Корпоративні програми навчання. Система корпоративного навчання як серйозний фактор професійного розвитку кадрів освітньої організації

Дати персоналу вашої організації вміння та навички з урахуванням:

• Розриву між реальним та необхідним рівнем знань, умінь та навичок;
• Вашої галузевої та внутрішньокорпоративної специфіки;
• Виконуваних персоналом функцій: і після навчання;
• Корпоративна культура вашої компанії;
• Стратегічних завдань та цілей.

Ми щоразу робимо унікальний продукт, запрошуючи саме тих фахівців, досвід та знання яких найбільшою мірою відповідають вашим потребам. До нас звертаються клієнти із запитами – від корпоративних тренінгів з продажу до корпоративного навчання запровадження системи збалансованих показників.

Найбільш затребуване сьогодні корпоративне навчання за двома напрямками:

• , спрямовані на підвищення ефективності роботи менеджерів із клієнтами;
• , Мета яких – підвищення ефективності співробітників, які займають керівні позиції.

Як отримати очікуваний результат від витрачених на корпоративне навчання грошей?

Очевидно, що до процесу навчання на корпоративних семінарах треба готуватись. І тренеру, і самої компанії. Детальніше прочитати про підготовку до тренінгу можна.

Ми ж пропонуємо нашим клієнтам гарантію об'єктивності при доборіПрограми навчання персоналу. З 2001 року компанія SRC, лідер рейтингу тренінгових компаній, виділила процес виявлення потреб та постановки цілей та завдань на корпоративне навчання персоналу в окрему послугу. У нас цим займаються не тренери чи викладачі, а консультанти з корпоративного навчання. Що це вам дає?Консультанти з корпоративного навчання персоналу зацікавлені не у "продажі" якогось конкретного тренера та тренінгу, а у задоволенні ваших унікальних потреб у навчанні персоналу.

Як ми з вами працюватимемо?

Спеціалісти Бізнес-школи SRC супроводжують кожного клієнта протягом 8 етапів роботи.

1. Виявлення потреби. Етап пов'язаний із встановленням рівня розриву між бажаною та реальною результативністю компанії. Ви маєте розуміння необхідності проведення навчання персоналу? Ми допоможемо у визначенні доцільності інвестування коштів у корпоративні тренінги.
2. Постановка цілей. На другому етапі спільно з вами формулюються цілі проведення тренінгів та завдання програм навчання персоналу. Іншими словами, за рахунок чого співробітники повинні досягти поставленої перед ними результативної планки?
3. Визначення змісту, форм та методів. Даний етап включає визначення вашої специфіки з урахуванням складу групи, сфери діяльності її учасників, їх побажань, поставлених цілей та завдань, форми проведення (навчання персоналу в організації або виїзний бізнес-тренінг).
4. Вибір чи підготовка викладачів/тренерів. На четвертому етапі відбираються фахівці, які здійснюватимуть навчання персоналу. Ми працюємо з базою зі 135 тренерів, по якій можемо підібрати відповідного викладача для проведення вашого корпоративного освітнього заходу. Ми не тільки знаємо сфери компетенцій того чи іншого консультанта, але й маємо досвід співпраці у десятках проектів та відгуки наших клієнтів щодо навчання персоналу в організаціях.
5. Підготовка до тренінгу, у тому числі організаційні заходи та мотивація персоналу. На цьому етапі ми з вами вирішуємо питання організації корпоративного навчання (часу, місця, тривалості проведення), а також рекомендуємо, як правильно провести інструктаж групи та її настрій на подальшу роботу з підвищення професійних навичок.
6. Проведення навчання. Етап передбачає втілення в життя заздалегідь обумовлених розкладів та плану корпоративних заходів. У кожній групі процес будується за індивідуальною схемою з урахуванням її специфіки та поставленої мети. Можна організувати навчання у Москві, а можна виїзні бізнес-тренінги в іншому місті.
7. Оцінка ефективності тренінгу. Шляхом опитування слухачів ми оцінюємо задоволеність учасників формою та змістом тренінгу чи іншої проведеної форми навчання персоналу. Також визначається, чи були досягнуті поставлені перед початком тренінгу цілі та завдання, чи підвищився професійний рівень персоналу та чи сформувалося у нього розуміння того, як необхідно будувати свою роботу для підвищення ефективності діяльності всього відділу та всієї компанії.
8. Забезпечення позитивного перенесення здобутих на тренінгу знань у повсякденну роботу персоналу. Посттренінгові заходи дозволяють слухачам закріпити набуті знання та вміння, отримати чітке уявлення про їх використання у робочому процесі. Натхнення та заохочення від тренера розвивають у персоналі прагнення втілювати нові схеми та інструменти у процесі виконання своїх повсякденних обов'язків.

Структура корпоративного навчання персоналу складається з підготовки бізнес-плану навчання, вибору відповідних програм та методик, узгодження списку завдань та призначення відповідальних осіб. Як правильно організувати процес, дізнайтесь із матеріалів статті.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Як організувати корпоративне навчання персоналу, види та способи

Структура корпоративного навчання персоналу розробляється з урахуванням динамічного процесу здобуття нових знань. Раніше отримані навички та знання згодом старіють. Цьому сприяє:

зміни на ринку праці та у сфері економіки;

зміна технологічного процесу;

оновлення обладнання.

Щоб компанія могла успішно функціонувати, вирішувати поточні та стратегічні завдання, випускати конкурентоспроможну продукцію чи надавати високоякісні послуги, необхідно розробити структуру корпоративного навчання персоналу. У безперервному режимі застосовуються тренінги, впроваджуються короткострокові програми, що допомагають максимально швидко оновити та вдосконалити знання. Це дозволяє персоналу освоїти нові технологічні процеси, навчитися працювати на сучасному обладнанні або практично застосовувати різні способи якісного надання послуг.

Корпоративне навчання персоналу є найважливішим стратегічним завданням ефективного управління людськими ресурсами. Бізнес-навчання організується фахівцями з роботи з персоналом на основі проведеної оцінки або атестації. Якщо у компанії відбулися зміни технологічного процесу, оновили обладнання, навчання проходять усі співробітники, діяльність яких безпосередньо пов'язана з обслуговуванням таких об'єктів.

Нещодавно всі види навчання довіряли зовнішнім провайдерам. Сьогодні більшість великих організацій розробляють власну структуру корпоративного навчання персоналу, обладнують спеціалізовані класи чи організують тренінги, дозволяють без відриву виробництва отримати весь спектр нових знань і навичок. За необхідності підвищення кваліфікації співробітників компанії укладають прямий договір із спеціалізованими центрами або навчальними закладами, які мають державну акредитацію.

Читайте на тему в електронному журналі

Види корпоративного навчання персоналу

Структуру корпоративного навчання персоналу розробляють як з урахуванням поставлених завдань, а й виділених коштів у розвиток співробітників. Якщо мета – витратити мінімальну кількість ресурсів, але при цьому отримати максимальну надійність та ефективність, раціонально застосовувати комбіновані види освоєння програми.

До видів корпоративного навчання персоналу належать:

1. тренінги;
2. ділові ігри;
3. лекції та семінари;
4. інтерактивні методики тощо.

Під час тренінгів чи ділових ігор учасники вирішують поставлені завдання, які виникають щодня в умовах виробничої діяльності. Надалі це допомагає швидко зорієнтуватися в ситуації, що склалася, і знайти ефективне рішення з мінімальними втратами робочого часу.

Структура корпоративного навчання персоналу опрацьовується з урахуванням завдань. Якщо всім працівникам необхідно освоїти нові способи та прийоми, вивчити особливості обслуговування оновленого обладнання, раціонально запросити аутсорсингову компанію, що спеціалізується на впровадженні методик із застосуванням програмного забезпечення. Протягом короткого часу усі співробітники освоять нові способи роботи. Організації не доведеться витрачати додаткових коштів на організацію навчання з відривом від виробництва.

Види освітнього процесу із застосуванням гейміфікації з характерними ознаками та прийомами ділових ігор дозволяє швидко освоїти впроваджувані методики. Найкращі співробітники отримують призи, значки. Тренінги пропонують вибрати за власним бажанням. Найуспішніші впровадження дозволяють отримати пам'ятні цінні подарунки.

Корпоративне навчання- це навчання співробітників підприємства (корпорації), організоване цією організацією підвищення ефективності її роботи. Корпоративне навчання є недержавним, його цілі та завдання, зміст та способи організації навчального процесу, а також контингент учнів та викладачів встановлюються керівництвом компанії.

• націленість навчального процесу на вирішення конкретних проблем професійної діяльності, актуальних для цієї компанії, що забезпечує його високу «віддачу», окупність;
• можливість організувати навчальний процес таким чином, щоб зайнятість співробітників навчальною діяльністю не знизила продуктивність їх роботи в період навчання (організувати навчання на робочому місці, використовувати засоби дистанційного навчання, виділити для занять найбільш вдалий час, вести їх у тісному зв'язку з повсякденною практикою професійної діяльності, додатково стимулювати співробітників, що навчаються, і т.д.);
• включення корпоративного навчання до системи менеджменту персоналу дозволяє оперативно здійснювати підвищення кваліфікації відповідно до зовнішніх вимог, що постійно змінюються, і внутрішніми потребами організації;
• формування у співробітників не тільки нових професійних знань та умінь, а й особливої ​​корпоративної культури, що виявляється у взаємодії персоналу всередині компанії, а також у роботі з клієнтами та партнерами.

Корпоративне навчання сьогодні практикують навіть кадрові агенції, які надають послуги аутсорсингу персоналу (найму позаштатних кваліфікованих кадрів). До комплексу їх послуг нерідко входять навчальні програми для підвищення кваліфікації та перепідготовки тимчасового персоналу, адже з аутсорсингу наймаються не лише сезонні робітники, а й професіонали, чия спеціальність потребує постійного підвищення кваліфікації: бухгалтера, ІТ-фахівці, дизайнери та інші фахівці (наприклад , для різних спецпроектів).

Організація корпоративного навчання

При систематичному навчаннізаняття проводяться для фахівців з умовами праці, що постійно змінюються (частіше це пов'язано зі змінами нормативно-правової бази і з появою нових версій програмного забезпечення). Так, бухгалтери постійно стикаються з новими видами та формами звітності, періодично оновлюються програми бухобліку.

Одноразове навчанняспрямовано рішення конкретної корпоративної завдання, наприклад, ефективні продажу нового товару.

Корпоративне навчання можуть вестияк штатні співробітники компанії (педагоги, психологи, бізнес-тренери), так і запрошені, найняті спеціалісти ззовні або тренінгові компанії.

Штатний співробітник, який організовує корпоративне навчання, нерідко є сумісником, займаючись навчальним процесом у міру необхідності, й у решту часу виконуючи інші функції (наприклад, будучи менеджером з персоналу). Головний плюс у цьому – економія коштів. Однак такий варіант має й недоліки:

• одна людина не може бути хорошим фахівцем у всіх галузях наукових знань та практичної діяльності, пов'язаних із потребами даної компанії;
• постійне залучення до діяльності організації заважає штатному тренеру подивитися на її проблеми «ззовні», побачити нові перспективи розвитку;
• те, що штатний тренер є одним із колег по роботі, може перешкодити встановленню педагогічно доцільних відносин із учнями.

Корпоративне навчання, завжди орієнтоване на практику вирішення професійних завдань. Ця особливість проявляється у його формах, які мають яскраво виражену практичну спрямованість Так, лекційні заняття під час корпоративного навчання зазвичай займають незначну частину навчального часу. Набагато частіше використовуються

Корпоративне навчання передбачає вивчення персоналом компанії програм, спеціально розроблених з урахуванням її специфіки. І хоча багато компаній в умовах кризи прагнуть скоротити витрати на навчання персоналу, при правильній організації воно може виявитися економічно ефективним і окупиться досить швидко.

У статті розглядаються такі питання:

• У чому суть корпоративного навчання;
• Що таке ефективна корпоративна система навчання;
• Яким російським підприємствам немає сенсу економити навчання співробітників;
• Як організувати корпоративне навчання персоналу

Що таке корпоративне навчання

Корпоративне навчання – це цілеспрямований процес, враховує як специфіку ринку, і специфіку самого підприємства, спрямований на підвищення кваліфікації та професіоналізму персоналу компанії. Воно поєднує великий ринок, семінарів, консультування, коучингу тощо з різних тем, як загальним, так і вузькоспеціальним. Корпоративне навчання співробітників проводять корпоративні університети при великих компаніях та зовнішні провайдери: спеціалізовані незалежні компанії, вищі навчальні заклади, які розробляють навчальні програми для бізнесу.

Основна мета корпоративного навчання - підвищення капіталізації співробітників за рахунок придбання ними нових знань та навичок, що сприяють підвищенню продуктивності праці. По суті, метою є збільшення прибутку, який може приносити компанії співробітник. Ефективність такого навчання досягається не тільки за рахунок правильно підібраного виду та програми, але й за рахунок того, що воно збігається як з цілями роботодавця, який бажає збільшити прибуток, так і з цілями співробітників, для яких воно є нематеріальним.

Багато роботодавців насторожено ставляться до впровадження системи корпоративного навчання, мотивуючи це його високою вартістю та можливостями самонавчання, які надає інтернет. З тим, що в інтернеті сьогодні можна знайти будь-яку інформацію, сперечатися ніхто не буде. Але для цього співробітник повинен мати високий рівень самоорганізації та чітке уявлення про те, що саме йому треба знайти. Корпоративне навчання у цьому випадку дозволяє співробітнику заощадити час і сформувати конкретні запити, отримуючи від бізнес-тренерів відповіді, що враховують специфіку та потреби компанії та його робочого місця.

Корпоративне навчання персоналу у російських реаліях

Незважаючи на кризові явища, багато російських компаній, що на практиці оцінили необхідність корпоративного навчання, продовжують фінансування розвиваючих програм. Це виправдовує себе, особливо на підприємствах із значною кількістю операційного персоналу, зайнятих у роздрібній торгівлі, дистрибуції, масовому складальному виробництві. Основними факторами, що визначають необхідність корпоративного навчання як умови для забезпечення безперервного виробничого циклу, є:

• Велика кількість працівників;
• Плинність кадрів лише на рівні 20-50% на рік;
• Високі вимоги до відтворюваності.

Система корпоративного навчання персоналу швидко окупить себе тих підприємствах, де успішність діяльності безпосередньо залежить від цього, наскільки співробітники володіють нової інформацією, методами, технологіями. Для великих і територіально розподілених компаній це чудова можливість забезпечити однаково високий рівень якості продукції та надання послуг.

Ефективна корпоративна система навчання – це облік інтересів роботодавця та співробітників

Незалежно від того, чи проводиться корпоративне навчання у стінах компанії чи за договором із зовнішніми провайдерами, це «задоволення» не з дешевих. Тому роботодавець безпосередньо зацікавлений у тому, щоб витрачені кошти не лише окупилися. З погляду адміністрації підприємства, ефективне корпоративне навчання має задовольняти такі вимоги:

• Співробітники повинні відволікатися від виконання щоденних оперативних завдань;
• Результати навчання мають проявитися якнайшвидше.

Як показує практика, досягти цього можна в тому випадку, коли враховується думка та інтереси співробітників, які безпосередньо беруть участь в організованих роботодавцем тренінгах і програмах. Коли персонал розуміє, з якою метою проводиться навчання та його необхідність, гроші роботодавця не будуть витрачені даремно. Основні вимоги до корпоративного навчання, які пред'являються співробітниками:

• Тренінги та семінари повинні проходити протягом двох-трьох днів, максимум – тижні, їх тривалість не повинна перевищувати дві години наприкінці дня, щоб можна було вкластися у робочий час;
• Інформація, що отримується під час навчання, має бути цікавою та різноманітною, її користь має бути очевидною;
• Корпоративне навчання має передбачати можливість кар'єрного зростання, підвищення заробітної плати.

Крім цього, ефективні корпоративні стратегії навчання повинні враховувати не лише реалії та потреби сьогоднішнього дня, а й майбутні зміни методів та технологій, що дозволяють компанії зберігати та підвищувати конкурентоспроможність, розвиватися та досягати довгострокових цілей. Програма корпоративного навчання має складатися індивідуально, з урахуванням виявлених запитів та проблем керівництва та співробітників компанії.

Корпоративна система навчання має охоплювати як співробітників, а й керівників всіх рівнів. З її допомогою відбувається навчання корпоративному управлінню, що визначає методи та стиль взаємодії з особами та організаціями, що мають відношення до різних аспектів діяльності компанії.

Як організувати корпоративне навчання

Що має бути включено до програми корпоративного навчання, в якій формі його проводити – головне питання, яке турбує керівництво компанії. До переваг внутрішнього навчання належить те, що досвідчені тренери-менеджери, які працюють у компанії, чудово знають специфіку її бізнесу. З іншого боку, запрошений тренер-консультант, який має необхідний досвід і аналітичний склад розуму, здатний оцінити діяльність компанії з боку, виявити помилки в управлінні та діях персоналу, що вислизають від менеджерів, які працюють у її штаті.

Незалежно від обраної форми навчання, процес складатиметься з кількох етапів. На першому необхідно буде визначити, оцінити існуючий розрив між бажаними та необхідними компетенціями співробітників, бажаною та реальною ефективністю діяльності компанії. На цьому етапі вже можна підрахувати необхідні витрати на навчання та зробити вибір його форми залежно від фінансових можливостей підприємства.

На другому етапі необхідно сформулювати цілі та завдання навчання, визначити шляхи досягнення поставленої результативної позначки. Потім слід визначитися з програмою корпоративного навчання, вибрати його форму та методи, скласти план, сформувати групи з урахуванням сфери діяльності їх учасників, їх побажань, цілей та завдань навчання.

Після цього необхідно відібрати тренерський склад, який проводитиме навчання. Важливо провести мотиваційну співбесіду з учасниками тренінгів, проінструктувати їх, налаштувати участь у навчанні з метою набуття нових професійних знань та навичок. На цьому етапі уточнюється час, місце та тривалість проведення навчання.

На етапі навчання відбувається вивчення питань програми, підібраної індивідуально кожної групи учнів. Бажано, щоб на цьому етапі здійснювався зворотний зв'язок, що дає можливість оперативного коригування програми з метою підвищення зацікавленості учнів. Після закінчення навчання оцінюється його ефективність шляхом порівняння компетенцій персоналу до та після нього, а також шляхом опитувань та відгуків учасників. Для закріплення отриманих знань та навичок та якнайшвидшого впровадження їх у , проводяться посттренінгові заходи за участю тренерів.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Система корпоративного навчання персоналу для підприємства індустрії туризму

Вступ

2.2 Проектування послуги

2.4 Реалізація послуги з навчання

2.5 Оцінка задоволеності споживача та замовника на етапі завершення програми

2.6 Пост навчальний супровід персоналу та формування нових вимог

Висновок

Список літератури

Вступ

Більшість підприємств харчування зазнають однакових труднощів, хоч і відрізняються історією появи, а також причинами, що лежать в їх основі. Зазвичай ресторатори усвідомлюють необхідність додаткового навчання, коли ситуація вже стала близькою до критичної, скажімо, скарги від клієнтів набули масового характеру. Щоб не допустити таких ускладнень, варто сьогодні задуматися: чи вміють співробітники обслуговувати. Не так розкрити меню перед гостем, зафіксувати замовлення, виконати його, щоб трохи пізніше принести папку з його рахунком, а саме обслуговувати, розмовляти з людиною, пояснювати, рекомендуючи, цікавлячись, можливо, навіть передбачаючи його бажання, адже багато відвідувачів приходять до ресторану саме за цим. Часто кажуть: офіціанти стурбовані лише чайовими, молоді люди спочатку не мають жодного бажання вдосконалювати свою роботу, якщо це не позначиться на їхньому доході. Почасти це справді так, але нічого поганого в подібному стані справ немає. Особиста вигода ще довго буде одним з найсильніших мотиваторів для працівників сервісу. Втім, у ряді випадків офіціанти можуть зробити все, аби клієнт залишився задоволений, але їм не вистачає знань, у чому це все повинно висловлюватися. Когось із них вчили діяти за певним алгоритмом: увійди в контакт, з'ясуй потреби, запропонуй меню та винну карту, розвій сумніви, заверши продаж. Все вірно, тільки знання - ще не вміння і, тим більше, не навички.

Слід пам'ятати, що будь-яке навчання має бути комплексним. Вчити персонал спілкуванню з гостями, не торкаючись техніки презентації меню та винної карти, було б принаймні необачно.

Може здатися, що у зв'язку з ситуацією на Світовому фінансовому ринку, проведення навчання з персоналом не доцільно. Однак корпоративне навчання є одним із найбільш обґрунтованих способів збільшення професійної ефективності персоналу. Тим більше можна заощадити пристойну суму, якщо в штаті ресторану є співробітник, здатний розробити та провести навчання з персоналом. Закладів з гарною кухнею, концептуальним інтер'єром, приємною атмосферою та вигідним розташуванням стає дедалі більше. Щоб залишатися конкурентоспроможним, треба чимось вирізнятися. Як би банально це не звучало, але виділятися найвигідніше сервісом.

Актуальність даної роботи зумовлена ​​тим, що, на сьогоднішній день, компаній, які займаються навчанням для підприємств харчування, в Росії дуже мало, а пропозицій від тренерів широкого профілю дуже багато. Вони, професіонали мають досвід, репутацію, але, як правило, не з вузькоспеціальних питань. З проблемами індустрії гостинності знайомі лише поверхово. Без розуміння передумов, що призвели до виникнення тієї чи іншої ситуації, ефективність навчання буде невисокою. Багато тренерів навіть із серйозних компаній упевнені, що головне – механізм розробки навчальних програм, тоді як спеціалізація вторинна. Однак це дуже суперечливий момент.

Метою роботи є теоретичний аналіз внутрішньофірмового навчання як ресурсу організаційного розвитку.

Досягнення поставленої мети потребує вирішення наступних завдань: проаналізувати основні методологічні принципи побудови систем навчання та моделі внутрішньофірмового навчання, а також провести аналіз формування системи корпоративного навчання.

Робота складається із вступу, двох розділів, висновків, списку літератури.

Глава 1. Внутрішньофірмове навчання як ресурс організаційного розвитку

1.1 Основні методологічні засади побудови систем внутрішньофірмового навчання

Проблема постановки та формування програми внутрішньофірмового навчання працівників є сьогодні актуальною для більшості управлінців організацій. Ця ситуація зумовлена, по-перше, високим ступенем невизначеності та динамічності довкілля, що вимагає від працівників постійного приросту компетенцій.

Важливою умовою підвищення ефективності та конкурентоспроможності підприємств та компаній є високоефективна система внутрішньофірмової підготовки персоналу. Задля більшої якості освіти та підготовки, системі внутрифирменного навчання необхідно динамічної і відкритої, і навіть проектно-ориентированной, тобто. вона повинна реагувати на запити споживачів послуг освіти та зміни навколишнього середовища, яке є дуже сприйнятливим до інновацій, економічно доцільним та керованим. Крім того, ця програма має ефективно працювати в особливих російських умовах. У зв'язку з цим, не менш важливою та актуальною стає проблема застосування іноземних прикладних і теоретичних розробок для вітчизняних компаній.

Оцінка рівня ефективності запропонованих у різних інформаційних матеріалах методик та програм внутрішньофірмового навчання доводить, що коло спеціальних завдань, які вирішуються в рамках внутрішньофірмового навчання, на сьогоднішній день є досить локальним та вузьким. Насамперед це індивідуальне тренерство менеджерів вищої ланки та керівників, коучинг, завдання підвищення професійної компетентності працівників різних спеціалізацій та рівнів, створення ефективної команди, впровадження нових технологій, навчання в рамках реінжинірингу організацій тощо.

Зазвичай програми внутрішньофірмового навчання створюються спеціально для певних організацій та орієнтовані на підготовку та навчання персоналу до нововведень та змін в організації.

На сьогоднішній день програми внутрішньофірмового навчання співробітників організації розробляються цими структурами: некомерційними та комерційними центрами ділової професійної освіти, установами підвищення кваліфікації та ВНЗ, приватними тренінговими центрами та бізнес-школами, або ж силами самих фахівців компанії.

Незважаючи на те, що форми організації та моделі побудови навчання дуже широко варіюються, необхідно виділити ключові методологічні принципи побудови програм внутрішньофірмового навчання:

1. Спрямованість на вирішення тактичних і стратегічних завдань, які стоять перед фірмою-замовником: програма повинна розроблятися виходячи з побажань фірми-замовника, і має бути орієнтована на пріоритетні завдання та стратегічні цілі компанії.

2. Навчання на внутрішньофірмових програмах має проводитися не так у форматі тренінгів та семінарів, стільки як навчальний консалтинг: результат якого - це розробка процедур взаємодії, регламентів компанії, стандартів підприємства та нових принципів її роботи.

3. Корпоративне знання: участь у системі навчання працівників різних підрозділів дозволить сформувати загальні корпоративні принципи взаємодії та роботи, розвинути організаційну культуру фірми-замовника.

4. Зворотний зв'язок: наприкінці всього навчання, тренер надає індивідуальний звіт щодо кожного учня, відповідно і сам тренер отримує зворотний зв'язок, який дозволяє оцінити результат програми внутрішньофірмового навчання, а головне, її ефективність.

У результаті, можна дійти невтішного висновку, що у першу чергу, організаційні програми розробляються і реалізуються, відповідно до стратегічними завданнями підприємства. Тому при створенні програми навчання, враховується необхідна динаміка розвитку співробітників компанії, можлива швидкість розвитку, необхідні та наявні ресурси щодо даної роботи. Подібні програми зазвичай створюються з урахуванням різних інтересів: інтересів самих співробітників компанії, інтересів окремих сфер та підрозділів, а також бізнесу загалом.

По-друге, подібна програма опосередковано і може вирішувати завдання згуртування колективу, командообразования, узгодження інтересів групи, підвищення якості взаємовідносин між підрозділами організації.

По-третє, за допомогою реалізації програм внутрішньофірмового навчання можуть вирішуватись питання створення в компанії "єдиного поля" - ціннісного, понятійного, інформаційного. Організаційна освітня програма - це найчастіше значний елемент у розвитку організаційної культури. І, нарешті, тільки подібні програми дають шанс виступати в ролі "вчителів" самим провідним фахівцям підприємства. Незважаючи на це, як би не формувалася потреба, програма внутрішньофірмової підготовки може бути результативною лише якщо буде визначено терміни та витрати, проаналізовано існуючі положення компанії, оцінено перспективу розвитку та сформовано образ бажаного майбутнього, а також спрогнозовано зміни та підготовлено проекти цих змін.

1.2 Моделі внутрішньофірмового навчання

У цій роботі розглянемо чотири основні групи моделей внутрішньофірмового навчання: системну модель, модель «формування компетенцій», «мета модель» та «лідерську» модель. Ці групи моделей об'єднують велику кількість підходів і концепцій навчання співробітників, представлених у західному та російському менеджменті.

Системна модель внутрішньофіменного навчання. Ця група моделей ґрунтується на погляді на організацію як на цілісну систему. З цього бачення формулюються програми внутрифирменного навчання. Деяка частина цих програм має свій стандарт і представлена ​​на ринку як електронні продукти. Традиційно найкращою стороною системних моделей розглядається акцент на групове навчання та групові процеси.

З погляду системного підходу, основу робочої моделі внутрішньофірмового навчання, повинна, на думку авторів, складати така концепція внутрішньофірмового навчання, яка пов'язує навчання зі стратегічними та тактичними цілями компанії, об'єднує заходи щодо навчання та оцінки працівників у загальну систему розвитку персоналу, чітко регламентує зони відповідальності за використання практично результатів, і навіть процесу навчання, виділяє методи мотивування співробітників навчання.

Моделі формування компетенції. При розгляді даної моделі формування спеціаліста передбачає формування гнучкої, здатної успішно адаптуватися до різних умов діяльності, з відмінним набором основних компетенцій особистості. Виходячи з цього, можна говорити про наступну концепцію компетенції, яка відіграє істотну роль у вирішенні різних питань в аспекті становлення сучасного фахівця та його професійної внутрішньофірмової освіти.

Моделі навчання, представлені в рамках даної концепції, передбачають розширення або формування окремих компетенцій або цілого комплексу компетенцій. В результаті навчання співробітник повинен мати певний якісний набір різних технологічних основних базових компетенцій та супутніх їх компетенцій, здібностей, які потрібні для виконання певної роботи. Базові технологічні компетенції виражаються у стандартах та кваліфікаційних критеріях. Вони мають свою специфіку, поєднують знання та навички, які потрібні для реалізації посадових обов'язків та професійної діяльності. Супутні компетенції – є індивідуальними та додатковими для кожного співробітника. Зазвичай вони включають соціально-психологічні навички та вміння, які дозволяють працівникові підвищити свою особисту ефективність і результативність. Модель компетенцій застосовується у різних видах, найбільш цілісною та організованою серед яких є корпоративний університет. В основній частині побудови систем корпоративного інституту виявляються перспективи та особливості розвитку компанії та поточна діяльність учнів працівників.

Представлені вище два види моделей внутрішньофірмового навчання - а саме, «системна» модель і модель «компетенцій» більшою мірою властиві вітчизняним авторам - управлінцям і бізнес тренерам. Проведений аналіз зарубіжних інформаційних авторів дозволив виявити два відмінно інші види моделей внутрішньофірмового навчання, які переважають у західному менеджменті. З погляду іноземних джерел, до них відносяться модель організацій, що самонавчаються, і «лідерська» модель. Важливо також відзначити і кілька відмінностей у вигляді організації системи внутрішньофірмового навчання у зарубіжній та вітчизняній практиці. Якщо, наприклад, в сучасній Росії програми внутрішньофірмового навчання виглядають у формі корпоративних інститутів, послуг консалітингових та тренінгових центрів, то в Європі, крім зазначених форм, дуже поширена практика створення так званих ресурсних центрів навчання співробітників та професійних асоціацій наставників з корпоративного навчання.

Наступна модель, поширена за кордоном, модель внутрішньофірмового навчання, яка ґрунтується на формуванні лідерства. Ця група моделей формується на постулаті про головну роль керівника чи лідера у створенні стимулювання та мотивації на навчання, корпоративні зміни та інновації. Керівник виступає провідником організаційних рішень та інновацій, та його професіоналізм та компетентність, а головне, мотивація визначають успіх усієї програми внутрішньофірмового навчання. Особлива популярність «лідерського» підходу сьогодні досить висока. Це підтверджується величезною кількістю «шкіл лідерства» для управлінців, теоретичними та методичними книгами з цілеспрямованого формування команди, лідерських якостей у людей, які займаються управлінською діяльністю.

Далі розглянемо метакогнітивну модель. Головною особливістю цієї групи моделей внутрішньофірмового навчання прийнято вважати позицію тренера, викладача або, інакше кажучи, наставника. Якщо розглядати в загальному вигляді, то метою програми навчання може бути не скільки передача інформації, навичок або стратегій роботи, стільки саме формування «організації, що самонавчається», яка виступає як суб'єкт навчання, яка займає рефлексивний і відкритий пізнавальний бік по відношенню до внутрішньоорганізаційного та позаорганізаційного середовища .

Загалом, можна сказати, що на сьогоднішній день склалася дуже «суперечлива» ситуація, за якої менеджеру доводиться вибирати серед абсолютно нерівнозначних за рівнем ефективності та обґрунтованості моделей навчання персоналу. На думку дослідників, найбільш ефективним способом подолання подібної ситуації виступає зміна поточної парадигми внутрішньофірмового навчання. Навчання необхідно розглядатися не стільки як засіб вирішення основних прикладних завдань, а як потужний ресурс, спрямований на внутрішньоорганізаційні зміни. Реалізація цієї парадигми можлива виключно у рамках методології загального системного підходу. Коли внутрифирменное освіту входить у системний рівень, воно починає торкатися майже всю структуру підприємства, стимулювати навчання персоналу та керівників всіх верств організаційної ієрархії.

Якщо підбити підсумок сказаному вище, то виходить, що система внутрішньофірмового навчання необхідна для того, щоб бути результативною та ефективною, вона повинна бути конгруентною загальної тактики і стратегії компанії, а також, і ключовим цілям підприємства. Якщо побудована структура грамотна, ґрунтується на системному підході, компетентності керівників та відкритому процесному управлінні, то вона буде ефективна. Як показують результати порівняльного аналізу кількох моделей внутрішньофірмового навчання, які так широко представлені в зарубіжній та вітчизняній практиці, ефективність моделі навчання в першу чергу залежить не від сформованих в результаті її застосування певних компетенцій, а від закладеної в цій моделі ступеня адаптивності та гнучкості по відношенню до динамічного внутрішнього та зовнішнього організаційного середовища.

Глава 2. Формування системи внутрішньофірмового навчання персоналу

Отже, внутрішньофірмове навчання – це особлива форма організації професійної підготовки дорослих. Як правило, програми внутрішньофірмової підготовки створюються спеціально для конкретного підприємства та орієнтовані на розвиток персоналу та підготовку його до змін в організації.

У цій частині роботи будуть розглянуті переваги реалізації процесного підходу до побудови системи внутрішньофірмового навчання персоналу на підприємстві та основні складові процесу навчання.

Додаток процесного підходу до аналізу системи внутрішньофірмового навчання дозволяє розглядати навчання як із процесів у системі управління персоналом, який характеризується певної етапністю, кінцевим результатом і може відтворюватися з періодичністю, яка потрібна підтримки основних компетенцій співробітників організації.

У процесі навчання виділяється сім основних етапів. Розглянемо їх докладніше.

2.1 Аналіз потреб роботодавця до підготовки персоналу як внутрішньофірмового навчання

Змістовно реалізовані роботодавцями програми підвищення кваліфікації можна поділити на великі групи. Перша група - програми підготовки персоналу до сертифікації, яку вимагають державні наглядові органи. До цієї групи можна також віднести програми професійної перепідготовки фахівців з оцінки бізнесу, підготовки та підвищення кваліфікації антикризових керуючих, професійних бухгалтерів, фахівців з роботи з цінними паперами та інші.

Друга група – програми розвитку кадрового потенціалу підприємств, що реалізуються роботодавцями у рамках стратегій організаційного розвитку. Це переважно економіко-управлінський блок програм, підготовка фахівців, офіціантів, барменів, тобто. обслуговуючого персоналу.

У цілому нині, діагностика потреби організації у внутрифирменном навчанні персоналу передбачає визначення трьох груп вимог:

· Нормативних вимог – відповідність програм професійним стандартам, вимогам з безпеки, посадовим інструкціям тощо;

· Вимог до ресурсного забезпечення – характеристики учнів, технології навчання, навчально-методичне забезпечення освітнього процесу, якість викладання, систему підготовки викладачів, організаційне забезпечення.

2.2 Проектування послуги

Після етапу оцінки потреби у навчанні необхідно з урахуванням отриманої інформації спроектувати модель майбутньої системи внутрифирменного навчання. Для того, щоб цей проект був розроблений та впроваджений, необхідно його грамотно "упакувати", наповнити особистісно значущими значеннями для персоналу, тобто підвищити його привабливість для персоналу. Для цього розроблені спеціальні технології, зокрема технології імітаційних ігор, інноваційних семінарів тощо, що дозволяють у відносно короткий термін виділити суттєві параметри системи внутрішньофірмового навчання, що визначають її ефективність та затребуваність в організації. Під час проектування навчання необхідно враховувати і базові закономірності професійного навчання дорослих. Як зазначають сучасні автори, в основу освіти дорослих мають бути закладені:

1. Інноваційна методологія. У ході інноваційного навчання відбувається:

· Освоєння технологій вирішення проблем (формування ефективного мислення) для вирішення проблем діяльності,

· Формування соціально-психологічної компетентності (розвиток умінь та навичок ефективного спілкування) для вирішення проблем, що виникають при побудові комунікацій, актуалізація особистісного потенціалу, необхідного для зняття особистісних труднощів. Навчання, побудоване на цих принципах, починається з діагностичного інноваційного семінару, на якому самі учасники аналізують реальну та бажану ситуацію, яку вони хотіли б бачити у своїй організації, навчаються грамотно формулювати проблему, розрізняти причини та привід у їх появі. Важливо те, що навчання відбувається за умов групового взаємодії, що дозволяє “тут і тепер” освоювати техніки побудови ефективних взаємовідносин.

2. Контракт - процес, у ході формуються основні норми взаємодії у процесі навчання, позначається мета роботи. Цілі мають бути реалістичними (тобто досяжними); конкретними (зовнішньому спостерігачеві має бути зрозуміло, у чому конкретно виявлятиметься бажаний результат); вимірними (за якими ознаками можна судити, що мети досягнуто); перевіряються (має бути зрозуміло, чи є рух до цієї мети) і привабливими (щоб замовник та клієнт хотіли їх досягти).

3. Принципи андрагогіки. “Не треба давати відповіді на питання, яких не поставлено!” - це фраза відбиває базову ідею андрагогіки (педагогіки дорослих). Якщо в групи або особи, що утворюється, немає питань, то немає необхідності давати відповіді. Цей підхід суперечить традиційній педагогічній моделі, у якій учня є скоріше об'єктом, ніж суб'єктом навчальної діяльності. Викладач у межах даного підходу разом із групою чи слухачем визначає основні параметри процесу навчання: мети, зміст, форми та методи, засоби та джерела навчання. При реалізації андрагогічного підходу до навчання дорослих використовується безліч нових форм та методів навчання інноваційного (“активного”) типу: дослідницьких, ігрових, імітаційних, проектних, заснованих на принципах проблемності, активності особистості, інтеграції теорії, практики та навчання, розвитку творчої індивідуальності у груповій чи колективній роботі.

2.3 Підготовка ресурсів. Організаційні вимоги до програм внутрішньофірмової підготовки

1. Програма внутрішньофірмової підготовки повинна забезпечити отримання необхідних знань з низки дисциплін, пов'язаних із безпосередньою діяльністю та завданнями співробітників.

2. Програми професійної перепідготовки повинні мати обсяг не менше 500 академічних годин, підвищення кваліфікації - не менше 100 академічних годин та поєднувати у собі освітню компоненту, а також цілеспрямовану підготовку до продовження освіти та стажування.

3. Програми підготовки можуть бути орієнтовані на підготовку, як правило, з відривом, а також без відриву від роботи фахівця.

4. Програми підготовки повинні включати сучасні інноваційні вітчизняні та зарубіжні технології навчання, ділові ігри, аналіз конкретних ситуацій, комп'ютерне моделювання, використання теорії та практики ухвалення управлінських рішень, обмін досвідом, психологічні тренінги тощо.

6. Кожна програма підготовки має містити перелік навчально-методичних матеріалів, що використовуються при її реалізації.

7. Програми, що задовольняють заданим вимогам щодо змісту та якості, повинні передбачати застосування різних форм та умов підготовки та забезпечувати ефективне використання коштів, що виділяються на їх реалізацію.

8. Реалізація програм підготовки повинна здійснюватися із залученням кваліфікованих викладачів, тренерів, які мають великий науково-практичний досвід, а також публікації та (або) беруть участь у консультаційних проектах з профілю дисциплін, що викладаються.

9. Навчання має завершитися підсумковою атестацією або сертифікацією та видачею учасникам, які успішно закінчили підготовку, відповідних документів.

2. 4 Реалізація послуги з навчання

Впровадження системи внутрішньофірмового навчання та навчання персоналу здійснюється відповідно до розробленої моделі та програм навчання. Основними принципами впровадження моделі є принципи постійного моніторингу процесу, аналізу зворотний зв'язок, активної роботи з організаційним опором. При цьому ключовим фактором успіху навчання є такі компетенції викладачів внутрішньофірмового навчання:

1. Знання специфіки організаційної культури та бізнесу загалом (технологій, організаційної структури, ринків збуту, конкурентів тощо);

2. Здатність поряд із традиційними застосовувати новітні методи та інструменти управління людськими ресурсами, а також уміння проектувати та організовувати роботи, підтримувати ефективну взаємодію;

3. Здатність до управління змінами на підприємстві у вигляді впливу на працівників, впровадження інновацій, поширення передового досвіду організаційного розвитку.

2.5 Оцінка задоволеності споживача та замовника на етапі завершення програми

Результати процесу внутрішньофірмового навчання вимірюються за допомогою оцінки (контролю) їхньої відповідності поставленим цілям, аналізу приросту компетентностей, періодичної атестації працівників, контролю якості навчання, підвищення кваліфікації викладачів, підвищення ефективності організації внутрішньофірмового навчання.

Якщо сформулювати основну вимогу замовника як «професійний розвиток персоналу компанії», виникає проблема формування критеріїв задоволеності, оскільки найчастіше у замовника процес розвитку персоналу не визначений, а, відповідно, чітко не визначені цілі замовника в цій галузі. Тому при моделюванні системи внутрішньофірмового навчання необхідно спочатку «закладати» в модель критерії «задовільної» системи та основні параметри оцінки цих критеріїв. Як правило, у реальному процесі впровадження системи внутрішньофірмового навчання основними методами оцінки задоволеності організації – клієнта виступають опитування співробітників та фокусовані інтерв'ю. Ефективність навчання оцінюється за параметрами новизни, корисності, застосування отриманих знань у плані особистісного та професійного розвитку, а також реальними показниками індивідуальної та командної роботи.

2.6 Пост навчальний супровід персоналу та формування нових вимог

Ефективні програми внутрішньофірмового навчання нерідко включають модулі пост навчального супроводу. Найбільш поширеними формами реалізації цієї частини системи внутрішньофірмового навчання є:

· Методичні семінари;

· Внутріфірмові конференції;

· Тренінги, спрямовані на закріплення здобутих навичок;

· Індивідуальний коучинг та консультування;

· відстеження приросту компетенцій у реальній діяльності;

· Формування індивідуальних програм професійного розвитку для окремих співробітників тощо.

Незалежно від форми організації, пост навчальний супровід визначає відтворення процесу внутрішньофірмового навчання та формування нових потреб у навчанні.

p align="justify"> Процессний підхід до побудови системи внутрішньофірмового навчання передбачає формування механізмів відтворення процесу навчання. Насправді таке відтворення процесу виявляється можливим з допомогою посаду навчального супроводу, у межах якого формуються нові заявки навчання, і навіть грамотної структури самої системи внутрифирменного навчання, здатної адаптивно реагувати зміни стратегічних цілей і пріоритетів організації, динаміку оргкультури і позаорганізаційного середовища.

Висновок

У той час як більшість ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. У разі жорсткої конкуренції головним ресурсом конкурентоспроможності підприємства стає людський чинник.

Потреби організацій розвитку свого персоналу складаються сьогодні під впливом наступних основних чинників: професійні знання швидко застарівають, що призводить до зниження кваліфікації фахівців; відбуваються стрімкі технологічні зміни, які вимагають оволодіння новими знаннями, вміннями та навичками, але головним є те, що компанії відчувають постійну конкуренцію, яка потребує підвищення якості надання послуг. Саме тому співробітників необхідно навчати. Для персоналу, який працює в організації протягом певного проміжку часу і має практичний досвід, доцільно організовувати тренінги з певної тематики. Найбільш ефективно організувати систему корпоративного навчання, яка проходить із певною періодичністю. У цьому випадку буде забезпечено процес безперервного накопичення знань та вдосконалення навичок.

Отже, щоб навчання дало реальні результати, по-перше, воно має бути комплексним, чітко спланованим та орієнтованим насамперед на потреби компанії, її стратегію, перспективи та фінансові можливості. По-друге, необхідно виявити потреби в навчанні, попередньо провівши діагностику, також визначити, яку тематику носитимуть заняття, по-третє - провести заходи, спрямовані на мотивацію співробітників на навчання, по-четверте, правильно розробити програми навчання, відповідно до загальноприйнятих навчальних методик . По-п'яте, мають бути визначені критерії оцінки ефективності проведеного навчання.

Можна з упевненістю сказати, що навчання є невід'ємною частиною діяльності організацій, які не просто працюють чи виживають в умовах ринку, а й орієнтовані на розвиток у перспективі.

навчання персонал споживач роботодавець

Список літератури

1. Анурова Н.І, Купцов А.Н Абетка ресторанного бізнесу. Видавничий дім "Вітрина". - М., 2012

2. Анурова Н.І. Персонал у ресторані: як створити професійну команду. ТОВ "Сучасні роздрібні та ресторанні технології". - М., 2011

3. Власов Є. «Система навчання персоналу»

4. Зав'ялова Ж. Шлях тренера. Автобіографічні нариси практикуючого бізнес-тренера. Вид. Мова, 2006

5. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Єфімов С.Л., Голубєва Т.М. Ресторанний бізнес у Росії: Технологія успіху. ТрансЛіт, 2007

6. Скітяєва І.М., «Формування системи внутрішньофірмового навчання персоналу»; журнал "Додаткова Професійна освіта"

7. Сучасний кадровий менеджмент/під ред. Базарової Г.Т., вип. 6; М.: ІПКдержслужби, 2007, (292 стор.)

8. Шакалова М.В. «Корпоративний університет: мода чи доцільність?»// Журнал «Довідник з управління персоналом», 2005 №2.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Основи системи внутрішньофірмового навчання персоналу. Сутність та етапи побудови системи навчання персоналу як складової системи його розвитку. Аналіз роботи персоналу у ТОВ "Центр Меблів". Рекомендації щодо організації професійного навчання.

дипломна робота , доданий 02.09.2015


Сутність та принципи організації системи внутрішньофірмового навчання персоналу. Вітчизняний та зарубіжний досвід підвищення кваліфікації персоналу. Аналіз методик та форми реалізації програм навчання персоналу підприємства на прикладі ТОВ "Глобус-Інтер".

курсова робота , доданий 13.02.2012


Основні види систем навчання персоналу. Цілі навчання, методи та методики його проведення. Результат навчання - організація, що саморозвивається. Створення системи навчання персоналу для підприємства. Розробка побудови системи навчання у ТОВ "ЛІМ-техніка".

курсова робота , доданий 01.02.2011


Цілі навчання персоналу з позиції працівника та роботодавця. Методи та програми розвитку персоналу організації. Аналіз та оцінка системи навчання персоналу організації на прикладі ВАТ "ВАРЗ-400". Шляхи підвищення системи навчання та розвитку персоналу.

дипломна робота , доданий 12.02.2012


Система навчання персоналу: поняття та характеристика. Етапи управління системою внутрішньофірмового навчання персоналу. Організаційно-правова та економічна характеристика ТОВ "М. відео Менеджмент". Оцінка впливу навчання на професійний розвиток.

дипломна робота , доданий 14.07.2011


Поняття та основні етапи процедури оцінки персоналу на сучасному підприємстві. Навчання персоналу: мета, завдання, види та форми, підходи до розробки спеціальних програм. Розробка програми внутрішньофірмового навчання персоналу торговельного підприємства.

дипломна робота , доданий 05.03.2013


Управління персоналом, поняття та підходи. Суть та етапи побудови системи навчання персоналу як складової системи його розвитку. Аналіз систематичного професійного навчання персоналу у ВАТ "Мечел", принцип каскадності, ефективність процесу.

курсова робота , доданий 21.01.2012


Підходи та методи роботи навчального корпоративного центру. Загальна характеристика, аналіз переваг та недоліків системи внутрішньофірмового корпоративного навчання. Оцінка ефективності та визначення шляхів удосконалення внутрішньофірмового навчання.

дипломна робота , доданий 05.08.2013


Професійне навчання та розвиток персоналу. Пільги для працівників, які беруть участь у програмі навчання та розвитку. Розробка та реалізація системи навчання персоналу. Аналіз переваг та недоліків різних методів навчання. Постановка цілей навчання.

контрольна робота , доданий 17.10.2010


Концепція активних методів навчання персоналу. Аналіз активних методів навчання персоналу "Ставропольського крайового клінічного онкологічного диспансеру". Створення системи навчання персоналу для підприємства. Рекомендації для досягнення ефективності.