясність. Завдання, схожі на фразу з казки «Піди туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що», призводять до взаємного непорозуміння, інколи ж навіть до конфлікту між начальником і підлеглим. Коректно поставлене завдання має відповідати критеріям SMART-аналізу, тобто бути конкретним (Specific), вимірним (Measurable), досяжним (Achievable), реалістичним (Relevant) та обмеженим у часі (Timed). Чіткий і реальний термін виконання доручення, що делегується, переводить завдання-«побажання» («Добре б восени провести майстер-клас») у категорію завдання – «провести майстер-клас у перший тиждень жовтня».

Таким чином, при коректній та ясній постановці завдання керівник передає первинну функціональну відповідальність за результат і може запитувати/вимагати його досягнення зі співробітника. І, зрозуміло, передавати завдання та повноваження необхідно безпосередньо самому керівнику, інакше вам забезпечено ефект зіпсованого телефону.

Свобода у жорстких рамках

Друге правило – позначити правничий та обов'язки підлеглого під час виконання завдання. Співробітник повинен чітко розуміти, яких регламентів і норм він повинен дотримуватись, які ресурси є для досягнення мети та які обмеження поставлені.

Для цього керівник повинен задати "правила гри" - рамки, в межах яких співробітник може діяти. Рамки ці повинні визначати межі ініціативи підлеглого, його право приймати самостійні рішення та обов'язок узгоджувати інші свої рішення та дії з керівництвом. Рівень ініціативи зазвичай визначається компетенцією працівника. Чи спроможний він сам впоратися із завданням? Чи потрібні йому поради та коригування «згори»? Чи рівень підлеглого дозволяє йому бути лише виконавцем наказів? Чи існує необхідність постійно контролювати його дії та давати чіткі інструкції-вказівки? Відповівши на ці питання, керівник може ухвалити рішення про ступінь свободи дій підлеглого та ступеня свого контролю за ходом виконання виданого завдання.

У той же час важливим є й інше – відповідність переданих повноважень виконуваному завданню. Інакше висловлюючись, співробітник має отримати від керівника стільки влади, ресурсів, свободи та інформації, скільки потрібно досягнення бажаного результату. Якщо керівник не забезпечить підлеглого всім необхідним, під загрозою зриву виявиться результат, якщо повністю «розв'яже руки» – з боку співробітника можливе зловживання повноваженнями та руйнівні «гри у владу». Саме в подібних випадках секретар чи гардеробник виявляються чи не головними людьми в організації, оскільки від їхньої доброї волі може залежати можливість зустрічі з директором чи відвідування глядачами підготовленого для них заходу («квитки ж продані, а номерків не вистачає»).

Щодо обов'язків підлеглого, у них необхідно закласти методи контролю та способи звіту про виконання завдання. Керівнику треба уникнути ролі наглядача та одночасно забезпечити себе своєчасною та конкретною інформацією «з полів». До обов'язків може входити дотримання норм безпеки, правил корпоративної етики, терміни та форми звітів про виконання завдань, дотримання певних методів та технологій при досягненні мети тощо. Головне, щоб усі «правила гри», а також те, навіщо їх потрібно дотримуватися , були зрозумілі підлеглим. Інакше можна спровокувати саботаж: співробітники намагатимуться обійти або порушити безглузді, на їхню думку, заборони, доки начальник не бачить.

Яка нагорода чекає попереду?

Третє правило успішного делегування у тому, щоб створити мотивацію до виконання завдання. Вона може бути «батогом» («треба зробити, інакше покарають») та «пряником» («зробимо – отримаємо заслужену нагороду»). Практика показує, що співробітники працюють краще, якщо розуміють наслідки виконання завдання: який приз і за яких умов на них чекає, як вирішене завдання вплине на результати роботи команди та організації в цілому, на ставлення споживачів послуг та отримання додаткового доходу. Тобто співробітники мають розуміти, у чому їхня вигода.

Також дуже важливий зв'язок між успішним виконанням завдання та фінансовою винагородою, кар'єрним зростанням, можливостями навчатися та підвищувати рівень своїх компетенцій, нематеріальним визнанням та заохоченням. Тільки тоді доручення-завдання, що делегується, сприйматиметься не як тягар, а як можливість і вигідна пропозиція.

Чи зрозуміло співробітнику?

Четверте правило: необхідно перевірити розуміння співробітником поставленого перед ним завдання, його повноважень та умов мотивації. Прекрасно засвоївши три попередні правила, керівники нерідко забувають про необхідність «звірити годинник», отримати від підлеглого зворотний зв'язок та переконатися, що той усе правильно зрозумів. Але якщо навіть не забувають, то вважають, що «конкретного» питання «Все зрозуміло?» і наступного ствердного кивка співробітника цілком достатньо. Хоча яка ще відповідь може дати переважну більшість підлеглих?

Проілюструємо цю ситуацію прикладом. Якось, консультуючи директора організації щодо результативної постановки завдань співробітникам, автор статті порекомендував йому таке. Після переговорів з підлеглими останні повинні написати свої завдання та ключові питання та перед початком роботи ще раз переговорити з керівником, спираючись на зроблені записи. Одного дня такої практики було достатньо, щоб шокувати директора: він нарешті наочно побачив різницю між тим, що говорить на нарадах, і тим, що потім йдуть виконувати його співробітники.

Справді, всі люди по-різному сприймають та розуміють інформацію. Якщо керівник має намір домовлятися та діяти узгоджено, йому необхідно отримувати від підлеглих зворотний зв'язок. Це завдання лежить саме на ньому! Можливо, співробітник не наважиться поставити уточнюючі питання, побоявшись виглядати безглуздо або поквапившись розпочати роботу. Не виключено, що підлеглий упевнений: питання може ставити лише начальник.

Тому саме керівник має запитати співробітника, як він зрозумів завдання. Цей крок дозволить вчасно скоригувати дії, дійти згоди та реальних домовленостей, а не ілюзії розуміння. І навпаки: без зворотного зв'язку щодо делегованих повноважень дуже висока ймовірність пізнього виявлення помилки, високої ціни за виправлення неправильно виконаної роботи та взаємного розчарування.

Підтримка та контроль

Зрештою, п'яте правило – забезпечити адекватну підтримку та контроль під час виконання завдання. Оскільки відповідальність за прийняті підлеглим рішення, помилки та кінцевий результат, як і раніше, лежить на керівнику, йому доведеться супроводжувати процес виконання завдання, «тримати руку на пульсі». Для цього необхідно зустрічатися зі співробітниками, яким делеговані повноваження, контролювати проходження етапів роботи, забезпечувати їх інформацією та іншими ресурсами. Важливо, щоб підлеглі знали про можливість звернутися до керівника за порадою, допомогою та отримати зворотний зв'язок. Між начальником та підлеглим має вишикуватися спілкування без перешкод, що дозволяє вільно обмінюватися оперативними відомостями та створює єдине інформаційне поле для делегуючого та уповноваженого.

Саме на етапі підтримки відбувається навчання та розвиток співробітника – він може отримати пораду, підказку чи схвалення керівника, запропонувати та обговорити своє бачення вирішення завдань, нові методи дії, ідеї та можливості. У свою чергу керівник повинен конструктивно та коректно реагувати на дії підлеглого, особливо у разі виникнення з його боку помилок і недоліків. Головний критерій якісного зворотного зв'язку – реакція начальства повинна надихати підлеглих, а не стопорити їхню роботу, адже помилка – це лише привід навчитися чогось нового.

Беручи на себе повноваження та завдання, співробітник (якщо це дозволяє його рівень компетенції та ініціативності) також отримує право в межах заданих рамок йти на обдуманий ризик та робити помилки. Право на помилку не має лише той, хто нічого не робить. Втім, уповноважений, як правило, відповідальний не лише за свої рішення та дії, а й за бездіяльність та її наслідки. Особливо це важливо в екстремальних ситуаціях: коли немає часу на те, щоб бігти до начальства за порадою, компетентність та ініціативність співробітників набуває особливого значення.

Що стосується контролю, його форма, терміни та методи мають бути визначені ще на етапі постановки завдання, щоб потім у відносинах не виникло непотрібної напруги. Дрібна опіка чи позиція наглядача завдають роботі лише шкоди. Тому керівнику варто спочатку встановити, яким способом співробітник його сповіщатиме про хід роботи, на яку інформацію він, управлінець, спиратиметься при підведенні проміжних підсумків. Важливо, щоб співробітник розумів необхідність контролю та надавав з цією метою об'єктивні відомості. Водночас керівник повинен одразу повідомляти своєму підлеглому результати контролю. Коли у питаннях критеріїв оцінки результатів є гранична ясність, це сприяє продуктивності дій і досягнень уповноважених.

Таким чином, якісний контроль, заснований на дотриманні домовленостей та отриманні інформації про проміжні підсумки, дозволяє вчасно скоригувати напрямок руху та виправити помилки.

Щоб ефективно делегувати повноваження та завдання підлеглим, керівнику варто спочатку самому відповісти на кілька питань, що стосуються обраного для передачі завдання:

Що потрібно буде зробити? Який кінцевий результат має бути досягнутий? Що може стати на заваді шляху і що важливо врахувати? Що буде винагородою за досягнення?
Хто найбільш підходяща кандидатура для виконання цього завдання? Хто допомагатиме? Хто несе відповідальність і за що?
Чому слід досягати поставленої мети? Чому не можна її не досягти? Що станеться, якщо завдання частково чи повністю залишиться невирішеним?
Як слід підходити до виконання завдання? Які методи та способи потрібно застосовувати? На які правила та норми треба звернути увагу? Як я контролюватиму процес? Як я підтримуватиму і супроводжуватиму співробітника?
За допомогою чого буде отримано кінцевий результат? Які ресурси, інформація, повноваження знадобляться для виконання поставленого завдання?
Коли потрібно починати виконувати завдання? До якого терміну потрібно закінчити? Якими мають бути проміжні терміни та результати? Коли співробітник повинен інформувати мене про стан справ? Коли я маю проконтролювати хід виконання роботи?

Делегування є основою європейської концепції керівництва, більш відомої як гарцбурзька модель управління. Ось уже понад 30 років цей метод управління успішно застосовується у різних компаніях та організаціях. Успішне делегування дозволяє досягти відразу кількох цілей: оптимізувати процес роботи, знизити витрати, підвищити кваліфікацію та навчити співробітників, розвивати кадровий резерв організації, відточувати управлінські навички та вміння самого керівника. Але головне – делегування допомагає отримувати високі результати з допомогою якісного виконання співробітниками поставлених їх завдання.

Делегуванняяк термін означає передачу завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які мають бути виконані для досягнення цілей організації. Делегування є одним із найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Для ефективного здійснення делегування необхідно розуміти пов'язані з цим концепції відповідальності та організаційних повноважень.

Відповідальність– зобов'язання виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Повноваження– обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посади, а не індивіду, який обіймає її на даний момент. Коли індивід змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади та отримує повноваження нової.

ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ

1. Принцип делегування з урахуванням очікуваних результатівпередбачає: 1) що цілі встановлені, а плани розроблені; 2) що вони доведені до відома підлеглих та зрозумілі ними та 3) що введені відповідні посади, які сприятимуть виконанню поставлених завдань.

Крім того, даний тип делегування вказує на те, що планування є необхідною передумовою для здійснення будь-яких цілей, що стоять перед керуючими, і що на практиці всі функції керівника зливаються в єдиний вид діяльності.

2. Принцип функціональної визначенняозначає, що чим ясніше визначено очікувані від керівника чи структурного підрозділи результати, чим чіткіше і повніше визначено напрями своєї діяльності і делеговані організаційні повноваження, що ясніше усвідомлені посадові та інформаційні взаємозв'язки коїться з іншими керівниками і підрозділами, то більший внесок здатні зробити ці керівники і структур у реалізацію цілей підприємства.

Недотримання цього принципу здатне викликати плутанину і плутанину в питанні про те, що саме і від кого саме слід очікувати.

3. Скалярний принципвідноситься до ланцюжка прямих посадових відносин керівників та підлеглих у масштабі всієї організації. Завжди має бути особа, яка має верховну владу в організації. Чим чіткіша лінія посадового зв'язку вищого керівника з кожним із підлеглих, тим ефективніший процес прийняття рішень та комунікація. Підлеглі повинні знати, по перше, хто делегує їм повноваження, а по-друге, на чиї розсуд вони мають передавати вирішення проблем, що виходять за межі їх повноважень.

4. Принцип рівня повноваженьвипливає із сукупності принципу функціональної дефініції та скалярного принципу. На кожному організаційному рівні є повноваження прийняття рішень у межах компетенції підприємства. Принцип рівня повноважень означає, що збереження ефективності делегування вимагає, щоб рішення у межах повноважень окремих працівників приймалися ними, а чи не переадресовувалися на вищі організаційні рівні.

Інакше кажучи, кожному рівні управляючі повинні приймати всі рішення, куди вони вистачає повноважень, але в розсуд свого керівництва передавати рішення лише тих питань, які за межі їх компетенції.

5. Принцип єдиноначальностіформулюється так: чим повніше взаємозв'язок підпорядкування підлеглого з керівником, тим менша ймовірність отримання ним суперечливих вказівок і тим вище відчуття персональної відповідальності за результати роботи. При розгляді питання делегування повноважень передбачалося, що (за винятком випадків обов'язкового поділу повноважень) право свободи дії у певній галузі діяльності передається підлеглому лише одним керівником.

6. Принцип безумовної ответственности. Оскільки відповідальність, будучи взятим він зобов'язанням, може бути делегована, то жоден керівник неспроможна з допомогою делегування звільнитися від відповідальності діяльність підлеглих, оскільки він делегує повноваження і розподіляє обов'язки. Підлеглі, прийнявши доручення та отримавши необхідних його виконання повноваження, несуть повну відповідальність перед керівниками своєї діяльності; керівники ж своєю чергою несуть всю відповідальність за організаційну діяльність підлеглих.

7. Принцип відповідності повноважень та відповідальності. Оскільки повноваження є право виконувати доручену роботу, а відповідальність – це зобов'язання виконати її, то звідси логічно випливає, що повноваження мають відповідати відповідальності. З цієї очевидної обставини випливає наступний принцип: відповідальність за ті чи інші дії не може перевищувати передбачувану обсягом делегованих повноважень, але й не повинна бути меншою за неї. Ця відповідність не носить математичного характеру, вона радше просторово-часового порядку, оскільки і повноваження, і відповідальність стосуються виконання однієї й тієї ж задачі.

ВИДИ ПОВНОВАЖЕНЬ

Лінійні повноваження- Повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих для досягнення поставленої мети.

Штабні повноваження. Сьогодні існує безліч типів адміністративних апаратів (штабів) та варіантів штабних повноважень. Можна класифікувати штабний апарат за трьомосновним типам:

– консультативний –коли лінійне керівництво стикається з проблемою, яка потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі і таким чином сформувати консультативний апарат;

– обслуговуючий– у будь-якій області, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть бути поширені на виконання певних послуг. Найбільш відомим прикладом використання обслуговуючого апарату є відділ кадрів;

– особистий апарат– це різновид обслуговуючого апарату, який формується, коли керівник наймає секретаря чи помічника. Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати велику владу.

Щоб зрозуміти концепцію апарату сучасних організаціях, слід розглянути природу делегованих йому повноважень. Є широкий діапазон повноважень, делегованих апаратом кожного типу. Це:

2. Обов'язкові узгодження- Апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, тоді фірма розширює повноваження апарату до обов'язкових погоджень з ним будь-яких рішень.

3. Паралельні повноваження– вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для врівноваження влади та запобігання грубим помилкам. Ці повноваження застосовуються контролю фінансових витрат, коли потрібно два підписи у разі всіх великих покупок.

4. Функціональні повноваження. Апарат, що має функціональні повноваження, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в галузі своєї компетенції. Ці повноваження поширені, т.к. сучасні організації вимагають високого ступеня однаковості у таких галузях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини та контроль зайнятості.

Цілі делегування повноважень представлені у таблиці 1.1

Таблиця 1.1

Цілі делегування

Делегуванняє засобом, з допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які мають бути виконані задля досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєве завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, оскільки час та здібності керівника обмежені. Найважливішим є те, що сутність управління полягає в умінні «добитися виконання інших». Тому, в справжньому значенні слова, делегування є актом, який перетворює людину на керівника.

Правила делегування повноважень

Процес делегування повноваженьвідбувається у три етапи:

І етап – доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;

II етап – надання відповідних повноважень та ресурсів підлеглим;

III етап - формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.

Делегування повноважень має низку позитивних моментів:

Керівник звільняється від виконання рутинної роботи та отримує час на вирішення творчих питань;

Делегування повноважень є своєрідною формою підвищення кваліфікації співробітників та сприяє максимальному використанню їх знань та досвіду;

Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, які починають почуватися господарями на дільницях роботи, заохочує ініціативу, привчає до самостійності та готує людей до переміщення на вищі посади.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найнезрозуміліших і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучих підприємців зазнавали невдачі саме в той час, коли їхні організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності та організаційних повноважень.

Делегування базується на повноваженнях та відповідальності.

Відповідальність- це зобов'язання працівника виконувати завдання, що йому делегуються, і відповідати за їх задовільний розв'язок.

Оскільки відповідальність є зобов'язанням, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за вирішення будь-якої задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільний (незадовільний) завершення роботи.

Під зобов'язаннямми розуміємо те, що з індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, що він обіймає певну посаду у створенні. Фактично, індивід укладає договір з організацією виконання завдань цієї посади за отримання певного винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Оскільки робітник вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень чи виправлення погано зробленої роботи.