Підвищення ефективності роботи працівників. Як таємне зробити явним

Ефективність у роботі має велике значення. Але багато людей не користуються своїми безмежними можливостями. Багато хто забуває про те, що в кожній людині закладено величезний потенціал. І треба навчитися використати його. І тоді ваша продуктивність праці багаторазово зросте, робота стане більш ефективною. Головне слідувати кільком простим рекомендаціям. І успіх вам гарантовано.

Як підвищити ефективність праці

Прокидаємося до восьмої ранку.

Коли людина рано встає, має більше шансів встигнути зробити все те, що вона запланувала. І продуктивність роботи зростає.

Робимо зарядку.

Це зарядить вас порцією енергії та мобілізує ваші внутрішні ресурси. І допоможе прокинутися.

Налаштовуємо себе вранці на ефективну роботу.

Настрій має значення для ефективної роботи. Вірте у свій успіх, і це призведе до успіху. Кажіть собі, що до мене все вийде.

Вранці приймаємо контрастний душ або обливаємось холодною водою.

Це сприятливо позначається не тільки на вашому здоров'ї та імунітеті, але й дарує вам бадьорість та гарний настрій на весь день.

Займаємось плануванням.

Щодня перед сном складайте план наступного дня. І дійте відповідно до постановки цілей. Якщо ви нехтуєте цим важливим заняттям, то багато часу йде на роздуми про те, що робити тепер. Без плану ви втрачаєте найдорожче, що у вас є свій час.

Ставте реальну мету.

Якщо ви поставите собі не реальні цілі, ви не зможете їх досягти, і це негативно позначиться на вашій самооцінці.

Чергуйте свою діяльність.

Змінюйте заняття, які потребують уваги та мозкової активності з тими, що пов'язані з фізичними діями.

Не забувайте про 5 радощів.

Щодня робіть те, що вам приємно. Це можуть бути будь-які дрібниці, наприклад, прогулятися на свіжому повітрі після робочого дня або заспівати пісню в караоке. Це дуже важливо, оскільки позитивні емоції підвищують вашу ефективність у роботі.

Спочатку робимо більш важку роботу, а на вечірні години залишаємо легшу.

Після п'яти годин праці працездатність знижується, і ви вже не зможете впоратися зі складним завданням на всі сто відсотків.

Золоте правило - те, як людина починає свій день, чим займається в першу годину, тим буде зайнятий і весь день.

Якщо ви почнете свій день попиту різних форумів в Інтернеті, то так і будете їх до вечора читати. Ні до чого завантажувати себе марною інформацією з самого ранку. Краще займіться важливими справами. І не перемикайтеся з одного пункту плану на інший, доки не доробіть те, що почали.

Чергуємо роботу та відпочинок.

Своєчасно відпочивайте. Даруйте собі щогодини десятихвилинні перерви. Якщо обстановка дозволяє зробити релаксацію або фізичні вправи.

Підтримуємо себе позитивним підкріпленням.

Щоб підвищити ефективність роботи слід підкріплювати себе винагородою та похвалою.

Шум знижує продуктивність.

Якщо вас дратують шуми, будь то шум від вентилятора комп'ютера або розмови на роботі, одягніть навушники та слухайте приємну музику.

Не нехтуйте спортом.

Спорт та активний відпочинок знімає напругу та покращує мозкове кровопостачання. Так само заняття спортом підвищують рівень ендорфінів, заряджає позитивом та збільшує працездатність.

Усуньте те, що вас відволікає та вбиває ваш час.

Під час роботи жодних ігор, асек та форумів. Також не витрачайте свій трудовий час на розмови по телефону з особистих питань.

Слідкуйте за поставою – тримайте спину рівно.

Пряма спина – це гарна циркуляція крові. Якщо стежити за своєю поставою викликає великі труднощі, користуйтеся коректором постави та робіть вправи для відновлення хребта.

Купуйте собі щоденник.

Ні до чого перевантажувати мозок різними дрібницями. Записуйте свої плани та враження, телефони та адреси, призначені зустрічі та їх дати. Дбайте про свою голову.

Встановлюйте термін роботи.

Термін виконання роботи повинен бути чітким та реальними. І не відкладайте потім те, що можна зробити вже зараз.

Дотримуйтесь режиму дня.

Звичка працювати виробляється з часом. І слід дотримуватися певного режиму роботи, тому що організм людини адаптується до нього і в цей час активність мозку підвищується.

Не перенапружуйтесь

Працюйте не більше 12 годин на день. Спіть не менше 8 годин на добу. Якщо ваше тіло буде вічно втомленим, то ні про яку ефективність може йтися й мови. Любіть себе та своє тіло. І будьте здорові та сповнені сил!

Чи вважаєте себе ефективним на роботі? Хоча багатьом з нас подобається думати, що ми на 100 відсотків ефективні, правда в тому, що більшість із нас мають сильні та слабкі сторони, що впливає на нашу продуктивність. Більшість людей робота займає чимало часу. Але чи є від цього користь? Що потрібно зробити, щоб робочий час не було витрачено марно? Підвищення ефективності роботи хвилює як роботодавців, і найманих працівників, включаючи .

Як підвищити ефективність роботи?

Ось що пропонують менеджери великих російських та зарубіжних компаній.
1. Визначте пріоритети. Один із найважливіших кроків на шляху до ефективності полягає в тому, щоб знати ваші цілі по роботі. Адже якщо Ви не знаєте, чого хочете досягти, як ви можете встановити відповідні пріоритети? Якщо Ви не встановите пріоритети, ви не зможете сказати, яка різниця між тим, що важливо, а що ні. Зробіть аналіз поточної роботи та розкрийте ваші найважливіші цілі.

2. Підвищення ефективності роботи значною мірою залежить від того, як ви керуєте своїм часом. Почніть звертати увагу на свій щоденний графік. Ви знаєте, як ви проводите свій час кожен день? Якщо ні, відповідь може вас здивувати! Використовуйте журнал дій, щоб проаналізувати, скільки часу ви присвячуєте електронною поштою, телефонним дзвінкам, стороннім розмовам тощо. Швидше за все ви виявите, що ви витрачаєте багато часу на завдання, які не допоможуть вам досягти ваших цілей.

3. Наступна важлива рада, яка безпосередньо впливає на підвищення, не варто затримуватися на роботі, якщо немає виробничої необхідності. Працювати треба не більше п'ятдесяти годин на тиждень, тому що потім настає втома. Щоб не засиджуватися на роботі, любителі працювати, не покладаючи рук, повинні попередньо планувати на вечір якісь справи, наприклад, дружню вечірку чи тренування у спортзалі. Дуже важливо вміти правильно знімати напругу від роботи. В іншому випадку накопичуватиметься втома, що зрештою призведе до стресу. А надмірний стрес може спричинити проблеми зі здоров'ям, як у короткостроковій, так і довгостроковій перспективі.

4. Включайте у робочий графік дрібні справи. Найчастіше неможливо зайнятися серйозними проектами через дрібні справи, які ростуть як снігова куля і відволікають від важливої роботи. Навіть придбання господарського приладдя та телефонні дзвінки клієнтам чи діловим партнерам бажано планувати заздалегідь.

Підвищення ефективності роботи. Ключові моменти.

Коли ми по-справжньому ефективні на роботі, ми керуємо нашим часом, ми дохідливо вміємо пояснювати їхнім завданням підлеглим і ми маємо хороші відносини в колективі.
Ефективні працівники часто найбільш шановані та найбільш продуктивні, і вони часто першими розглядатимуться на просування. Так що це безумовно варте зусиль, щоб постійно підвищувати свої навички!
Аналізуйте свою роботу, щоб краще навчитися керувати своїм часом, ефективніше спілкуватися та керувати будь-яким стресом.
Також, переконайтеся, що ви присвячуєте достатньо часу подальшому навчанню та розвитку кар'єри. Ви ніколи не знаєте, як і коли ці нові навички окупляться!

Володимир Кам'янецький,Генеральний Директор та власник ДК «СофтБаланс», Санкт-Петербург

Найкращі працівники – заповзятливі співробітники. Їх переповнюють нові ідеї, вони готові багато працювати та брати на себе відповідальність. Але ж вони й найнебезпечніші - рано чи пізно вирішують працювати на себе. У кращому разі просто підуть і створять свою справу, у гіршому – прихоплять вашу інформацію, пул клієнтів та стануть конкурентами.

Якщо ви вже є передплатником журналу «Генеральний директор», читайте статтю

Навіщо відкривати для співробітників відомості про доходи та витрати кожного підрозділу
Як позначаються на продуктивності праці відомості про зарплати колег
Які складнощі виникають через доступні дані та як їх вирішувати
З чого розпочати шлях до відкритості компанії
Приклад підвищення ефективності персоналу компанії Buffer

Поговоримо про те, як підвищити ефективність персоналу.У моїй компанії немає секретів від співробітників. Доступна вся інформація, зокрема й фінансова – від прибутку конкретної угоди до моєї зарплати. Двері у всі приміщення прозорі та відкриті, на ключ закриваємо лише серверні та вентиляційні. Мій досвід показує, що за таких умов набагато простіше працювати. Легко делегувати повноваження, контролювати роботу, доводити необхідність змін.

Вигода 1. Відкритість інформації про діяльність компанії допомагає нам вільно обговорювати будь-які питання, включаючи широке коло фахівців та не витрачаючи час на дотримання заходів конфіденційності.

Вигода 2.Відкритість допомагає якісніше обслуговувати клієнтів. Багато хто з них користується послугами різних департаментів нашої компанії. Щоб дії були узгодженими, ми використовуємо CRM-систему, в якій кожен спеціаліст може миттєво побачити всю історію взаємин із клієнтом. Ми не витрачаємо час і сили на створення хитрих механізмів розподілу прав доступу – інформація відкрита всім співробітникам.

Вигода 3. Відкриті двері до кімнат всіх відділів змітають бар'єри у спілкуванні між співробітниками, а це дуже важливо для обміну професійним досвідом. Тож якщо терміни підтискають, а завдання важке, у нас прийнято просто написати всім листа: «Хто-небудь стикався з подібною проблемою? Підкажіть, як вирішували». Зазвичай автор питання отримує кілька докладних відповідей. Окрім того, ми ведемо архів усіх проектів. Звичайно, співробітники не часто його переглядають, проте, якщо виникає потреба, він допомагає, особливо новачкам.

Ефективність роботи співробітників: як провести оцінку швидко

Як підвищити ефективність персоналу, запровадивши підхід відкритості

Всю фінансову інформацію можна побачити у нашій корпоративній інформаційній системі. Усі співробітники мають право на її перегляд. Зважаючи на те, що переважна більшість працюючих у нас – фахівці з впровадження облікових систем, проблем із поясненням, де і що шукати, практично не виникає.

Один з документів, що найбільше переглядаються – звіт про доходи і витрати. У ньому кожен співробітник може побачити, з чого склався дохід того чи іншого підрозділу, які були витрати, який операційний та чистий прибуток. Вважаю це дуже важливим: кожен працівник бачить, як його діяльність відбивається на успіхах усієї компанії.

За бажання будь-який працівник може легко дізнатися рівень доходу колеги та зрозуміти принципи розрахунку. Для цього потрібно відкрити в корпоративній системі документ «Нарахування заробітної плати», вибрати потрібний період і, натиснувши на посилання, перейти до файлу Excel з розрахунком зарплати. Тут ми використовуємо Excel, а чи не інформаційну систему спеціально – у разі всі співробітники можуть швидко зрозуміти принципи розрахунку, виражені у простих формулах.

Крім того, схему розрахунку преміальної частини зарплати описано в регламентах. Алгоритми у всіх відділах різні. Наприклад, в одних підрозділах відсоток вважається від персонального виробітку (валового прибутку), в інших спочатку обчислюється загальний преміальний фонд відділу, який потім розподіляється між співробітниками.

Інформація про те, що деякі колеги мають дуже хороший дохід, зазвичай робить на співробітників стимулюючу дію: люди бачать, що досягти високої зарплати реально, розуміють, куди зростати. У нас немає жодного керівника збоку, всі виросли до своїх посад усередині компанії.

Кар'єрні сходи в нашій компанії короткі і включають всього три ступені управління: керівник проекту, керівник відділу, керівник департаменту (фактично директор окремого бізнесу). Але меж для професійного зростання практично немає. Якщо працівник має ідеї та драйв для їх реалізації, ми даємо добро на відкриття нового напряму. Наприклад, рік тому троє співробітників служби внутрішньої автоматизації створили новий відділ розробки мобільних додатків.

Приховування інформації про заробітки колег, як на мене, дає більше приводів для конфліктів і натягнутих відносин. Уявіть, одного чудового дня співробітник приїжджає в офіс на новому шикарному автомобілі або розповідає, що переїхав до нової квартири. Його близькі друзі швидше за все знають, що йому допомогли забезпечені батьки. А в інших можуть з'явитись підозри, що колезі надто багато платять.

Як за допомогою нематеріальної мотивації досягти найвищої продуктивності

Говорить Генеральний директор

Євген Фролов, співвласник та Генеральний Директор компанії «Висоцький консалтинг», засновник компанії «Інсайт-Альянс», Москва

Цілком згоден з тим, що для побудови згуртованої команди важлива прозорість у діях. Почніть впроваджувати цей підхід із ключових керівників.

По-перше, без зміни погляду керівників успішної роботи з їх підлеглими не вийде.

По-друге, основні топ-менеджери дають більшу частину результатів. Почавши з них ви максимально швидко отримаєте позитивний ефект.

Вводьте прозорість терпляче, не змушуйте розумітися на фінансових потоках, а поясніть, навіщо ви це робите. Дійте через розуміння, природне бажання керівника розібратися: «Я хочу, щоб ви добре розуміли фінансову картину компанії і могли вносити свої цінні пропозиції, з вашою допомогою ми можемо вивести компанію на новий рівень». А не через "Я сказав, що ви повинні знати, звідки у нас приходять гроші і куди йдуть, це обов'язково".

Які проблеми виникають у колективі через відкриту інформацію про зарплати

Відкрита інформація про зарплати періодично викликає питання співробітників та непорозуміння. Для мене це сигнал, що треба ще раз приділити увагу підлеглим: пояснити принципи розрахунку винагороди, а також подумати, як можна збільшити заробіток. У ряді випадків після таких розмов співробітники приймають рішення про перехід до іншого підрозділу, наприклад, працівники гарячої лінії часто стають високооплачуваними консультантами проектного відділу.

Нещодавно до мене звернулася співробітниця-старожила з питанням, чому кільком працівникам департаменту забезпечення та розвитку не нарахували річний бонус. Сама вона працює в іншому відділі, але за її словами, відсутність премії співробітники сприйняли як негативну оцінку їхньої роботи. Того ж дня я надіслав їй листа:

відмінне, перевершує очікування, виконання поточних обов'язків;
успішне досягнення поставленої мети;
внесок у вдосконалення роботи компанії (генерацію та реалізацію нових ідей, підходів, методів, що сприяють радикальному покращенню якості);
вихід за межі своєї посади (допомога колегам з інших підрозділів, розширення стандартної зони відповідальності тощо)».

На мій погляд, квартальні премії досить об'єктивно відображають перші два пункти: відмінне виконання своїх обов'язків та успішне досягнення цілей. А ось ті співробітники, про яких я справді можу сказати, що вони зробили внесок у вдосконалення роботи компанії, вийшли за межі своєї посади – ось їх я відзначив додатковим річним бонусом. Однак із цього зовсім не випливає, що співробітники, які не отримали річний бонус, погано працюють! Я не хотів би порушувати це питання і готовий детальніше пояснити свою позицію. Якщо ти вважаєш, що з цього питання є непорозуміння у колективі, давай влаштуємо зустріч».

Потім на зустрічі ще раз роз'яснив принципи нарахування премій у компанії, ми намітили план, за яким працівники зможуть отримати бонус у майбутньому періоді.

Що дають звіти про досягнення цілей

У нашій компанії немає планів у класичному розумінні, коли керівництво спускає співробітникам деякі цифри, від досягнення яких залежатиме премія. Замість плану ми ставимо за мету. Причому їх формулюють самі співробітники (якщо йдеться про персональну мету) або менеджери підрозділів після обговорення зі мною пріоритетів розвитку компанії.

Щоквартально складається два види звітів – звіт керівника за підсумками діяльності комерційного підрозділу та індивідуальний звіт працівника департаменту забезпечення та розвитку. Звіти пишемо у вільній формі, хоча є рекомендований зразок. Доступ до цих звітів мають усі співробітники компанії.

Звіти комерційних підрозділів. Вони мають бути представлені як досягнуті результати чи фінансові показники, а й відомості у тому, що було зроблено у розвиток персоналу, вдосконалення операцій, маркетингу. Я ввів це правило, дотримуючись логіки авторів системи збалансованих показників: якщо ми матимемо належним чином навчений і добре мотивований персонал, безперервно вдосконалювати якість та ефективність операцій, своєчасно з'ясовувати та задовольняти потреби клієнтів, то наші доходи будуть зростати, і це дасть нам ресурси для подальшого розвитку. Тому у звітах пишеться, наприклад, про те, що хтось із співробітників склав іспит та отримав сертифікат «1С:Спеціаліст», хтось пройшов навчання на тренінгу «Телефонні продажі» та ін. У цьому ж звіті керівник відділу прописує цілі на найближчий квартал.

індивідуальні звіти. Їх готують співробітники забезпечують підрозділів (відділ маркетингу, служба управління персоналом та ін.). Кожен працівник повинен відповісти у звіті на низку питань. Ось деякі з них:

Які цілі були поставлені, який результат їхнього досягнення?
Що було зроблено для підвищення якості та ефективності своєї праці та роботи колег?
Що нового та корисного було привнесено в діяльність компанії?
Чому співробітник навчився?
Що хотів би покращити у своїй роботі у наступному кварталі?

За всіма звітами я чи мій заступник даємо зворотний зв'язок. У режимі рецензування коротко оцінюємо, наскільки згодні чи не згодні із зазначеним результатом, пишемо коментарі, за необхідності уточнюємо формулювання цілей на наступний квартал, розставляємо пріоритети.

Більш оперативна інформація про діяльність компанії збирається у щомісячному дайджесті, який ми надсилаємо всім співробітникам в останній робочий день кожного місяця. Починається він новинами про наші підшефні (інтернат) та нашу допомогу їм, далі йдуть розповіді про найбільш яскраві події відділів та компанії в цілому. Завершується дайджест посиланнями на 5–10 найцікавіших статей, знайдених співробітниками в Інтернеті. Наприклад: «Перерва у роботі. Як правильно його використовувати?», «П'ять простих порад щодо введення текстів на сенсорних екранах» та ін. Інформацію готують керівники чи ключові співробітники відділів. Копірайтер все збирає, красиво оформляє, додає фотографії та посилання. Попередню версію дайджесту перевіряю я та мій заступник. При необхідності ми доповнюємо його або, наприклад, рекомендуємо копірайтеру зробити на тій чи іншій події більший акцент.

Впровадження системи збалансованих показників: все про Balanced Scorecard

Як зробити свою компанію відкритою та підвищити ефективність праці персоналу

Якщо вся корпоративна інформація є загальнодоступною, немає приводів для чуток і пліток і енергія не витрачається даремно на безпричинні страхи. До того ж, коли всі у всіх як на долоні, доводиться завжди бути в тонусі (див. також наприкінці статті).

Звичайно, може статися, що працівник передасть ту чи іншу інформацію конкурентам, однак у нас за 20 років такий інцидент стався лише раз. Співробітниця повідомила їм ціни, які були вказані у виставлених нами рахунках. Ми про це дізналися від клієнтів: конкуренти запропонували їм купити те, що ми пропонуємо, але на 1–2% дешевше. Однак досвід роботи з нашою компанією виявився для клієнтів важливішим за знижку. Коли все розкрилося, співробітниця звільнилася сама.

Проте, якщо ваша компанія вирішить піти нашим шляхом, я рекомендую дотримуватися наступних правил.

Почніть наводити лад у управлінському обліку. Ділитись недостовірними даними немає сенсу. Інформаційна система має працювати насамперед на керівників компанії та її співробітників, а не на податкову інспекцію.
Далі варто налагодити процес інформування персоналу про основні підсумки діяльності компанії. Раджу спочатку ознайомити співробітників із нефінансовими показниками: що зроблено в галузі розвитку персоналу, які вжиті заходи щодо залучення клієнтів, підвищення якості. Розкрийте плани на майбутні періоди, запросіть співробітників до обговорення цілей, що стоять перед компанією. Але не варто оминати і фінансові показники. Якщо Ви не готові одразу розкривати розмір чистого прибутку, поділіться зі співробітниками аналізом валового прибутку у розрізі товарних груп, центрів фінансової відповідальності.
Сформулюйте правила розподілу валовий прибуток усередині підрозділів. Визначте, яка частина йде на ФОП, яка – на розвиток напрямків, яка залишається у компанії. Встановлений порядок необхідно закріпити в регламенті. Водночас визначте правила розрахунку зарплати. Це складний процес, що потребує часу. В результаті в компанії не повинно залишитися жодного співробітника (включно з Генеральним директором і власником), зарплата якого вважалася б за формулою «просто ми так домовилися». Правила розподілу прибутку та розрахунку зарплати Вам потрібно насамперед подати керівникам підрозділів. Після того, як ви переконаєтеся, що схема зрозуміла і прийнята начальниками відділів, можна ознайомити з нею весь колектив. Не дивуйтеся, що до цього моменту більшість уже знатиме про принципи розрахунку зарплати колег.
Визначте, з якою регулярністю ви передаватимете співробітникам інформацію. Це від розміру підприємства. Наприклад, коли нас було 10 людей, все було й так на очах. Коли побільшало 40, я проводив збори щомісяця. Зараз, коли нас 250 чоловік, про підсумки роботи я докладно розповідаю співробітникам щорічно на загальних зборах. А результати роботи за квартал викладаються в електронному вигляді у загальному доступі.
Головний фактор успіху – ваша особиста зацікавленість та активна участь. Проект «Відкритість» має бути вашим на 100%.

Тимчасові витрати на підвищення працездатності персоналу

Якщо ваша інформаційна система дає достовірну, оперативну та зрозумілу інформацію про результати діяльності, термін переходу до відкритості залежить від розміру компанії. Ризикну припустити, що тут працює наступна емпірична формула:

Кількість місяців = Число співробітників: 20.

Тобто компанія із 20 співробітників може вкластися і в один місяць. А підприємству з тисячею працівників може знадобитися кілька років, оскільки мають відбутися значні зміни у корпоративній культурі.

Повна відкритість: досвід зарубіжної компанії Buffer

У компанії Buffer відкрито всю інформацію:
На зарплату працівників впливають 5 факторів:

тип роботи. Зокрема, у нас різниться зарплата для служби підтримки, інженерів, дизайнерів, керівників та ін.;

ранг. Зарплата залежить від рівня посади – 5-20% до базового окладу. Затверджується і фіксована премія, яка залежить від виторгу компанії;

досвід – для фахівця коефіцієнт 1.3., для новачка 1;

територіальне знаходження співробітників. Наявність та розмір збільшення залежить від конкретного міста роботи співробітника;

участь співробітника у бізнесі. Зокрема, працівник може виступати акціонером компанії або отримувати натомість щорічну надбавку $10 тис.

Володимир Каменецький закінчив кафедру прикладної математики Санкт-Петербурзького політехнічного інституту. 1993 року, навчаючись на четвертому курсі, заснував компанію «СофтБаланс». Крім того, закінчив економічний факультет Санкт-Петербурзького державного університету за спеціальністю «Управління маркетингом» та курс «Управління підприємством» у Вищій школі економіки. У 2008 році отримав ступінь МВА у Відкритій школі бізнесу.

ДК «СофтБаланс»
Сфера діяльності: системна інтеграція та розробка програмного забезпечення
Чисельність персоналу: 250
Валовий прибуток: 316 млн руб.
Передплатник електронної версії журналу "Генеральний Директор": з 2014 року

ТОВ «Висоцький консалтинг»
Сфера діяльності: консалтинг у галузі управління бізнесом
Чисельність персоналу: 100 співробітників
Річний оборот: 190 млн. руб.

Вітаю! У цій статті ми розповімо про особисту ефективність.

Сьогодні ви дізнаєтесь:

Що таке особиста ефективність;
На що вона впливає;
Як бути по-справжньому ефективним?

Що таке особиста ефективність

Почнемо з теоретичної частини. Саме поняття особистої ефективності для звичайної людини зрозуміле, але дещо розмите. Через те, що не існує чіткого визначення, виникають проблеми в методології, і в цілому в галузі застосування. Спробуємо дати визначення особистої ефективності людини.

Особиста ефективність – здатність людини максимально швидко та якісно виконувати певні завдання.

Виходячи з цього визначення вже можна видати основні проблеми, з якими стикається людина, при виконанні певних повсякденних завдань:

Перемикання уваги;
Робота над повну силу.

Тобто ми можемо сказати, що особиста ефективність передбачає чітку концентрацію на виконанні певного завдання на максимальному рівні. Сьогодні психологи все частіше надають питанням особистої ефективності пріоритетне значення. У повному світі інформації, не потонути в такому потоці, відфільтрувати потрібну - досить складно.

Чому важливо оцінювати та підвищувати особисту ефективність

Ефективність однієї конкретно взятої людини може не лише виконання однієї конкретної завдання на роботі чи навчанні, а й у цілому прагненні до певним цілям людини.

По особистій ефективності ми можемо судити не тільки про те, наскільки швидко ви виконаєте доручене роботодавцем завдання, але і з якою швидкістю можете підніматися кар'єрними сходами, отримувати і використовувати нову інформацію, і досягати своїх цілей.

Особиста ефективність відповідає важливий параметр – працездатність. Людина з маленькою ефективністю буде нескінченно плестись ззаду, поки успішніші будуть використовувати свій потенціал для виконання своїх завдань. Для того, щоб краще зрозуміти сам сенс використання особистої ефективності, потрібно порушити тему таланту та використання свого потенціалу.

Загальновідомий факт, що успіх – складається з старанної роботи та таланту. Причому пропорції люди висувають різні, від 10% таланту та 90% праці, до 50/50.

Особиста ефективність – аналог праці із застосуванням свого таланту. Тобто ви використовуєте свої ресурси для того, щоб максимально швидко досягти своєї мети при застосуванні мінімально можливої кількості зусиль.

Це не означає, що виконання завдання буде неякісним, навіть навпаки – чим ефективніша людина, тим якісніше вона виконає роботу за короткий термін.

Відповідно, підвищення особистої ефективності неминуче призведе до того, що на повсякденні справи людина витрачатиме набагато менше часу.

Приклад:на співробітника покладається завдання щодо аналізу конкурентів у галузі своєї компанії. На основі цього звіту йому потрібно буде зробити свій аналіз, оцінити перспективи розвитку компанії та загалом видати свій вердикт про доцільність виходу на ринок. Співробітник справлятиметься з таким завданням від 1 тижня до 1 місяця. І чим вища його ефективність, тим меншим буде термін, який буде витрачений на виконання цього завдання.

Ми більше говоримо про терміни виконання завдань, а не їхню якість насамперед виходячи з сучасних реалій. Проблема нинішньої роботи не в тому, щоб упоратися із завданням на рівні – із цим проблем не виникає майже ніколи. Головна проблема - в.

Кожен помічав за собою таке явище: перші 20-30 хвилин на роботі ви з очима, що горять, приймаєтеся виконувати завдання, покладені на вас. Потім ефективність падає, очі перестають горіти, і те, на що потрібно 5 хвилин, поступово займає 10, 15 і 20.

Якщо в цей час подивитися на себе з боку, можна відзначити нескінченні відволікання, ослаблення концентрації уваги, перемикання з одного завдання на інше та інші, справді неефективні речі. І таке явище спостерігається повсюдно, не тільки на роботі, а й на навчанні, під час ведення, тренування, читання і т.д.

Саме для того, щоб зменшити час виконання одного завдання, тим самим збільшивши свою продуктивність, потрібно тренувати особисту ефективність.

Кому рекомендується підвищувати особисту ефективність насамперед

Особисту ефективність потрібно тренувати абсолютно кожній людині, але деякі професії потребують особливого підходу до цього. Давайте розберемося з тим, кому в першу чергу і потрібно негайно зайнятися собою.

Фрілансери.Почнемо саме із них. Це особлива категорія працівників, які виконують різні завдання. Це можливо створення програм, дизайну, ведення бухгалтерії тощо.

Ця категорія людей найбільше схильна до інформаційної атаки через постійний контакт з інформацією. Якщо на роботі в офісі соціальні мережі, сайти новин та інші способи вбити час і відволікти від роботи заблоковані або знаходяться під наглядом, то при роботі з дому таких обмежень немає.

Часто для того, щоб виконати завдання, на яке потрібно максимум 15 хвилин, середньостатистичний фрілансер витрачає більше години. Саме для того, щоб швидше впоратися з роботою, збільшувати заробіток, кількість клієнтів, і при цьому звільнити час на цікавіші справи – фрілансерам потрібно займатися покращенням своєї особистої ефективності постійно.

Бізнесменів.У цю категорію потраплять усі, у кого є будь-який, а також директори та топ-менеджери великих компаній. У реаліях сучасної економіки, бізнесменів і вищого керівництва дуже обмежена кількість часу на вирішення важливих завдань.

При цьому обов'язків у них більше, ніж у звичайних працівників. Саме для того, щоб знаходити час на все і залишати ще кілька годин на життя поза роботою, потрібно займатися розвитком своєї особистої ефективності.

Студенти.До цієї категорії можна віднести всіх, хто чогось навчається. Незалежно від того, школа це чи двомісячні курси бухгалтерії, використовувати свій потенціал у навчанні на повну – ось першорядне завдання цих людей.

Отримати максимальну кількість корисної інформації, відфільтрувавши її від непотрібного сміття, і зробити її придатною для використання у своїх цілях – ось завдання, на виконання якого впливає особиста ефективність.

Коли формується особиста ефективність

Особиста ефективність людини – суб'єктивний чинник. Він починає формуватись у дошкільному віці, і пік становлення припадає на 19-25 років, час, коли люди тільки починають працювати, використовуючи все, що отримали під час свого навчання.

Але весь фундамент купується в школі, коли проявляється та сама мультизадачність учнів: потрібно зробити уроки, зайнятися тим, що подобається, посидіти в соціальних мережах, погуляти з друзями, виконати завдання батьків по дому і таке інше. Саме цей період розставляються пріоритети.

Але це не означає, що підвищення особистої ефективності неможливе у пізнішому віці. Саме після 23-25 років люди замислюються про те, як їм підвищити свою ефективність для того, щоб приділяти час своїй сім'ї та залишати трохи для своїх захоплень.

Саме тому займатися підвищенням власної ефективності потрібно якомога раніше, але й у пізнішому віці не можна говорити про те, що людина не впорається з тим, щоб змінити себе і почати бути більш працездатною.

Основу особистої ефективності складають три фактори:

Встановлення цілей;
використання ресурсів;
соціалізація.

Постановка цілей– найважливіший чинник із усіх трьох. Для того, щоб ефективно працювати, потрібно розуміти, навіщо ти це робиш. Грамотно мета - основа результату. При цьому важливо ставити проміжні цілі. Найменшим часовим проміжком для однієї мети має бути 1 день.

Використання ресурсів. Тут чудово підійде порівняння особистої ефективності з економікою. Економіка – наука про використання обмеженої кількості ресурсів, задоволення потреб. Якщо проводити аналогію з людиною, то кожен має свій запас ресурсів, який потрібно використовувати для того, щоб виконати свої цілі.

Соціалізація. Теж досить важливий чинник. Він відповідає за спілкування та реалізацію цілей у суспільстві. Щодня людина неминуче стикається з іншими людьми, і вони також впливають на виконання її цілей, як і вона сама.

Саме для того, щоб тренувати навички досягнення цілей – потрібно вчитися вибудовувати взаємини з людьми, і робити так, щоб вони допомагали досягненню цілей у той чи інший спосіб.

Людина, яка бажає розвиватися свою особисту ефективність, повинна рухатися у цих трьох напрямках:

Вчитися грамотно складати свої цілі;
Намагатися більш розумно використовувати свої ресурси для їхнього досягнення;
Взаємодіяти з людьми задля реалізації своїх планів.

Методи підвищення особистої ефективності

Методів підвищення особистої ефективності досить багато, але всі вони говорять приблизно про те саме. Ми зібрали для вас 10 найпопулярніших способів підвищення особистої ефективності, і слідуючи хоча б половині з них кілька місяців, ви гарантовано відзначите підвищення працездатності.

Планування

Один із найважливіших способів підвищення ефективності – грамотно планувати власний день. Це одна з головних навичок, яка може збільшувати працездатність протягом дня.

Авраам Лінкольн був воістину геніальною людиною, яка змогла досягти найамбіційніших цілей лише завдяки своїй особистій ефективності. Він працював на максимум майже завжди, і це вигідно відрізняло його від усіх, хто встав на шляху досягнення своїх цілей.

Робота відповідно до своєї мети – ось першочерговий напрямок, з яким вам доведеться працювати насамперед. Записувати свої цілі найкраще на звичайному папері – це робить їх матеріальнішими. Щоденник з цілями найкраще носити із собою та періодично заглядати.

Але плани на день лише верхівка айсбергу. Складати мети слід і більш тривалі періоди. Також у людини має бути одна мета – місія, на яку вона має рівнятися. Це, як правило, велика і грандіозна мета, досягнення якої може зайняти майже все життя.

При цьому складання грамотної місії – перший крок до того, щоб стати ефективним.

Листок з головними цілями та місією – теж бажано носити із собою. Він допоможе відповісти на запитання: «Навіщо я цим займаюся зараз», а також дасть додаткову мотивацію для роботи.

Розміщення пріоритетів

Розставляти пріоритети – важлива навичка, якій слід навчитися відразу після того, як ви навчитеся розставляти свої цілі. Розставляти пріоритети – вирішувати, яке завдання має бути виконане насамперед, яке після неї. Розстановка такої черговості дозволяє на початку дня вирішувати найважливіші завдання, використовуючи максимум ресурсів, залишаючи на другорядні менше сил.

Марк Твен сказав: «Якщо з'їсти жабу на початку дня, то залишок дня обіцяє бути чудовим. Адже все найважче ви вже зробили.

Тобто, потрібно виконати одне велике та складне завдання одразу, не відкладаючи у довгий ящик. Після цього все інше здасться вже не таким складним і ви зможете виконати все без особливих зусиль.

Психологи також дотримуються такої точки зору. Людина після виконання складного завдання настає сплеск ендорфінів – гормону радості, і як наслідок – збільшення внутрішнього запасу ресурсів. Тобто після важкого завдання ви з радістю візьметеся за щось менш важке. При цьому найприємніше завдання слід залишати під кінець. Прагнення щодо нього також підвищить працездатність.

Розміщення пріоритетів дозволяє вибрати найбільшу і мерзенну жабу, після чого жабу трохи менше, і так далі.

Концентрація уваги

Один із найскладніших методів, що дозволяє розігнати особисту ефективність до максимуму.

Концентрація - Здатність зосереджуватися на чомусь конкретному. Тобто, виконуючи завдання, ви не відволікаєтесь на сторонні речі, повністю віддаєтеся роботі та виконуєте її набагато швидше.

Проблема концентрації сьогодні – одне з найгостріших питань, якому психологи надають значення.

Трохи статистики:

Середня тривалість часу концентрації дитини на чомусь одному – 7 хвилин. У дорослого ця цифра може збільшитись до 40 хвилин.
Після 40 хвилин однотипної роботи, незалежно від того, наскільки вона творча, настає втрата концентрації та занепад працездатності. Це негативно впливає на особисту ефективність.

Сьогодні є кілька методів покращення концентрації, але принцип у них один: потрібно періодично робити перерви і після тривалих занять однією і тією ж справою, міняти поле діяльності. Один із найстаріших, але дієвих методів збереження концентрації – метод Pomodoro.

Суть методу в тому, що необхідно займатися одним видом діяльності 25 хвилин і після цього влаштовувати собі 5 хвилинний відпочинок. Після того, як ви 4 рази зробили цей цикл Pomodoro, вам потрібно змінити вид діяльності, навіть якщо робота не була закінчена. І після 1-2 циклів повернутися до неї та закінчити роботу.

Є багато інших методів, про які ви можете дізнатися в мережі.

Поступова відмова від гаджетів на роботі

Це випливає із попереднього пункту. Мобільні телефони та планшети негативно впливають на концентрацію. Вони змушують людину постійно відволікатися на непотрібну інформацію. Гаджети на роботі мають бути використані лише для зв'язку.

Обмеження часу перебування у соціальних мережах

Соціальні мережі є ідеальним засобом зниження особистої ефективності. Вони забирають величезну кількість часу, нічого не приносячи натомість. Для того щоб раціонально використовувати свій особистий та робочий час, вам потрібно буде максимально обмежити себе в плані соціальних мереж.

Якнайменше часу проводите Вконтакте або Однокласниках, і ви помітите, що у вас з'явилося набагато більше можливостей зайнятися тим, що реально подобається.

Контроль за самопочуттям

Погане самопочуття – одна з причин, чому людина не може використовувати свій максимальний потенціал. Під час хвороби людина буде практично непотрібна на роботі, тому що не зможе виконувати повсякденні завдання також швидко і якісно, як і робила це раніше.

Тому слід пам'ятати, що іноді краще витратити 1-2 дні те що, щоб остаточно вилікуватися, ніж працювати у хворобу 1-2 тижня, знижуючи цим свою ефективність.

Також не заважає добре розслабитися перед тим, як розпочинати роботу. Для цього чудовим варіантом може бути гаряча ванна. Для любителів східних мистецтв медитація може стати справжнім порятунком. Під час неї організм людини відпочиває у прискореному режимі, і буквально після 20 хвилин медитації ви відчуєте справжній приплив сил.

Вхід у стан потоку

Потік - назва досить цікавого психологічного стану людини, який характерний піком продуктивності. У такому стані людина здатна видати свій максимум, або навіть вийти за власні межі.

Для того, щоб увійти в потік, можна скористатися внутрішніми або зовнішніми стимуляторами. До внутрішніх стимуляторів відноситься все, що стосується особистої мотивації людини. До зовнішніх стимуляторів відноситься все, що так чи інакше може змусити людину заспокоїтися і налаштуватися на потрібний лад.

Для цього підходять:

Відповідне приміщення;
Гаряча ванна;
Медитація.

З внутрішніми стимуляторами дещо складніше. Вони індивідуальні для кожної людини, але схожі на одну – вони викликають позитивний заряд емоцій, який дозволяє протягом тривалого часу зосереджуватися на чомусь одному. А ще вони стосуються внутрішньої мотивації. Достатньо дізнатися про свої мотиваційні важелі, і ви зможете легко впливати на себе і входити в стан потоку.

Вмійте відпочивати

Це одна з найважливіших навичок, яку більшість людей втратила. Як кажуть, здебільшого словників, відпочинок – зміна виду діяльності. Отже, не можна відпочивати, просто лежачи на дивані. Вам потрібно займатися чимось іншим, що задіяє інші ваші м'язи та здібності.

Зміна виду діяльності - те, чого вам слід навчитися в короткий термін. Якщо ви працюєте руками – пограйте у шахи, покер, змусіть мозок думати. Якщо ваша робота пов'язана з розумовою працею, все робиться з точністю навпаки – потрібно відпочивати, навантажуючи організм фізично, не даючи йому багато часу на роздуми.

Існує загальна помилка щодо того, що люди, які багато працюють за комп'ютером, можуть відпочивати, сидячи у соціальних мережах. Але це не так. Час, проведений за комп'ютером, негативно впливає на м'язи очей, а також мозок, який змушений фільтрувати величезні потоки інформації.

Відмовтеся від переробок

Цей пункт відноситься до здоров'я, але його слід виділяти окремо. Кожна людина повинна чітко представляти свою межу - той обсяг виконаної роботи, після якого він завдасть шкоди своєму організму.

Ми знаємо, що можливості людського організму досить великі, і нерідкі випадки виходу за власну межу, особливо коли справа стосується термінової та важливої роботи. Але наслідки таких випадків не з позитивних.

Для того, щоб грамотно відмовлятися від переробок, потрібно просто досвідченим шляхом дізнатися про свій переділ - той стан, коли вже нічого не виходить, робота йде в 2-3 рази повільніше, а фізична втома просто виводить з рівноваги. І наступного разу при досягненні такого обсягу роботи, потрібно зменшити оберти і відкласти їх на час, після відпочинку.

Навчіться делегувати повноваження

Це переважно стосується співробітників, зайнятих на керівних посадах. Більшість босів, особливо старого загартування, намагаються виконувати більшість роботи в компанії поодинці. І це неправильно. Адже керівник, який зайнятий на підприємстві стає робітником, але робітник, який ухвалить рішення, не стане керівником.

Саме тому краще створювати чітку ієрархічну структуру, з наданням свободи вибору кожній ланці – передавати частину повноважень, які лежать на вас, іншим, нижчим робочим ланкам. Це дозволить розвантажитися самому і підвищити ефективність кожної окремої ланки та співробітника.

Особиста ефективність керівника - те, на чому тримається вся компанія. Чим ефективніше працює її керуюча ланка, тим більше управлінських рішень може бути прийнято, і краще буде економічна ситуація у підприємства.

Це досить прості методи, які відомі практично кожній людині. Але на їх використання може знадобитися значна кількість часу. Для того, щоб використовувати їх на максимум, потрібно зробити ці методи своїми звичками.

Лінь і страх змін як перешкоди успіху

Лінь лише в прислів'ях – двигун прогресу. Насправді це одне з головних гальм, яке заважає людині рухатися далі. Нарівні з ним іде і страх. І здебільшого це страх змін.

Людина боїться, що у новій обстановці він втратить стабільність. А стабільність для більшості сучасних людей – один із головних аспектів успішного життя.

При цьому, якщо ліньки - це те, з чим можна і потрібно боротися, і кожна людина це розуміє, то страх змін майже непереборний поодинці.

Відмінний спосіб боротьби з лінощами - вироблення звичок успішних людей. Один з найголовніших методів, яким ви повинні слідувати за життям, дивіться, як роблять успішні люди, і вносьте це у своє життя.

Ще один популярний спосіб виправдання – вік.

Не акцентуватимемо на цьому особливу увагу, лише наведемо кілька прикладів успішних людей, які реалізували свої ідеї, будучи в досить солідному віці:

Сьюз Орман – один із найвідоміших американських письменників. До 30 років працювала офіціанткою. Успіх прийшов лише після 40-ка;
Харрісон Форд – досить відомий режисер. До 30 років працював теслею;
Джоан Роулінг – автор книги про Гаррі Поттера. У 31 вона все ще жила на соціальну допомогу;
Рей Крок – нинішній власник мережі МакДональдс. До 52 років працював комівояжером;
Генрі Форд – не треба пояснювати, хто він. Лише у 40 років примудрився запустити свій перший автомобільний завод.

І таких прикладів сотні та тисячі по всьому світу. Та сама цифра – 30 років, після якої людина стає такою важкою на підйом, згідно зі статистикою залишається лише цифрою. Ніколи не пізно розпочинати рухатися вперед.

Звичайно, вік робить мозок людей менш податливим, інформація засвоюється все важче, нові навички набуваються насилу. Щоправда, є одне але. Це буде характерно для тих, хто просто перестав розвиватися після закінчення школи/інституту.

Якщо людина приділяє увагу своєму, вивчає нову інформацію, дізнається про нові питання, що цікавлять її, то зі 100%-ою ймовірністю, його мозок працюватиме не гірше, ніж у школі до 50-70 років.

Ми порушили питання успіху невипадково. Адже більшість читачів, які відкрили цю статтю, розраховують, що підвищення особистої ефективності призведе їх до успіху.

І здебільшого критерії успіху такі: фінансовий добробут, хороше здоров'я та сім'я. Саме особиста ефективність відповідає за шлях людини до успіху. Чим ефективніше ви будете використовувати свої внутрішні ресурси, тим більше у вас шансів опинитися серед успішних людей.

Особиста ефективність та самоосвіта

Тут треба торкнутися питання освіти та самоосвіти. Почнемо з того, що багато людей у своєму житті неодноразово замислювалися про особисту ефективність, хоч і називали її іншими словами.

Досить багато вони читали в інтернеті та купували різних книг на тему того, як стати багатим, знаменитим та успішним. І досить яскравою ілюстрацією всієї такої літератури буде твір Євгена Гордєєва – «як заробити мільйон». Книжка складається з 200 сторінок, 100 з яких займає нескінченне повторення слова «працювати», а решта 100 – розлинівка під план. Це найправдивіша книга про те, як стати успішною та багатою людиною.

Тобто потрібно один раз зрозуміти, що немає такої чарівної пігулки, яка різко зробить вас успішним та багатим. Вам потрібно розвиватися, і один із головних напрямів – максимізація власної ефективності. З дитинства людей оточують марними знаннями, не навчаючи головному - як ставити цілі, використовувати власні ресурси і досягати їх. Саме тому перше, чого ви маєте навчитися, якщо бажаєте успіху – використанню власних ресурсів.

Особиста ефективність та зона комфорту

Про те, як бути із зоною комфорту, говорить назва ще однієї книги – «Вийди із зони комфорту. Зміни своє життя. 21 метод підвищення особистої ефективності» від Брайана Трейсі. Для того, щоб підвищити свою особисту ефективність, потрібно якомога раніше вийти зі своєї зони комфорту в реальний світ.

Людина не може досягати максимуму, якщо залишається на місці. Звісно, зона комфорту – те, що робить вас по-справжньому спокійним і навіть щасливим. При цьому ви тупцюєте на місці, і не домагаєтеся більшого.

Успішні люди ніколи не залишалися у своїй зоні комфорту, вони нескінченно рухалися вперед. Яскравий приклад – засновник бренду Virgin – Річард Бренсон. Людина, яка вибрала для своєї компанії 7 видів діяльності та продовжує розширювати свій бізнес.

Звичайно, вихід із зони комфорту має на увазі під собою труднощі. Насамперед – це страх невдачі. Друга перешкода – ліньки. Третє – неправильне оточення. Усі ці три фактори негативно впливають на особисту ефективність, не даючи використати весь потенціал. Саме для того, щоб робити свій максимум, ставити амбітні цілі та досягати їх, потрібно використовувати методи для підвищення ефективності, впровадити їх у своє життя та збільшити свою працездатність до максимуму.

Особиста ефективність у компанії

Від особистої ефективності окремої людини, перейдемо до цілої компанії чи підприємства.

Ефективність співробітників компанії – це вже не так питання психології, як грамотного. Саме тому хороший керівник повинен працювати відразу за декількома напрямками – вивчати прикладну психологію (методи на людей) і знати ази менеджменту. Таке поєднання дозволить грамотно керувати людьми та підштовхувати їх у потрібний бік.

Методологія підвищення ефективності співробітників не дуже відрізняється від особистої ефективності окремої людини. При цьому потрібно побудувати грамотну, яка дозволить винагороджувати ефективних працівників і якимось чином впливати на тих, хто працює не на свій максимум.

Мотиваційні системи можуть бути абсолютно різними – від грошової (яка є недостатньо ефективною) до ідейної (найефективніша).

Розглянемо дві крайності: та ідейна мотивація. Мотивувати грошима можна за успішне виконання роботи, або за перевиконання плану. Але є суттєвий мінус – для деяких працівників гроші не є головною мотивацією, і, можливо, вони ходять на роботу не через них.

Ідейна мотивація – здатність надихнути своїх працівників таким чином, щоб вони перейнялися ідеєю компанії та самостійно дійшли висновку: потрібно працювати на максимум, щоб допомогти своєму роботодавцю досягти своїх цілей. Це досить складний, але цікавий спосіб, який мінімізує витрати на грошову винагороду, але підвищує ефективність працівників.

Але в чистому вигляді два такі способи мотивації зустріти практично нереально. Тому роботодавцям доводиться поєднувати кілька підходів: видавати премії працівникам, які особливо відзначилися, і заявляти про свої гучні цілі на загальних зборах.

Невеликий лайфхак для бізнесменів: добре мотивує працівників грамотна постановка місії. Чим масштабніша, цікавіша і «біліша» місія компанії – тим більше співробітників готові в неї вірити та викладатися на повну.

Крім місії, чудовим способом мотивації персоналу буде особистий приклад. Історія топ-менеджера Лі Якокка заслуговує на увагу саме в цьому ключі. Цей топ-менеджер поклав зобов'язання: витягнути компанію Крайслер з кризи. І щоб показати всім працівникам, що він є частиною колективу, він призначив собі заробітну плату – 1 долар річних.

Це, звичайно, крайнощі, та й такий метод вже давно користується популярністю і вже дещо заїжджений. Але головний принцип зрозумілий – хочеш надихнути своїх людей на те, щоб вони зробили свій максимум – покажи як слід.

Висновок

Особиста ефективність – здатність людини максимально якісно та в короткі терміни виконувати поставлені перед нею завдання. Особиста ефективність – основа життєвого успіху, без підвищення якої, середньостатистична людина ніколи не зможе піднятися соціальними сходами.

Психологія особистої ефективності в 21 столітті така, що людині доводиться захищатися від надмірних потоків марної інформації. Саме тому зменшення особистої ефективності потрібно пов'язувати із відволіканнями та створенням неправильних цілей.

Методи підвищення особистої ефективності досить прості: всі вони тією чи іншою мірою включають концентрацію на певному завданні, розстановку пріоритетів, і баланс між навантаженнями і переробкою.

Підвищувати особисту ефективність потрібно шляхом вироблення певних навичок, придбання яких позитивно позначиться на працездатності, і принесе позитивний результат як у житті, так і в кар'єрі.

Показники ефективності працівників для підприємства – ось чому слід приділяти особливу увагу. Виконання свого максимуму кожним співробітником – основне завдання керівного персоналу.

Відсоток «трудоголіків» серед ІТ-фахівців неймовірно великий: вони можуть годинами обговорювати вирішення завдання, цілодобово сидіти за комп'ютером, роками не бувати у відпустці, переходячи з проекту до проекту. Однак це подвижництво чомусь може ніяк не позначатися на ефективності роботи ІТ-департаменту.

Підвищення ефективності роботи персоналу- предмет турботи практично кожного керівника ІТ-служби – і невеликої компанії, і промислового гіганта. Система мотивації персоналу нерідко будується шляхом спроб і помилок, причому кількість помилок досить велика. Як оптимізувати мотиваційні моделі? Як викликати у людей бажання працювати саме у цій організації, працювати на досягнення бізнес-результату?

В ІТ-службах часто складається ситуація, коли люди добре мотивовані у роботі над проектом, розуміють цілі та завдання роботи, чітко бачать горизонти, усвідомлюють зони відповідальності та працюють із повною віддачею. У повсякденній роботі картина часто суттєво відрізняється: люди не замислюються про кінцеві цілі своєї роботи, не відчувають стимулу виконувати її максимально добре. Виходить, що спринтерські дистанції колектив проходить швидко і злагоджено, а ось досягнення на стаєрських дистанціях виглядають значно скромніше. Оскільки найчастіше керівники не в змозі зламати ситуацію, починається пошук зовнішніх факторів впливу. У хід йдуть будь-які пояснення - від загального стану російської економіки, яке, як океан у краплі, відбивається в організаційних особливостях окремих компаній, до специфіки російського менталітету, який, звичайно, іноді дозволяє «швидко їхати», але лише за рахунок того, що перед тим цим довго та повільно «запрягають». Однак хоч би яким заспокійливим і достовірним виглядало пояснення, проблеми воно не вирішує.

Щоб зрозуміти причину цього феномена, треба розглянути реальні, а чи не декларовані організаційні принципи компанії загалом і ІТ-підрозділи зокрема.

Формула успіху

Про створення чи вдосконалення системи мотивації замислюються, коли виникає необхідність підвищення ефективності роботи співробітників, у раціональнішому використанні трудових ресурсів. Нерідко керівники описують проблему приблизно так: «Люди працюють чудово, люблять свою професію – аж до того, що готові віддавати компанії та свій особистий час, з власної ініціативи працюючи понаднормово. Вони – добрі професіонали. Але загалом ІТ-служба працює не так ефективно, як це міг би бути, час та трудові ресурси використовуються нераціонально». Найчастіше відчуття неефективного використання трудових ресурсів виникає на інтуїтивному рівні та не підкріплено жодними показниками. Виходом із ситуації керівникам часто бачиться зміна системи мотивації персоналу, під яким, зазвичай, розуміється збільшення окладу.

«Підвищення ефективності роботи компанії чи її підрозділу не обмежується створенням мотиваційних схем. Ефективність роботи залежить не тільки від мотивації, тому необхідно розглядати її у поєднанні з іншими значущими факторами впливу. Підхід до створення ефективної системи роботи персоналу, який ми практикуємо, досить часто застосовується на Заході, але поки що не набув широкого поширення в Росії», - розповідає Дмитро Волощук, консультант напряму «Управління ефективністю персоналу» компанії «Екопсі Консалтинг».

В рамках цього підходу ефективність розглядається як похідна трьох елементів:

Ефективність = компетентність / організаційні бар'єри x мотивація, де компетентність – це професійні знання та навички (а у разі роботи співробітника на керівній позиції – ще й менеджерські навички). Лідерські якості – важлива складова компетентності співробітників ІТ-служби, оскільки у бізнес-середовищі, значна частина якого організована за проектним принципом, більшість фахівців час від часу стають на менеджерську позицію – менеджер проекту, керівник проектного офісу тощо;
мотивація - система матеріальних та нематеріальних стимулів, що спирається на ціннісні установки та орієнтири людей;
Організаційні бар'єри - це установки та особливості організаційної структури, які заважають людям працювати з повною віддачею на благо компанії. Це можуть бути неорганічні правила роботи, стандарти, що ускладнюють роботу співробітників, прогалини в оргструктурі, відсутність регламентів та процедур - наприклад процедур реакції на проблемні ситуації та інше.

Виходячи з формули, можна розглянути діяльність співробітників у трьох вимірах – професіоналізм, мотивація та корпоративне середовище. «Для того, щоб зрозуміти ступінь ефективності роботи підрозділу, треба подивитися, в якій точці цієї тривимірної системи координат вона знаходиться: наскільки велика компетентність і мотивація, і які організаційні бар'єри. Тільки після цього можна зробити висновок про те, які кроки необхідно зробити для підвищення ефективності», – каже Дмитро Волощук.

Рівень професіоналізму ІТ-фахівців можна вимірювати за допомогою професійних тестів чи спираючись на оцінку безпосереднього керівника. Складніша ситуація з їхніми менеджерськими навичками і компетенціями - найчастіше ІТ-фахівці не проходять ніякого навчання менеджерським навичкам і реалізують свої менеджерські функції, виходячи з власних уявлень про них. Причому поширена ситуація, коли начальником ІТ-служби стає найкращий ІТ-фахівець, незалежно від того, є у нього задатки та навички керівника чи ні.

Організаційні бар'єри у різних компаніях дуже індивідуальні. Нескінченні обов'язкові службові записки, які потрібно писати з будь-якого приводу, ускладнені процедури узгодження дій, застарілі корпоративні стандарти та багато іншого може стримувати розвиток організації. «Людям складно поглянути на свою діяльність з боку та зробити кроки щодо її оптимізації – є дуже багато поточних операційних пріоритетів і абсолютно немає часу на критичний погляд. Через війну значення організаційних бар'єрів часто недооцінюють. Тим часом досвід показує, що нескладні кроки щодо вдосконалення бізнес-процесів можуть звільнити 20–30% корисного часу співробітників, - каже Дмитро Волощук. - Крім того, якщо людина займається „мавтиною працею“, її це демотивує».

Теорія та практика

Роман Журавльов: «Практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи». цілями та пріоритетами компанії. Для досягнення цієї мети повинні бути визначені завдання, основні види діяльності, процедури. Повинна бути розподілена відповідальність виконання як окремих процедур, і процесу загалом. Мають бути виділені необхідні ресурси, забезпечено наявність необхідних компетенцій. Бажано визначити та навчитися оцінювати вимірювані показники ефективності процесу управління персоналом. Важливо, щоб діяльність з управління персоналом включала фази планування, виконання, оцінки та вдосконалення.

«Як правило, практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи, – розповідає Роман Журавльов, директор департаменту ІТ-навчання компанії IT Expert. - Процеси якщо ідентифіковані, взаємодіють неефективно. Цілі ІТ-служби не визначені або не мають відношення до цілей компанії». Основні види діяльності в галузі управління персоналом здійснюються, за його словами, приблизно так:

планування: кількісне - у межах квоти розширення штату, зазвичай, щорічно. Розрахунок квоти ні на чому не ґрунтується. У сфері навчання - у межах бюджетів - з одного боку, невиразних уявлень про перспективи розвитку інфраструктури - з іншого.
підбір персоналу: джерела не систематизовано. Діяльність відповідного відділу на рівні компанії не дає результатів, коли йдеться про персонал ІТ-служби. Професійно-орієнтований підбір ведеться безсистемно. Відібрані на підставі експертної оцінки керівників ІТ-відділів співробітники вирушають «у кадри» для оформлення та формальних перевірок.
навчання: у повній відповідності до планування, тобто випадковим чином. (Детальний календарний план може бути не тільки складений, а й дотримуватися. Однак питання «Чому в ньому саме ці люди і саме ці програми?» належить до розряду риторичних.)
мотивація: співробітники, зайняті у проектах, матеріально мотивуються на завершення проекту у строк. Співробітники, зайняті в операційній діяльності, мотивуються на утримання у рамках загальнокорпоративної програми мотивації (зарплата, премії, соцпакет). Керівник ІТ-служби бере в цьому участь у особливих випадках, таких як спроба ключового співробітника залишити компанію.

Описані практики зовсім не схожі на рекомендації, викладені в сучасних моделях управління ІТ, такі як COBIT, MOF, що визначають необхідність ефективного управління персоналом, включаючи планування, підбір, навчання, розвиток, мотивацію, ротацію та звільнення. Причинами такої невідповідності, на думку Романа Журавльова, є:

низький рівень зрілості процесів управління у більшості російських компаній;
невизначеність статусу та цілей ІТ-служби в компанії;
недостатня підготовка керівників ІТ-служб у галузі управління;
відсутність адаптованих методик управління персоналом, які враховують специфіку ІТ-служб.

«У таких умовах у більшості випадків немає практичної необхідності оптимізувати мотиваційні моделі. Вони так і залишаться моделями», - зазначає Роман Журавльов.

«Найголовніше - вбудувати систему мотивації конкретної людини в загальну систему мети мети компанії (або підрозділи, якщо йдеться про ІТ-службу), - вважає Олена Шарова, заступник директора департаменту корпоративних систем управління компанії IBS. - Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“ та бачити свій внесок у досягнення загального успіху. І мотиваційна схема має бути безпосередньо пов'язана з досягненням бізнес-цілей підрозділу та компанії в цілому.

У процесі постановки загальні стратегічні цілі компанії декомпозуються рівня окремих виконавців. Кожен співробітник повинен, з одного боку, мати перед собою перелік зрозумілих цілей та об'єктивних критеріїв їх досягнення, а з іншого – бачити, як його робота сприяє загальному успіху. Все це створює найважливіший психологічний ефект – відчуття причетності до великої справи. Без нього зацікавити працівника практично неможливо.

Дуже важливо, щоб спочатку були задані правила гри, як з погляду мотивації, а й організації роботи взагалі. Потрібно чітко зафіксувати - які зони відповідальності співробітників, як ми працюємо, як ми спілкуємося, як і хто контролюватиме роботу, як каратимемо. Правила роботи (і правила мотивації зокрема) не повинні бути „чорною скринькою“ – вони мають бути прозорі та зрозумілі. Чим менше суб'єктивізму – тим краще».

Джерела натхнення

Олена Шарова: «Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“».

чітко сформулювати цілі діяльності – ІТ-служби в цілому, окремих її підрозділів, індивідуальних виконавців. Погодити високорівневі цілі з керівництвом компанії, довести їх до співробітників;
зробити підкріплення залежними лише від явних результатів діяльності ІТ. Нагороди за чужі успіхи не стимулюють працювати краще. Премії та інші заохочення за наслідками роботи компанії можуть сприяти лояльності співробітників ІТ-служби, але не підвищенню якості роботи;
визначити проміжні точки оцінки діяльності – смислові чи тимчасові. Премія за підсумками року стимулює краще працювати у грудні. Результати проміжних оцінок мають бути оперативними та явними. Премія за хорошу роботу у першому кварталі, виплачена у вересні, сприймається як пізно повернутий борг;
створити систему управління та мотивації адекватної складності організації, забезпечивши простоту, справедливість та точність оцінок. Врахувати особливості різних методів управління діяльністю. Використовувати дані систем автоматизації діяльності з управління ІТ (записи про виконані роботи, звіти, протоколи та ін.);
пам'ятати, що співробітники ІТ-служби – різні. Оператор служби підтримки користувачів, програміст і мережевий інженер мають різні характерні риси особистості, воліють різні об'єкти діяльності, по-різному організують свою роботу… І ефективна система управління та мотивації повинна враховувати ці відмінності;
забезпечити можливість професійного зростання. Для ІТ-фахівців він зазвичай пріоритетніший за кар'єрний. Можливість навчання забезпечує актуальність професійного рівня, підтримання та підвищення кваліфікації;
постаратися налагодити ефективну взаємодію з відділом кадрів. Часто він не допомагає ІТ-директору тому, що жодна сторона не розуміє, в чому полягають спільні завдання, а не тому, що ці завдання не мають рішень.

Хліба, знання, душевної атмосфери!

«Якщо порівняти всю систему мотивації з айсбергом, то зарплати, премії та інші матеріальні блага – це те, що лежить на поверхні, те, що видно і відносно легко зіставляти, – каже Надія Шалашиліна, директор з персоналу групи компаній „Ланіт“. - А ось нематеріальна мотивація - це та сама підводна частина айсберга, яка істотно об'ємніша і глибша, і її не відразу розглянеш, хоча вона і становить більшу частину брили».

Проте, поки більшість людей головним мотивуючим чинником є матеріальна мотивація. Але з цим фактором, за словами Олени Шарової, потрібно тонко і грамотно працювати: «Фінансова компенсація – не просто купівля кваліфікації людини, вона має мотивувати її на досягнення конкретних цілей та стимулювати її зростати. Часто «ритуальне» підвищення зарплати щорічно щорічно на певний відсоток ніяк не мотивує на досягнення успіху. Співробітники сприймають його як факт і не бачать зв'язку між підвищенням зарплати та зростанням їхньої кваліфікації. А здібніші співробітники не мотивовані на стрімке професійне зростання, оскільки не бачать, як їх заробіток залежить від якості роботи. Таким чином, об'єктивна оцінка (у грошовому еквіваленті) здібностей співробітника має формуватися з урахуванням вкладу співробітника у досягнення проектних цілей (якщо ми говоримо про проектне управління) та можливостей його професійного зростання».

Одним із ефективних механізмів матеріальної мотивації є атестація персоналу. У процесі атестації із співробітником обумовлюються цілі на рік, пов'язані з професійним та кар'єрним зростанням. В атестаційній формі записуються не просто його обов'язки, а план розвитку - в якій новій ролі треба себе спробувати, які навички та компетенції слід розвинути, щоб зробити крок на новий рівень. У робочих цілях роком закладається база у розвиток певних навичок. За зростанням кваліфікації, розвитком навичок та компетенцій слідує і зміна компенсації.

Другим інструментом вибудовування мотиваційних схем є мотивація за цілями. «Мета має бути чіткою, і мають бути задані виразні індикатори їх досягнення, щоб не виникало різночитань, - підкреслює Олена Шарова. - Принцип – найкращий результат гарантує більшу винагороду. Завжди є преміальний фонд. Треба лише надати сенсу преміям, які в різних компаніях за традицією видаються щорічно, щокварталу або щомісяця, потрібно прив'язати їх до досягнення конкретних цілей. Цей механізм не повинен бути „чорним ящиком“, а має бути зрозумілим та об'єктивним».

«При незаперечній важливості грошового фактора нематеріальна мотивація, на мій погляд, найнадійніший спосіб утримати висококласних фахівців, особливо в умовах кадрового голоду та стрімкого зростання зарплат, – каже Надія Шалашиліна. - А все тому, що саме нематеріальна мотивація дає людям спільні цінності та цілі, захопленість своєю справою, можливості розвитку та самореалізації, визнання та справжнє задоволення від роботи».

У галузі ІТ, на загальну думку, основним фактором нематеріальної мотивації є професійне та кар'єрне зростання. Тому потрібно планувати, як співробітник зростатиме і у професійному, і в кар'єрному плані, на перспективу двох-трьох років, каже Олена Шарова. «І тут знову набуває чинності інструмент атестації, - продовжує вона. - Саме в ході атестації (якщо в компанії це чинна, а не формальна процедура) виробляються цілі персонального зростання співробітника та відбувається їх узгодження із загальними цілями компанії.

Щоб забезпечити узгодженість стратегічних цілей компанії та цілей окремих співробітників, в IBS прийнято принцип проведення атестації „зверху вниз“ - спочатку керівництво, і далі вниз посадовими сходами. Завдяки цьому загальні цілі верхнього рівня декомпозуються до конкретних цілей кожного працівника. Відповідно до робочих цілей співробітнику ставляться цілі розвитку - чому потрібно навчитися, що освоїти. Більше того, щоб показати співробітнику можливості розвитку, ми завжди ставимо в атестації більш амбітні цілі, ніж належить за кваліфікацією. Це стимулює і мотивує його розвиватися, дає впевненість у тому, що має багато перспектив і є можливість постійно вчитися новому».

Серед інших важливих чинників нематеріальної мотивації можна назвати значення особистості керівника. «Очевидно, керівник та створювана ним атмосфера в колективі багато що означають – через керівника транслюється місія компанії, він має займати серця. Але все-таки оргструктура, особливо якщо ми говоримо про промислові масштаби, має триматися не на особистості керівника, а насамперед на певній культурі, регламентах, правилах взаємодії та планах розвитку», - вважає Олена Шарова.

Згідно з опитуванням, проведеним компанією «Екопсі Консалтинг» на тему «Що насамперед утримує в компанії талановитих співробітників?», 44,78% респондентів відповіли, що їх утримує постійний професійний виклик, можливість вирішувати цікаві завдання, а на другому місці (17, 91%) виявилася особистість безпосереднього керівника. Високий рівень доходу вище за третю сходинку не піднявся (16,42%). «Люди залишаються людьми. Матеріальна складова важлива, але важливіші умови - професійні та особистісні. Ніхто не готовий працювати з неприємними для себе людьми та переливати воду з порожнього в порожнє, – резюмує Дмитро Волощук. - Тема нематеріальної мотивації російськими компаніями поки що погано освоєна, багато в чому через те, що не витрачено потенціалу матеріальної мотивації. Конкуренція за фахівців іде багато в чому завдяки цьому ресурсу. Але оскільки ми вже знаходимося в ситуації, коли кандидати формують ринок, і попит на них набагато вищий за пропозицію, питання нематеріальної мотивації стоятиме гостро в перспективі найближчих років. Коли оплата праці досягне стелі, почнуть шукати інші ресурси. І тут російський ринок піде західним шляхом: швидше за все, це буде мотивація, яка для компанії витратна, але видається співробітникам у вигляді нематеріальних благ: соціального пакета, можливості безкоштовного навчання та відпочинку, оплати низки потреб сім'ї - страхування життя, оплата навчання дітей та т. п. Ці практики добре розвинені у країнах і незабаром активно почнуть впроваджуватися у російських компаніях».

Як таємне зробити явним

Розробка системи мотивації кожної компанії індивідуальна, вона залежить від безлічі внутрішніх та зовнішніх чинників. «Під час створення системи мотивації необхідно, перш за все, з'ясувати внутрішні установки людей і те, наскільки власні цілі співробітників пов'язані з цілями компанії, - наголошує Дмитро Волощук, консультант компанії „Екопсі Консалтинг“. - У той момент, коли розробляється система мотивації на операційну діяльність, дуже важливо зрозуміти, з одного боку, на що компанія очікує від співробітників і на що готова їх мотивувати, а з іншого боку - на чого люди очікують від компанії.

Якщо система мотивує одне, а люди очікують від компанії іншого, то система мотивації нічого очікувати працювати, оскільки вона підходить для цих конкретних людей. І навпаки - мотиваційні схеми мають бути адекватні очікуванням компанії від персоналу. Якщо компанія очікує від підрозділу колективної роботи, але система мотивації при цьому націлена на заохочення прояву індивідуальних якостей, не враховуючи те, як людина залучається до колективної роботи та працює на загальний результат, згуртованої команди не складеться».

Внутрішні установки людей - область, що складно ідентифікується. Вони складаються з суспільних, групових та індивідуальних переваг, цілей та традицій. Але, незважаючи на все різноманіття внутрішніх мотивів, деякі характерні риси, притаманні ІТ-фахівцям, можна виділити.

Життя від проекту до проекту

Керівники, підбираючи співробітників, симпатизують близьким за духом людям. В результаті згодом колектив складається з людей з однаковим чином мислення. Поряд з очевидними перевагами такий підхід несе в собі деякі недоліки.

Сьогодні керівниками компаній та їх підрозділів у переважній більшості випадків є люди, націлені на постійне професійне та кар'єрне зростання, причому сфера ІТ, як уже зазначалося, відрізняється тим, що професійне зростання має пріоритет. Кожна чергова сходинка професійного зростання, як правило, співвідноситься з участю у проекті. Відповідно, у багатьох ІТ-фахівців виробилося проектне мислення. Стаючи керівниками, вони підбирають співробітників зі схожими діловими якостями. Якщо робота ІТ-підрозділу в такій ситуації організується за проектним принципом, воно буде дуже ефективним, особливо в компанії, що динамічно розвивається. Але якщо поточна операційна діяльність співробітників не розмічена чіткими тимчасовими періодами та чітко описаними цілями, люди на цій «рівнині» швидко починають втрачати смак до життя і незабаром вирушають на пошук нових еверестів. «Повсякденна діяльність таких співробітників може бути організована у вигляді міні-проектів, з чіткими цілями та зрозумілою системою оцінки результатів, – каже Дмитро Волощук. - Мотивація має бути побудована таким чином, що люди бачать чіткі орієнтири та усвідомлюють, чим для них відгукнеться досягнення чи недосягнення поставленої мети».

Проектне мислення таїть у собі ще одну небезпеку. Люди, які звикли до проектної роботи, вважають за необхідне включитися в реалізацію якнайбільшої кількості проектів, незалежно від реальної можливості їх виконати. Основним показником професійної невдачі вони вважають відмову від проекту. Тому ІТ-підрозділ може бути залучено до безлічі внутрішніх проектів, що одночасно реалізуються, спрямованих на автоматизацію різних бізнес-процесів або вдосконалення створених систем. У цьому сукупний обсяг робіт значно перевищує можливості наявних ресурсів. Відповідно, десятки проектів можуть роками перебувати у незавершеному стані. «Суттєва відмінність внутрішнього ІТ-підрозділу від самостійної компанії, яка реалізує проекти на ринку, полягає в тому, що внутрішній підрозділ не оцінює власну рентабельність, – зазначає Дмитро Волощук. - Така ситуація складається у більшості ІТ-служб великих компаній. Зрозуміло, керівник мав би фільтрувати пропозиції внутрішніх замовників, виходячи з наявних у його розпорядженні ресурсів. Але, як правило, йому властиве проектне мислення, і команду він сформував з однодумців. Коло замикається.

У такій ситуації ми пропонуємо змінити ціннісний орієнтир – головною стає не кількість реалізованих, а кількість успішно реалізованих проектів. Це автоматично спричиняє створення фільтра пропозицій замовників - у роботу починають прийматися лише ті проекти, у яких функціональні підрозділи справді зацікавлені. Одночасно мають бути припинені наперед безнадійні проекти, щоб ресурси не витрачалися даремно».

Синдром тренера, що грає

Проблема тренера, що «грає», дуже типова саме для ІТ-служб. Співробітники ІТ-служби - чудові професіонали з високим рівнемзнань та багатим досвідом. Вони пройшли шлях від програмістів-початківців і адміністраторів систем до професіоналів високого рівня, досконально знають предметну область і добре розуміють, чим займаються їх підлеглі всіх рівнів. Однак їхня нинішня робота лежить більшою мірою в галузі менеджменту, ніж у специфічно предметній галузі. Основна функція цих фахівців – постановка завдань та контроль їх виконання. Але знання предметної галузі та відсутність менеджерських навичок призводять до того, що вони прагнуть розбирати кожну проблему, що виникає у співробітників, надто досконало або беруться виправляти недоліки самі. На будь-який запит про допомогу або в процесі контролю за виконанням доручень вони реагують не як менеджери, а як інженери. «Це дуже поширена проблема в ІТ, – зазначає Дмитро Волощук. - Підрозділ працює неефективно, тому що співробітники вищого посадового та кваліфікаційного рівня витрачають свій час та сили на вирішення завдань своїх підлеглих. Вони дуже люблять свою роботу і не в змозі відмовитися від цікавих завдань предметної сфери, тому що управлінські завдання їх так не захоплюють. У такій ситуації дуже важливо побудувати систему пріоритетів у мотиваційній схемі. Якщо співробітники будуть мотивовані на бізнес-результат, вони вирішуватимуть завдання у комплексі, не вдаючись у дрібні деталі».

Громадська вище особистого

Ще одна поширена помилка у створенні системи мотивації – коли система мотивує людей лише на індивідуальну роботу та всі показники відображають особисту ефективність кожного співробітника. У такій ситуації працівникам для комфортної роботи не вистачає відчуття команди, колективної взаємодопомоги та підтримки. Крім того, у команді, де кожен почувається «зіркою», командного ефекту не виникає. Попсувавши, люди несвідомо прагнуть лобіювати пріоритети своєї ділянки, що гальмує спільну справу. Бракує синергетичного ефекту від роботи команди.

«Необхідно створити показники колективної роботи підрозділу, – радить Дмитро Волощук, – та підкріпити досягнення цих показників системою преміювання. Премії у разі будуть роздроблені: частина видається з урахуванням загальних показників, а частина - з урахуванням індивідуальних. У такому способі мотивації немає нічого революційного - саме так, наприклад, було організовано систему преміювання на промислових підприємствах ще за часів СРСР. Але керівникам ІТ-служб практично ніколи не спадає на думку приміряти цей досвід на роботу підвідомчого підрозділу. Можливо, на перший погляд, ідея порівняти працю людини, яка виробляє матеріальні цінності, насилу людини, яка створює цінності інтелектуальні, виглядає абсурдною. Але якщо придивитися пильніше, у процесі організації їх праці та цільових установках виявляється багато спільного. Треба лише побудувати систему мотивації у точній відповідності до очікувань співробітників».

CIO на замітку

Як будь-яка сфера діяльності, область інформаційних технологій проходить різні стадії життєвого циклу. Спочатку до нової області приходять автори, але з часом технології відпрацьовуються і з'являється широкий шар ремісників. З'являється чіткий порядок дій, набір алгоритмів та шаблонів, призначених для вирішення задач. Це потрібно і неминуче. Оскільки сфера ІТ досить молода, творчість у ній перетворилася на ремесло порівняно недавно. Тому для сьогоднішнього дня характерна ситуація, коли ІТ-фахівець, який досяг найвищого професійного рівня, втрачає інтерес до предметної галузі, яка більше не дає йому можливості вирішувати завдання все більшої складності. Постає сакраментальне питання: що робити? «Є два виходи: або відсунути професійні пріоритети на другий план та отримувати задоволення від життя, або шукати собі нові застосування у професійній діяльності, – каже Дмитро Волощук. - Якщо перший варіант неприйнятний, то для CIO вирішення проблеми може бути зміною ролі, у виході на менеджерську діяльність. Тим більше, ІТ-середовище таке влаштоване, що людина може дійти до дуже високого кар'єрного рівня, залишаючись експертом.

Сьогодні у компаній виникає серйозна потреба у підвищенні ефективності ІТ-служб, у збільшенні керованості ними. ІТ-служби мають великі бюджети, великі перспективи, великі ризики при неписьменному управлінні. Ситуація підійшла до критичної точки, коли потрібний вихід на якісно новий рівень управління ІТ-службами. Компанії вже почали дозволяти ІТ-менеджерам брати участь у управлінні бізнесом, у стратегічному плануванні. Відповідно, будуть затребувані не просто фахівці, а фахівці із задатками та знаннями менеджера. Конкурентоспроможними, цікавими ринку вже зараз стають ті, хто вміє поєднувати у собі обидві ці ролі – експерта та менеджера».

Олена Некрасова

Автоматизація бухгалтерії для будь-якого бізнесу

Поділитися