Робота у групі чи команді. Правила командної роботи

Працюючи однією командою, можна виконати ті завдання, які надто складні або трудомісткі для однієї людини. Для цього потрібно, щоб зусилля всіх співробітників були спрямовані на досягнення єдиних цілей, і водночас кожен із членів команди має вміти мислити самостійно. Відповідальність за всі справи також несе вся команда, а не одна людина. Однак командна працяне є панацеєю від усіх неприємностей у бізнесі: така організація праці теж має свої недоліки. У чому полягають особливості такої роботи, і які її плюси та мінуси?

Командна робота – це один із видів делегування повноважень. Зовсім не обов'язково, щоб команда складалася зі співробітників лише одного рівня – рівень та посади у її членів можуть бути різними, а ось права та обов'язки на час роботи команди у всіх однакові. Важливо, що незважаючи на відмінності на посадах, усі члени команди мають рівні позиції. Така рівність у правах та обов'язках є основним принципом роботи в команді, і вона дозволяє об'єктивніше оцінювати здібності співробітників до такої форми роботи.

Насамперед, для успіху роботи у команді необхідні такі умови:

а) чітка постановка цілей та завдань;
б) правильний добір складу команди;
в) наявність продуманої системи роботи членам команди;
г) здатність учасників команди до колегіальної роботи.

Спочатку розглянемо які переваги має робота єдиною командою.

1. Під час командної роботи підприємство реалізує такі ідеї, які могли б виникнути при звичайній роботі. Це пояснюється тим, що при звичайному режимі роботи кожен окремий співробітник не має права виходити за рамки своїх посадових обов'язків і, відповідно, він не може мати інструменти та важелі для вирішення всіх проблем.

2. Цей пункт логічно пов'язаний із попереднім. Командна робота дозволяє вирішувати такі проблеми, які не під силу одній людині.

3. При ухваленні рішення у команді враховуються думки всіх її членів.

4. Внаслідок того, що в команді співпрацюють фахівці з різних підрозділів, тиск однієї з вищих інстанцій стає неможливим.

5. Той факт, що в команді прислухаються до думки абсолютно всіх її членів, гарантує, що в поле зору команди обов'язково потраплять і будуть враховані всі нюанси, що заслуговують на увагу. Отже, ймовірність прийняття помилкового рішення зводиться до мінімуму.

6. Цей пункт випливає із попереднього. Робота однією командою дозволяє виявляти всі недоліки у роботі. Справа в тому, що коли одна людина постійно відповідає за ту саму ділянку роботи, то її око «замилюється», все для неї до болю звичне, і щось вона може забувати. Свіжий погляд іншої людини миттєво все виявляє.

7. Робота в команді посилює готовність та здатність керівних працівників усіх рівнів до співпраці.

8. Співробітник, який пропрацював у команді, стає більш лояльним по відношенню до колег, надалі йому простіше взаємодіяти з товаришами по службі, а також з іншими підрозділами компанії.

9. Робота в команді виховує в її члені терпимість, привчає до порядку, вчить поважати чужу думку та коректно поводитися під час дискусії, долати егоїзм. Ці чинники позначаються загальному успіху фірми.

11. Кожен член команди, як і колектив загалом, може максимально розкритися творчо та реалізувати свій потенціал на практиці.

12. Великим фірмам команда дозволяє більш раціонально використовувати можливості своїх спеціалістів, які працюють над вирішенням завдань, що виходять за межі їхніх посадових обов'язків.

13. Для середніх та малих компаній командна робота дозволяє всебічно використовувати здібності, знання та навички співробітників. Команда може замінити роботу фахівців, яких фірма неспроможна запросити працювати з фінансових причин.

Тепер про мінуси, які має робота у команді.

1. Потрібні додаткові витрати часу. Період "притирання" членів команди один до одного може бути досить тривалим. Певний час потрібен для пошуку відповідної форми спільної роботи.

2. Робота команди часто відрізняється повільністю. Це особливо помітно за великої чисельності команди і під час роботи у команді за сумісництвом. Проблеми, з якими доводиться зіштовхуватися під час збору членів команди у призначений час, негативно позначаються під час роботи.

3. Дискусії, що виникають під час роботи у складі команди, забирають багато часу, особливо якщо окремі співробітники не володіють технікою їх ведення. Можливі серйозні розбіжності.

4. Робота командою може призвести до затримки ухвалення рішення, оскільки різні погляди учасників узагальнюються лише після тривалих дискусій.

5. Анонімність результатів праці окремих членів команди може негативно позначитися на бажанні працювати. Будь-який член команди, який показав недостатню результативність, може «сховатись» за активного учасника командної роботи. Працюючи командою відсутня стимул до почуття честолюбства, оскільки окремий працівник не отримує персонального заохочення за результати.

6. Якщо співробітник виконує роботу у складі команди як додаткову до основної діяльності, вона може бути йому занадто великим навантаженням. Тому необхідно в кожному конкретному випадку враховувати, чи це навантаження сильне, від яких завдань слід відмовитися на час роботи в команді.

Для управління проектом необхідно задіяти сильні сторони кожного учасника команди. Але щоб досягти найкращого результату, керівник має бути впевнений, що всі його підлеглі діють спільно для досягнення єдиної мети. За наявності правильних стратегій, процесів та інструментів ви зможете розраховувати на своїх співробітників та будете впевнені у кінцевому результаті.

1. Створення концепції ефективної командної роботи

Формування команди починається з ясного уявлення про те, чого ви хочете досягти і що для цього потрібно. Для формування ефективних команд та налагодження командної роботи необхідно чітко розуміти стратегічні цілі організації. Кожен співробітник повинен знати, що його повсякденні завдання є частиною загального плану.

Продумуючи структуру кожного проекту та складаючи докладні плани та графіки, керівник демонструє внесок своєї команди у виконання спільної місії організації. Усі цілі, які він ставить перед співробітниками, повинні бути чітко визначеними, вимірюваними та досяжними у визначений термін. Саме від менеджера проекту залежить, чи буде складено розумну програму дій та підготовлено умови, які дозволять групі досягти успіху.

2. Облік інтересів команди під час найму співробітників

Якщо керівництво організації серйозно ставиться до розвитку співробітництва, це має виявлятися від початку - прийому працювати. Всі компанії прагнуть залучати фахівців з досвідом та гарною освітою. І все ж при ухваленні рішення про працевлаштування керівники повинні замислюватися і про те, чи стане новий співробітник вдалим доповненням до колективу, що вже склався.

Більш ретельний вибір питань, які ставляться під час співбесіди, може допомогти у прийнятті успішних кадрових рішень. На кожній співбесіді обов'язково запитуйте кандидатів про те, чи мали досвід ефективної роботи в команді. Так ви зможете зрозуміти, чи є шанс у співробітника «вписатися» у ваш колектив та розділити ваші цінності.

3. Чіткий розподіл ролей та обов'язків

Одна з найсерйозніших перешкод для ефективної командної роботи - неясно уявлення про те, в чому полягають обов'язки окремих учасників команди. Кожен ваш співробітник повинен розуміти, чого від нього чекають, які саме завдання він має виконати та в який термін. Кожен повинен нести відповідальність за певну частину проекту та розуміти, яку важливість має його ділянка роботи для досягнення спільної мети.

4. Заохочення взаємодії та співробітництва

Навіть якщо всі учасники команди достеменно знають коло своїх обов'язків, у ході виконання проекту їм все одно доводиться працювати разом та обмінюватися ідеями. Для керівників є кілька можливостей налагодити спілкування між співробітниками та підвищити ефективність спільної роботи:

• Кожен співробітник повинен розуміти, як поєднуються різні функції, які виконуються під час реалізації проекту, і як вони залежать один від одного.
• У співробітників має бути достатньо можливостей, щоб ставити запитання, пропонувати поради або звертатися за допомогою, якщо потрібно.
• Використовуйте для обміну інформацією, залишати відгуки та оновлювати дані.
• Ефективна командна робота передбачає довіру один до одного і готовність докласти зусиль до вирішення спільних проблем.

5. Загальна підзвітність

Відкритий та чесний обмін інформацією має дуже важливе значення для оцінки вкладу кожного учасника команди. Зворотний зв'язок має бути конструктивним, і керівникам доводиться опрацьовувати ті напрямки, де команда демонструє низькі результати. І таке «пророблення» не повинно зводитися до критики на адресу окремих співробітників. Натомість учасники команди повинні бути уважнішими один до одного і помічати, якщо хтось із них не справляється.

Щоб командна робота була дійсно ефективною, керівнику слід ретельно відстежувати результати кожного учасника. І якщо хтось із співробітників не може виконати доручене йому завдання, менеджер проектів має зуміти вирішити цю проблему в режимі реального часу. Знаючи про прогрес кожного співробітника та про хід досягнення спільної мети, він зможе внести до робочого процесу необхідні коригування.

Люди є основним структурним елементом будь-якої організації, яка використовує . Єдиною можливістю, коли справжня відповідальність за якість може бути покладена на людину чи групу, є відповідальність тих, хто виконує роботу чи проводить процес.

Складність більшості процесів, що відбуваються в організації, виводить їх з-під контролю будь-якої однієї особи, і єдиним ефективним способом поліпшення або перебудови процесу є використання спільної роботи.

Чому саме команди?

Командна робота має безліч переваг:

• величезне розмаїття складних питань можна вирішити шляхом об'єднання знань і ресурсів;
• вирішення проблем потребує великої різноманітності знань, навичок та досвіду;
• цей підхід підвищує моральний дух та почуття причетності шляхом участі у прийнятті рішень;
• покращення можливостей для створення зв'язків між відділами та функціями;
• рекомендації будуть реалізовані з більшою ймовірністю, якщо вони походять від окремих людей.

Співробітники не зможуть брати участь у діяльності без певних зобов'язань з боку старших керівників, культури вдосконалення та ефективного механізму використання індивідуальних вкладів людей. Командна праця, повинна керуватися стратегією, структурою та здійснюватися продумано та ефективно.

При правильному управлінні та розвитку, командна робота швидко та економно покращує процеси та результат шляхом вільного обміну ідеями, інформацією, знаннями та даними. Вона є важливим компонентом загальної організації якості, зміцнення довіри, покращення комунікації та розвиває культуру взаємозалежності більш ніж незалежності.

Командні ролі

Після багатьох років досліджень команд, д-р Мередіт Белбін (Dr Meredith Belbin) визначив вісім ролей, які якщо всі вони присутні в команді, дають їй більше шансів на успіх. Ось ці ролі:

• Координатор
• Формувач
• Фахівець
• Оцінювач
• Виконавець
• Мислитель
• Комунікатор
• Колективіст

Координаторгрупи уточнює цілі, визначає порядок денний, визначає пріоритети, виділяє проблеми, підбиває підсумки, має вирішальне значення, але не домінує в дискусії.

Формувачнадає форму колективним зусиллям, дивлячись у суть дискусії та практичних міркувань щодо доцільності певного проекту. Може тиснути на команду, але це дає певні результати.

Мислительє джерелом оригінальних ідей, побажань та пропозицій, які, як правило, оригінальні та радикальні.

Оцінювачвимірює і неупереджено аналізує, а за допомогою об'єктивності, зупиняє команду і бере на себе зобов'язання щодо визначення помилкового завдання.

Виконавецьперетворює рішення та стратегії у певні та здійсненні завдання, логічно розглядаючи цілі.

Комунікаторвиходить за межі команди, приносячи ідеї, інформацію та події. Він продавець, дипломат, комунікатор та дослідник.

Колективістсприяє збереженню цілісності команди, запобігає її розпаду у разі тиску чи стресу

Фахівецьмає постійне відчуття термінів.

Всі ці функції мають значення і це недогляд, коли жодна з них не представлена ​​в команді: тут немає зірок чи статистів. Командну роль людини можна визначити шляхом використання опитувальника Белбіна.

Необов'язково, щоб команда складалася з восьми осіб, кожна з яких виконує одну з ролей, але люди, які здатні виконувати ці функції, повинні бути присутніми в команді. У невеликих групах люди можуть, і виконують, імовірно більш ніж одну роль. Крім того, аналіз існуючих команд, їх створення або поведінки за допомогою цих понять командних ролей може дати поліпшення, наприклад:

• низька ефективність вимагає хорошого координатора чи колективіста;
• конфлікт вимагає формувача та сильного координатора;
• схильні до помилок команди групи потребують оцінювача.

Різні ролі відіграють важливу роль у різних обставинах, наприклад, нові групи потребують сильного формувача, щоб розпочати роботу, конкурентні ситуації вимагають мислителя з хорошими ідеями, а в зонах підвищеного ризику – необхідна хороша оцінка. Команди повинні, отже, аналізуватися з погляду того, які ролі її члени можуть грати, і навіть щодо того, які навички команді потрібні найбільше.

Незважаючи на чітко визначені ролі в команді, взаємодія між різними особами може бути найчастішим джерелом тертя. Однак, цього можна значною мірою уникнути, розуміючи різницю між людьми. Захисник Майєрс-Бріггс (MBTI) є потужним засобом для командного та особистісного розвитку, забезпечуючи добре структуровану основу для розуміння цих відмінностей. Він заснований на виявленні поведінкових переваг людини за чотирма шкалами:

4 MBTI-шкалиявляють собою дві протилежні переваги (домінанти) - більшість людей можуть використовувати обидві межі в різний час, що вказуватиме на переваги за кожною з цих шкал. Загалом існує вісім можливих переваг і MBTI тип людини містить 4 - E або I, S або N, T або F і J або P. Переважний (домінуючий) тип повинен визначитися до моменту завершення анкети, її аналіз, подальший зворотний зв'язок та обговорення із кваліфікованим адміністратором MBTI.

Якщо кожна перевага відображається певною літерою, тип особи може бути виражений чотирилітерним кодом, яких шістнадцять. Тобто. ESTJ позначає екстраверта (E), що вважає за краще отримувати інформацію сенсорним шляхом (S), приймати рішення шляхом обмірковування (T), а судження (J) по відношенню до зовнішнього світу. Особа з протилежними перевагами за всіма чотирма шкалами матиме код INFP; інтроверт (I), який вважає за краще збирати інформацію інтуїтивно (N), приймати рішення, керуючись почуттями (F), а сприймати зовнішній світ через відчуття (P).

16 типів MBTI:

• Екстравертволіє дії та зовнішній світ
• Інтровертволіє ідеї та внутрішній світ
• Сенсорно-думаючийтип зацікавлений у фактах, аналізуючи їх безособово та використовуючи поетапний процес для формування висновків
• Сенсорно-відчувальнийтип також зацікавлений у фактах, але аналізує їх особисто з погляду себе та інших.
• Інтуїтивно-думаючийтип зацікавлений у схемах та можливостях, приймаючи рішення на основі безособового, логічного аналізу.
• Інтуїтивно-відчуваєтип також зацікавлений у схемах та можливостях, але приймає рішення на підставі особистих цінностей та їх впливу на людей.
• Тип, який віддає перевагу судженню,сприймається іншими як живий упорядковано, планомірно, здатний регулювати та контролювати.
• Сприймаючийтип сприймається іншими як гнучкий, спонтанний, що демонструє готовність зрозуміти та легко адаптуватися.

Очевидно, існує більш ніж 16 типів особистості у світі, і важливо наголосити, що ми можемо зробити, щоб враховувати всі 16 типів у повсякденному житті. Кожна людина має домінуючий тип, в якому вона почувається найбільш комфортно.

Для командної роботи, домінуючі типи та їх інтерпретація дуже важливі, і можуть бути використані стосовно окремих осіб, або розглядатися стосовно групи як засіб поліпшення процесів.

Вкрай важливо, щоб команда не пропустила ці кроки, тобто. інформацію краще збирати особам з домінуючими функціями (S або N), а приймати рішення - (T або F). Таким чином, сильний тип ST надасть перевагу збирати факти (S), логічно мислити через процес прийняття рішення (T). При нестачі часу та необхідності приділити увагу новим схемам та можливостям – (N), для впливу на людей – (F).

Проблеми та рішення можуть бути покращені, якщо використовувати всі домінуючі типи, якщо члени команди не мають досвіду використання не властивих їм рис ін. домінуючого типу, вони повинні проконсультувати інших з протилежним типом. Але якщо команда не має члена, наприклад, з домінантою (F), її члени повинні звертати особливу увагу на наслідки своїх рішень для людей, а не діяти відповідно до своєї природної переваги - ігнорувати чи уникати цієї проблеми.

Відмінності особистості часто є результатом конфлікту між двома протилежними типами. Наприклад, ST може подумати, що колега NF не приділяє достатньо уваги деталям та нелогічний, тому його рішення є необґрунтованим. NF може вважати, що ST "прискіпливий" і не може бачити картину в цілому, і може бути скривджений його очевидною нечутливістю до інших.

Використання MBTI дає розуміння того, що немає «правильного» або «поганого». Ці відмінності та сильні сторони дозволяють працювати ефективніше. Це має велике значення для командної роботи, а реальних переваг можна досягти, якщо всі члени команди знають свій домінуючий тип MBTI і використовують це в команді.

Розвиток команди

Можна визначити чотири етапи, через які проходячи всі команди за часом:

• Формування
• Штурм
• Нормування
• Виконання

На стадії формування (усвідомлення)почуття, слабкості та помилки замовчуються, і немає загального розуміння того, що має бути зроблено. Люди не виявляють особливої ​​уваги до поглядів інших та їх цінностей.

Етап штурму (конфлікту)Найбільш ризикований, оскільки відкриваються особисті питання, і група набуває все більш внутрішньо орієнтованого характеру. Дедалі більше залучаються цінності, погляди та проблеми інших у команді.

На етапі нормування (кооперації)довіра та віра виходять на перший план, з більш систематичним та відкритим підходом, що призводить до більш чіткої та методичної роботи. Підвищується цінність людей, відбувається прояснення цілей, встановлення цілей, систематичний збір інформації з урахуванням усіх варіантів, підготовка детальних планів та розвиток розуміння необхідності вдосконалення.

Критеріями ефективною (продуктивною)стадії є гнучкість, лідерство, що визначається ситуацією, відсутність протоколу, використовується енергія кожного, розглядаються базові засади та соціальні аспекти рішення організації.

Команди, які проходять через ці етапи успішно, мають прийти до підвищення ефективності вдосконалення команд та показати:

• визначення ясних цілей та узгоджених показників ефективності
• відкритість та вільне вираження протилежних думок
• підтримка та довіра
• співробітництво та конфлікти
• що задовольняє процес прийняття рішень
• відповідне керівництво
• аналіз командних процесів
• вагомі міжгрупові відносини
• можливість індивідуального розвитку

При розробці своєї моделі для командної роботи, Джон Едейр (John Adair) використав розуміння того, що будь-яка команда у відповідь на лідерство потребує чіткого визначення завдань , а досягнення цих завдань має бути пов'язане з потребами команди та окремих осіб всередині її.

Лідер команди або посередник повинні бути зосереджені на невеликій центральній частині моделі, що складається з перетину трьох кіл "дії до зміни", також існує три взаємопов'язані, але відокремлені вимоги до керівника групи:

• визначати і досягати результатів роботи задач, наприклад, процесу поліпшення
• створювати та координувати команду
• розвивати та задовольняти окремих осіб нутрії команди

Для того, щоб виконувати ці завдання, лідер команди або посередник повинні виконувати такі функції:

• Планування
  Визначення цілей та завдань команди. Створення реального плану.
• Ініціювання
  Пояснення, чому цей план необхідний. Виділити завдання для членів команди. Встановлення стандартів команди
• Контроль
  Вплив темпу. Переконання у тому, що всі дії спрямовані на мету. Підтримка постійного обговорення. Керівництво діями та рішеннями команди.
• Підтримка
  Заохочення та дисципліна команди та окремих осіб. Створення командного духу для зняття напруження та згладжування розбіжностей.
• Інформування
  Надання нової інформації команді. Отримання інформації від команди. Підбиття підсумків пропозицій та завдань.
• Оцінка
  Перевіряє можливі наслідки запропонованого рішення. Оцінка ефективності команди.
  Допомога команді в оцінці своєї продуктивності за допомогою стандартів.

Командний процес, як і будь-який інший процес – це входи та виходи. Високопродуктивна команда має три основні ознаки - високий рівень виконання завдань, значне підтримання командних відносин і низька орієнтація він.

Вдосконалення членів команди може відбуватися шляхом покладання додаткової відповідальності та повноважень щодо надання інтересів команди в процесі. Це дозволяє команді завоювати повагу.

Реальна робота над командою включає кілька факторів:

• Відбір команди та лідерство
• Цілі команди
• Наради команди
• Завдання команди
• Динаміка команди
• Результати та аналіз команди.

Найбільш важливим елементом команди є її члени, необхідні люди зі знаннями та досвідом, їхня кількість має бути в межах 5-10 осіб, щоб зберегти керованість команди за хороших умов для обміну думками. Відбір членівможе включати людей із груп за рамками процесів, якщо їх включення має сенс, але іноді команда починається з одного-двох осіб та поповнюється у процесі.

Цілі командиповинні бути узгоджені на початку процесу і ними повинні розпочинати кожне зібрання команди. Це допоможе сфокусувати думки та зусилля членів команди на цілях та відволікти від інших проблем.

Перед кожним зборами командиповинен бути підготовлений і розданий порядок денний. Вона повинна включати місце, час і тривалість наради, список очікуваних учасників, список тем, які будуть розглянуті на засіданні, будь-які завдання, що готуються членами або групами, допоміжні матеріали, які будуть обговорюватися на засіданні.

На нараді неможливо вирішувати проблеми самотужки. Вони мають бути відображені у плані заходів із конкретними завданнями членів команди - завдання команди. Повинна бути вирішена, коли команда збирається разом, угода про особисту відповідальність та тимчасові рамках, і все це має бути чітко сформульовано у протоколі зустрічі.

Взаємодія між членами команди є життєво важливою для її успіху. Керівник групи має ставити командну динамікуі створити культуру творчості, усувати бар'єри для генерації ідей, заохочувати всіх членів робити свій внесок і підтримувати всіх членів команди.

Командна функція ефективна, коли результати команди реалізуються. Огляд та аналіз командипідтримує концентрацію її членів на цілях та сприяє прогресу, також як сприяє виявленню проблем.

Навчання

Унікальною характеристикою, яка говорить про покращення командної роботи, є висловлювання людьми добровільного бажання бути приєднаними до групи. Навчання членів команди та лідерів є основою для всіх успішних програм удосконалення, забезпечує розуміння людьми концепції спільної роботи, а також засобів та методів, які мають бути використані у програмі вдосконалення.

Підготовка має бути постійною, щоб задовольнити не тільки зміни в технології, а й зміни у навколишньому середовищі, в якому діє організація, її структура та, головне, люди. Якість підготовки можна розглядати у вигляді циклу удосконалення, елементами якого є:

• Забезпечення навчання як частини політики у сфері якості
• Покладання відповідальності за підготовку
• Визначення цілей підготовки
• Створення навчальної структури
• Визначення потреб у навчанні
• Підготовка навчальних програм та матеріалів
• Впровадження та контроль за процесом підготовки
• Оцінка результатів
• Аналіз ефективності навчання.

Навіть якщо політика в галузі якості залишається незмінною, існує необхідність забезпечити, щоб були встановлені нові цілі у підвищенні якості навчання, або - напрями покращення та підвищення стандартів - якщо цілі вже досягнуті.

Інвестори у людей

Це британський національний стандарт (Investors in People (IiP)), який встановлює рівень належної практики для навчання та розвитку людей з метою досягнення бізнес-цілей.Цей стандарт розроблений у 1990 році Національною тренінговою робочою групою у партнерстві з провідними організаціями, персоналом, професіоналами. основу для підвищення ефективності організації та її конкурентоспроможності, за допомогою планового підходу до розробки та подання цілей та розвитку людей для досягнення цих цілей.Процес носить циклічний характер і має породжувати культуру постійного вдосконалення.

Стандарт Інвесторів у людей ґрунтується на чотирьох ключових принципах, як показано в наступній таблиці:

Чотири принципи циклічного процесу розбиті на 12 індикаторів, які мають виконувати організації, які бажають бути визнаними як Інвестор у людей.

Визнання як "Інвестора в людей" вимагає ряду кроків:

• розуміння Стандарту та його стратегічних наслідків для організації
• проведення аналізу на відповідність стандарту з метою визначення прогалин у поточній практиці
• планування та проведення заходів щодо проведення змін.
• планування та вжиття заходів, щоб добитися зміни
• об'єднання разом зусиль для оцінки доказів щодо стандарту
• досягнення визнання як Інвестора у людей
• робота у напрямі збереження культури постійного вдосконалення.

Організаціями, які відповідають стандарту, можуть бути досягнуті значні комерційні вигоди, і вони можуть почати виявлятися вже в процесі руху до цього стандарту.

Практичні вигоди від роботи з руху до відповідності стандарту включають:

• Підвищення доходів, продуктивності та рентабельності. Кваліфіковані та мотивовані люди працюють краще та краще. Продуктивність підвищується.
• Зниження витрат та втрат. Кваліфіковані та мотивовані люди постійно контролюють свою роботу, щоб виявити можливості щодо зниження витрат та втрат.
• Підвищення якості інвестування у людей значно покращує результати програм якості. Інвестори у людей додають собі значну цінність стандартами BS 5750, ISO 9000 та ін.
• Підвищення мотивації за рахунок удосконалення особистого розвитку та визнання досягнень. Це призводить до зміцнення морального духу, скорочення прогулів, більш позитивного ухвалення змін та ідентифікації з організацією за межами роботи.
• Задоволення потреб клієнтів. Інвестування в людей має ключове значення, щоб зорієнтувати співробітників на клієнтів. Отже, це дозволяє організації ефективно задовольняти потреби клієнтів отримання прибутку.
• Суспільне визнання. Статус Інвестора у людей приносить суспільне визнання реальних досягнень відповідно до суворих національних стандартів. Будучи Інвестором у людей, організація приваблює більше потенційних працівників. Також це може стати стимулом для клієнтів вибрати конкретні товари та послуги.
• Конкурентні переваги з допомогою підвищення ефективності. Такі організації набувають конкурентної переваги.

Стаття підготовлена ​​Андрієм Гаріним
за матеріалами закордонних видань
http://www.сайт/

Дружний колектив, який добре працює, – мрія будь-якого керівника, оскільки організація командної роботи займає великий відсоток його часу. Однак часто це не рятує компанію від напруженості, конфліктів і, як наслідок, зниження якості праці. Головний критерій організації успішної командної роботи - це, безумовно, якісне вирішення трудових завдань.

Ефективність будь-якої діяльності оцінюється за такою формулою: продуктивність * якість * витрати ресурсів * надійність. Вважається, що командна робота є більш ефективною, ніж робота сама. Однак при цьому вона викликає набагато більше негативу та побоювань. Цей феномен пов'язаний не з вадами командної роботи як такої, а з невмінням її організувати. Тому в цій статті ми спробували зібрати найцікавішу та важливу інформацію, яка розкриває принципи успішної командної роботи.

Що таке команда?

Організація ефективної командної роботи починається з організації гарної команди. Але не будь-яка група людей, які працюють разом, може називатися командою. Команда – це невелика кількість людей із взаємодоповнювальними вміннями, пов'язаними єдиним задумом, які прагнуть загальних цілей і поділяють відповідальність за їх досягнення.

У команді інтереси кожного вторинні. Кожен член команди повинен мати високий професійний рівень, вміти ухвалювати рішення та ефективно взаємодіяти з іншими людьми.

Члени команди залежать один від одного, точніше робота одного залежить від роботи іншого. Тому в команді мають місце рівноправність та постійний обмін інформацією. Члени команди поділяють відповідальність досягнення мети друг з одним. Існує такий феномен як командна підзвітність – це певні обіцянки, які породжують довіру та гарантують досягнення результату.

На превеликий жаль менеджерів, неможливо взяти і вмить зібрати хорошу команду. Для цього група спільно працюючих людей має пройти у своєму розвитку низку важливих етапів. Ось як відбувається організація команди:

1. Адаптація – відбувається взаємне інформування та аналіз завдань. Люди обережно спілкуються один з одним, утворюються пари та трійки. Вони ніби перевіряють один одного і виробляють норми та принципи взаємоприйнятної поведінки, наслідком чого є певна настороженість у колективі. Ефективність командної роботи цьому етапі низька.
2. Групування - створюються невеликі підгрупи за симпатіями та інтересами. Виявляються розбіжності особистої мотивації та цілей командної роботи. Члени команди можуть протидіяти вимогам завдання – таким чином визначається рівень дозволеної емоційної експресії. Наприклад, секретар жбурляє папери та дивиться, як на це відреагують.
3. Кооперація – члени команди усвідомлюють своє бажання працювати над розв'язанням задачі. Це відкрите та конструктивне спілкування вперше виникає разом із займенником «ми».
4. Нормування діяльності – розробляються норми та принципи взаємодії у команді. Виникає відчуття довіри, міжособистісне спілкування перебуває на рівні.
5. Функціонування – це стадія прийняття рішень конструктивного рішення задач. Кожен з'являється своя роль. Команда відкрито виявляє та вирішує конфлікти. Тепер уже можна говорити про справжню команду, яка має єдині для всіх членів колективу цілі, спільну діяльність з досягнення цих цілей, наявність хорошої та адекватної організаційної структури, хороший психологічний клімат. Організація ефективної командної роботи цьому етапі може вважатися успішно завершеної.

Психологи описують ряд феноменів, що виникають у групі та мають відношення до ефективності командної роботи:

• ефект обсягу – результати діяльності залежить від чисельності групи (ефективність дуже маленької чи дуже великий групи буде найменшою).
• ефект якісного складу групи - результати командної роботи залежать від однорідності-різнорідності складу (найкраще спрацюється група, члени якої різної статі та віку, але практично однакові за соціальними характеристиками).
• конформізм – поведінка чи переконання членів групи змінюються внаслідок реального чи уявного тиску групи. Роль громадської думки є дуже високою для кожного члена команди, і кожен поважає принципи, вироблені спільними зусиллями.
• деіндивідуалізація – втрата самосвідомості і страх оцінки ситуаціях анонімності, які концентрують увагу до конкретної людині.
• феномен зсуву ризику – група приймає чи найбільш, чи найменш ризиковане рішення, ніж приймали окремо її члени.
• «Огрупування» мислення – всі члени групи зайняті виключно пошуком рішення, що влаштовує всіх, і відкидають досить реалістичні варіанти.
• соціальна лінощі – якщо відповідальність ділиться на членів групи, то всі починають працювати « абияк».

Можна говорити про деякі ознаки організації гарної команди. У ній учасники вважають себе частиною робочої групи. Дотримується баланс між ефективною командною роботою та співробітництвом. Члени групи почуваються компетентними, виконують завдання самостійно та відповідають за їх виконання. Між ними триває безперервна дискусія для покращення співпраці та підвищення ефективності командної роботи. Кожна людина вільно пропонує свої ідеї та критикує інших.

Члени команди знають про завдання один одного та мають уявлення про таланти та здібності кожного, що означає інтерес та повагу один до одного. У повітрі панує атмосфера відкритої та конструктивної комунікації, усі йдуть на відкритий діалог. Інформація постійно, швидко та цілеспрямовано передається одна одній. Мають місце відкритість до зовнішнього світу та організація конструктивного співробітництва з іншими командами.

Хто ти – натхненник чи критик?

У хорошій команді кожен її член відчуває відповідність тим, що він дав групі і тим, що він від неї отримав. Це досягається за рахунок того, що кожна людина займає оптимальне місце в команді. Виконуючи свою функцію на цьому місці, він відчуває баланс між тим, що він може, і тим, що хоче.

Дослідження довели, що для організації найефективнішої командної роботи у групі мають бути дев'ять ролей. Їх не обов'язково мають грати дев'ять осіб – деякі члени команди можуть поєднувати виконання певних функцій, граючи не одну роль, а дві чи більше. Ось ці ролі:

1. «Робоча бджілка»

   Це дисциплінована і дуже надійна людина. Він сумлінний у міжособистісних зобов'язаннях завдяки постійному внутрішньому контролю. Він практичний, довірливий і терпимий стосовно колег, консервативний і внутрішньо безконфліктний. Працює на команду, не зосереджуючись на своїх цілях. Чинний за принципом: «робота – це моральний обов'язок». Саме «робочі бджілки» перетворюють прийняті рішення та стратегії командної роботи на конкретні завдання – сортують цілі та вибудовують логіку їх досягнення. Але принципи організації ефективної командної роботи такі, що команди, що складаються цілком із «робочих бджіл» (навіть якщо вони дуже високий рівень інтелекту) не домагаються результатів вище середніх, т.к. у них немає цінних ідей і вони не мають гнучкості – потрапляють у глухий кут за необхідності змін.

2. «Керівник»

   Це емоційно стійка, спокійна і впевнена в собі людина. Для нього характерна організація розробки стратегічного бачення, інтегрує та координує зусилля команди щодо досягнення цілей. Здатний знайти кожному за відповідну роль команді. Він може без упередження вислухати, розглянути та оцінити переваги всіх пропозицій, у результаті формується думка всієї групи. Замість творчого мислення має сильний характер.

   Він сильно мотивований досягнення результату, має середній рівень інтелекту (116-132), т.к. люди, які мають надто високий інтелект, йдуть у зайву рефлексію. Добре бачить сильні та слабкі сторони інших, добрий комунікатор, уміє слухати. Як його недоліків можна відзначити те, що він схильний потрапляти під вплив інших людей або може бути негнучким в оцінках. Він не вміє заражати ентузіазмом та ефективно керує лише у стабільних умовах.

3. «Мотиватор»

   Це дуже енергійна людина, яка «бігає підстрибом». Він не дуже ладнає з керівниками, і коли йому стає нудно, його «з'їдає начальник». Він неспокійний, схильний до домінування, динамічний, має напор і сміливість для подолання перешкод (вони його тонізують). Для нього життя – це виклик. Якщо керівник – соціальний лідер командної роботи, то «мотиватор» – лідер цільової, який відповідає за окремий проект. Він швидко засвоює інформацію, позбавлений сором'язливості та боязкості, схильний до розчарувань. Як недоліки можна відзначити його дратівливість, нетерплячість, схильність до невдоволення.

4. "Генератор ідей"

   Це креативна, обдарована багатою уявою, здатна вирішувати складні завдання творча людина. Його більше турбує образ повністю, ніж його деталі. Йому підвладна організація розробки нових проектів, але шляхи реалізації цих проектів розроблятимуть інші. Такі люди довірливі та незахищені від нападок соціуму.

   Вони можуть робити дурні помилки, оскільки багато часу приділяють творчій енергії, ідеям, але не враховують потреби групи або взагалі не сприяють досягненню цілей команди. Йому потрібна підтримка керівництва. Якщо генератора ідей критикують, він може взагалі відмовитися від співпраці. У цьому і є його недолік – організація ефективної співпраці не надто її турбує.

5. «Постачальник»

   Це дослідник ресурсів, екстраверт, сповнений ентузіазму. Він комунікабельний, добре розвиває контакти та використовує інших людей у ​​своїх інтересах, вміло спрямовує ділову розмову до корисного для себе завершення. Він йде з групи і приносить інформацію, ідеї, матеріали, необхідних групи.

   Його недоліки: в одиночній роботі він неефективний, йому потрібне захоплення оточуючих. Може витрачати час на справи, які не належать до мети. Він не працездатний у монотонних та одноманітних ситуаціях. Саме тому він часто свариться із «робочими бджілками». Він оберігає командну роботу від застою та дає групі відчуття реальності.

6. «Критик»

   Це людина, яка здійснює моніторинг та аналіз того, що відбувається. Він важливіша правильна організація праці, важливіше завдання, ніж люди. Він дуже розсудливий та розумний, добре прогнозує ситуацію. Його критика не ображає людей, оскільки будується за принципом «нічого особистого». Це людина стратегічно мисляча і прониклива, вона розглядає всі варіанти і робить безпомилкові висновки. Його основна функція – це оцінка ідей. Він здатний обґрунтувати свою позицію та бачить сильні та слабкі сторони будь-якого проекту.

7. «Аналітик»

   Враховує всі фактори та веде команду до прийняття правильного рішення. Його недоліки полягають у тому, що він мало уваги приділяє людям і не здатний мотивувати, у ньому відсутні теплота та сердечність. Через підвищену увагу до деталей він може втратити стратегічну мету. «Аналітики» не проявляють себе яскраво, тож їх не варто збирати разом. Найкраще вони взаємодіють із «керівником», із «мотиватором» та з «генератором ідей», тому організація їхньої роботи повинна йти саме в цьому напрямку.

8. «Натхненник»

   Це людина-душа компанії, командний гравець. Чуйний, спокійний, сприйнятливий, дипломатичний, здатний вислухати іншого. Він запобігає тертям, регулює конфлікти, заспокоює – загалом забезпечує гарний моральний стан команди. Він здатний надати делікатний вплив на конфліктуючих, знайти точки дотику для тих, хто сперечається, дати команді додаткові сили в період кризи.

   Усім членам команди легко з нею взаємодіяти, т.к. самі «натхненники» будь-які проблеми належать до витрат роботи. Як недоліки можна відзначити те, що «натхненники» нерішучі, погано здатні до дій і схильні до впливу інших людей. Їх завдання – ніщо, головне – команда. Не здатні керувати, найкраще працюють із мотиватором.

9. «Контролер»

   Це доводчик, «завершувач» проектів. Він організований, сумлінний, дисциплінований, переживає результат. Вміє доводити будь-яку справу до завершення. "Контролер" здатний до напруженої ефективної роботи протягом тривалого періоду.

   Погано, якщо його діяльність супроводжується перфекціонізмом, тоді завершення може надовго відкладатися. «Контролер» може бути прискіпливим по відношенню до інших. Він неохоче делегує повноваження. Добре працює з «постачальниками», «генераторами ідей» та «мотиваторами» – ті пропонують ідеї, а контролери втілюють їх у життя. Користуються повагою у робочих бджіл. Найгірше взаємодіють із «аналітиками».

10. «Спеціаліст»

    Це член команди, який володіє рідкісними знаннями та навичками. Експерт у будь-якій вузькій професійній галузі. Потрібен команді під час вирішення дуже спеціалізованого завдання. Іншими сприймається критично, т.к. здається занудою. Організація праці цієї людини характерна тим, що може захоплюватися дрібними деталями на шкоду головної мети.

Все це не означає, що в команді обов'язково мають бути представлені всі дев'ятеро людей. Але в залежності від розв'язуваного завдання потрібен певний набір ролей, який дозволить уникнути конкуренції між схожими ролями і досягти результату з мінімальними витратами.

Як змусити команду ефективно працювати?

Досягти високих показників якості діяльності складно навіть від однієї людини. Але що робити, якщо у твоєму підпорядкуванні ціла команда та від вас залежить ефективна організація її праці? Існує низка помилок, які знижують ефективність діяльності команди:

• Невідповідність керівника, команди та типу розв'язуваного завдання.
• Невдалий підбір працівників у команду.
• Поганий соціально-психологічний клімат.
• Відсутність чіткої мети чи критеріїв її досягнення
• Низька результативність командної роботи

Ці помилки є найпоширенішими, але їх можна уникнути. Мотивація роботи практично будь-якої людини складається з трьох складових: оплата, інтерес та соціальна значимість. І якщо перші два елементи у всіх на слуху, то про останній часто забувають. Але це неправильно – члени команди мають бути переконані, що виконують важливий проект, реалізація якого принесе компанії значну користь. Це має неодноразово обмовлятися та показуватися на зустрічах менеджменту та колективу.

І все ж основа будь-якої команди – це люди. З одного боку, вони повинні мати досить великі додаткові знання і навички, необхідні для реалізації поставленої мети. А з іншого – вони повинні бути легконавчаними, оскільки командна робота сама по собі репрезентує освітній процес, у ході якого кваліфікація працівника зростає.

Особливу роль серед працівників грає керівник команди. Грамотний керівник, крім управління, планування та контролю, повинен організувати та мотивувати трудовий колектив для спільної діяльності, а також розвивати у ньому самоврядування. Через особливості людського чинника це найчастіше буває складніше, ніж виконання інших його обов'язків: машина працює стільки, наскільки запрограмована, а людина завжди по-різному.

Найголовніший критерій під час виборів керівника – його чітке уявлення про організацію роботи команди. Основний механізм впливу – негативний та позитивний зворотний зв'язок. Крім того, він представляє команду у взаємодії з оточуючими та усуває зовнішні перешкоди. Хорошим керівником можна вважати, чия робота як члена команди не є очевидною для інших учасників.

Як було зазначено вище, на початкових етапах формування команди психологічний клімат усередині неї відрізняється підвищеної конфликтогенностью. Вищому керівництву необхідно це враховувати і лояльно ставитись до колективу в такий кризовий період. Зменшити кількість зіткнень можна за допомогою тренінгів, мозкових штурмів та роботи над цікавими проектами, під час яких команда відчує себе єдиним цілим.

Для того, щоб зменшити кількість конфліктів, команді необхідні чіткі правила та принципи роботи. Причому ці конвенції мають бути сформульовані та прийняті самою командою зсередини. Порушення цих правил має каратися, а не спускатися на гальмах.

Як правило, колектив уперше почувається командою лише тоді, коли командна робота приносить перший успіх. Тому найбільш оптимальною першою метою для команди буде ціль складна, але досяжна за порівняно невеликий проміжок часу. Це суттєво підніме командний дух.

Буває так, що команда, надмірно занурившись у роботу над проектом, втрачає зв'язок із реальністю, що може негативно позначитися на ефективності її діяльності. Для того, щоб цього не відбувалося, керівник повинен організувати приплив зовнішньої інформації до команди та від неї. Це допоможе її учасникам залишатися у тонусі.

Як було написано вище, особливу роль грає організація групового взаємодії у командної роботі. Для інтенсивного особистого контакту між учасниками колективу необхідний час та місце, де команда могла б спокійно працювати та спілкуватися. Також корисними будуть зустрічі й у неробочий час – особливо у ситуації кризи.

Таким чином, для підтримки ефективної командної роботи необхідно наступне: визначення вимог до керівника колективу та його пошук на основі цих вимог, знання та облік принципів формування високоефективної команди, розуміння стадій розвитку колективу та врахування обмежень командної роботи.

Врахувати всі тонкощі найчастіше буває неможливо. У будь-якій командній роботі присутні слабкі місця, і лише успішна команда цих слабких місць компенсується сильними сторонами. У будь-якому випадку робота в команді – це ризик. Але хто не ризикує, той не п'є шампанського і не досягає найвищих вершин.

Обговорення 0