Контрольна робота: Японська модель, методи японського менеджменту. Японські методи управління

Японія, країна східного сонця, квітучих сакур, самураїв і гейш, завжди була закрита від світу, відокремлена, несхожа на всі інші країни, завжди слідувала своїм власним, несхожим ні на кого, шляхом, що знайшов своє пряме відображення і в японській філософії менеджменту в. Ми знаємо про неймовірну працездатність, посидючість, акуратність і сумлінність японців. У них найкращі товари, особливо електроніка та техніка. Товари з лейблом "Зроблено в Японії" апріорі найкращі та найбажаніші у покупців. І вони абсолютно виправдовують свою репутацію — найдовгослужбовіші, найточніші та найнадійніші механізми. Чому це саме так? У чому причина такої найвищої якості товарів? Що ж за надлюди їх виробляють? Спробуємо розібратися у цьому японському кадровому феномені.

До війни з фашистською Німеччиною в Країні сонця, що сходить, безсумнівно була своя стара японська філософія. В умовах повоєнного хаосу, коли в країні була економічна криза, коли американці займалися адмініструванням та управлінням у післявоєнній Японії, саме тоді почали зароджуватися особливий азіатський метод управління персоналом. Японська система познайомилася з американською системою ведення бізнесу і саме в умовах повоєнної розрухи країни формуються нові лідери японського бізнесу. Складається японська філософія менеджменту, заснована на поєднанні традиційних методів довоєнної Японії та американських методів. Директора японських компаній було необхідно адаптувати старі методи управління до нової повоєнної реальності, і вони блискуче впоралися з цим завданням, включивши до своєї нової моделі управління найпередовіше, що змогла знайти в американців. Вийшла своя, унікальна система.

У результаті повоєнних років постійного вдосконалення системи, запровадження новітніх технологій, неймовірної японської працездатності, цілеспрямованості та завзятості в освоєнні всього нового та прогресивного, склалася японська модель концепції управління персоналом, завдяки якій Японія на якомусь етапі обігнала навіть США у розвитку економіки. На кшталт японської, склалася подібна модель управління й у Південній Кореї, товари якої сьогодні дуже високо цінуються над ринком через найвищої якості. До підручників з менеджменту цей спільний досвід увійшов під назвою азіатська модель управління персоналом.

На яких принципах будується азіатська модель управління персоналом?

Існує три основні принципи, а саме:

довічний найм персоналу
безперервне
метод колективного ухвалення рішень.

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру та суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Японські методи управління докорінно відмінні від європейських та американських. Не означає, що японці управляють ефективніше. Швидше можна сказати, що основні принципи японського та європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже небагато точок перетину.

Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усі морально-психологічні важелі на особистість. Насамперед, це почуття обов'язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожне почуття сорому.

Враховуючи те, що податкова система працює на усереднення доходів та матеріального стану населення своїм підкреслено прогресивно-фіскальним механізмом, у суспільстві мінімальне розшарування за добробутом, і це дає можливість використовувати почуття колективізму максимально ефективно.

Чим відрізняється японський метод управління від методів, що використовуються у більшості країн Європи та Америки?

Головна відмінність управління в Японії основним предметом управління в Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить собі японський управляючий - підвищити ефективність роботи підприємства переважно з допомогою підвищення продуктивність праці працівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті основною метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшого зиску з найменшими зусиллями.

На думку японського спеціаліста з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління.

Гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості . Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів та зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників із керівництвом. Звільнившись від загрози звільнення, що давить, і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність також сприяє поліпшенню взаємовідносин між працівниками управлінського рівня та рядовими робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму вектора їхньої активності на цілі значніші, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне та багато в чому незрозуміле для європейського способу думки.

Гласність та цінності корпорації . Коли всі рівні управління та робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику та діяльність фірми, розвивається атмосфера участі та загальної відповідальності, що покращує взаємодію та підвищує продуктивність. У цьому відношенні зустрічі та наради, в яких беруть участь інженери та працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська система управління намагається також створити загальну всім працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, як-от пріоритет якісного обслуговування, послуг споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво та взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати та підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях. 3) Управління, засноване на інформації . Збору даних та його систематичному використанню підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції надається особливого значення. У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, коли можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність того чи іншого вузла. Таким чином виявляються не тільки винні за несправність, але головним чином причини несправності, і вживаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість та валовий виторг, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити майбутні труднощі на ранніх етапах їх виникнення. 4) Управління, орієнтоване якість . Президенти фірм та керуючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головна турбота - отримання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає у закріпленні зусиль контролю за якістю і, в результаті, у роботі дорученої йому ділянки виробництва з найвищою якістю. 5) Постійна присутність керівництва з виробництва. Щоб швидко впоратися з труднощами й у сприяння вирішення проблем у міру їх виникнення японці найчастіше розміщують керуючий персонал у виробничих приміщеннях. У міру вирішення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що призводить до накопичення додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій та гуртки якості. 6) Підтримання чистоти та порядку . Одним із суттєвих факторів високої якості японських товарів є чистота та порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може бути гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті та порядку.

У цілому нині японське управління відрізняє упор поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і управляючими.

Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може покращити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати дають моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи та просування по службі. Але, на відміну західного підходи до управління, японці надають особливого значення боргу у вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне задоволення. Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих помилках та отримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбувається у світі, і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи та процеси. Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані. Описані вище уявлення були важливими для підготовки змін у японській стратегії управління та стилі керівництва, а також для структурної перебудови окремих підприємств та економічної системи в цілому. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих. ІІ. 1. Спрямована зміна стратегії управління. Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією та методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності. Не означає, що до 1945 року у Японії був ефективної системи управління виробництвом. Просто післявоєнна криза дала стимули для пошуку моделі національної економіки, благо вона вже була готова. Ще 5 травня 1932 року К. Мацусита, засновник компанії «Мацусита Денки», якого у Японії називають «всесильним чарівником менеджменту» і «засновником віровчення про управління», промовив майже двома сотнями своїх службовців полум'яну промову. Саме в цей день він збагнув призначення виробника: «Роль виробника в тому, щоб подолати бідність». Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися як творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й отримати корисні уроки, сприйняти нові ідеї й у такий спосіб знайти новий, японський шлях розвитку. Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, які у американської моделі. Найважливішими з них є система довічного найму та процес колективного прийняття рішень. Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені гуртів. Особистість усвідомлює насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту перебуває у злагоді з дослідженнями Еге. Майо, який показав, що є групова діяльність. Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними для того, щоб на них можна було спертися в умовах швидкої зміни суспільної психології та етичних цінностей, для Японії, як і для інших країн залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що навіть здаються найбільш сучасними особливості мислення та відчування особистості та громадських груп є породженням минулих епох і в ході розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних систем, проте у своїй традиційні методи управління не забуваються. Прагнення змін, засноване на повазі до національних духовних цінностей, яскраво продемонстровано у наступному висловлюванні одного з найвизначніших підприємців Японії С. Хонди: «Той, хто є керівником організації, має насамперед зробити своє управління всебічно обґрунтованим. Це означає, що він має чудово розуміти мети діяльності своєї організації, обґрунтовувати її політику та створювати плани щодо досягнення поставлених завдань таким чином, щоб його підлеглі працювали зі свідомістю власної гідності та отримували від роботи задоволення. Для того, щоб виробити такий спосіб мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставленої мети в будь-яких умовах, лідер повинен мати теоретично сильну і практично застосовну концепцію». ІІ. 2. Особливості принципів стратегії виробництва. Останніми роками під час міжнародної конкуренції прорисувалися три дуже важливі принципи стратегії виробництва. По-перше, це виробництво за принципом «точно вчасно». Відповідно до цього принципу фірма прагне отримати всі матеріали та комплектуючі точно в той час, коли вони потрібні для кінцевого виробу. За такої схеми постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби кілька разів на день. Японці наполегливіші у справі мінімізації матеріально-технічних запасів, ніж керівники виробництва, у США. Японці успішніше та ефективніше застосовують ці системи. Японці виконали величезну роботу з інтеграції своїх систем управління матеріально-технічними запасами зі своєю філософією бізнесу, своїм підходом до управління якістю та впровадженням автоматизованих систем управління виробництвом. Друга важлива ідея, якій доводиться вчитися фірмам вже у своїх міжнародних конкурентів, відноситься до комплексного контролю якості (так звана концепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієї концепції якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість до кожної посадової інструкції або опису робіт виробничого робітника. Новий робітник вивчає принципи управління якістю одночасно з навчанням на виробничому обладнанні. Роль виділеної спеціальної функції контролю якості у своїй зменшується, а роль контролю якості кожному робочому місці зростає. Третій, і тісно пов'язаний із вищеназваними, стратегічний принцип полягає у комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику та обслуговування обладнання, щоб унеможливити його поломки та відмови. Відсутність централізованої служби контролю та розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінною рисою складального заводу японської фірми. У ній немає менеджерів, що спеціалізуються на міжцехової координації. А завдання міжцехового коригування вирішується начальниками відповідних цехів шляхом прямих переговорів. Це міжцехова координація в японській фірмі або локалізована горизонтальна координація. При аналізі причин високої продуктивності в японській автомобільній промисловості дуже важливо відзначити, що вони мають лише п'ять рівнів управління порівняно з 11-12 рівнями управління в американському автомобілебудуванні. Багато іноземних конкурентів виступають за потокову систему виробництва з «виштовхуванням» оброблюваних виробів, що передбачає тіснішу координацію роботи виробничих ділянок. У цьому випадку вироби, що обробляються, послідовно «витягують» з попередньої ділянки при необхідності. Такі виробничі системи зазвичай досить прості структурою. Передача інформації від ділянки до ділянки переважно здійснюється за допомогою паперових карток («канбан»), а не за допомогою ЕОМ. Функціонування таких систем значною мірою визначається взаємодією сусідніх виробничих ділянок. При децентралізованій горизонтальній координації виробництва, як свідчить досвід Японії, досягається висока ефективність з погляду виробництва та управління інформацією. Тут інформація рухається від кінцевої вершини (кінцевого складального цеху) до цехів, але без посередництва адміністративних відділів, як це має місце в ієрархії, де все, що відбувається в цехах тісно пов'язане з рішеннями центральної служби планування. У системі горизонтальної координації цеху самі є вузловими точками комунікаційної мережі, і в цьому випадку нижчерозташовані цехи «командують» вищерозташованими. У сфокусованому вигляді ця координація виробництва знайшла своє відображення у системі «канбан» автомобільної промисловості країни. Призначення системи «канбан» полягає в інтегруванні виробничих та інформаційних потоків з метою успішного реагування на зміни ситуації на ринку за наявності мінімальних запасів. Однак, якщо асортимент продукції обмежений або ринковий попит є дуже стабільним за умови швидкої зміни через горизонтальну координацію графіка випуску кінцевої продукції у відповідь на ринкові сигнали, економія на витратах зберігання може бути незначною. З іншого боку, у разі великих змін у попиті горизонтальна координація без централізації інформації може бути неефективною. Відсутність централізованої служби контролю та розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінною рисою складального заводу за умов японської фірми.

Сторінка
2

Модель «людського потенціалу» прищеплює кожному службовцю свідомість своєї корисності, необхідності його поінформованості про плани компанії з наданням можливості виявляти ініціативу у поточних справах.

Найважливішим обов'язком менеджера вважається вміння об'єднувати розрізнених працівників, які мають творчий потенціал, у процес, який виявився б ефективним. Імідж одноосібного творця рішень відкидається.

Таким чином, визначальні риси японської системи управління полягають у наступному.

1. Система довічного найму, коли він отримують задоволення від залежності, обумовленої тісним вертикальним зв'язком у компанії, відданість.

2. Корпорація сильна найкращими сторонами своїх співробітників. Усі можуть робити свій внесок.

3. Основним завданням менеджера є підтримка людей у їхньому прагненні досягати групових корпоративних цілей.

Розглянемо шість ознак японського управління.

1. Гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості.

2. Постійна присутність вищих менеджерів з виробництва.

3. Інтенсивне спілкування керівників та підлеглих, тобто всіх співробітників.

4. Гласність та цінності корпорації (пріоритет якості, послуг для споживача, внутрішнє співробітництво).

5. Орієнтація на якість.

6. Дорожити "ноу-хау" компанії. Найбільший запас «ноу-хау» у майстерності та розумі досвідчених робітників, фахівців, менеджерів. Не допускати витоку, упливання безцінного досвіду та конкретних знань.

7. Система безперервного пошуку нововведень.

Ці ознаки притаманні всім великим японським фірмам. Наприклад, фірма "Тойота" - найбільший у Японії виробник автомобілів - 400 штук на день, близько 4 млн. штук на рік. і вона є лідером за обсягом продажу своєї продукції, за чистим прибутком, за якістю. Причина всіх успіхів фірми – система комплексного безперервного покращення. Спочатку пошук вилився у просту, але повальну економію. Потім народилася ідея "викорінення всього зайвого". "Вічне поліпшення" - один з основних елементів японської системи організації виробництва.

Японці поважають тих, хто «віддав усі сили прагненню перемоги». Призи у боротьбі даються тому, хто добре старався. "Стратегія нескінченного поліпшення" старту свого роду базисною, стрижневою лінією японського бізнесу.

Тут філігранна злагодженість усіх ланок виробничого процесу. Ще наприкінці 40-х років японці відмовилися від складів, як від «управлінської нісенітниці».

Система «все - свого часу» має кілька правил, зведених у ранг закону.

Одне говорить, що бригада чи ділянку самі приймають деталі чи вироби з попередньої ланки виробництва, т. е. діє система внутрішньої цехової приймання. Цим вдалося психологічно перебудувати персонал, змусивши розглядати бригади на наступній ділянці виробничого ланцюжка як покупців, які диктують рівень необхідної якості. Іншими словами, відроджується «модель сільського ремісника», який плів кожен свій кошик на совість, оскільки знав, що з односельцями-покупцями йому жити пліч-о-пліч до кінця днів своїх.

У японському варіанті ділової етики, що орієнтується на споживача, концепція маркетингу не що інше як врахування бажань споживача; спільність відчуттів із споживачем; задоволення їх на такому самому рівні, як сам виробник задовольняв би свої власні бажання.

Смаки та бажання споживача треба задовольняти без міркувань. Японське гасло: "Нехай за себе говорять товари та послуги" - це політика фірми.

Загальна комерційна політика складається із шести елементів.

1. Фундамент, стратегічна установка - це принципи ділової етики чи основний напрямок діяльності компанії.

2. Довгострокові цілі (на 5 років): прибуток, частка ринку.

3. Довгострокова політика - стратегія, т. е. правила довгострокового розподілу ресурсів, що дають уявлення про майбутнє становище компанії.

4. Гасло року (особливо виділити завдання цього року).

5. Цілі щодо кожної функції на рік (закупівлі, статистика, інформація).

6. Річні робочі плани з кожної функції (витрати, якість, охорона здоров'я, розвиток виробництва).

Японські методи управління виробництвом

Законодавцем моди є компанія «Тойота», яка розробляє та впроваджує систему «канбан».

Японську систему управління можна поділити на дві основні групи методів. Перша стосується проблеми ефективності ведення справ, друга - проблеми якості продукції.

Перша частина орієнтована підвищення ефективності виробництва та відома як система «канбан» - «точно під час». Вона прямо пов'язана з матеріальними витратами та впливає на всі сторони діяльності фірми. Система «канбан» частково впливає і на якість продукції. Обидві групи методів тісно переплітаються. Розглянемо систему «точно під час».

Урок перший.Управлінська технологія – товар транспортабельний. Секрет успіху полягає у ефективному управлінні запасами. Переваги, як може спочатку здатися, незначні. Вони зводяться до деякої економії витрат за виробництво запасів, що виникає від цього, що виготовляються і зберігаються найдрібніші партії деталей.

Японці виявили, що головні вигоди полягають у покращенні якості продукції, підвищенні зацікавленості робітників та збільшенні продуктивності.

Ось як це відбувається. Робітник одержує по одній деталі. Якщо вона годиться, він негайно доводить це до попереднього робітника, той з'ясовує причину і усуває недоліки. Тим самим надається взаємодопомога. Механізм японського управління використовує як «паливо» специфічні національні риси японського народу: працьовитість, ощадливість, відданість справі, фірмі, сприйнятливість нововведень, високий освітній рівень.

Урок другий.Виробництво методом "точно під час" дозволяє виявити проблеми, які в інших умовах не видно через надлишкові запаси та зайвий персонал.

Концепція "точно під час" складає серцевину системи управління виробництвом. Ідея проста: виробляти і постачати готові вироби якраз до моменту їх реалізації, комплектуючі вузли – до моменту збирання виробів, окремі деталі – до моменту збирання вузлів, матеріали – до моменту виготовлення деталей.

"Канбан" чисто японське слово і означає "картка" або візуальна система запису. «Канбан» - удосконалена система, що застосовується в компанії «Тойота», при якій замовлення виготовлення деталей заноситься на спеціальну картку.

Система «канбан» передбачає випуск виробів дрібними партіями, скорочення часу переналагодження обладнання та пристроїв, скорочення витрат при відвантаженні, постачанні, отриманні (одноденні поставки здійснюються на замовлення телефоном, кілька разів на день невеликими партіями), повна відмова від будь-яких запасів.

Японська модель, методи японського менеджменту

Вступ 3

1. Принципи японського управління

2. Японські методи управління виробництвом 6

3. Управління трудовими ресурсами у Японії 10

Висновок 15

Список литературы 16

Вступ

Перетворення, що відбуваються в нашій країні, націлені на підвищення ефективності суспільного виробництва. Для вирішення цього завдання здійснюється цілий комплекс заходів. Розгорнулася рішуча боротьба за підвищення якості продукції, що впроваджуються, більш ефективні економічні методи управління замість адміністративних методів управління, що зживають себе, нові форми організації праці та виробництва, здійснюється перехід на принципи повного госпрозрахунку, відбувається реорганізація зовнішніх економічних зв'язків. Разом з тим належить ще знайти і привести в дію нерозкриті резерви ефективної організації управління, повнішого використання всіх видів ресурсів, задіяти методи стимулювання праці. Вирішенню цих завдань може допомогти освоєння передових методів управління розвинених капіталістичних країнах.

Особливу важливість у цьому плані є ознайомлення з японськими методами управління, підвищений інтерес до яких проявляється практично в усьому світі. Вся активна діяльність з вивчення японського управління відбиває загальну стривоженість ділового світу та наукових кіл США та Західної Європи з приводу їхнього відставання від Японії в такій вирішальній галузі, як управління.

Тема контрольної роботи: "Японська модель, методи японського менеджменту".

Мета - вивчити літературу з менеджменту, що розкриває зміст японського менеджменту.

Завдання контрольної роботи:

Виділити принципи японського управління.
Розглянути японські методи керування виробництвом.
Розкрити особливості управління трудовими ресурсами у Японії.

1. Принципи японського управління

Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією та методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися як творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й отримати корисні уроки, сприйняти нові ідеї й у такий спосіб знайти новий, японський шлях розвитку.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, які у американської моделі. Найважливішими з них є система довічного найму та процес колективного прийняття рішень.

Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені гуртів. Особистість усвідомлює насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого.

Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними для того, щоб на них можна було спертися в умовах швидкої зміни суспільної психології та етичних цінностей, для Японії, як і для інших країн залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що навіть здаються найбільш сучасними особливості мислення та відчування особистості та громадських груп є породженням минулих епох і в ході розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних систем, проте у своїй традиційні методи управління не забуваються.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих помилках та отримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбувається у світі, і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи та процеси. Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані.

Описані вище уявлення були важливими для підготовки змін у японській стратегії управління та стилі керівництва, а також для структурної перебудови окремих підприємств та економічної системи в цілому. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих.

1947 року підприємець, один із засновників компанії «Panasonic» І. Мацусіта засновує творчу лабораторію «Дойкай» для дослідження нових управлінських рішень. В одній із перших праць цієї лабораторії пан Мацусіта зазначає: «Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від отримання прибутку, цілі, які виправдовують її існування. Вона повинна мати своє власне покликання у цьому світі. Якщо керівник має розуміння цієї місії, він зобов'язаний довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не лише за хліб насущний, вони матимуть стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення спільної мети» .

Таким чином, сучасне японське управління набуло духу відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічний розвиток вирішенню проблем, що висуваються самим життям. Японську систему управління можна як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни.

2. Японські методи управління виробництвом

Японські менеджери підносять 9 уроків простого підходу до управління виробництвом. Японські виробники відкинули складні рецепти управління, їхній підхід полягає у спрощенні проблем, а не у пошуку складних рішень. Японську систему управління можна поділити на дві основні групи методів. Перша стосується проблеми ефективності ведення справ, друга — проблеми якості продукції.

Перша частина націлена на підвищення ефективності виробництва і відома як система "канбан" - "точно під час". Вона прямо пов'язана з матеріальними витратами та впливає на всі сторони діяльності фірми. Система «канбан» частково впливає і на якість продукції. Обидві групи методів тісно переплітаються. Розглянемо систему «точно під час».

Урок перший. Управлінська технологія - товар транспортабельний.
Секрет успіху полягає у ефективному управлінні запасами. Переваги, як може спочатку здатися, незначні. Вони зводяться до деякої економії витрат за виробництво запасів, що виникає від цього, що виготовляються і зберігаються найдрібніші партії деталей.

Японці виявили, що головні вигоди полягають у покращенні якості продукції, підвищенні зацікавленості робітників та збільшенні продуктивності

Урок другий. Виробництво методом "точно під час" дозволяє виявити проблеми, які в інших умовах не видно через надлишкові запаси та зайвий персонал. Концепція "точно під час" складає серцевину системи управління виробництвом. Ідея проста: виробляти і постачати готові вироби якраз до моменту їх реалізації, комплектуючі вузли — на момент збирання виробів, окремі деталі — на момент збирання вузлів, матеріали — на момент виготовлення деталей.

"Канбан" чисто японське слово і означає "картка" або візуальна система запису. «Канбан» — удосконалена система, що застосовується в компанії «Тойота», за якої замовлення виготовлення деталей заноситься на спеціальну картку. Система «канбан» передбачає випуск виробів дрібними партіями, скорочення часу переналагодження обладнання та пристроїв, скорочення витрат при відвантаженні, постачанні, отриманні (одноденні поставки здійснюються на замовлення за телефоном, кілька разів на день невеликими партіями), повна відмова від будь-яких запасів.

Ефективність системи «точно під час» визначається низкою чинників. По-перше, забезпечується підвищення ефективності виробництва з допомогою скорочення запасів, відходів і непрямих витрат, зменшуються прямі витрати на переробку. Крім того, скорочуються потреби у складських приміщеннях, устаткуванні, механізмах, робочої сили, витрати на транспортування вантажів, потреби у контролі та бухгалтерському обліку, в обробці інформації. Знижуються управлінські витрати.

По-друге, отримують додаткові вигоди від вивчення кон'юнктури ринку та прогнозування її зміни, пов'язані з розмірами закупівель та поставок, термінами поставок та ін.

По-третє, постійне повторення циклу (скорочення запасів, поліпшення якості, зростання продуктивності тощо. буд.) зрештою означає, що товари стають дешевшими і якісними.

По-четверте, цінова тактика японських фірм полягає у орієнтації на низьку норму прибутку. Невисокі витрати та низька норма прибутку призводять до прийнятних цін, що дозволяє укладати нові і нові контракти, а це тягне за собою розвиток виробництва та стимулює зростання обсягів випуску. Величина валового прибутку висока через підвищення обсягу продажу.

Другий урок можна сформулювати в такий спосіб: уникайте надмірностей, втрат, нерівномірності.

Третій урок. Якість починається з організації виробництва.
Необхідно, щоби весь персонал компанії виробив звичку вдосконалювати якість. Завдання полягає в тому, щоб все одразу робити правильно. Відповідальність доручається самих виробників. Це є базовий принцип японського підходу. Він ґрунтується на таких положеннях: масове навчання персоналу; організація гуртків якості; вироблення цілей, звичка поліпшення і прагнення досконалості.

Принципи, які б подальшому підвищенню якості: виробництво дрібними партіями; порядок робочому місці; заплановане недовантаження; щоденна перевірка стану устаткування.

«Якість – насамперед» – це не просто гасло, а стратегія організації виробництва та всього персоналу – знизу догори.

Урок четвертий. Культурні відмінності націй є перешкодою. Застосування методу сприяє зміні ставлення робітників до праці та керівників своєї діяльності.

Урок п'ятий. «Прагніть спрощення, і товари поллються рекорд».
Сенс: спрощуйте виробничу структуру підприємства, ламайте межі між технологічно спеціалізованими цехами.

Урок шостий. Гнучкість відчиняє двері до успіху. Гнучкість виробництва, його швидка пристосовність умов ринку — фундамент становища. Звідси випуск змішаних моделей, гнучке використання висококваліфікованої робочої сили (багатопрофільних робітників). Гнучке використання робочої сили є ключем до ефективного управління ресурсами.

Урок сьомий. Не беріть відразу занадто великий вантаж: краще здійснити кілька подорожей (йдеться про закупівлю матеріалів, зниження витрат, точне дотримання обсягу, термінів поставок та доставки вантажів). Японські покупці прагнуть одного постачальнику одного виробу.

Урок восьмий. Великий наголос на самовдосконалення. Менше програм, менше втручання з боку спеціалістів. Гуртки якості поєднуються з отриманням робітниками суміжних професій та ротацією робітників та керуючих.

Урок дев'ятий. Простота – це природний стан. Прагнення дебюрократизації, усунення зайвого паперотворчості там, де можна обійтися усним розпорядженням і телефонним розмовою, відмова від непотрібних адміністративних ланок .

Отже, простота японської системи не терпить зайвих органів та бюрократичної тяганини. Японці все більше вдаються до простих та ясних рішень. Основний девіз: спрощувати та скорочувати. Важливе значення має вибір часу змін - символічно, що у «Тойоті» ця система зародилася під час справжньої кризи, під загрозою банкрутства.

3. Управління трудовими ресурсами у Японії

Основа японського менеджменту - це управління людьми, людськими ресурсами. На противагу широко поширеному терміну «управління кадрами» японські керівники та фахівці з управління віддають перевагу терміну «управління людьми», підкреслюючи цим необхідність всієї гами впливу на персонал фірми, включаючи засновані на глибокому розумінні людської психології ефективні соціально-психологічні методи.

Здебільшого система управління трудовими ресурсами у Японії подібна до американської. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї мети японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, у тому числі ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців та ін Але існує і велика різниця між американським і японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Сильне ототожнення співробітників із корпорацією створює міцну мораль і веде до високої ефективності. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його навіть до жертовності інтересам фірми.

Зазвичай управління включає чотири основні функції: планування, організація, мотивація та контроль. Ключовим аспектом японського управління є управління персоналом. У Японії, як самі японці, є лише одне багатство - люди.

Саме ефективне управління людськими ресурсами, які, на думку японських фахівців, залишаються єдиними невичерпними ресурсами, забезпечують досягнення високої якості продукції та конкурентоспроможності японської продукції та технологій на міжнародному ринку. Те ключове значення, яке надається цьому напрямку японського менеджменту, є визнанням та усвідомленням факту, що саме воно є фундаментом успіхів фірми у всіх інших аспектах та напрямках управління.

Основною рисою та особливістю японського менеджменту є те, що управління фірмами будується в залежності від можливостей людини, а не машини чи виробничих функцій. Ця особливість японського управління стала основною.

Тому в японських фірмах з часом склалася розвинена концептуальна схема управління людськими ресурсами, яку можна подати у вигляді наступної таблиці.

Стратегія

Концептуальні установки

Методи

Переважна
орієнтація на
ефективне

використання
"людського фактора" в
управлінні

Система довгострокового (довічного) найму

Розвинена система морально-психологічного та матеріального стимулювання

Розвинена система інтеграції персоналу

Повільне просування сходами (принцип "старшинства")

Комплексна система оцінки ефективності

Горизонтальна ротація кадрів

Орієнтація на групові методи роботи

Взаємозамінність кадрів. Універсалізм у професійній підготовці.

Постійна перепідготовка кадрів за принципом "згори донизу"

Розвинена система комунікації та взаємодії

Зовнішнє згладжування соціальних відмінностей між керівництвом та робітниками

Консультативний (груповий) характер прийняття рішень

Підвищена увага до працівника

Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з корпорацією, що найняла його. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна особа для своєї компанії - це один із проявів ототожнення себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністю використовують свою оплачувану відпустку, оскільки переконані, що їхній борг працюватиме, коли компанія цього потребує, тим самим проявляючи свою відданість компанії.

Одне із центральних місць у діяльності керівників займає процес прийняття рішень. Керівництво будь-якої цілеспрямованої, свідомої та організованої діяльністю зрештою зводиться до підготовки, вироблення та реалізації рішень. У окремому випадку прийняті рішення реалізуються як управляючі, корегують впливу, з яких і реалізується управління у вузькому значенні цього терміну. Але якщо розглядати керівництво організації, фірмами у ширшому аспекті, то неважко помітити, що прийняття рішень є невід'ємним і домінуючим процесом при здійсненні будь-якої з окремих функцій управління.

У основі традиційної японської методології прийняття рішень лежить система «ринги». Буквально перекласти цей термін можна як "отримання згоди на рішення шляхом опитування (без скликання наради чи засідання)".

У японської організації можна назвати три основних рівня управління:

A) "Кейей" (керівництво) - вищий стратегічний рівень управління. До нього належать посади голови та членів ради директорів, президента, віце-президентів та керівників центральних служб. На цьому рівні визначаються стратегічні цілі та політика компанії.

Б) "Канрі" (адміністрація) - середній тактичний рівень. До нього належать посади керівників відділень фірми та начальників відділів.

B) "Іппан" (рядовий склад) - оперативний рівень управління. До цього рівня належать посади лінійних керуючих: керівники груп, начальники змін, дільниць, а також майстри та бригадири.

Слід зазначити, що «кейей», «канрі», «іппан» важко назвати рівнем управління у загальноприйнятому сенсі, тобто коли кожен із них характеризується певною владою та відповідальністю. Відмінною рисою японської організації і те, що у ній, зазвичай, немає досить чіткого розмежування рівнів влади та відповідальності.

Найбільш яскраво особливість проявляється у традиційній формі процедури прийняття рішень. При цьому має бути дотримана певна формальна процедура. Управитель, від якого виходить ініціатива про прийняття рішення, складає спеціальний документ, відомий під назвою "рінгіс". У цьому документі всебічно описується проблема та пропонуються рекомендації щодо її вирішення. Після цього "рингісі" передається на розгляд у ті підрозділи, діяльність яких хоча б якоюсь мірою торкається висунутої проблеми. Після того, як "рингісі" обійде всіх зацікавлених керуючих того рівня, на якому воно складено, документ передається на наступний, більш високий рівень управління. Після того як вищий керівник схвалить документ, рішення вважається прийнятим і набуває характеру директиви.

Істотною рисою у системі " ринги " і те, що вона передбачає свідоме використання непрямих методів управління.
З'ясування думки великої кількості людей - учасників процесу прийняття рішень розширює розуміння проблеми загалом і дозволяє визначити її значення та вплив на діяльність фірми. Рішення тому є значною мірою виразом колективного думки, розробленого всередині групи, а чи не привнесеного ззовні, і це обставина набуває велике позитивне значення етапі реалізації. Груповий метод прийняття рішень при цьому стає певною мірою стимулятором їх виконання та розвитку групової мотивації. Цей метод підвищує якість прийнятих рішень. Обмін думками стимулює появу нових ідей.

Ще однією особливістю японського управління і те, що це ідеологізоване управління. Механізм ідеологізації є серцевиною японського управління, оскільки, з одного боку, саме він перш за все служить тією силою, яка підтримує та відтворює японський тип управління, і, з іншого боку, саме він надає японському управлінню ту життєвість і силу, які роблять японське управління дуже ефективним.

Отже, головна мета ідеологічного на працівника - вироблення в нього ставлення до організації, у якій працює, як у єдиної сім'ї. p align="justify"> Також напрямом ідеологічної роботи є виховання у працівників японської фірми почуття патріотизму по відношенню до своєї організації, почуття гордості за неї.

Висновок

Японці працюють групою ефективніше, ніж європейці, особливо коли їх поставлено складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється у Японії шляхом групового консенсусу.

У японських організаціях лідер займає найвідповідальнішу посаду. Він гуртує команду. Він пригнічує внутрішні конфлікти. Його влада приймається всіма беззастережно. Відсутність його може призвести до сумних результатів: група втрачає єдність і тоне у внутрішніх розбратах.

Авторитет і влада у Японії залежить від стажу, а чи не від заслуг.
Отже, який завжди керівник є компетентним людиною. Він часто не може пояснити тонкощі свого бізнесу – справжня робота здійснюється його підлеглими. Лідер має добре керувати людьми. Він має бути здатний надихати свою команду, повинен вміти викликати та зберегти кохання та відданість свого персоналу.

Розуміння японського менеджменту, напевно, допоможе російським господарникам, економістам, бізнесменам глибше розібратися в проблемах економіки своєї країни, дасть можливість до вдосконалення виробництва.

Опанування стрижнем японського менеджменту - відмова від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника і пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів внут фірми, навчання в процесі роботи і т.д. - Необхідно кожній фірмі, яка бажає не тільки досягти успіху, а й хоча б існувати.

Список літератури

Веснін В.Р. Менеджмент для всіх/В.Р. Веснін. - 3-тє вид., Дод. - М: Знання, 2002.
Глинський Б. Про японський досвід управління / Б. Глинський // Проблеми теорії та практики управління. – 2001. – №4. – С. 42-51.
Океанова З.К. Соціально-етичний маркетинг/З.К. Океанова. -М., 2002.
Управління організацією: Навчальний посібник/За ред. А.Г. Поршнєва, З.П. Рум'янцевий. - М: ІНФРА, 2005.
Управління персоналом та трудовими відносинами у Японії // Управління персоналом. – 2001. – №7. – С. 76-85.

Якщо Контрольна робота, на Вашу думку, є поганою якістю, або цю роботу Ви вже зустрічали, повідомте про це нам.

Вступ……………………………………………………………………

1. Принципи японського управління………………………………………

2. Японські методи управління виробництвом ……………..….……….

3. Управління трудовими ресурсами у Японії ………………………….

Заключение…………………………………………………………………..

Список літератури…………………………………………………………..

Вступ

За всю історію існування менеджменту багато зарубіжних країн накопичили значні відомості в галузі теорії та практики управління в промисловості, сільському господарстві, торгівлі та інші з урахуванням своїх специфічних особливостей.

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру та суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Аналіз японського управління персоналом становить особливий інтерес з таких причин. По-перше, це область менеджменту, де найбільш разюче виявляються відмінності японського стилю від досить вивченого і поширеного у розвинених капіталістичних країнах американського стилю.

Вихідні передумови кадрової політики, як і конкретні методи її проведення, на японських підприємствах значно відрізняються від американських.

По-друге, результати, отримані на японських підприємствах (наприклад, темпи зростання продуктивності праці), свідчать про те, що методи управління персоналом, що використовуються там, досить ефективні. Саме ефективність привертає дедалі більшу увагу зарубіжних дослідників, які, вивчаючи японські методи управління персоналом, розглядають можливість їх використання своїх країнах.

Дослідники японської економіки, у тому числі й один із відомих за кордоном фахівців з японського менеджменту Вільям Оучі, вважають, що успіхи японської економіки головним чином стали наслідком оформлення та функціонування специфічної японської системи управління. При уважному і ретельному вивченні японського менеджменту виявилося, що японська система управління - це синтез традиційних, етнокультурних японських традицій та імпортованих ідей, а багато хто з раціоналізаторських японських методів управління є адаптовані до японської системи ідеї зі старих підручників з менеджменту. У зв'язку з цим вивчення японської моделі управління, основних її принципів, її коріння та витоків, представляє певний інтерес для дослідження, і є актуальним з точки зору спроби впровадження або адаптації деяких основних принципів японської системи в управлінську систему російських підприємств.

Основна мета даної роботи полягає в тому, щоб розглянути особливості організації та розвиток японської моделей менеджменту. Для досягнення мети курсової роботи необхідно вирішити наступні завдання :

Розглянути основні особливості розвитку менеджменту у Японії;

Виявити основні відмінності у моделях менеджменту;

Проаналізувати організацію та управління виробництвом та кадрами в Японії.

1. Принципи японського управління.

Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Не означає, що до 1945 року у Японії був ефективної системи управління виробництвом. Просто післявоєнна криза дала стимули для пошуку моделі національної економіки, благо вона вже була готова. Ще 5 травня 1932 року К. Мацусита, засновник компанії «Мацусита Денки», якого у Японії називають «всесильним чарівником менеджменту» і «засновником віровчення про управління», промовив майже двома сотнями своїх службовців полум'яну промову. Саме в цей день він збагнув призначення виробника:

"Роль виробника в тому, щоб подолати бідність".

Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені гуртів. Особистість усвідомлює себе, передусім члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого.

З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи та просування по службі. Але, на відміну західного підходи до управління, японці надають особливого значення боргу у вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне задоволення.

Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані.

Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих.

«Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від отримання прибутку, цілі, що виправдовують її існування. Вона повинна мати своє власне покликання у цьому світі.

Якщо керівник має розуміння цієї місії, він зобов'язаний довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не лише за хліб насущний, вони матимуть стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення спільної мети».

Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни.

2. Японські методи управління виробництвом

Законодавцем моди є компанія «Тойота», яка розробляє та впроваджує систему «канбан». Японські менеджери підносять 9 уроків простого підходу до управління виробництвом. Японські виробники відкинули складні рецепти управління, їхній підхід полягає у спрощенні проблем, а не у пошуку складних рішень.

Урок перший. Управлінська технологія – товар транспортабельний.

Секрет успіху полягає у ефективному управлінні запасами. Переваги, як може спершу здатися, незначні. Вони зводяться до деякої економії витрат за виробництво запасів, що виникає від цього, що виготовляються і зберігаються найдрібніші партії деталей.

Урок другий. Виробництво методом "точно під час" дозволяє виявити проблеми, які в інших умовах не видно через надлишкові запаси та зайвий персонал.

"Канбан" чисто японське слово і означає "картка" або візуальна система запису. «Канбан» - удосконалена система, що застосовується в компанії «Тойота», за якої замовлення виготовлення деталей заноситься на спеціальну картку.

Наявність великих партій вузлів та деталей приховує причини появи дефектів та шлюбу. Коли розмір партій скорочується, причини шлюбу оголюються.

Варто забезпечити належну видимість - і кожен намагатиметься вибрати правильний курс. Тут застосовується методика «витягування» деталей та вузлів на противагу практиці «виштовхування».

Ефективність системи «точно під час» визначається низкою чинників. По-перше, забезпечується підвищення ефективності виробництва з допомогою скорочення запасів, відходів і непрямих витрат, зменшуються прямі витрати на переробку. Крім того, скорочуються потреби у складських приміщеннях, устаткуванні, механізмах, робочій силі, витрати на транспортування вантажів, потреби у контролі та бухгалтерському обліку, в обробці інформації. Знижуються управлінські витрати.