Прийоми професійного навчання робочому місці. Навчання персоналу – запорука успіху компанії

У цій статті ми розглянемо такі питання:

• Методи навчання персоналу
• Зв'язок меду навчанням та мотивацією персоналу
• Приклади навчання персоналу з нашої практики

Навчати співробітників — значить розвивати у них професійні знання, вміння та навички, які допоможуть компанії досягти цілей.

Навіщо витрачати час, сили та гроші на навчання персоналу, якщо виші і так випускають підготовлених співробітників?

Знання, отримані людиною навіть у вузьконаправленому навчальному закладі, часто не дозволяють їй якісно виконувати роботу в організації через відсутність досвіду. Особливо якщо компанія займається наданням специфічних послуг, що вимагають поглибленого вивчення теми. Якщо організація думає про своє благополуччя та процвітання, вона готова вкладати гроші в навчання та управління розвитком персоналу.

Досвід східних компаній, де вважають за краще «виростити» працівника для себе, показує, що така стратегія приносить чудові плоди. Співробітник вважається тим ціннішим, чим довше він працює на одному підприємстві. Сьогодні до розуміння важливості постійного навчання співробітників приходять у Росії.

Підвищення рівня знань, відпрацювання механізму дій у позаштатних ситуаціях чи тренування роботи у команді зрештою приносять лише плюси і роботодавцю, і працівникам. Навчання персоналу в кризу дозволяє підвищити ефективність роботи та знизити витрати робочого процесу. Керувати добре підготовленим колективом простіше, працівник підвищує свою конкурентоспроможність як усередині самої компанії, так і в цілому на ринку праці.

Види та форми навчання персоналу

Вам потрібно, щоб люди виконували свої завдання ефективніше, ніж раніше? У такому разі необхідно визначитися, який тип курсів вам необхідний. Чи буде це підготовка співробітників, що тільки що влаштувалися на роботу (а, може, взагалі претендентів на посаду) або перепідготовка співробітника для роботи на новому напрямку, все залежить від ваших цілей.

Отже, основні види навчання персоналу:

1. Підготовка персоналу
2. Перепідготовка персоналу
3. Підвищення кваліфікації персоналу.

Визначаємося з формою навчання співробітників: короткострокове чи довгострокове, групове чи індивідуальне.

Короткострокова форма має свої плюси – вартість та економія часу. Однак при цьому не завжди результат може бути вражаючим.

Довгострокове навчання співробітників вимагає набагато більше трудовитрат, але частіше приносить більше користі.

Індивідуальне навчання дозволяє зосередитися кожному співробітнику персонально і донести максимум інформації, орієнтуючись особисті потреби.

Групове навчання дає можливість практикувати роботу у команді.

Методи навчання персоналу

На сьогоднішній день методів навчання персоналу існує безліч. Їх можна поділити на активні та пасивні.

До пасивних методів навчання належать лекції та семінари. Вони не припускають відгуку від учня, тому сприйняття інформації багато в чому залежить від бажання та мотивації самого співробітника.

Активний метод навчання персоналу у своїй передбачає діяльну участь кожного респондента. Ділова гра, мозковий штурм потребують максимум концентрації. Однак суворе розподіл відсутня, оскільки деякі методи навчання є перехідними варіантами, що поєднують самостійне сприйняття матеріалу з подальшим активним застосуванням у групі.

Різні методики припускають можливість навчання з відривом або навчання без відриву від виробництва, на робочому місці або поза ним. Ці форми не виключають одна одну. Наприклад, процес може бути організований в окремому кабінеті компанії з відривом від виробництва. Однак сьогодні найбільш популярне дистанційне навчання співробітників, що проходить без відриву від виробництва.

Навчання на робочому місці найчастіше допомагає закріпити матеріал практично. Заняття поза офісом дозволяють вийти за рамки мислення та вчать діяти у нестандартних ситуаціях.

Розглянемо найпоширеніші методи навчання

Лекція- Найоптимальніший спосіб донести великий обсяг інформації в короткий термін і при цьому охопити одразу велику кількість людей. Однак потрібно врахувати, що «зворотний зв'язок» зі слухачами при цьому відсутня, внести якісь коригування під час заняття у разі, якщо матеріал не засвоюється, складно. Для роботодавця плюси лекційного методу навчання співробітників полягають ще й у фінансовій складовій.

Велику активність учнів передбачає семінар. Діалог дозволяє з'ясувати, чи закріплено теоретичний матеріал. Ефективність навчання співробітників у разі багато в чому залежить від цього, яку обстановку створить викладач, чи зможе він спонукати своїх слухачів до роздумів. Однак семінари обмежують кількість учасників, якщо лекцію можуть слухати тисячі людей, то повноцінно спілкуватися з такою величезною аудиторією вже навряд чи вийде.

Найсучаснішим методом навчання вважаються відео уроки. Їх дуже просто та вигідно застосовувати для навчання персонал в організації. Даний метод найчастіше не вимагає пошуку викладача або спеціального приміщення. Співробітники можуть займатися у зручний для себе час та у будь-якому зручному для себе місці. Вчені давно довели, що людський зір та зорова пам'ять у сприйнятті людиною навколишнього світу завжди переважають. Саме тому наочні посібники та відеоуроки дають дуже гарний ефект. Однак у них є низка недоліків. Вони не дозволяють враховувати індивідуальні особливості того, хто навчається, а також позбавляють можливості обговорити з упорядником уроку деталі.

Останнім часом великою популярністю користується дистанційне навчання. Воно передбачає використання мережі Інтернет, якою учень отримує матеріал вивчення і завдання. Рівень засвоєння інформації потім визначається контрольними та тестами. Займатися разом може ціла група, в офісі чи вдома, у будь-який зручний час. Однак для такої форми навчання працівник повинен мати високий рівень самоорганізації.

Для ефективного навчання персоналу можна використовувати кейсобучення. Воно полягає у розгляді практичних ситуацій (кейсів), за яких група співробітників аналізує та обговорює реальну чи можливу ситуацію, пов'язану з їхньою безпосередньою діяльністю. Такий підхід дозволяє підштовхнути людей до альтернативного, нестандартного мислення. Кожен учасник тут має право висловити власну думку та співвіднести її з думкою інших. Однак у цьому випадку необхідний дуже висококваліфікований викладач, що робить навчання більш затратним.

Як навчання на робочому місці часто використовується виробничий інструктаж. Приходячи на нове місце роботи або знайомлячись з нововведеннями, співробітники отримують загальну інформацію про майбутню роботу.

Корисна для персоналу тимчасова ротація- Один співробітник замінює іншого. Так він отримує уявлення про багатогранність діяльності компанії, у деяких випадках розуміння одного процесу дає поштовх для вдосконалення своєї діяльності.

Деякі компанії використовують метод наставництва, де досвідченіший співробітник стежить над виконанням роботи. Почуття відповідальності «старшого» за «молодшого» та практичні поради роблять таке партнерство дуже ефективним.

Практичному відпрацюванню матеріалу приділяється велика увага при проведенні тренінгів. Якісний корпоративний тренінг, розроблений з урахуванням потреб організації, здатний дати вагомі результати. При цьому не варто чекати серйозних результатів за одне заняття. Закріпити отримані знання можна лише за допомогою постійної практики та повторення.

Ділові ігрице метод навчання, у якому співробітники отримують нову інформацію «розігруючи» певні ситуації. У таких умовах знання засвоюються максимально швидко, відпрацьовуються навички, які потім застосовують у реальних умовах. Зазвичай після безпосереднього проведення гри відбувається «розбір польотів», що допомагає виявити та виправити допущені помилки.

Зібрати якнайбільше різних ідей допомагає мозковий штурм. Один з головних його принципів – якнайбільше варіантів запропонувати за короткий час. В умовах стресу мозок, як правило, починає гарячково генерувати ідеї, нехай не у всіх, але багато ідей можуть містити раціональне зерно. Метод допомагає розкріпачити навіть найнерішучіших співробітників, навчити людей прислухатися до чужої думки.

Для адаптації нових співробітників чудово підходить сторітлінг(Від англ. Story Telling - "оповідання історій"). За допомогою історій працівника знайомлять із традиціями та атмосферою компанії. Одним із найпопулярніших та найефективніших способів навчання менеджерів без відриву від повсякденної роботи стала технологія навчання дією – «action learning». Основою цього дійства стає група ключових співробітників компанії. Учасники працюють не з вправами та змодельованими ситуаціями, а з реальними завданнями.

Навчання та мотивація персоналу

При правильному підході навчання може мотивувати співробітників, утримувати їхню відмінність від переходу на іншу компанію і залучати нових працівників. У цьому підприємство вирішує проблему недостатньої грамотності персоналу. Сьогодні всі розуміють, що кожен співробітник має свою «ринкову вартість», яка залежить від його освіти, знань та умінь. І бажання підвищити власну ціну за рахунок організації може бути відмінною нематеріальною мотивацією для співробітника.

Докладніше про мотивацію персоналу ви можете прочитати у статті.

Система оцінки навчання персоналу

Після навчання цілком логічним етапом стане етап оцінки ефективності. Експерти рекомендують проводити цю процедуру у кілька етапів.

Насамперед слід оцінити реакцію слухачів відразу після завершення навчальної програми (якість організації навчання, відповідність потребам фірми). Другим етапом стане оцінка рівня кваліфікації персоналу до початку навчання та після завершення курсу. Потім після деякого часу рекомендується звернути увагу на зміну поведінки співробітника. Чи почав працівник застосовувати практично отримані знання. І, нарешті, можна підбити підсумок та оцінити результати, склавши всі отримані показники та поспостерігавши за ситуацією протягом двох-трьох місяців, не менше.

Позитивна оцінка навчання лише учасниками не може бути достатньою підставою для визнання її успішною, адже немає жодної гарантії, що нові знання будуть застосовні на практиці, навіть якщо викладач був дуже харизматичною людиною.

Хотілося б ще раз наголосити, що розвиток будь-якої організації залежить від кваліфікації персоналу, тому не варто економити, а головним — навчіть людей вчитися!

Приклади навчання персоналу

Як приклади використання дистанційного навчання персоналу на основі нашої платформи ми вибрали 3 великі та різні компанії, які вирішують різний набір завдань за допомогою інструментів Teachbase.

Teachbase та Інвітро

За 20 років на ринку медичних послуг ІНВІТРО пройшла шлях від невеликої приватної лабораторії до великої мережі. Сьогодні компанія представлена ​​700 медичними лабораторіями у Росії, Україні, Казахстані та Республіці Білорусь. У штаті підприємства працює понад 5 000 фахівців, і для їхнього навчання вже п'ять років використовується eLearning. Досвід ІНВІТРО в онлайн-навчанні цікавий, різноманітний та представлений майже всіма можливими форматами. Керівник Вищої медичної школи Ірина Корольова поділилася з нами тонкощами дистанційного навчання в одній із найбільших у Росії мережі медустанов.

Ми прагнемо того, що кожен учасник нашого багатотисячного колективу поділяв цінності нашої компанії, діяти відповідно до нашої ідеології. Для нас на першому місці – особистість співробітника, та ІНВІТРО – це компанія, яка складається з різноманіття особистості, об'єднаних єдиною ідеєю.

У нас у службі відбору працюють справжні професіонали, які за допомогою особливих методик та проективних питань вже на вході чітко відбирають людей, які відповідають ціннісному рівню компанії. Для нас актуальний принцип: немає поганих чи добрих співробітників, є підходящі чи невідповідні нам. І ми намагаємося робити правильні вибори, а далі починається вже наша з ними робота з усіх напрямків: тренінги, ігри, конференції, інші заходи – нам важливе і професійне, і особистісне зростання людини.

У цінностях компанії закладено принцип «Ми цінуємо та поважаємо людей». Кожна людина для нас цінна, будь вона клієнтом, партнером компанії чи співробітником. У роботі з персоналом ми намагаємося знайти сильні сторони кожного, допомогти розкрити його потенціал. Виходить взаємовигідне співробітництво: працівнику – професійний розвиток, ІНВІТРО – результат. І ми бачимо, що такий підхід дозволяє підвищити залученість персоналу, його ефективність та сумлінне ставлення до роботи.

На сьогоднішній день у нас понад 700 медичних офісів у різних куточках нашої країни, а також України, Білорусі та Казахстані. Темпи зростання дуже високі, і звичайно для збереження та покращення високого рівня сервісу та якості надання послуг, нам необхідна система навчання персоналу та ефективні інструменти, що дозволяють навчати в єдиному стандарті співробітників територіально розрізнених медичних офісів.

Ми висуваємо високі вимоги насамперед себе, і тому кожен новий медичний працівник проходить обов'язкове навчання стандартам роботи у компанії, і у стислі терміни співробітники змушені засвоювати великий обсяг знань. Для цього в кожному з великих регіонів, де є технологічні комплекси ІНВІТРО, працюють фахівці з навчання.

Для важкодоступних регіонів ми активно використовуємо онлайн-навчання, і в цьому Teachbase - наш вірний помічник, ми працюємо вже з 2010 року. І насамперед eLearning для нас є актуальним для оцінки персоналу.

Ще [ми використовуємо] два напрямки: вебінари та готові онлайн-курси.

Вебінар підключаємо, коли потрібно донести загальну інформацію до великої кількості людей. Наприклад, коли з'явилася нова програма лояльності, розпочинається акція чи вийшов новий тест тощо. Хто може, дивиться онлайн, інші користуються записами вебінарів.

Онлайн-курси ми теж використовуємо, хоча ця опція у нас освоєна не до кінця, і ми маємо ще це доопрацювати - процес створення курсів трудомісткий. Зараз ми вбудовуємо в курси відеоматеріали – презентації, записані вебінари – та призначаємо курс конкретним співробітникам, після чого тестуємо їх та перевіряємо наскільки знання засвоєно.

Teachbase та Сибірське здоров'я

" Сибірське здоров'я " реалізує товари методом мережного маркетингу, і навчання персоналу підприємствам - нагальна щоденна потреба. Вже більше року компанія працює на платформі Teachbase, на тарифі "Просунутий". Керівник відділу дистанційного управління "Сибірського здоров'я" Лариса Соболєва розповіла про успіхи та складнощі в eLearning і дала слушні поради про його ефективне впровадження.

Я представляю не мережну частину бізнесу, а корпоративну: відповідаю за навчання та підтримку високого рівня сервісу у наших центрах обслуговування. І вже понад рік ми навчаємо наших штатних менеджерів віддалено. Зрештою мета такого навчання – підвищити якість нашого сервісу.

Наразі штатних співробітників – менеджерів центрів обслуговування, 3 логістичних центрів та самого виробництва – близько 1 000 осіб. Представників, які займаються прямим продажем, по всьому світу налічується вже сотні тисяч людей.

Адмініструють двоє: я та моя помічниця. Учнів зареєстровано близько 400 осіб, при цьому активних користувачів – близько 250 осіб: ті, що щомісяця справно користуються електронними курсами та тестами.

Почали ми з украй необхідного для нас адаптаційного курсу для новачків. Центри обслуговування "Сибірського здоров'я" розкидані світом: від Калінінграда до Владивостока плюс закордонні центри. Утримувати спеціального тренера, який їздить та вчить – накладно та неефективно, враховуючи наш об'єкт навчання – технічні нюанси. Існуюча система наставництва теж завжди працює, тобто. не завжди можливо відправити наставника на запит у потрібне місце.

Електронний вступний курс став зручною та економічною альтернативою. З його допомогою співробітник швидко та у простій формі отримує знання про специфіку нової для нього компанії, у нього формуються правильні очікування від нашої співпраці тощо. Дистанційний курс дає відповіді на багато питань, і при цьому не піддає новачка стресів і великого навантаження.

[В результаті] люди почали швидше адаптуватися, інтенсивніше перейматися духом компанії, розділяти корпоративні цінності. Ми щороку вимірюємо залучення наших співробітників, і з початку електронного навчання цей показник значно зріс, що доведено результатами внутрішньокорпоративних досліджень, вимірів тощо.

Тривалість присутності людей у ​​компанії стала подовжуватися, значно знизилися витрати на наставників і навіть у результаті збільшилася кількість позитивних відгуків від клієнтів – зворотний зв'язок ми також дуже ретельно відстежуємо. Тобто, початкова мета - підвищити рівень сервісу в нас точно досягнуто.

Teachbase та Маскотте

Взуттєвий бренд Mascotte - один із найтаємничіших на російському ринку: про нього мало відкриту бізнес-інформацію. Компанія успішно працює вже другий десяток років, і велика мережа її власних та франчайзингових салонів потребує інтенсивного навчання співробітників, які займаються продажами.

Ми дізналися у бізнес-тренера Mascotte Ірини Праксіної, як компанія використовує eLearning у своєму корпоративному навчанні, і в чому вона бачить плюси та мінуси такого формату роботи.

Якість обслуговування для нас стоїть на одному із перших місць. Конкуренція жорстка, і зараз у кризовий час це особливо актуально. Я впевнено можу сказати, що продавці Mascotte відрізняються доброзичливістю та тактовністю. У нашому магазині до вас завжди підійдуть привітатись, розкажуть про товар, презентують новинки колекції тощо. У компанії приділяється велика увага до навчання персоналу.

У нас не так багато тренінг-менеджерів, які займаються прямим навчанням. І виникла потреба у глобальному навчанні, в якому можна задіяти всіх абсолютно співробітників. Спочатку ми створювали навчальний продукт для власного регіонального роздрібу, але оскільки є можливість підключити до цього франчайзинг, ми ним скористалися.

1.2 Методи навчання персоналу робочому місці

Навчання персоналу робочому місці передбачає навчання у процесі фактичного виконання певної роботи. Кожен співробітник тією чи іншою мірою проходить навчання на робочому місці. Програма навчання на робочому місці, здається, досить проста і відносно дешева, проте її недобросовісне, неакуратне виконання може спричинити великі збитки. Наприклад, збитки через зіпсоване обладнання, незадоволеність і втрати клієнтів і т.д. Щоб запобігти таким негативним наслідкам, потрібно відповідально підходити до вибору методів навчання та організації процесу навчання з використанням даних методів.

· Виробничий інструктаж;

· Зміна робочого місця (ротація);

· Учнівство та наставництво;

· Метод делегування відповідальності;

· Метод ускладнюються завдань;

· спрямоване набуття досвіду.

Існують так само й інші методи навчання на робочому місці, але в основу більшості з них покладено один із зазначених методів.

Найбільш відомий метод навчання на робочому місці – це інструктаж чи дублювання. Інструктаж - це роз'яснення прийомів роботи з їхньою деякою демонстрацією безпосередньо на робочому місці. Інструктаж проводиться або спеціально підготовленим для цього співробітником компанії, або співробітником, який тривалий час виконує свої обов'язки і має досвід роботи. Усі види інструктажів – це елементи навчання. Статистичні дані свідчать, що особливу увагу треба приділяти працівникам зі стажем до 1 року, а також досвідченим працівникам з великим стажем, оскільки ці категорії працівників найбільше піддаються травматизму. У першому випадку через недосвідченість, у другому - через надзвичайну самовпевненість.

За характером та часом проведення інструктаж співробітників можна поділити на вступний (вступний), первинний на робочому місці, повторний, позаплановий та цільовий.

Вступний інструктаж проводиться:

· З усіма працівниками, які приймаються на постійну або тимчасову роботу в компанію, незалежно від їх утворення, стажу роботи та посади;

· З працівниками інших організацій, які прибули в компанію та беруть участь безпосередньо у виробничому процесі або виконують інші роботи для компанії;

· З учнями та студентами, які прибули в організацію для проходження виробничого навчання або практики;

· У разі екскурсії в компанію.

Первинний інструктаж проводиться до початку роботи безпосередньо на робочому місці:

· З працівником, прийнятим до компанії (постійно або тимчасово);

· З працівником, який переводиться з одного цеху виробництва в інший;

· З працівником, який виконуватиме нову для нього роботу;

· З відрядженим працівником, який бере участь безпосередньо у виробничому процесі на підприємстві;

· на початку занять у кожному кабінеті, лабораторії, де навчальний процес пов'язаний із застосуванням небезпечних або шкідливих хімічних, фізичних, біологічних факторів, у гуртках, перед уроками трудового навчання, фізкультури, перед спортивними змаганнями, вправами на спортивних снарядах, перед виконанням кожного навчального завдання , Пов'язаного з використанням різних механізмів, інструментів, матеріалів і т.п.

· На початку вивчення кожного нового предмета (розділу, теми) навчального плану (програми) - за загальним вимогам безпеки, пов'язаним з тематикою та особливостями проведення цих занять.

Повторний інструктаж проводиться з працівниками на робочому місці у строки, визначені відповідними діючими галузевими нормативними актами або керівником компанії з урахуванням конкретних умов праці, але не рідше: на роботах із підвищеною небезпекою – один раз на 3 місяці; для решти робіт - один раз на 6 місяців.

Позаплановий інструктаж проводиться із працівниками на робочому місці або в кабінеті охорони праці:

· При введенні в дію нових або переглянутих нормативних актів про охорону праці, а також при внесенні змін та доповнень до них;

· при зміні технологічного процесу, заміні або модернізації обладнання, приладів та інструментів, вихідної сировини, матеріалів та інших факторів, що впливають на стан охорони праці;

· При порушеннях працівниками вимог нормативних актів про охорону праці, які можуть призвести або призвели до травм, аварій, пожеж тощо;

· при прояві особами, які здійснюють державний нагляд та контроль за охороною праці, незнання вимог безпеки щодо робіт, що виконуються працівником, або на мотивовану вимогу працівників цих органів контролю;

· При перерві в роботі виконавця робіт більш ніж на 30 календарних днів - для робіт з підвищеною небезпекою, а для решти робіт - понад 60 днів;

Цільовий інструктаж проводиться із працівниками:

· При виконанні разових робіт, не передбачених трудовим договором;

· При ліквідації аварії, стихійного лиха;

· Під час проведення робіт, на які оформлюються наряд - допуск, розпорядження або інші документи;

· З вихованцями, учнями, студентами у разі організації масових заходів (екскурсії, походи, спортивні заходи тощо).

Усі співробітники компанії, які приймаються на постійну або тимчасову роботу, повинні проходити в компанії навчання у формі інструктажів з питань охорони праці, надання першої допомоги постраждалим від нещасних випадків, а також правила поведінки при виникненні аварійних ситуацій, пожеж і стихійних лих.

Працівники, котрі поєднують професії (зокрема працівники комплексних бригад), проходять інструктаж, як у їх основним професіям, і по професіям за сумісництвом. Усі види інструктажу та перевірки знань, а також допуск до самостійної роботи фіксуються в журналі реєстрації (особистій картці) за підписом інструктованого та інструктуючого.

Метод інструктажу щодо недорогий. Стажери навчаються у процесі роботи, відпадає потреба у організації дорогих класів чи використанні програмних засобів навчання. Метод так само спрощує навчання, оскільки стажери навчаються, виконуючи фактичну роботу та отримуючи швидкий зворотний зв'язок. Однак при організації програм навчання на робочому місці необхідно враховувати кілька факторів, що мають відношення до викладачів, вони самі мають бути підготовлені та забезпечені необхідними навчальними посібниками. Досвідчені робітники, які відбираються як викладачі, повинні добре знати методи навчання, особливо принципи навчання.

Поширеним методом навчання робочому місці є ротація. Ротація персоналу - це метод, спрямований на здобуття знань та набуття досвіду в результаті систематичної зміни робочого місця. Внаслідок цього за певний проміжок часу створюється уявлення про багатогранність діяльності та виробничих завдань. На підприємстві можуть будуватися плани пересування, включаючи функціональні та географічні переміщення. У процесі ротації характер роботи може докорінно змінюватися й у випадках формується працівник із кваліфікацією широкого профілю, необхідний у майбутньому, наприклад кА керівник виробництва. Якщо працівник у ході ротації змінює кілька робочих місць, які належать до кола родинних спеціальностей, то цьому формується фахівець із глибоким і всебічним знанням, якогось - однієї ділянки виробництва, здатний ефективно брати участь у трудової кооперації зі своїми колегами. Переведення працівника на нові робочі місця може відбуватися протягом усього його трудового життя, але згодом цей процес слабшає. Найінтенсивніший період ротації - перший період його зайнятості, обмежений моментом, коли працівник перестає адаптуватися і ефективно навчатися, досягає максимального рівня компетентності і, нарешті, може знайти відповідне місце для найповнішого розкриття та застосування всіх своїх здібностей. Зазвичай ротація проводитися терміном від кількох днів за кілька місяців.

Переваги методу ротації:

· Надає позитивний вплив на мотивацію співробітника;

· Допомагає долати стрес, що викликається одноманітними виробничими функціями;

· Розширює соціальні контакти на робочому місці.

З одного боку, використання цього методу розширює кругозір учня, сприяє ініціації нових ідей. З іншого боку, необхідно враховувати індивідуальні особливості особистості, людина може болісно переносити часту зміну обстановки, що дозволить їй добре засвоїти нові знання.

Традиційним методом навчання, особливо поширеним там, де практичний досвід грає виняткову роль підготовці фахівців, є наставництво. Даний метод вимагає особливої ​​підготовки та складу характеру про наставника, яким практично неможливо стати за розпорядженням зверху.

Під наставництвом розуміють індивідуальне чи колективне шефство досвідчених робітників над окремими молодими робітниками чи їх групами чи форму виховання (шефства), професійної підготовки та адаптації молодих співробітників в організації, що передбачає передачу досвіду наставника та щеплення культури праці та корпоративних цінностей новачкові.

Наставництво грає істотну роль розвитку компанії. В даний час система наставництва використовується та застосовується у навчанні, як лінійних співробітників, так і менеджерів компаній.

Наставництво відрізняється від інших методів навчання тим, що навчання відбувається на робочому місці в робочий час з постійною підтримкою нового співробітника досвідченим та висококваліфікованим. Метою даного методу є мінімізація періоду адаптації новоприйнятих співробітників підрозділів та (або) періоду освоєння нових технологій співробітниками на робочому місці, за допомогою чого вирішуються такі завдання:

· Підвищення якості підготовки та кваліфікації персоналу;

· Розвиток у нових співробітників позитивного ставлення до роботи;

· Надання новим співробітникам можливості швидше досягти робочих показників, необхідних компанії;

· Економія часу керівників підрозділів на навчання нових працівників;

· Надання наставникам можливості кар'єрного зростання, заохочення їх за хорошу роботу, визнання їх заслуг перед компанією;

· Зниження плинності кадрів;

· Підготовка документів «План входження на посаду» та «Аркуш оцінки та розвитку компетенцій».

Як правило, за одним наставником закріплюється один або два підопічні. Завдання, що стоять перед наставником:

· Навчати підопічних основним прийомам роботи;

· Допомагати в освоєнні виробничих процедур;

· Контролювати поточний результат роботи;

· Допомагати у вирішенні актуальних питань.

Переваги методу наставництва:

· Процес адаптації нових співробітників стає більш якісним;

· Підвищується рівень мотивації досвідчених фахівців;

· Більш якісно оцінюється вищим керівником управлінський потенціал наставника;

· Забезпечується професійне зростання співробітників.

Компанія завдяки системі наставництва має підготовлений персонал з оптимальним періодом адаптації, підвищує культурний рівень компанії, допомагає взаємодії співробітників як по вертикалі, так і по горизонталі, позитивно впливає на ставлення до навчання.

Метод завдань, що ускладнюються - спеціальна програма робочих дій, вибудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдання та підвищення складності. Суть методу полягає у наданні співробітнику можливості виконання спочатку досить легких, а потім дедалі більш складних завдань та виробничих операцій. Наприкінці співробітник самостійно виконує доручене завдання. Даний метод набув широкого поширення і зазвичай використовується у поєднанні з іншими методами навчання.

Делегування - передача співробітникам чітко окресленої сфери завдань з повноваженнями прийняття рішення щодо обговореного кола питань. У цьому менеджер ефективно навчає підлеглих під час виконання роботи. Особливо ефективно, з погляду мотивації, на 2-3 року роботи співробітника конкретному робочому місці.

Спрямоване набуття досвіду – це систематичне планування навчання на робочому місці, основу планування становить індивідуальний план професійного навчання, в якому викладено мету навчання.

В даний час в деяких компаніях, що розвиваються, застосовуються нові методи навчання на робочому місці, запозичені з практики іноземних компаній. Одним з таких методів є метод secondment, який широко застосовується у Великобританії.

Дослівний переклад терміна "secondment" - відрядження. Така форма є різновидом ротації персоналу, коли співробітника «командують» інше місце роботи тимчасово, та був він повертається до своїх колишніх обов'язків. Тимчасове переміщення працівників є короткостроковим (близько 100 годин робочого дня). Secondment - це метод розвитку персоналу, в результаті якого співробітники осватають нові навички та набувають нових знань.

Переваги застосування методу secondment:

· особистісний розвиток співробітників;

· Зміцнення командної роботи;

· Поліпшення навичок міжособистісного спілкування.

Ще один з нових у російській практиці способів - спосіб «buddying». Суть методу у тому, що з фахівцем закріплюється «buddy» - партнер, приятель. Його завдання - надавати постійний зворотний зв'язок про дії та рішення того співробітника, за яким він закріплений. У робочій ситуації, поспіхом самому працівникові складно відстежити наскільки професійно та грамотно він вирішує ті чи інші завдання, у цьому йому допомагає партнер. Метод buddying заснований на наданні інформації або об'єктивного та чесного зворотного зв'язку при виконанні завдань, пов'язаних як з освоєнням нових навичок, так і з виконанням поточних професійних обов'язків.

Від наставництва buddying відрізняє те, що його учасники є абсолютно рівноправними. У такій формі роботи немає «старшого» та «молодшого», наставника та підопічного, який навчається та навчається.

Перш ніж приступити до використання даного методу, необхідно навчити співробітників давати об'єктивний зворотний зв'язок, робити висновки та грамотно надавати інформацію. Така система потребує постійного контролю з боку служби керування персоналом.

Переваги застосування методу buddying:

· Можливість співробітнику отримати об'єктивну інформацію про свою роботу;

· можливість співробітника намітити точки особистісного та професійного зростання, а також побачити недоліки та виправити їх;

· Створити інтерактивне спілкування, покращити навички міжособистісної взаємодії.

При складанні програми навчання на робочому місці необхідно виходити з цілей, прикладами яких можуть бути: здобути нові знання, сформувати вміння, виробити установку на рівні мислення, цінностей. Якщо говорити про досягнення цих цілей у комплексі, необхідно комбінувати кілька методів.

Для багатьох організацій, незалежно від сфери їхньої діяльності (торгівля, сфера обслуговування, виробництво та ін.), навчання на робочому місці є домінуючою формою навчання нових працівників. Цей метод використовується для навчання нових працівників необхідними навичками та моделями робочої поведінки та ознайомлення їх з тим, як користуватися наявним обладнанням та інструментами безпосередньо в процесі виконання професійної діяльності. Навчання робочому місці покликане як передати працівникові необхідні роботи знання, а й сформувати в нього більш точні ставлення до змісту його професійної ролі.

Іноді навчання на робочому місці відбувається на спеціальних навчальних ділянках або у навчальних цехах. Ефективність такого навчання знижується у тому випадку, якщо виробнича база, на якій здійснюється навчання, не відповідає обладнанню та інструментам, які використовуються у реальних робочих умовах. Крім того, таке навчання зазвичай не відтворює деякі робочі умови, наприклад, шум, відволікання з боку інших працівників та напружений графік роботи.

Навчання на робочому місці в мережі ресторанів "Макдоналдс"

Навчання, що організується для новачків, які вступають на роботу до ресторанів "Макдоналдс", проходить відповідно до чітко встановлених правил. Всі нові працівники отримують підручник члена команди, який описує умови та вимоги, пов'язані з роботою, включаючи основну інформацію з питань навчання: значення навчання для компанії та як воно проходитиме. Кожен член команди отримує посібник з навчання робочим навичкам та особисту навчальну картку, де відзначаються види робіт, у яких досягнуто необхідного рівня кваліфікації. .

Після тригодинної вступної процедури, що включає ознайомлення з правилами дотримання гігієни, техніки безпеки та вимогами до робочого одягу, нових працівників знайомлять із викладачами. Викладачі - це працівники мережі ресторанів "Макдоналдс", які є компетентними у всіх видах робіт. Учні також проходять додатковий інструктаж з менеджером ресторану про те, як працювати з посібником та підручником.

У типовому ресторані з чисельністю персоналу 50 осіб команда викладачів складається приблизно з 5 осіб.

Наставництво

Наставництво є найчастіше використовуваним методом навчання робочому місці. У період розквіту соціалістичної економіки наставництво набуло в нашій країні особливо широкого розвитку. Ця форма навчання характеризується тим, що наставник зазвичай виконує все коло завдань навчання своїх підопічних без звільнення від основної роботи. В умовах, коли на великі підприємства широким потоком йшли випускники середніх шкіл та професійно-технічних училищ, підприємствам було необхідно мати достатню кількість працівників, здатних виконувати функції наставників.

Однією з основних переваг наставництва є індивідуальний підхід до учнів. Наставник зазвичай має кілька учнів (іноді лише одного-двох), що дозволяє не лише навчати їх професійній майстерності, а й виконувати функції вихователя, допомагаючи їм освоювати основні вимоги професійної ролі, формуючи необхідні ділові якості, відповідне ставлення до роботи та зразки організаційної поведінки, потрібні для успішного виконання роботи.

Цей метод професійного навчання застосовується й у час навчання різних категорій працівників, від робочих до керівних працівників. Наставник у своїй роботі має можливість використовувати більшість принципів, що визначають успіх навчання: дає учням завдання, контролює їх роботу та забезпечує підкріплення та зворотний зв'язок.

Успіх навчання за цим методом вирішальним чином залежить від досвіду та кваліфікації наставника - його здатності спілкуватися, мотивувати, "заражати" свого підопічного відповідальним ставленням до справи, давати конструктивний зворотний зв'язок про результати його роботи. Важливо, щоб з самого початку наставник доніс до своїх підопічних інформацію про очікування та робочі стандарти, відповідно до яких оцінюватиметься їхня робота.

Наставництво як метод навчання дозволяє використовувати всі основні засади навчання, що свідчить про його потенційно високу ефективність.

Програма підготовки менеджерів магазинів торгової компанії Marks&Spenser

Підготовка торгових менеджерів в основному здійснюється методом наставництва з прикріпленням до різних служб і конкретним працівникам. Назва курсу: "Управління продажами". Він розрахований на 16-18 місяців. Перший етап – ознайомчий – триває 6 місяців, другий – основний – від 8 місяців до 1 року.

Розрізняють два основні методи навчання персоналу:

• · Навчання на робочому місці;
• · Навчання поза робочим місцем у спеціалізованих навчальних закладах, центрах підготовки кадрів.

Обидва методи мають свої переваги і недоліки. Розглянемо спочатку метод професійного навчання без відриву від виробництва. Ця форма здійснюється з конкретною постановкою завдання робочому місці.

Таблиця 3.Методи навчання персоналу на робочому місці Див: А.Я. Кібанів. Управління персоналом організації. С. 209

Організації використовують цей метод для навчання виходячи з таких причин як:

• · Є можливість врахувати корпоративну специфіку;
• · Заощаджуються значні кошти;
• · Зберігаються корпоративні таємниці.

Даний метод включає наступні обмеження:

• · Відсутність джерел розвитку систем навчання всередині компанії;
• · неможливість генерувати та просувати нові продукти без інтелектуальних вливань ззовні;
• · Рутинізація роботи співробітників з навчання персоналу внаслідок тиражування тих самих навчальних моделей;
• · Обмеженість аудиторії, яка може навчатися за допомогою внутрішніх ресурсів.

В організаціях переважно використовують два методи навчання персоналу на робочому місці:

• 1. наставництво
• 2. сторітлінг

Наставництво – індивідуальне чи колективне шефство досвідчених робітників над молодими співробітниками чи їхніми групами. А також це форма виховання (шефства), професійної підготовки та адаптації молодих працівників в організації, яка передбачає передачу досвіду наставника та щеплення культури праці та корпоративних цінностей новачкові. //http: glossary.ru.

Сторітелінг (від англ. Story Telling - «розповідання історій») - полягає в тому, щоб за допомогою оповідань та історій з життя організацій навчати нових співробітників правилам роботи в корпорації Див.: Уолтер Своп, Дороті Леонард. Як перетворити свої знання на вартість: Рішення від IBM Institute for Business Value. С. 150. Цей метод починає працювати у процесі добору персоналу на вакантні посади. Залежно від того, наскільки підходить той чи інший кандидат, інтерв'юер розповідає про компанію, таким чином, готуючи до її традицій, корпоративної культури. Перед виходом працювати співробітник також знайомиться з усіма необхідними правилами внутрішнього трудового розпорядку, політикою у сфері управління персоналу.

Наставництво відрізняється від інших методів навчання тим, що навчання відбувається на робочому місці в робочий час за допомогою нового співробітника досвідченішим та кваліфікованим. Метою даного методу є мінімізація періоду адаптації та періоду освоєння нових технологій співробітниками на робочому місці, за допомогою чого вирішуються такі завдання як:

• · Підвищення якості підготовки та кваліфікації персоналу;
• · Розвиток у нових співробітників позитивного ставлення до роботи;
• · Надання новим співробітникам можливості швидше досягти робочих показників, необхідних компанії;
• · Економія часу керівників підрозділів на навчання нових працівників;
• · Надання наставникам можливості кар'єрного зростання, заохочення їх за хорошу роботу, визнання їх заслуг перед компанією;
• · Зниження плинності кадрів;
• · Підготовка документів «План входження на посаду» та «Аркуш оцінки розвитку компетенцій».

Ознаками наставництва вважаються:

• 1. гнучкість
• 2. прикладний характер;
• 3. індивідуальність;
• 4. орієнтація на людей;
• 5. наявність зворотного зв'язку;
• 6. Високий мотиваційний потенціал.

Перевагами даного методу навчання є виконання посадових обов'язків наставником та учням, виконання роботи, здобуття робочих навичок за короткий час.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім взаємодією з повсякденною роботою. Воно є дешевшим та оперативнішим, а також може передбачати запрошення зовнішнього викладача для задоволення конкретних потреб у навчанні співробітників.

Інструктаж - роз'яснення та демонстрація прийомів роботи досвідченим співробітником або спеціально підготовленим інструктором на робочому місці. За часом інструктаж нетривалий і спрямований вивчення якоїсь певної операції чи процедури, що входить у коло обов'язків учня. Інструктаж не потребує значних витрат та ефективний для простих видів діяльності. Широко використовується усім рівнях сучасної організації.

Ротація - метод підготовки кадрів в організації, який передбачає послідовну роботу співробітника на різних посадах, як на своєму, так і в інших підрозділах з метою набуття нових навичок. Ротація застосовується у тих випадках, коли співробітнику потрібна багатостороння кваліфікація, «багатоплощинний» погляд на проблеми організації. Ротація також позитивно впливає на співробітників, допомагає долати стрес, розширювати соціальні контакти. Але є й недоліки: високі витрати, пов'язані зі зниженням продуктивності через переміщення співробітника за посадами.

При достатньому запасі теоретичних знань варіант навчання на робочому місці кращий, ніж поза робочим місцем, оскільки дозволяє входити в роботу відразу ж у процесі її виконання, вимагає менше витрат і забезпечує зв'язок з практикою. Але це навчання вимагає особливого відбору інструкторів, їх близькість до учнів за соціальним станом та особистим якостям.

Навчання на робочому місці при всій його позитивній ролі має ряд недоліків: складність раціонального пояснення досвіду та вмінь наставника, швидке старіння знань, отриманих на робочому місці, крім того, не завжди навчання відповідає завданням того, хто навчається. Існує можливість несумісності (психологічної чи іншої) між інструктором та учням, висока ймовірність недбалого виконання ним своїх обов'язків з навчання. Це вимагає ретельного підбору інструкторів, які мають бути досить близькі тим, хто навчається за особистісними характеристиками та соціальним станом.

Загалом за наявності достатнього запасу теоретичних знань у учня (отриманих на курсах, у навчальному центрі або освітньому закладі) навчання на робочому місці краще, ніж навчання з відривом від виробництва. Воно менш затратне, дозволяє людині відразу ж увійти в роботу в процесі її виконання, має суттєву практичну спрямованість. Загальновідомо, що працівник, одразу ж залучений до процесу, працюватиме продуктивніше.

Особливістю інструктажу, як форми навчання на робочому місці, є те, що досвідчений співробітник демонструє та роз'яснює учню порядок дій для виконання тієї чи іншої роботи. Інструктаж нетривалий і має бути спрямований на вивчення якоїсь конкретної дії або операції, яка виконується (або виконуватиметься) тим, хто навчається. Інструктажы проводяться перед початком роботи та безпосередньо в ході роботи. Співробітник також має можливість самостійно у скрутних ситуаціях звернутися до прописаної інструкції.

Етапами інструктажу є:

• 1) визначення мети;
• 2) вибір місця проведення;
• 3) перевірка наявних знань;
• 4) пробудження інтересу до роботи;
• 5) пояснення способів її виконання в цілому та в деталях, виділення ключових моментів, видача чітких вказівок та рекомендацій;
• 6) перевірка засвоєння інформації та коригування помилок;
• 7) контроль за виконанням завдань.

Інструктаж не вимагає високих витрат та ефективний для простих видів діяльності. Як приклад наведемо інтерв'ю офіціанта готелю Ritz-CarltonМиколи М. про початок своєї кар'єри: «Протягом двох днів я проходив інструктаж, а потім ще стільки часу спостерігав за роботою С. Поснера, одного з найдосвідченіших офіціантів. Ritz-Carlton.І ось тепер я мав сам, під його наглядом, доставити вечерю в номер».

Сторітелінг (від англ, story telling, дослівно - розповідь історій) полягає в тому, щоб за допомогою міфів та історій з життя організацій навчати молодих співробітників правилам роботи в компанії. Цей метод починає працювати вже у процесі добору персоналу на вакантні посади. Залежно від того, наскільки підходить той чи інший кандидат, інтерв'юер розповідає про компанію, таким чином готуючи до її традицій, філософії, корпоративної культури. При його застосуванні не слід перестаратися з позитивом, щоб не було сильної розбіжності з інформацією, яку співробітник отримає від колективу в майбутньому.

Перед виходом працювати співробітник також знайомиться з усіма необхідними йому локальними нормативними актами: правилами внутрішнього трудового розпорядку, політикою у сфері управління персоналом, іншими.

При виході на роботу безпосередній керівник допомагає новому співробітникові швидше познайомитися з колегами, організаційною структурою компанії (куди з яким питанням можна звернутися), планом вступу на посаду (контрольні терміни), посадовою інструкцією та іншими локальними нормативними актами, необхідними для роботи, стандартами та філософією. компанії. Безпосередній керівник займається діяльністю новоприйнятого співробітника в період випробувального терміну, допомагаючи йому, контролюючи і формуючи його лояльність до компанії» .

Для ілюстрації цього положення як приклад наведемо легенду готелю Ritz-Carlton«Життєпис тринадцятого Цезаря» (додаток 4), яка у оповідально-історичній формі знайомить новоприйнятих співробітників з діяльністю засновника системи готелів Ritz-CarltonЦезаря Ритца. Без тиску та натиску молодим співробітникам подається система цінностей, позитивна робота в якій приведе їх до успіху.

Метод «тінь» ( shadowing)передбачає, що співробітнику організації прикріплюють кандидата на вакантне місце. Керівник організації робить його «тінь» на один-два дні з метою оцінити, чи збережеться мотивація цієї людини чи ні. За дослідженнями, проведеними США, після використання такого методу 50% кандидатів на вакантні місця відмовляються від своєї мрії. Організації широко використовують метод «тіні» для скорочення витрат на підбір персоналу, на постійну заміну людей, які йдуть через те, що їхні очікування на новій посаді не справдилися. Даний метод - один із найпростіших і незатратних.

З погляду британської компанії PricewaterhouseCoopers,коли до вас прикріплюють «тінь», яка спостерігає за вами цілий день, з тайм-менеджментом, умінням розставляти пріоритети та приймати рішення у вас точно буде все гаразд. У західних компаніях люди часто самі виявляють ініціативу, щоб до них приставили «тінь», оскільки це їх мотивує та організує, дозволяє відчути свій авторитет та продемонструвати професіоналізм.

У роботі Д. Елаш та Дж. Лонг наведено наступний приклад. Менеджер з продажу була прийнята на роботу до північноамериканського підрозділу японської корпорації. До переходу вона працювала у фірмі, що є основним клієнтом цієї компанії. Мета такого рокування полягала в тому, щоб корпорація змогла на максимальному рівні задовольняти запити свого клієнта, використовуючи більш повну інформацію - про його потреби, цінності, стандарти роботи і т.д., яку надала новий менеджер.

Щоб не виникло конфлікту інтересів між співробітниками, що давно працюють, і новачком, а також з метою швидшої адаптації була розроблена програма «тінь», що складається з двох етапів. Перший полягав у вивченні новим фахівцем корпоративної культури. Завданням другого етапу була побудова та розвиток робочих відносин новачка з його внутрішніми клієнтами.

Перший етап тривав шість тижнів. Менеджер стала «тінью» віце-президента з продажу. Щотижня вони обговорювали «відкриття» щодо організаційної культури, зроблені співробітницею. Віце-президент виступав у ролі коуча, давав можливість менеджеру стати спостерігачем у новому середовищі. Він ставив запитання, а не подавав готові відповіді. Його підопічна виконувала роль «антрополога», вивчаючи нове для неї середовище.

На другому етапі новий менеджер поспілкувалася з кожним членом команди та постаралася з'ясувати:

• яких дій від неї очікують;
• який внесок вона може зробити успіх команди;
• який ланцюг взаємовідносин у команді.

Пропрацювавши всі ці питання, менеджер підготувала презентацію свого плану дій з інтеграції в команду. Згодом її члени періодично збиралися, щоб обговорити хід реалізації наміченого плану та дії нового менеджера.

Ротація - це переведення персоналу на певний час в іншу структуру для вивчення та оволодіння необхідними знаннями та навичками. Співробітник тимчасово переводиться на нову посаду або роботу для формування додаткових професійних компетенцій та підвищення досвіду роботи (від кількох днів до кількох місяців). При цьому ротація не має нічого спільного з відрядження або стажування.

Ротація може бути:

• короткостроковій (близько 100 годин робочого часу);
• тривалої (до року).

У Європі та США досить часто використовують даний метод, у Росії його популяризація поки що обмежується рідкісними обговореннями у вузьких колах.

Метод ротації доцільно застосовувати щодо співробітників, які потребують багатосторонньої кваліфікації, для виконання роботи на різних посадах та різних підрозділах. Топ-менеджмент на Заході часто ротується до державних структур освоювати навички планування та розробки великих проектів (М.І. Магура, М.Б. Курбатова).

Участь у процедурі ротації позитивно впливає на персонал, дозволяє фахівцям виявити свої сильні та слабкі сторони, подолати стрес, уникнути застою, сприяє зміцненню зв'язків усередині компанії, допомагає краще зрозуміти проблеми інших підрозділів. Наприклад, досвід компанії Hewlett-Packardпоказує, що керована і навіть форсована ротація, як не парадоксально, зрештою призводить до більшої кадрової стабільності, ніж відмова від політики кадрової ротації. «Там, де оновлення безперервно, люди переходять із місця на місце, але більшість цих змін здійснюється за рахунок власних людських ресурсів, і соціальна безпека для більшості з тих, хто переходить на нове місце, зберігається. Там же, де оновлення починається через кризу, масова зміна керівництва стає, мабуть, неминучою», - пояснює суть цього явища Р. Уотермен. Тому не тільки Hewlett-Packard, але і багато інших провідних компаній світу, такі, як IBM, Citicorp, Morgan, Olivetti, Постійно переміщають своїх менеджерів всередині організації.

Переваги ротації для співробітника:

• можливість особистого розвитку, краще дізнається про свою організацію та роботу її відповідних відділів і служб;
• різноманітний досвід роботи у проектах;
• адаптивність до змін, працюючи у різних організаційних середовищах, психологічно готується до можливої ​​зміни робочого місця;
• навички внутрішньоорганізаційної взаємодії та досвід вирішення нестандартних для себе завдань.

«Віддаюча» сторона від застосування ротації отримує:

• співробітників із покращеними навичками;
• командну роботу та крос-функціональну взаємодію;
• високу мотивацію персоналу;
• гарну мережу контактів;
• репутацію гарного роботодавця.

«Приймаюча» сторона від застосування ротації отримує – безкоштовні ресурси для своїх проектів та співробітника, якому можна доручити практично будь-яку роботу.

Але ротація пов'язана з тимчасовим зниженням продуктивності і вимагає високих витрат, що не дозволяє повністю включатися у всі операції, розпорошує знання та навички, не виключає можливості випадково «забути» людину в чужому колективі.

Що стосується питання «Хто платить?», то, як правило, - сторона, що «віддає». Таким чином, секондмент (від англ. secondment- Відрядження) - один із найневитратніших методів навчання, тому що, відправляючи співробітника на тренінг, компанія оплачує йому робочий день плюс сам тренінг, а при секондменті він отримує лише свою заробітну плату. Іноді компанії домовляються, що ця плата ділиться між сторонами, що «віддає» і «приймає», в поодиноких випадках зарплату співробітнику виплачує «приймаюча» сторона.

Організація ротації регламентується положенням про ротацію персоналу, приклад якого наведено у додатку 5.

Для окремих організацій найчастіша форма навчання персоналу – внутрішньокорпоративні тренінги. Тренінги робочому місці, зазвичай, ведуть керівники відділів. Їх зміст - навчання навичкам роботи, наприклад у готелі старша покоївка навчає покоївки порядку та правил прибирання номера, підготовки номера до сну та ін.

Внутрішньокорпоративні тренінги поділяються на:

• загальні – розробляються на основі загальних вимог до ефективного співробітника організації;
• спеціальні - орієнтовані на конкретні групи персоналу, розробляються та проводяться для навчання здійсненню якогось спеціального процесу;
• додаткові - проводяться з появою у створенні нових завдань. Таке навчання може мати індивідуальний характер. Навчання чітко планується та проводиться за певною програмою, розробленою для даної професійної категорії.

У готелях великих мережевих компаній тренінг-менеджер розробляє щомісячний календар курсів навчання. У ньому міститься докладна інформація про час проведення та зміст кожного тренінгу. Календар на наступний місяць, як правило, надається керівникам усіх структурних підрозділів приблизно двадцятого числа попереднього місяця, вивішується на дошки оголошень у робочих зонах готелю та на корпоративних сайтах. Щомісяця керівники підрозділів направляють своїх співробітників навчання, залежно від потреб .

Наприклад, співробітникам готелю «Арарат Парк Хаятт Москва» пропонується «Тренінг для вашого майбутнього» - це модульна програма навчання, що постійно вдосконалюється, покликана допомогти професійному зростанню співробітників. Ці програми використовуються Хаятт Інтернешнл Хотелс для досягнення високих стандартів обслуговування гостей.

У програму входять «наступні модулі:

• орієнтація персоналу;
• Хаятт про навчання навичок роботи;
• Хаятт про групове навчання;
• навички лідерства;
• чудовий сервіс;
• продуктивність праці людей та прибуток;
• інтегрований маркетинг та комунікації;
• навички комунікації;
• навички підготовки та проведення презентації;
• охорона праці та техніка безпеки;
• навички обробки телефонних дзвінків;
• фінанси для нефінансових менеджерів».

Проводяться комплекси тренінгів для керівного складу. У ряді організацій деякі курси навчання подаються у формі друкованого посібника, що містить у тому числі теоретичні та практичні завдання. Такі програми самоосвіти можуть бути розроблені з урахуванням індивідуальних потреб, сильних та слабких сторін співробітника, темпів його навчання та щоденного завантаження на роботі. Контроль за такою формою навчання покладено на керівників відповідних відділів.

Так, для розвитку керівного складу готелю Арарат Парк Хаятт Москва пропонується комплекс програм розвитку менеджменту НуаПгаск.«Метою цих програм є вдосконалення управлінських якостей керівних кадрів за допомогою виконання низки програм з розвитку менеджменту. В рамках програм надаються цінні навчальні матеріали.

Існуючі програми розвитку менеджменту НуаПгаск:

• розвиток менеджменту в галузі харчування та напоїв;
• розвиток менеджменту в галузі продажу та маркетингу;
• розвиток менеджменту у галузі готельних номерів. Представлені у форматі компакт-диска програми навчання

є програмами для самоосвіти, які можуть бути розроблені з урахуванням індивідуальних потреб того чи іншого керівника, темпів його навчання та щоденного завантаження на роботі. Ці програми можна освоїти повністю чи частково залежно від початкових цілей навчання. Слухачеві пропонується серія практичних та теоретичних завдань, які належить вивчити та виконати під контролем керівника відповідного відділу. Оцінка результатів навчання проводиться спільно слухачем та керівником відповідного відділу після завершення кожного розділу.

Лінійні менеджери, як правило, є тренерами-наставниками, що відображено в їх посадових інструкціях. Наприклад, у компанії VrigleyЦя діяльність тренера-наставника додатково не оплачується, але активно пропагується як елемент корпоративної культури. На початковому етапі впровадження програми та обов'язків тренера-наставника кращого менеджера за успіхи у роботі нагородили подорожжю за його перевагою. Ідея призу та нагородження широко рекламувалася в компанії. Керівник проекту впровадження навчання лінійними менеджерами зазначає, що менеджери отримують задоволення від такої роботи та проведення тренінгів та активно навчають своїх стажистів.

Одним із видів внутрішньокорпоративних тренінгів є адаптаційні тренінги, що сприяють пристосуванню новоприйнятих співробітників до трудового середовища та трудового колективу. Програма такого тренінгу для співробітників банку «ВТБ 24» представлена ​​у додатку 6.

Крос-тренінг - метод знайомства та навчання з роботою іншого підрозділу компанії. Працівник, прийнятий на роботу, проходить тренінг, наприклад, в іншому підрозділі компанії (спостерігає за роботою та допомагає співробітникам). Крос-тренінг може тривати від кількох годин до повного робочого дня. За результатами проходження крос-тренінгу співробітник має відповісти на запитання. Крос-тренінги доцільно проводити всім співробітників компанії. Така форма навчання підвищує мотивацію співробітників до навчання та розвитку, створює умови для взаємозамінності, позитивно впливає на взаєморозуміння між співробітниками різних підрозділів.

Організація крос-тренінгу для співробітників великої мережі ресторанів Москви, методика оцінки ефективності проходження ними тренінгу та приклад стандартної програми крос-тренінгу представлені у додатку 7.

З метою навчання керівників на робочому місці для роботи на новій посаді часто використовується стажування у формі асистування, дублювання, об'єднаного керівництва, що дає часткове попереднє навчання та досвід. Зокрема, метод «спарювання», або «близнюки» передбачає, що старі та нові керівники протягом деякого часу (від кількох днів до кількох місяців) працюють разом. Це потенційно конфліктно і тому не завжди ефективно. Доцільніше партнерство у формі опіки та наставництва, але на вищому рівні, ніж для пересічних працівників.

Наприклад, у компанії Ford MotorЦя форма навчання застосовується для керівників структурних підрозділів. У рамках стратегічного підходу у компанії діє програма Executive Partnering.Вона полягає в тому, що перспективні молоді менеджери протягом восьми тижнів скрізь супроводжують топ-менеджерів, яких прикріплено. Вони є на всіх переговорах, беруть участь у нарадах, виїжджають на об'єкти. При цьому молоді менеджери знайомляться з усім спектром ділових завдань, з якими стикаються кожен день керівники: взаємодія з різними людьми, проблеми розміщення ресурсів та ін.

Стажер зобов'язаний:

• 1. Якісно та вчасно виконувати належну роботу.
• 2. Вивчати та застосовувати на практиці посадові інструкції заступника або керівника та нести відповідальність за результати роботи, за свою ділянку.
• 3. Виконувати завдання керівників стажування.
• 4. Вести роботу з виявлення та використання резервів, запровадження раціональних методів роботи.
• 5. Своєчасно проходити теоретичне навчання.
• 6. Складати звіти про роботу після кожного стажування.
• 7. Дотримуватись правил внутрішнього розпорядку, техніки безпеки, дисципліни, обов'язків стосовно фірми.
• 8. Розробляти пропозиції.

Обов'язки керівника стажування:

• 1. Ознайомити стажистів з посадовими обов'язками та документами.
• 2. Розробляти індивідуальні правила стажування.
• 3. Видавати конкретні виробничі завдання із певними термінами виконання.
• 4. Сприяти формуванню у стажера прогресивного стилю та методів керівництва.
• 5. Вивчати професійні та особисті якості стажера.

Оцінювати результати навчання можна з урахуванням тестів, спостереження поведінкою співробітників, їх реакцією під час навчання, анкетування. Оцінки можуть бути як разовими, так і регулярними, а їх критерії мають бути визначені та доведені до них перед початком програми. Корисні, як показує практика, та повторні оцінки.