За якою схемою будується дерево цілей. Дерево цілей: приклад складання

Сенс існування людини визначається досягненням її життєвих цілей. Те саме можна сказати і про існування будь-якої організації, чи вона комерційна, громадська, благодійна чи державна. Будь-яке підприємство, асоціація чи ІП переслідують власні цілі, які є причинами їхнього існування та функціонування. Розглянемо різні види цілей та побудуємо дерево цілей на прикладі організації.

Місія та мета

Види цілей

Кожна організація має кілька бажань та прагнень, які їй хотілося б виконати в найближчому майбутньому. Такі цілі можуть бути короткостроковими, середньостроковими та довгостроковими. Зазвичай короткострокові завдання вирішуються протягом року, середньострокові – протягом періоду від року по п'ять років, а довгострокові встановлюються терміном щонайменше п'ятиріччя.

Як встановлюються цілі?

Цілі перед організацією в цілому та перед окремими її підрозділами можуть встановлюватися центром, а можуть – на місцях, керівниками відділів (централізовано та децентралізовано). Це залежить від прийнятої для підприємства системи управління.

Також при децентралізованому способі встановлення цілей події можуть розвиватися за двома варіантами: зверху донизу та знизу вгору. При першому способі центр встановлює великі завдання, а керівники на місцях, для їх вирішення, розробляють свої дрібніші цілі і ставлять їх перед персоналом. При другому методі мети спочатку ставляться у підрозділах, але в основі їх керівництво визначає основні завдання підприємства міста і шлях розвитку.

Усі цілі встановлюються з урахуванням аналізу впливу внутрішньої і до зовнішнього середовища на підприємство, з урахуванням головної місії підприємства. Тільки потім визначаються конкретні та індивідуальні завдання.

Дерево цілей на прикладі організації

Модель цілей організації дуже зручно представляти у графічному відображенні як дерева. Це дозволяє впорядкувати ієрархію цілей. Існують певні засади побудови цього графіка.

У вершині дерева ставиться загальна мета (місія) підприємства. Далі вона розбивається на окремі завдання, без виконання яких головна місія недосяжна. При цьому, формулюючи завдання, потрібно описувати бажаний результат, але в жодному разі не спосіб його досягнення. На одному рівні повинні бути цілі, не залежні один від одного, і не виникають один з одного.

Зрозуміло, набір цілей кожної організації є суто індивідуальним. Але все-таки можна виділити кілька сфер її діяльності, в якій у кожної компанії знайдеться важливий інтерес.

Доходи та фінанси.
Політика продажу.
Політика щодо персоналу.
Виробництво.

Число рівнів, на які розбивається головне завдання організації, залежатиме від масштабу компанії та складності місії, а також від організаційної структури та ієрархії в управлінні.

Приклади конкретних цілей компанії

Розглянемо деякі приклади цілей організації у різних сферах її діяльності.

Маркетинг

Просування над ринком.
Розширення асортименту продукції.

Виробництво

Зниження витрат.
Підвищення ефективності виробництва.
Поліпшення конкурентоспроможності продукції.
Розробка та впровадження нових технологій.

Персонал

Підвищення кваліфікації.
Оптимізація кадрів підприємства.
Система стимулювання.
Підвищення продуктивність праці.

Фінанси

Ефективне керування фінансами компанії.
Поліпшення платоспроможності та рентабельності.
Підвищення інвестиційної привабливості.

Для організації має значення грамотна постановка цілей. Це вихідна точка для планування її діяльності, дерево цілей лежить в основі побудови відносин всередині компанії, системи мотивації. Тільки досягаючи поставлені завдання, можна контролювати та оцінювати результат роботи персоналу, окремих підрозділів організації та всієї її структури загалом.

Критерії поставленої мети

· Ясність;

· Вимірність;

· Досяжність;

· Прив'язка до часу;

Допустимо вашу мету

· Збільшення доходу;

Дерево стратегічних цілей на прикладі організації ТОВ "Майстер Ріелті"

Визначення наступних методів створюється з урахуванням особливостей бізнесу компанії.

Цілі бувають:

· Виробництво;

· Політика продажів;

· Доходи та фінанси;

Виробництво:

· Зниження витрат;

Маркетинг:

Фінанси:

Персонал:

Для якісної роботи організації дуже значущий підхід до постановки цілей.

Саме вони є вихідною точкою під час планування всього спектра діяльності організації. Дерево цілей організації виступає як основа побудови відносин у компанії, а також системи мотивації. Оцінка роботи персоналу, підрозділів організації та всієї структури загалом можлива лише за досягненні поставлених завдань.

Статті на схожі теми:

Дата публікації - 13.10.2015

Дерево цілей на прикладі організації

Дерево цілей організації

Дерево цілей – це спеціальний ієрархічний перелік цілей кожної організації. У ньому цілі нижнього рівня підпорядковуються і сприяють досягненню цілей вищого ладу. Найголовніші та найважливіші цілі розміщені на самому верху дерева.

Критерії поставленої мети

Складені цілі організації повинні відповідати таким критеріям:

· Ясність;

· Вимірність;

· Досяжність;

· Необхідність та достатність;

· Прив'язка до часу;

· Узгодженість, відповідно до ієрархії управління.

Узгодженість всіх перелічених чинників сприяє постановці чітких подцелей, досягнення яких призведе з часом реалізації генеральної мети організації.

Побудова «дерево цілей» організації – приклад

Поділ головної місії на дрібніші полегшує її досягнення. Таким чином, створюються рівні завдань доти, доки не буде поставлена ​​проста для досягнення мети. Побудова «дерева цілей» здійснюється з урахуванням методу від загального до приватного. Якість такого плану залежить від рівня кваліфікації спеціаліста, якому його довірили створити.

Допустимо вашу мету «збільшення прибутку компанії». Якщо мислити логічно, то досягти її можна двома шляхами:

· Збільшення доходу;

Будь-яка організація (комерційна, державна, благодійна чи громадська) переслідує досягнення своєї мети. Завдяки наявності цілей існують та функціонують підприємства.

Залежно від напрямку організації визначаються її цілі:

· У комерційної компанії мета - отримання максимального прибутку;

· У соціальної - виконання соціально-важливого завдання;

· У благодійної – допомога нужденним.

Цілі бувають:

· Короткострокові. Досягаються протягом року;

· Середньострокові. Виконуються за 1-5 років;

· Довгострокові. Досягаються не менше ніж за 5 років.

Приклад дерева цілей організації

Вершина дерева завжди належить до загальної мети компанії (її місії). Далі йде поділ на підзавдання, виконання яких сприяє досягненню головної місії. Один рівень займають мети, які залежать друг від друга, і навіть які виходять друг з друга.

Набір цілей компанії індивідуальний, але є деякі сфери діяльності, до яких організації виявляють непідробний інтерес:

· Виробництво;

· Політика продажів;

· Доходи та фінанси;

· Політика стосовно персоналу.

Кількість рівнів, що становлять головну мету організації, залежить від масштабу компанії, складності її мети, ієрархії в управлінні та організаційної структури.

Цілі організації, поставлені у різних сферах її діяльності

Виробництво:

· Зниження витрат;

· Поліпшення конкурентоспроможності товару;

· Підвищення ефективності виробництва;

· Розробка та використання новітніх технологій.

Маркетинг:

· Просування товару на ринку;

· Збільшення асортименту продукції.

Фінанси:

· Досягнення ефективного управління фінансами організації;

· Досягнення поліпшення платоспроможності та рентабельності;

· Досягнення підвищення інвестиційної привабливості.

Персонал:

· Підвищення кваліфікації персоналу;

· Удосконалення кадрів підприємства;

· Розробка системи стимулювання;

· Підвищення продуктивного аспекту праці.

Для якісної роботи організації дуже значущий підхід до постановки цілей. Саме вони є вихідною точкою під час планування всього спектра діяльності організації. Дерево цілей організації виступає як основа побудови відносин у компанії, а також системи мотивації. Оцінка роботи персоналу, підрозділів організації та всієї структури загалом можлива лише за досягненні поставлених завдань.

Статті на схожі теми:

Дата публікації - 13.10.2015

У вас є мрія? Вона є у кожного, навіть якщо вона цього не передбачає. Мрія – це те, що зараз не можна здійснити і не досяжно. Для одного це може бути подорож на море, а для іншого – політ у космос. Маленькі мрії переходять у завдання, великі – цілі, а глобальні так і залишаються мрією. Як же дістатися цієї вершини – мрія? Планувати! Один із методів планування – побудова дерева цілей, Давайте розберемося, що це таке і як його побудувати?

Дерево цілей– ієрархічний принцип побудови структури цілей і завдань, він має вершина і підлеглі рівні. Можна сказати, що це перевернуте дерево, але найкраще назвати цю структуру піраміда. Піраміда вашого успіху – що більше витрачається енергії, то ближче до вершини. Тому виконуючи маленькі операції, набагато легше дістатися мрії.

Побудова дерева цілей

Отже, вершина піраміди – мрія. Мрія - важкодосяжна, а іноді зовсім недосяжна, але при цьому дуже хочеться. Щоб визначитися з мрією та головними життєвими цілями, подумайте над філософськими питаннями: «А навіщо я живу? Чого хочу досягти у цьому житті? Що залишиться від мене, коли я покину цей світ?». Відповіді на це питання дати дуже складно, але це важливо. Звичайно, можна жити сьогоднішнім днем, але чим старше, тим більше замислюєшся над змістом життя.

Головні життєві цілі(період досягнення від 10 років) мають бути реалістичними на відміну мрії. Вони повинні належати до основних сфер життя: сім'я, фінансове та матеріальне становище, освіта, самовираження тощо.

Далі йдемо за принципом розбиття на дрібніші цілі(5-10 років) та підцілі(1-3 роки). Цілі – це ті результати, яких ми хочемо досягти у цій сфері, а підцілі – це цілі дані у конкретних умовах. Запитання, які допоможуть визначити цілі: «Що для вас важливе в житті? Щоб ви хотіли мати, щоб почуватися щасливим? Чим ви любите займатися і чого хотіли б досягти цього? На які цілі заробляєте гроші, окрім задоволення фізичних потреб?». Сума подцелей призводить до мети, ви повинні представляти 80% подцелей, щоб досягти її. Як правильно ставити цілі.

Підцілі формуються із завдань, які ви виконуєте щомісяця, тижня, дня. Щоб визначити підціль, дайте відповідь на запитання: «Що ви хочете отримати надалі від завдання?» Тобто в цьому випадку йдемо знизу нагору. Проведіть аналіз того, що ви робите щодня, до чого це вас приведе? Визначившись із підцілями, виявите завдання, які ви робите або чого вам не вистачає, щоб досягти підцілі. Завдання поділяються на прості щоденні операції.

Розберемо на прикладі. Допустимо наша мета: відпочити за кордоном у 2011 році. Щоб поїхати нам необхідні гроші, тому наша підціль буде: заробити до травня 2011 року 50 тис. рублів для відпочинку в серпні 2011 р. Далі потрібно визначитися, куди поїхати відпочивати в 2011 - це буде друга підціль. Тепер розбиваємо на завдання. Для грошей: відкладати щомісяця (1 числа) із січня по травень 10 тисяч на накопичувальний рахунок у банку.

Особисте дерево цілей та завдань або піраміда успіху

Щоб визначитися, куди їхати: вибрати туристичну компанію; подумати, куди б хотіли поїхати, що подивитися; провести аналіз вартості цього задоволення. Далі кожне завдання розбиваємо на операції (підзавдання), це вже не так складно. Далі, якщо наслідуватимемо план, поїдемо в серпні 2011 р. відпочивати.

Що буде, якщо не планувати?Ви постійно думатимете: «Ех, як хочеться поїхати, та все грошей немає! А куди поїхати, начебто хочеться і там і там побувати…» Так і лишиться все в мріях! Тому їх треба перекладати на цілі, а цілі на завдання і діяти! А у планування вам допоможе метод побудови дерева цілей піраміди успіху.

Залишіть перший коментар!

RSS стрічка новин до цієї нотатки.

Інші статті у рубриці Саморозвиток

Стратегічні цілі. Дерево цілей

Стратегічні цілі є результати, яких прагне досягти компанія у перспективі. Цілі можуть бути поставлені перед компанією загалом, перед її структурними підрозділами, перед конкретними виконавцями. Цілі на відміну від цільових установок відрізняються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвідношенням зі стратегією, а також мати прив'язку до часу.

Цілі мають задовольняти умовам:

• Вимірність: всі цілі мають кількісне вираз (відносне, або абсолютне)
• Ясність: цілі настільки точні та ясні, що неможливо їх неправильно витлумачити.
• Необхідність та достатність: цілі сформульовані для всіх напрямків діяльності
• Досяжність: і начальник, і підлеглий упевнені, що мета досяжна
• Прив'язка до часу: встановлені терміни досягнення мети
• Узгодженість за часом: встановлено чітку черговість досягнення цілей
• Узгодженість щодо ієрархії управління: цільові показники структурних підрозділів не суперечать цільовим показникам компанії в цілому

Постановка стратегічних цілей починається з місії. Адже місія — це стислий, чітко сформульований документ, який пояснює мета створення організації, її завдання та основні цінності, відповідно до яких визначається напрямок діяльності компанії. Маючи короткий опис напрямів найвищого рівня – місії, бачення та стратегії – компанія розробляє стратегічні цілі та завдання, зрозумілі кожному співробітнику.

Відповідно до методології Системи збалансованих показників (Balanced Scorecard) стратегічні цілі розбиваються на чотири блоки:

• Фінанси
• Клієнти
• Бізнес процеси
• Зростання та навчання

Приклад стратегічної мети у блоці «Фінанси»:

Компанія може досягти зростання доходів, розвиваючи відносини з клієнтами, знижуючи витрати та підвищуючи продуктивність.

Як тільки компанія визначить, хто її цільовий покупець, вона зможе сформулювати цілі та показники передбачуваної пропозиції споживчої цінності.

Приклад стратегічних цілей у блоці «Клієнти»:

• Вчасно пропонувати продукти та послуги, які мають високу якість і низьку ціну
• Збільшення клієнтської бази

Для досягнення стратегічної мети, зазначеної в блоці «Клієнти», необхідно поставити безліч стратегічних цілей у блоці «Бізнес-процеси».

Побудова дерева цілей

Вкажемо деякі:

• Своєчасна доставка товарів, матеріалів постачальниками
• Зниження витрат виробництва
• Підвищення ефективності технологічних процесів
• Поліпшення якості виробництва
• Своєчасна доставка до клієнтів

Для реалізації всіх зазначених стратегічних цілей у блоках «Фінанси», «Клієнти», «Бізнес-процеси» потрібне постійне навчання співробітників підприємства. Задля реалізації стратегічних цілей необхідні високого рівня компетенції. Вміння керувати якістю та процесом доставки необхідне збереження клієнтської бази. Залучення клієнтів будується на вмінні спілкуватися та вести переговори, здатність знати та розуміти клієнтське середовище, потреби покупців, формулювати пропозицію цінності та успішно провести угоду вимагає навичок, яким необхідно навчати.

Після того, як усі стратегічні цілі сформовані, їх об'єднують у групи по компанії загалом та за підрозділами. Керівник підрозділу вибудовує роботу свого підрозділу, розподіляючи стратегічну мету свого підрозділу на тактичні цілі (завдання) своїх підлеглих. Ієрархічне будівництво дерева цілей повинно бути побудовано таким чином, щоб стратегічні цілі підприємства трансформувалися в конкретні тактичні цілі (завдання) кожного конкретного співробітника.

Технологія постановки стратегічних цілей розглядається на семінарах:

Бюджетування та фінансове планування

Управління стратегією. Підвищення ефективності бізнесу

Статті на тему:

Система збалансованих показників

Основні бізнес-процеси

Надрукувати сторінку

Правила побудови дерева цілей

Якщо цілепокладання системи визначається як поєднання цілей існування кожного її елемента (створення системи цілей), то створення структури цілей системи дозволяє описати структурно-функціональну залежність елементів у цілому утворенні (системі). Визначення такої залежності є основою виявлення закономірностей структурної освіти конкретної системи та описи її формальними методами системного аналізу.

Опис системи у вигляді структури цілей, їх зв'язків та відносин лежить в основі системного дослідження будь-якого складного об'єкта, вивчення його стану, поведінки та управління процесом його руху до образу ідеального стану.

Організація як змішана система належить до багатоцільової системи. Одна з можливих моделей цілей системи наведена у табл. 1.3. Призначення зазначеної таблиці полягає в тому, щоб продемонструвати положення, відповідно до якого зміст цілей системи змінюється в залежності від того, що стає об'єктом і предметом цілеутворення. Інше завдання – показати, на що можуть бути спрямовані цілі.

Таблиця 1.3 Модель складу цілей

Зміст таблиці показує, що організація як система прагне пасивної стійкості та функціонування незалежно від існування довкілля. Зовнішнє середовище організації від імені конкурентів і споживачів товару (послуги) змушує її реагувати з їхньої запити способами оперативного управління. Якщо суб'єкти управління ставлять собі мети, орієнтовані майбутнє і здатні змінити довкілля, то організація здатна ініціювати необхідні їй події скоєння прориву і наступу конкурентів.

Отже, зміст цілей визначається як суб'єктом управління, а й самим об'єктом і предметом целеобразования. Наприклад, мета «Підвищення продуктивності праці» визначається не тільки амбіціями менеджерів, а й кваліфікацією працівників організації та технічним оснащенням менеджерів та працівників.

2.3. Побудова «дерева цілей»

Універсальних правил постановки цілей немає. Основні вимоги до формулювання цілей зводяться до того, що вони повинні бути конкретними, точними, повними і несуперечливими.

Конкретність цілей забезпечується предметною спрямованістю, адресністю та тимчасовою визначеністю (задаються початок, кінець і порядок досягнення цілей), наприклад зростання продуктивності праці технології упаковки товару на 6% протягом двох років.

Склад та повнота цілей залежать від специфіки об'єкта та умов довкілля, що є джерелом формування цілей, наприклад зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років за допомогою використання нових матеріалів, що з'явилися на ринку в поточному році.

Цілі повинні розглядатися у взаємозв'язку з пов'язаними завданнями, щоб забезпечити їх несуперечність і узгодженість у прагненні раціонально розподілити наявні ресурси. Приклад такого роду: зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років за рахунок використання нових матеріалів, що забезпечить відвантаження у строк зростаючого обсягу продукції, що виробляється.

Досяжність цілей перевіряється за допомогою оцінки наявних економічних, юридичних, соціальних психологічних та інших перешкод. Продовжимо приклад: зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років має супроводжуватись отриманням банківського кредиту та страхуванням лізингу нового обладнання, а також підвищенням кваліфікації технологів пакувального виробництва.

Для оцінки ступеня досягнення мети необхідно забезпечити вимірність поставленої мети, яка може бути як кількісною, так і якісною, наприклад, передбачити зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років, для чого розробити бізнес-план модернізації пакувального виробництва та показники успішності його реалізації.

Гнучкість цілей проявляється у можливості їх коригування в силу змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі системи, наприклад, у забезпеченні зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років реалізації бізнес-плану модернізації пакувального виробництва, передбачивши закупівлю обладнання, яке може бути використане універсально.

Розглядаючи мету як цілісний об'єкт, важливо встановити її структуру, графічна модель якої є деревоподібним графом («дерево цілей»). У цьому випадку мета декомпозується на підцілі, а число ієрархічних рівнів визначається суб'єктом цілепокладання, виходячи з завдання, що стоїть перед ним.

Процедура структуризації мети полягає у відокремленні у вирішуваній проблемі базових елементів та у встановленні зв'язків між ними, що дозволяє формалізувати проблемну ситуацію.

Процедура розробки «дерева цілей» є тривалим процесом із різними уточненнями і узгодженнями, а вибір самої процедури залежить від фахівця, вирішального проблему.

Починається побудова «дерева цілей» із формулювання головної мети, що відображає проблемну ситуацію в цілому.

Дотримуючись принципу «від загального до приватного» – виконують редукцію (поділ) мети на частини (підцілі).

Ієрархічність цілей забезпечується тим, що цілі нижнього рівня випливають із вищих цілей і підпорядковуються їм, тобто. засоби для досягнення мети є її підцілями і, у свою чергу, стають цілями для наступного рівня ієрархії.

Повнота декомпозиції забезпечується тим, що у кожному рівні ієрархії формулюється повний перелік подцелей. Зрозуміло, кожна мета декомпозується щонайменше ніж дві подцели.

Необхідно прагнути, щоб мати загальну шкалу вимірювань кожного рівня ієрархії.

Цілі, представлені на рівнях ієрархії, повинні бути гнучкими, передбачати можливість коригування та змін (і в процесі побудови «дерева цілей», і в процесі змін зовнішнього та внутрішнього середовища, і в процесі реалізації).

Завершується процедура побудови «дерева цілей» у тому рівні декомпозиції, у якому вдається розробити альтернативні способи досягнення мети.

2.4. Стратегічна система цілей

Ігор Ансофф, розглядаючи відмінні риси стратегії, наводить таке визначення її самої та її орієнтиру (бачення): «Орієнтир є метою, яку прагне досягти фірма, а стратегія – засіб для досягнення мети».

Але з теорії систем відомо, що, перефразовуючи визначення, засіб досягнення мети є система. Звідси випливає, що стратегія є системою досягнення мети. Спробуємо висунуту тезу обґрунтувати, аналізуючи структуру цілей організації.

На початку 1980-х років. А.І. Пригожин, розглядаючи головні загальноорганізаційні цілі, запропонував три види, не пов'язаних між собою ієрархією: цілі-завдання, цілі-орієнтації та цілі системи. Цілі-завдання мали відображати зовнішнє призначення організації (термінології стратегічного управління в даному випадку більше відповідає «місія зовні»). Цілі-орієнтації відповідають загальним інтересам працівників та можуть бути реалізовані через організацію (місія, спрямована всередину). Цілі системи покликані реалізувати потребу структури в рівновазі, стабільності, цілісності (точніше, мети забезпечення системності організації, яка характеризується, насамперед, структурою – сукупністю зв'язків між частинами системи) і т.д.

Звідси випливає, що система цілей організації є «системним конфігуратором» – системою, що складається з підсистем, представлених різними мовами опису, наприклад, зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років і зміцнення репутації на ринку послуг з упаковки товару в поєднанні зі скороченням циклу обороту оборотних засобів.

Спробуємо уявити модель складу системи цілей стратегічного управління, яку потім перетворимо на модель структури. Однак попередньо необхідно зробити кілька зауважень, керуючись положеннями системного аналізу.

Будь-яка діяльність має цілеспрямований характер. Видів діяльності в організації, як правило, кілька, тому і ціль може бути не одна. Крім того, відмінність цілей призводить до різних визначень тих самих явищ (під визначеннями тут розуміється мовна модель будь-якої системи). Зазначене свідчить про те, що цілі організації можуть лежати в декількох площинах, що перетинаються, причому точка (або лінія) перетину зазначених площин, як нам здається, у загальному вигляді найбільшим чином відображатиме місце знаходження сукупної (інтегральної) мети організації.

Під метою тут розуміється «суб'єктивний образ (абстрактна модель) неіснуючого, але бажаного стану середовища, яке вирішило б проблему, що виникла».

Якщо тепер цей образ бажаного майбутнього спроектувати на навколишнє досліджуваний об'єкт середовище, то проекція буде сукупністю елементів середовища, використання властивостей яких дозволяє досягти мети. Подібна «тінь» мети на середовищі є засіб досягнення мети – систему (сукупність взаємозалежних елементів, відокремлену від середовища та взаємодіє з нею як ціле).

Розмірковуючи аналогічним чином і з раніше даних визначень, можна побудувати кілька підсистем, різними мовами описи, що характеризують ціль. Приклад такого опису (конфігуратора цілей) наведено на рис.

Дерево цілей - що це таке і як його збудувати?

Мал. 1.8. Структура системи цілей

Подана система цілей показує, що бачення, місія, об'єктивна мета, стратегія характеризують одну й ту саму мету, розглядаючи її як би в різних площинах, причому зазначені характеристики мети займають один і той самий (верхній) рівень ієрархії.

В цілому, малюнок ілюструє взаємозв'язки основних цільових характеристик організації та дозволяє сформулювати такі висновки.

Стратегія є системою досягнення мети організації.

Спрямованість стратегії визначається місією, зверненої у зовнішню стосовно організації середовище та всередину організації: у соціальну структуру та структуру, що забезпечує підтримку системних властивостей організації.

Стратегія лежить у одній площині з оперативним управлінням організації, що складається з елементів довкілля і слабко структурировано.

Мета організації є система, підсистеми якої лежать у різних площинах, але об'єднані нею, і її здійснюється зв'язок між елементами різних підсистем.

Цілі організації (як і будь-якої системи) формуються під впливом багатьох факторів, про що свідчить рис. 1.9.

Мал. 1.9. Розподіл факторів, що впливають на формування цілей

З малюнка, зокрема, випливає, що цілі можуть відрізнятися:

За часом досягнення та орієнтації;

За суб'єктами цілепокладання та за спрямованістю у просторі;

По об'єктивності – можуть бути як об'єктивними, аналогічно властивостям будь-якої системи, і суб'єктивними, подібно образу, якого прагне організація.

Ступінь досягнення мети оцінюється за допомогою критеріїв, вибраних для конкретного рішення.

Слід зазначити, що цілі, на відміну від цільових установок, характеризуються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвіднесеними з місією, а також повинні мати часові рамки їх досягнення.

Ці риси цілей називають SMART-характеристикою. SMART – це абревіатура з наступних п'яти слів та понять.

1. Specific – бути настільки ясними та точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного чи множинного тлумачення.

2. Measurable – висловлювати кількісно усе, що можна, насамперед суб'єктивні очікування, фіксуючи те, яким може бути результат, якщо мети досягнуто.

3. Achievable - і начальник, і підлеглий повинні бути впевнені, що мета досяжна.

4. Related – співвідноситися зі стратегією, господарськими цілями організації, інтересами виконавця.

5. Time-bound – допускати визначення за шкалою часу за термінами досягнення мети.

4.2 Вирішення проблем у компанії

Виявляється, навіть після завершення успішних проектів менеджери компанії Toyota запитували себе: а що можна було зробити краще?

У компанії Toyota впевнені: ви не можете вирішити проблеми, доки не визнаєте факт їхнього існування. Тут діє презумпція недосконалості. Ідеал — це чудово, але невеликі зміни на краще набагато реальніші, людині простіше поставити перед собою локальну мету. Чи не 15% до кінця кварталу, а 1% до кінця місяця. Складність у тому, щоб втілити розмови в життя, інтегрувати презумпцію недосконалості у спосіб мислення та діяльність.

Нові співробітники активно входять у процес нескінченного вдосконалення. На заводі є робочі групи, програма письмових ініціатив, команди, які займаються вирішенням затяжних проблем. Але все ґрунтується на двох суворих реаліях.

«Насамперед ми, звичайно, маємо випускати дві тисячі машин на день. Тому не голосуємо з питань збирання кожного автомобіля, — каже Гриттон. — Не можна раз на кілька хвилин зупинятися та змінювати процес. По-друге, діє базове правило: постійно прагнення досконалості — це питання характеру, національної культури чи сили волі. Воно скоріше нагадує своєрідний конвеєр.

Новим співробітникам спочатку потрібно зрозуміти стандарти компанії, вивчити операції, а потім пропонувати щось нове. Якщо ви не зовсім розумієте природу роботи, як ви можете знати, що ваша пропозиція корисна?

4.2 Цілі та перспективи компанії Toyota

Насамперед, Тойота показала всьому світу, як слід виготовляти автомобілі: мало хто чув про технологічну систему Toyota Production System (TPS) до того, як вона, і зокрема, її найважливіший елемент - система "точно вчасно" - були описані у виданій 1991 року книзі "Машина, що змінила світ".

Ключовий принцип TPS – це усунення неефективної витрати ресурсів та підтримання постійної високої якості за допомогою безперервного покращення. Система "точно вчасно" є лише елементом всеосяжної програми усунення непотрібної роботи та марної витрати ресурсів. Система TPS була втілена в багатьох інших галузях світової промисловості.

Поки американські та європейські автокомпанії вдосконалювали свої моделі, покупці швидко зрозуміли перевагу надійних японських автомобілів та віддали перевагу їм. Коли у відповідь на поширення японської автотехніки Америка та Європа запровадили торговельні бар'єри, японські компанії почали будувати заводи на європейській та американській території. Хоча Toyota розширювалася на світовому ринку повільніше, ніж Nissan або Honda, наявність досконалого методу управління виробництвом дало їй значну перевагу в момент виходу на глобальний ринок.

Багато організацій намагалися освоїти та застосовувати методи, які Toyota перетворила на рутину, науку, спосіб думки та буття. Серед таких компаній – і GM, і Ford, і Chrysler.

Після цього вся Велика трійка почала модернізувати своє виробництво: за останні десять років GM та Crysler на 30% скоротили час збирання автомобіля. Але вони все ще значно відстають від Toyota. Ніде це не розуміють так ясно, як у GM. «Ми зробили величезний крок уперед, – каже Ден Флорез, представник General Motors. — Трансформувати компанію такого розміру — завдання не просто, її не вирішити за один вечір. Але культурний переворот відбувся і зміни йдуть на повний хід».

Тому, що щодня відбувається у Toyota, можна навчити та навчитися. Але це не мета, бо ціль передбачає точку фінішу, а тут її немає. Це не можна застосувати, бо це не список інновацій. Це інший світогляд. До нього не можна втратити інтерес, знизати плечима і відступити, як неможливо втратити інтерес до свого майбутнього.

У Toyota виконання роботи та покращення її якості стають єдиним цілим.

Заглядаючи у нове століття, більшість фахівців констатують зміну балансу сил у світовому автомобілебудуванні на користь японських компаній і тому рекомендують використовувати наскільки можна японський досвід організації виробництва та управління. Японське автомобілебудування лідирує у світі за низькими витратами виробництва.

Місія компанії полягає в тому, щоб задовольняти потреби споживачів, усуваючи три основні перешкоди для підвищення ефективності виробництва: втрати, відхилення від стандарту та відсутність гнучкості.

Таїчі Оно, засновник стрункого виробництва та виконавчий віце-президент Toyota Motor з 1975 р. сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогодні.

1. Виробляти тільки те, що потрібно, і лише тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, організацію, на характеристики продукції. Все інше — марнотратство.

2. З появою помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її та не допустити її появи в майбутньому. Ціль: відсутність помилок.

3. Усі співробітники та постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та удосконалювати виробничий процес. 16

Керівництво японських компаній основну увагу приділяє створенню глобальних виробничих систем, які, як вважається, будуть більш стабільними, ніж в окремих країнах, і менш схильними до політичних і економічних катаклізмів, що можуть виникати в окремій країні. Передбачається скорочення постачальників, орієнтація на таких, які забезпечують світові стандарти на основі новітніх технологій. Міжрегіональна кооперація у виробництві комплектуючих, на думку японських економістів, дозволить знизити витрати виробництва, краще використовувати конкурентні важелі. Метою поставлено налагодження у світовому масштабі системи «поставок точно вчасно», яка довела свою ефективність у Японії, але це буде новий, вищий та складніший рівень.

Висновок

Важливим завданням управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів та груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації та впливають на характер, зміст та спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди рухатиметься організація, її цільову орієнтацію як місії та цілей.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох процесів, кожен з яких вимагає великої та виключно відповідальної роботи. Перший процес полягає у формуванні місії фірми, яка у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і чого вона прагне.

Основа успіху компанії Toyota - у досконалому управлінні виробництвом та якісній роботі зі створення нових моделей, що дозволяє пропонувати споживачам нові модельні ряди кожні два роки. Компанія випускає 60 базових моделей для Японії та безліч варіантів для зарубіжних ринків, при цьому ступінь уніфікації дуже високий - Toyota дуже успішно використовує в нових моделях вузли та агрегати від старих.

Створена в Toyota Motor Company під керівництвом Тайчі Воно система виробництва "точно вчасно" передбачає усунення тих видів діяльності, які не приносять доходу, і перехід до "ощадливого виробництва" досить гнучкого, щоб пристосуватися до різноманітних вимог споживачів.

Один із принципів японського управління - загальний контроль якості (TQC), застосовуючи який, спочатку наголошували на управлінні процесом забезпечення якості. Згодом він переріс у систему, що охоплює всі аспекти управління.

Завдання вищого керівництва - аналізувати поточний стан компанії на ринку та встановлювати пріоритети для політики вдосконалення якості, витрат та постачання.

Співробітники повинні зрозуміти спосіб мислення та діяльність компанії Toyota, а потім включитися у процес постійного самовдосконалення та управління компанією.

Список літератури

1. Акмаєва Р. І. Статистичне планування та статистичний менеджмент: навчальний посібник / Р.І. Акмаєва; АГТУ. - М.: Фінанси та статистика, 2007. - 208с.

2. Барінов В. А. Статистичний менеджмент: навчальний посібник зі спеціальностей «Менеджмент» організації, «антикризове управління» та іншим економічним спеціальностям/В.А. Барінов, В.Л. Харченка. - М.: ІНФРА-М, 2006. - 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основи менеджменту: навчальний посібник для студентів вузів, які навчаються за економічними спеціальностями напряму "Менеджмент" / за ред. Д.Д. Вачугова. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: Вища школа, 2005. - 376с.

4. Віханський О.С. Менеджмент: підручник для студентів освітніх установ/О.С. Віханський. - М.: Економіст, 2005. - 426с.

5. Віханський О.С. Стратегічне управління: підручник. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: Гардаріка, 1998. - 296с.

6. Дрогомирецький І.М. Стратегічне планування: навчальний посібник/І.І. Дрогомирецький, Г.А. Маховікова, Є.Л. Кантор. - СПб.: Вектор, 2006. - 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: підручник для спеціальних економічних вузів / Дж.К. Лафта. - М.: Кнорус, 2002. - 262с.

8. Ліпсіц І.В. Секрети умілого керівника. / І.В. Ліпсіц - М.: Прогрес, 2003. - 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегічне планування для підприємства: навчальний посібник для вузів/Т.П. Любанова, Л.В. М'ясоїдова, Ю.А. Олійникова. - М.: Пріор, 2001. - 267с.

10. Мескон М. Основи менеджменту: пров. з англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. - М.: Справа, 2000. - 701с.

11. Райченко А. В. Загальний менеджмент: навчальний посібник для слухачів освітніх установ, які навчаються за програмою MBA/А.В. Райченко - Інститут економіки та фінансів "Синергія", - М.: ІНФРА - М, 2005. - 384.

12. Сантілайнен Т. Управління за результатами: пров. з фінського/Т. Сантілайнен, Е. Воутінайнен, П. Поренма; ред. Я.А.

Створення дерева цілей проекту

Лейман. - М.: Прогрес, 2001. - 320с.

13. Фатхутдінов Р. А. Розробка управлінського рішення: навчальний практичний посібник. - М.: ЗАТ "Бізнес школа", Інтел - Синтез, 1997.

14. Ховард Кен Принципи управління. Управління системі цивілізованого підприємництва: навчальний посібник/К. Ховард, Еге. Коротков. - М.: ІНФРА - М, 1996. - 224с.

15. http://ua.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Додаток 1

Процес стратегічного планування організації

Додаток 1.2

Типи ціннісних орієнтацій організації

Сторінки:← попередня1234

І навіщо воно потрібно, є, або для наочності можна скористатися прикладом вже побудованого. Ця ж стаття присвячена практичним рекомендаціям, як самостійно скласти ієрархію цілей.

Що потрібно для складання

Якщо ви тільки навчаєтесь стратегічному плануванню або будуєте дерево цілей для себе, то крім самого бажання потрібні: чистий аркуш паперу А4 (на навчальному етапі – можливий стос паперу), ручка.

Якщо готуєте презентацію дерева цілей: у такому разі підійдуть багато програм на ПК (Mind Manager, простенький SmartArt MS Word, …)

Етапи побудови дерева цілей

1. Формулювання.Це вершина дерева, так само може бути глобальна велика і дуже складна мета, на відміну від стратегічної можливості її кінцевої досяжності. (Приклад, стратегічна – збільшення продажів, глобальна – збільшення капіталу певну суму; стратегічна – , глобальна – вивчити 5 ін. мов). Ця мета відповідає на запитання: що я (ми, організація) хочемо отримати або отримувати після такого терміну? Ким я хочу бути? Чого хочемо досягти чи досягати?Відповідь – записуємо у вершину.

2. Записуємо умови, підцілісприяють здійснення глобальної стратегічної мети. Відповідаючи на запитання: за яких умов можлива реалізація поставленої мети? Які потрібно вирішити, щоб здійснити мету номер 1?Див. приклад нижче.

2.1. Виділититі цілі та завдання, умови, які залежать безпосередньо від нас (себе), чи піддаються непрямому нашому впливу, чи навпаки – є абсолютно від нас незалежними. Зазвичай це формулюють як внутрішніми, зовнішніми чи непрямими умовами. Підпишіть, відповідно, умови, цілі чи завдання. Цей пункт можна пропустити. Але іноді він теж потрібний.

3. Дробимо далі цілі,робимо ту ж процедуру, що і у випадку п.2, Але тільки щодо 2-го ряду цілей. Наше завдання вибудувати послідовну ієрархію до тих пір, поки всі цілі на зведуть до реалізації конкретної дрібної задачі, чи то разово виконаної, чи то у постійному циклі.

Добудовуємо дерево на одному аркуші. Але якщо потрібно щось викреслити для наочності, краще почати з нового чистого аркуша.

Дробити цілі потрібно послідовно. Тобто. вони повинні бути підпорядковані один одному, і не було великих стрибків.

Записуючи той чи інший ступінь у ієрархії – важливо пам'ятати, завжди є ще один варіант.

Найдрібніші цілі повинні бути максимально простими, реалізація яких реалізує, так само просто, вищу мету.

Тренуватися та ще раз тренуватися. В ідеалі ви через деякий час досягнете такого

Кількість та різноманітність цілей і завдань управління настільки великі, що без комплексного підходу до дослідження їх складу не може обійтись жодна соціально-економічна система. Як зручний і апробований метод можна використовувати побудову цільової моделі у вигляді деревоподібного графа - "дерева цілей".

За допомогою «дерева цілей» описується їхня впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовна декомпозиція головної мети на підцілі за такими правилами:

Загальна мета, що знаходиться на вершині графа, повинна містити опис кінцевого результату;

При розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною та достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня;

При формулюванні цілей різних рівнів слід описувати бажані результати, але з способи їх отримання;

Підцілі кожного рівня мають бути незалежними один від одного і не виведеними один з одного;

Фундамент «дерева цілей» повинні становити завдання, які є формулюванням робіт, які можуть бути виконані певним способом і в заздалегідь встановлені терміни.

Кількість рівнів декомпозиціїзалежить від масштабів та складності поставленої мети, прийнятої в організації структури, ієрархічності побудови її системи управління.

Важливим моментом у дослідженні є моделювання як ієрархії цілей, а й їх динаміки за певний період. Динамічна модельособливо корисна розробки перспективних планів соціально-економічної системи, реалізують її стратегію.

«Дерево цілей» будується за допомогою двох операцій:

декомпозиції -це операція виділення компонентів;

структуризації -це операція виділення зв'язків між компонентами.

Процес побудови «дерева цілей» розбитий на такі етапи:

Розробка сценарію;

Формулювання мети;

генерація підцілей;

уточнення формулювань підцілей (перевірка незалежності підцілі);

Оцінка суттєвості підцілей;

Перевірка цілей на здійсненність;

Перевірка елементарності підцілей;

Побудова дерева цілей.

Побудова «дерева цілей»здійснюється на основі логічної дедукції з використанням інтуїтивного підходу. При цьому слід дотримуватись певних правил, зокрема:

Декомпозиція кожної мети на підцілі на тому чи іншому ієрархічному рівні. за однією обраною класифікаційною ознакою;

Кожна мета розчленовується не менше ніж на дві цілі;

Кожна мета має бути субординаційна до інших;

Будь-яка мета кожного ієрархічного рівня повинна відноситися лише до окремого щодо відокремленого елементу (наприклад, підрозділу - відділу, бюро, групі, робочого місця) системи управління, тобто. кожна мета має бути адресною;

Для кожної мети на будь-якому ієрархічному рівні має бути передбачено ресурсне забезпечення;

Кількість цілей кожному рівні декомпозиції має бути необхідною для досягнення вищележачої мети, тобто. має бути забезпечена повнота редукції мети;

«дерево цілей» має містити ізольованих вершин, тобто. не повинно бути цілей, не пов'язані з іншими цілями;

Декомпозиція цілей проводиться до ієрархічного рівня, який дозволяє визначити відповідального виконавця і склад заходів по досягненню вищої мети й у кінцевому підсумку головної мети;

За наявності на ієрархічному рівні структуризації понад 3-4 цілі слід передбачати побудову «дерева цілей» циклічного вигляду. В останніх гілки взаємно переплітаються та зрощуються.

Мал. 9. «Дерево цілей» циклічне

Цілі у кожному «дереві» характеризуються двома такими параметрами.

1. Коефіцієнт відносної важливості,причому сума всіх КОВ одному рівні декомпозиції цілей дорівнює 1, тобто.

∑ КОВ iyy = 1

2. Коефіцієнт взаємної корисності, який визначається за формулою

КВП iyy = КОВ iyy х КВП i -1

У разі «дерево» з рівномірним числом гілок (у кожному разі скрізь дві цілі) має три ієрархічних рівня: вершина Ц є метою вищого 0-го рівня (головною метою); Ц 1 Ц 2 - це цілі першого рівня (проміжні цілі); Ц 11, Ц 12, Ц 21, Ц 22 - цілі другого рівня (нижчого рівня). Глибина декомпозиції цілей то, можливо інший, тобто. мати більше ієрархічних рівнів, а також містити нерівномірну (різну) кількість гілок.

Мал. 10. "Дерево цілей" просте (нециклічне)

Цілі "дерева" на кожному з рівнів декомпозиції повинні бути забезпечені відповідними ресурсами. Тому поруч із «деревом цілей» слід побудувати «дерево ресурсів» (рис. 11).

Генеральну мету забезпечує головний ресурс системи, цілі першого рівня – ресурси першого рівня, цілі другого рівня – ресурси другого рівня тощо.

«Дерево цілей» та «дерево ресурсів»- Ефективний інструмент програмно-цільового планування.

Мал. 11. «Дерево» цілей та ресурсів їх забезпечення

Вкрай важливо при цьому правильно формулювати цілі кожного рівня, задовольнивши такі вимоги, як конкретність, досяжність, вимірність, гнучкість (можливість зміни пріоритетів, коригування цілей з часом та місцем використання), узгодженість і несуперечність.

Як загальний приклад «дерево цілей» представлено на рис. 12, де:

I-V – рівні системи;

1-39 – елементи системи.

Мета вищого порядку є вершиною дерева, цілі нижче - локальні цілі.Досягнення локальних цілей є обов'язковою умовою для досягнення вищих цілей.

Мал. 12. Загальний вигляд «дерева цілей»

Приклад побудови "дерева цілей" організації представлений на рис. 13.

Мал. 13. Приклад побудови «дерева цілей» організації

Прикладом цільового управління є управління з урахуванням деревоподібного розімкнутого графа, який має циклів, тобто. замкнутих цілей. На практиці застосовуються графи, які отримали назву "дерево цілей".

Дерево цілей - це графічне зображення зв'язку між цілями та засобами їх досягнення, побудоване за принципом дедуктивної логіки та із застосуванням евристичних процедур.

Дерево цілей допомагає уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій до отримання переліку конкретних завдань та отримати інформацію про їх важливість. Воно забезпечує роботу щодо доведення цілей до безпосередніх виконавців шляхом побудови відповідності між організаційною структурою управління та структурою цілей.

Ідея "дерева цілей" вперше була запропонована К. Уестом Черчменом у зв'язку з проблемами прийняття рішень у промисловості і заснована на отриманні ієрархічних структур шляхом послідовного поділу спільної мети на підцілі, підцілей - на функції, функцій - на більш детальні функції.

Процедура формування дерева цілей значною мірою є наближеним процесом і мало формалізованим через труднощі виявлення цілей .

Дерево цілей організації містить у собі як опис цілей, і взаємозв'язків з-поміж них. В рамках цієї моделі між її елементами встановлюються ієрархічні відносини "ціль-засіб", що передбачають, що досягнення кожної нижчестоящої мети стає одним із засобів для досягнення вищої.

Правила побудови дерева цілей дуже прості: головна мета має бути вершиною дерева. Гілки стають локальні цілі, які допомагають у досягненні цілей верхнього рівня. Головне правило – це повнота описаних цілей. Кожна мета має бути подана у вигляді підцілей наступного рівня (рис. 2).

Мал. 2.

Отже, об'єднання всіх цілей має повністю характеризувати головну, генеральну мету .

Основою побудови вершини дерева цілей стає набір стратегічних цілей, визначених у межах стратегії організації. Стратегічно значимими слід визнати не лише ті цілі, які визначають напрями стратегічного розвитку, а й довгострокові цілі, пов'язані з підтримкою функціонування системи управління та підсистем, пов'язаних із виробництвом та забезпеченням.

Досягнення стратегічних цілей забезпечується досягненням як операційних (регулярних, що перманентно досягаються) цілей, так і проектних (унікальних за своїм змістом) цілей.

Цілі необхідно ретельно класифікувати та відповідним чином структурувати в рамках діаграм, схем – таким чином, щоб вони ставали презентабельними та максимально зрозумілими для їх читача.

Різновид дерева цілей залежить від того, наскільки складним та багаторівневим буде процес здійснення задуманих планів. Цілі бувають траєкторні та точкові. Траєкторні, або, як їх ще називають, напрямні, визначають загальний напрямок, в якому має змінюватися стан керованого об'єкта. Наприклад, мета "збільшення прибутку підприємства" лише напрямок, в якому організація прагне змінити прибуток, одержуваний підприємством. У той самий час точкові цілі формулюються, як прагнення досягти цілком конкретного результату (наприклад, забезпечити прибуток підприємства цього року у вигляді 7,5 млн. рублів).

Можуть бути цілі різних ієрархічних рівнів. Якщо ціль 0-го рівня вважати генеральною метою, наприклад "забезпечення виробництва конкурентоспроможної продукції", то цілями 1-го рівня можуть бути "реструктуризація виробництва", "введення в дію нової технологічної лінії", "підвищення кваліфікації фахівців", "зміна системи матеріального стимулювання працівників" і т.д.

Основна цінність побудови дерева цілей - відображення способу досягнення генеральної мети шляхом обґрунтування ієрархічного переліку зрозумілих та досяжних цілей нижніх рівнів.