Роль лідера у формуванні та діяльності команди. Автократичне та демократичне керівництво

1.3 Лідер у складі команди змін

Найшвидший і надійніший спосіб змінити хід стратегічного управління в компанії – це змінити керівника процесу стратегічних змін. Лідерство в команді дуже важливе для ефективності її роботи. Хороше керівництво командою менеджерів призводить до створення злагодженої команди і більш повного і швидкого здійснення стратегічного плану. Для результативності команди стратегічних змін важливим є турбота про членів команди та увагу до особистих взаємин. Лідери команди мають бути зацікавлені у своїх підлеглих не лише за обов'язком служби. Поліпшення результатів управління стратегією змін відбувається у разі, якщо лідери активно зацікавлені у спроможності команди компетентно виконувати своєї роботи. Це наслідком того, що ефективність команди залежить як від виконання стратегічних планів, так і від особистих взаємин. Поведінка, орієнтована досягнення стратегічних цілей, має сприяти досягненню командою своїх цілей.

Правильно було сказано, що лідери команди мають бути зацікавлені у своїх підлеглих, причому саме мають виявляти інтерес, а не ставитися до них як до своєї роботи. Відкриті почуття завжди помітні та їх цінують люди, а це дуже важливо для лідера команди. Лідеру необхідно, щоб його слова сприймалися не як накази чи настанови, а як дружні поради. Але це властиво переважно неформальним лідерам, власне, чому вони ними й стають. А от формальні лідери найчастіше вдаються саме до наказових відносин. Це більше підходить керівникам організацій, а лідери мають бути «друзями» і вони мають обирати поведінку всередині команди. Нижче наведено деякі типи поведінки лідера.

Таблиця 2. Основні типи командної поведінки лідера

Лідер команди, який виконує всі необхідні функції – велика рідкість. У реальній практиці управління команди змін одні лідери будуть захоплені метою і, природно, сконцентрують увагу на задачі, інші – схильні надавати перевагу командним взаєминам. Лише небагато людей вміють розподіляти свою увагу рівномірно – і вирішення завдання, і створення хороших командних взаємин. Однак ключовим моментом є забезпечення виконання цих функцій членами команди без участі керівника. Відповідно до класифікації командних ролей, має бути хтось, який у ролі голови, надає колективісту право забезпечувати у команді типи поведінки, орієнтовані особисті взаємини, а формувальнику, виконавцю і доводчику – забезпечувати типи поведінки, орієнтовані виконання стратегічних завдань. Але й за умови виконання цих функцій ймовірність руйнації команди залишається. Справа в тому, що людям властиво привносити особисті мотиви та приховані наміри до групової роботи, а це може створювати труднощі для командної роботи. Важко вловити різницю між типом поведінки, орієнтованим підтримки командної роботи, і егоїстичним типом поведінки: виконання однієї й тієї ж поведінкової функції, наприклад, регулювання спілкування чи виконання «функції воротаря», може бути спрямовано як у підтримку гармонії у команді, і на задоволення особистих інтересів. Крім організаційних чи командних типів поведінки лідера, є ще класифікація, з допомогою якої, на думку фахівців, можна виявляти егоїстичні типи поведінки лідера.

Таблиця 3. Егоїстичні типи поведінки

У випадку, як і з командними типами поведінки, у наведеній вище класифікації чітко проглядаються егоїстичні типи поведінки, які можуть бути у лідера команди. Достатньо зрозуміти принципи поведінки лідера, щоб переконатися, яка поведінка рухає лідером, егоїстичну або, навпаки, з «віддачею». До того ж тип поведінки лідера впритул пов'язаний зі стилем його управління, і багато в чому його визначає. Тому лідер із егоїстичними намірами у складі команди змін є неприйнятним. Він має бути відкритим, робити «для», а не «заради».

Підходи лідера до управління командою стратегічних змін можна зобразити як шкали, одному кінці якої «авторитарність», на протилежному – «участь». Схильний до авторитарності стиль лідерства може заважати підтримці особистих взаємин у команді, проте жоден із цих стилів неспроможна гарантувати успіх у досягненні цілей команди. Прийнятність кожного іміджу залежить від причин. Демократичний підхід може бути корисним, коли від команди треба отримати максимум можливого. Лідер команди авторитарного типу вказує, що потрібно робити, і при цьому максимально використовує свою владу, припускаючи лише мінімальний вплив на стан справ членами команди. Однак навіть лідер із авторитарним стилем керівництва може звести до нуля роль членів команди, оскільки, отримавши розпорядження, члени команди повинні інтерпретувати їх та відповідним чином відреагувати. У команді завжди існує допуск на певну похибку дій через помилки чи некоректність комунікацій. Також і влада лідера ніколи не може бути рівною нулю, незалежно від ступеня участі, що допускається лідером.

Малюнок 12 – Фактори, що визначають оптимальне співвідношення між авторитарністю та участю

Щодо визначення оптимального співвідношення між авторитарністю та участю не існує універсальних рекомендацій, але можна врахувати деякі фактори.

Ефективність управління командою стратегічних змін залежить від здатності команди виконувати функції вирішення завдання та підтримки особистих взаємин найбільш адекватним чином. Частково це має забезпечити лідер, проте члени команди мають свою частку відповідальності.

На думку філософа Туласі Прійа, без лідерів організація руйнується. «У моєму житті є безліч прикладів, коли неформальна організація рушилася миттєво через відхід лідера» – каже вона. Формальна організація, зазвичай, без лідера не залишається, це місце може займати малопридатна для ролі особистість. Але це вимушений захід, тому що інакше в цьому місці і зараз організація просто рухне. І завжди легше критикувати лідера, ніж стати на його місце, та ще й перевершити в кращому значенні цих слів. Багатьох і не спокушає така перспектива. Тому що «випробування владою» страшніше, ніж «випробування грошима чи жінками».

У групі людей, особливо в команді, лідер необхідний, і не просто лідер, а людина, гідна називатися лідером. Якщо він не матиме необхідних якостей, властивих хорошому лідеру, це рівнозначно його відсутності. У команді змін лідер має «сіяти» спокій, і запобігати паніку.

Причини невдач команд більшості зарубіжних корпорацій, як зазначає американський професор менеджменту Дартмутської школи бізнесу Сідні Фінкельштейн, криються не тільки у відсутності здатності використовувати можливості, що надаються зовнішнім середовищем та ігноруванні слабких сигналів, що посилаються ринком, а й у відсутності конструктив лідерів команд. У бездарності, зазвичай, не можна дорікнути керівників організацій. Інша річ, що їм іноді бракує спеціальних компетенцій та досвіду управління у специфічних ситуаціях, що ведуть до кризи.

Лідер команди змін повинен мати не стільки здібності до керівництва командою, скільки здатність переконувати людей, оскільки при стратегічних змінах основна перешкода – це опір з боку співробітників, і в завдання команди змін входить мінімізація цього опору.

Фахівці вирізняють кілька типів лідерів. Це може допомогти при формуванні команди, коли постане питання «висування» лідера. Наприклад, професор економічних наук Лапигін Ю.М. наводить таку класифікацію лідерів:

Рисунок 13 – Типи лідерів

Лідери – аналітики бачать світ лише раціонально, поділяючи його на чорне чи біле, у них завжди має бути правильна відповідь. Вони цікавляться цифрами та фактами, раціональні, усі вважають та перевіряють, шукають правильну відповідь, систематизують усі.

Лідери, які мають бачення картини майбутнього ідеального стану організації сповнені ідей, що надихають їх послідовників, але погано організують практичну сторону справи. Вони ясно представляють мету, але не бачать перешкод, самовпевнені, харизматичні, оригінальні, яскраві, наслідують інстинкти, безкомпромісні, ексцентричні.

Лідери – практики знаходять насолоду в тому, щоб змусити інших «ходити по струнці». Вони змушують інших «ходити по струнці», займаються «викручуванням рук», ведуть людей у ​​«бій», обожнюють метушню бізнесу.

Кожен лідер із властивим йому типом «керуватиме» командою у відповідному стилі. Це потрібно враховувати для формування команди, і яких цілей вона створюється, оскільки це може бути важливим кроком для формування. Для команди змін більше підійде лідер, який поєднує у собі аналітичні якості разом із баченням картини майбутнього, оскільки у разі необхідно якраз аналізувати і чітко представляти мету і стан організації після проведення змін.

Хороший лідер повинен мати достатню харизматичність. Харизма, за визначенням відомого фахівця з питань мотивації Ніколауса Енкельманна, є здатністю привертати до себе увагу інших людей і утримувати його. Харизматична людина наділена владою над іншими людьми, що проявляється у впливі на їхні думки та дії. Це незамінна якість справжніх лідерів. Лідером є людина, яка має послідовників, які допомагають їй досягти наміченої мети, хоча іноді «лідерські задатки плутають із зовнішньою ефектністю, нахабством, силою». Лідерство є не силовим, а тонким впливом на відносини між людьми, наслідком якого є готовність добровільно слідувати за лідером. Крім того, лідерство – категорія ситуаційна.

Лідерами стають не всі, а лише впевнені в собі люди, які чітко представляють мету, до якої вони прагнуть. Крім цього, успішний лідер, на думку фахівців, повинен мати якості, наведені на малюнку 14.

Містом між фантазією та здоровим глуздом є здатність до аналізу. Ефективний лідер може забезпечити мобілізацію людей досягнення мети, поділяючи із нею своє бачення.

Рисунок 14 – Якості лідера команди

Існує також ще одна класифікація якостей, якими повинен мати лідер:

Насправді, лідер повинен мати як фантазію, так і здоровий глузд, і поєднання таких елементів для лідера необхідне. Через війну таки з'являється здатність до ефективної діяльності, тобто. ефективно "вести" команду за собою. Якості лідера не обмежуються наведеними вище класифікаціями. Хороший лідер повинен постійно вдосконалюватися та розвивати у собі все нові та нові якості, необхідні для ефективного управління командою.

Фахівці виділяють перелік функцій, які має реалізовувати лідер команди.

Таблиця 4. Функції лідера команди

Автори книги «Виклик лідерів» Бенгт Карлофф і Свен Седерберг зазначають, що для багатьох орієнтованих на взаємодію людей робота в групі спочатку приємна, але згодом настрій погіршується, оскільки виявляється, що зроблено роботу замало. Орієнтована виключно на себе людина перетворює групові зустрічі на півнячі бої, а для багатьох членів групи, орієнтованих на завдання, спочатку зустрічі продуктивні, але згодом стають все нуднішими. Зміст лідерства групи непомітно визначається самої групою і якщо групі потрібна орієнтація завдання, її члени систематично звертаються і прислухаються до орієнтованого завдання людині.

На думку Бенгта Карлоффа та Свена Седерберга, команді притаманний скоріше неформальний лідер, ніж формальний. Група сама вибирає за ким вона слідуватиме. На наш погляд, це самий ідеальний варіант. Завдяки цьому в групі не буде конфліктів, пов'язаних із невдоволенням «призначеного» лідера.

Вплив лідера у команді домінує, що дозволяє йому змінювати спрямованість свідомості та моделі поведінки інших членів групи.

Отже, було розглянуто основні типи лідерів, зокрема і егоїстичні. З'ясовано, що лідерам притаманні певні якості, без яких його вплив у команді буде неефективним. Але й зупинятися на вже наявних якостях не доцільно, потрібне постійне вдосконалення, можливо, якщо створення команди має довгострокову перспективу, то проведення різноманітних тренінгів щодо ефективності лідера. Що хитається команди змін, то тут ролі лідера приділяється чимало значення. Він повинен бути мозком цієї «машини», а решта членів команди «нервами», які змушують вставати інших на вірний шлях, і в залежності від того, які «імпульси» посилатиме лідер, так і працюватиме в цілому «машина». А її роботи вже залежить досягнення поставленої мети, тобто у нашому випадку проведення стратегічних змін.

Що ж до глави загалом, тут можна зазначити, що з формування команди змін необхідно спиратися на загальні принципи формування команд. У розділі 1 були розглянуті різні процеси, більш менш детально описує формування команд. Спираючись на них, спробуємо уявити найбільш зручний для нас процес формування команди стратегічних змін.

Рисунок 16 – Процес формування команди

Будь-який процес, включаючи процес формування команди, має починатися з підготовки, тобто. попередньої роботи. Тому початковим кроком процесу формування команди стратегічних змін має бути підготовка. Сюди слід віднести проектування команди, визначення призначення, мети, завдань, і навіть ролі команди. Після того, як команду спроектовано, необхідно створити робочі умови для її майбутніх членів. Після закінчення підготовки починається безпосередньо саме формування, тобто визначення та структуризація складу команди. Як тільки склад команди сформовано, починається адаптація її членів до нових умов. Одночасно з цим чи з невеликою різницею у часі починається групування та кооперація. Останні два етапи – природні, тобто. відбуватимуться незалежно від зовнішніх факторів. І завдання керівництва у цей момент – створити сприятливі умови для перебігу цієї стадії формування команди. Наступним кроком визначаються норми діяльності команди. Це завдання безпосередньо керівництва чи менеджерів, які займаються цим процесом. Після того, як команда повністю сформована, вона починає функціонувати та бере безпосередню участь у проекті, тобто виконує поставлені перед нею завдання. У цей час керівництву організації необхідно сприяти роботі, тобто. забезпечити команду змін підтримкою. Нарешті, коли буде досягнуто мети, тобто проведено намічені стратегічні зміни, команда розформовується.

Не слід забувати про невказаний на малюнку 16 процес розвитку команди. Його дія має починатися практично одночасно з самим процесом формування та по можливості діяти до стадії розформування. Фактично, як буде розвинена команда, така і буде ефективність від її діяльності.

Крім підготовки та вибору, а можливо і створення нового процесу формування команди стратегічних змін, потрібно враховувати і вплив на цей процес різних факторів, які будуть розглянуті та проаналізовані у розділі 2 цієї дисертаційної роботи.

Експертно-аналітичний (створюється експертна група. Яка аналізує отриману інформацію). p align="justify"> При формуванні команди використовують наступні методи: Системний підхід. Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому та...

Нових норм) та індивідуальні зміни (наприклад, набуття нових знань, умінь, навичок), які у свою чергу можуть впливати на покращення командної діяльності. Методи формування команд Формування команди – один із рівнів організаційного консультування. Існує три рівні проведення процесів формування команд: 1) індивідуальне консультування, тобто управління тяжкими...

Оптимуму в організацію. 3. Вплив організаційної структури на командообразование Доведемо, що організаційна культура впливає процес командообразования. Теоретики та практики менеджменту з різних точок розглядають процес формування команд. Зупинимося підході М. Бира. Він виділяє чотири підходи до формування команди: Цілковитий підхід (заснований на цілях). Цей...

Можливості всіх, хто бере участь у проекті. Команда дає можливість працювати спільно, діючи при цьому гнучко та ефективно. Саме тому для досягнення успіху при реалізації проекту слід розібратися, як підібрати хорошу команду та як правильно керувати нею. §2. ФОРМУВАННЯ ПРОЕКТНОЇ КОМАНДИ 1. ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ ПРОЕКТУ 1.1. Ознаки команди проекту Як було сказано вище, ...

Група ЕУМ 505

Шведова Ольга

ЕССЕ на тему «Роль лідера у формуванні та діяльності команди»

В даний час компанії діють в умовах нещадної конкуренції, тому необхідно створювати сильні команди, які зможуть подолати перешкоди та досягти високого результату. Усі зусилля сучасних компаній спрямовані формування ефективної команди. Відомо і доведено численними прикладами, що спільними зусиллями завжди можна досягти та зробити кращі результати. Якщо команда необхідним чином навчена, за рахунок командної роботи можна буде святкувати успіх у всіх сферах діяльності. Успішні команди використовують синергію талантів та енергії їх членів таким чином, що 1 плюс 1 дає в результаті щонайменше 3 (а часто набагато більше). Одним словом, коли команда працює злагоджено, загальний результат набагато вищий, ніж сума його частин.

Команду можна визначити як групу людей, які мають високу кваліфікацію у певній галузі та максимально відданих загальної мети діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно узгоджуючи свою роботу. Безліч досліджень фахівців у галузі формування та діяльності команд показують, що жоден фактор не забезпечує більшої вигоди та користі, ніж ефективне лідерство. Лідерство необхідне для того, щоб перетворити групу людей на команду та перетворення їх на силу, яка є стійкою конкурентною перевагою. Лідери знають, як зробити так, щоб люди почали працювати спільно і як їх мотивувати, щоб вони намагалися повністю розкрити свої здібності. Лідери також знають, як врівноважувати індивідуальні устремління членів команди з націленістю на створення синергії – загального результату, що набагато перевищує суму індивідуальних вкладів членів команди. Подібно до диригента оркестру чи тренера футбольної команди ефективний лідер домагається від гравців того, щоб вони насамперед прагнули досягти найвищого командного результату, а не особистого. Очевидно, що команди, де є лідери, можуть досягти всього цього набагато швидше, ніж команди без лідерів.

Слово лідер походить від англійської lead (вісті). Значить, лідер - це ведучий, що йде попереду. Лідер – головний член команди, що має високий особистий статус, надає сильний вплив на думку та поведінку підлеглих для досягнення поставленої мети. Ідеальний лідер команди, на думку Белбіна, - спокійна людина, яка випромінює довіру з якостями командного гравця, який добре виявляє здібності інших людей і знає, як їх використовувати.

По суті, основні обов'язки лідера команди подібні до звичайних контролюючих функцій будь-якого начальника. Однак, окрім цього, лідерові доводиться стикатися і з вирішенням унікальних управлінських завдань. Ефективний лідер команди повинен з самого початку розуміти свою роль, що його функції не обмежуються виключно управлінням або контролем за виконанням роботи команди, а включають допомогу в згуртовуванні команди та реалізації особистого потенціалу кожного з учасників команди. Лідер повинен бути прикладом для підлеглих та гарантом виконання завдань для керівництва. Розглянемо докладніше, як лідерство чи керівництво командою призводить до формування злагоджено діючої команди та більш повного та швидкого здійснення цілей.

Команда є системою і як будь-яка система має свій життєвий цикл. Немає жорсткої класифікації періодів життя команди. Просто фахівці вважають, що часто, коли члени команди розпочинають спільну роботу над завданням чи проектом, виникає певна послідовність подій.

На початку формування команди має місце надлишок енергії. Незважаючи на цей надлишок, малоймовірно, що його вистачить надовго. Команда має подолати внутрішні суперечності та сумніви (на певному етапі), перш ніж сформується справді згуртований колектив. Цей процес породжує ризики, проте це необхідний шлях створення норм команди. Чіткість намірів та згуртованість членів команди призведе в результаті до більш високої продуктивності, ніж у робочій групі. Після виконання завдань команди часто розпадаються. Основні характеристики етапів розвитку команди та роль лідера у кожному з них зведені в таблицю:

Етапи формування та діяльності команди

Таким чином, роль лідера є ключовою в команді, володіючи певним впливом, він повинен мотивувати діяльність членів групи, забезпечувати внутрішньогрупову рівновагу і задоволеність, і в той же час спрямовувати і координувати зусилля групи для досягнення завдань, що стоять перед нею. Тому компанії приділяють багато уваги підбору та підготовці лідерів, сприяють підвищенню їхньої кваліфікації, проводячи різні тренінги та семінари.

Література

1.Р. Мередіт Белбін – Команди менеджерів. Секрети успіху та причини невдач. Видавництво: HIPPO, 2003

2. Журнал "Директор", травень 2009, М. Якубович "Управління командами".

3. Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації. М. 2002.

4. Яхонтова Є. З. Ефективність управлінського лідерства. М. 2002.

5. http://www.tqmxxi.ru/courses/ pract_man/tr/Team/tr-team- stages.htm

Короткий опис

В даний час компанії діють в умовах нещадної конкуренції, тому необхідно створювати сильні команди, які зможуть подолати перешкоди та досягти високого результату. Усі зусилля сучасних компаній спрямовані формування ефективної команди. Відомо і доведено численними прикладами, що спільними зусиллями завжди можна досягти та зробити кращі результати. Якщо команда необхідним чином навчена, за рахунок командної роботи можна буде святкувати успіх у всіх сферах діяльності. Успішні команди використовують синергію талантів та енергії їх членів таким чином, що 1 плюс 1 дає в результаті щонайменше 3 (а часто набагато більше). Одним словом, коли команда працює злагоджено, загальний результат набагато вищий, ніж сума його частин.

Успіх команди багато в чому залежить від ефективності та професіоналізму її лідера. Професори Гарвардської школи бізнесу, вивчаючи команди кардіохірургів, виявили, що установки та дії лідера є найважливішим чинником визначення ефективності всієї команди. Однак керівництво командою вимагає особливого підходу, який суттєво відрізняється від прийнятих у багатьох організаціях директивних методів. Більшість людей здатні засвоїти навички, необхідні лідерові команди, хоча придбання цих навичок не завжди дається легко. Щоб стати ефективним лідером, потрібно прагнути зміни себе, до виходу за межі своєї зони комфорту і позбавлення багатьох упереджень, що визначали поведінку в минулому.

Визнати значення спільних цілей та цінностей

Лідер команди має сформулювати ясну концепцію, аби спрямувати зусилля людей у ​​єдине русло. Справжній лідер допомагає учасникам команди наповнити роботу змістом. Як показує вивчення крос-функціональних команд , Найбільшого успіху досягають ті з них, учасники яких мають ясне уявлення про свою місію і вірять, що від їхньої роботи багато в чому залежить процвітання всієї компанії. Для створення команди необхідно згуртувати людей, щоб вони мали спільні цілі та цінності. Тут лідери можуть використовувати ритуали, церемонії, повчальні історії та інші символічні засоби, які служать єднанню команди та наповненню змістом її роботи.

Вміти визнавати свої помилки

Справжній лідер завжди готовий погодитися з тим, що він не є «найрозумнішою» людиною на світі. Ефективний лідер стимулює обмін знаннями та ідеями, надихаючи учасників команди привносити до спільної роботи свої унікальні таланти та навички. Він не боїться визнати свої помилки, виявити прогалини у знаннях та звернутися за допомогою. Цим лідер дає зрозуміти учасникам команди, що всі проблеми, помилки та розбіжності обговорюються відкрито і що ніхто не повинен боятися виявити свою некомпетентність.

Бути наставником для учасників команди та надавайте їм підтримку

Справжній лідер створює умови для навчання та розвитку учасників команди та гідно винагороджує працю підлеглих. Він стурбований не стільки власним просуванням та збільшенням розміру своєї зарплати, скільки інтересами учасників команди, які потребують підтримки та визнання. Найчастіше лідери забувають, наскільки важливо підлеглим відчувати, що їхня праця по-справжньому цінується. Одна жінка, яка протягом багатьох років працювала секретарем, розповідає, як начальнику вдавалося надихати підлеглих: «Наша команда складалася з чотирьох осіб. Протягом усіх останніх років після закінчення кожного робочого дня, хоч би яким важким він був, начальник приходив до нас у кабінет і дякував за хорошу роботу».

Щоб команда була ефективною, потрібно встановити баланс між необхідністю виконувати корпоративні завдання та задоволенням соціально-емоційних потреб співробітників. Тут доречно згадати стилі керівництва, орієнтовані завдання і людей. Орієнтація на завдання в основному пов'язана з високою продуктивністю, тоді як орієнтація на людей - із взаємовідносинами та задоволенням потреб співробітників.

Щоб команда показувала хороші результати протягом тривалого періоду, вона повинна не тільки виконувати поставлені перед нею завдання, а й задовольняти потреби людей, які входять до її складу. Ці умови виконуються за участю у роботі лідерів, які грають одну з двох основних типів ролей.

Рольможе осмислюватися як ряд певних форм поведінки, що очікуються від свого лідера учасниками команди.

Роль фахівцяпов'язана з пропозицією нових ідей та способів вирішення проблем, а також з оцінкою ефективності команди. Людина, яка виконує цю роль, розглядає факти, вносить пропозиції, добуває необхідну інформацію, щоб прояснити завдання, підсумовує дані та надихає колег. Соціально-емоційна рольвключає такі форми поведінки, як залучення учасників команди до процесу вирішення проблем, чуйне сприйняття чужих ідей, усунення розбіжностей та конфліктів, уважне ставлення до почуттів та потреб колег. Людина, яка виконує цю роль, є прикладом для інших. Він встановлює норми поведінки та налагоджує взаємодію та співпрацю між учасниками команди, допомагаючи їм долати труднощі.

В ідеальному випадку лідер команди виконує дві ролі одночасно, чим заслуговує на повагу та захоплення учасників команди. Однак іноді буває необхідно концентрувати більше уваги на якійсь одній із ролей. Наприклад, якщо члени команди значною мірою орієнтовані завдання, лідер може виконувати переважно соціально-емоційну роль. І навпаки, коли учасники команди орієнтовані на взаємини, лідеру слід виконувати роль фахівця, проясняючи завдання та встановлюючи цілі. Зусилля лідера спрямовані на забезпечення умов, у яких учасники команди могли б задовольняти обидва типи потреб: професійні та соціально-емоційні. Добре збалансовані команди здатні успішно працювати протягом тривалого часу, якщо кожен співробітник задовольняє свої основні потреби та виконує поставлені перед ним завдання.

Два типи ролей, що виконуються лідерами команд

Роль фахівця Соціально-емоційна роль

Вступ

Курсова робота присвячена проблемі лідерства у сучасних умовах. Актуальність цієї проблеми пояснюється відсутністю чіткого визначення лідера і водночас дедалі більшим значенням лідера та лідерства в сучасному світі. В даний час це слово звучить частіше і частіше, проводяться різні семінари та тренінги, які мають на меті навчити лідерство, але досі немає єдиної концепції, що пояснює суть цього терміна.

В історії менеджменту було загалом три підходи до вивчення лідерства: підхід з позиції особистих якостей, поведінковий та ситуаційний підходи. Але жоден із цих підходів не дав цілісності у вивченні проблеми.

Проте відсутність чіткого визначення не заважає сучасним керівникам прагнути лідерства. Мабуть, те небагато, у чому дослідники зійшлися на думці, це те, що сучасний керівник має бути лідером. Причому лідером, за яким стоїть команда, яка, у свою чергу, дозволяє зробити бізнес більш ефективним та успішним.

Команду слід відрізняти від «малих груп», що розглядаються у психології . На відміну від малої групи, команда завжди складається з професіоналів, завжди спрямована на вирішення ділового завдання, завжди, по-перше, діє, а вже потім, по-друге, спілкується. Тому акценти і лідерства, і управління командою швидше зміщені у ділову, аніж емоційну сферу.

У третій главі розглядаються два приклади. У першому розділі наводиться «історія успіху» Рустама Таріко, який на Наразіє власником групи компаній "Руст". У другому розділі наводиться приклад керівництва з орієнтацією на персонал (на основі інтерв'ю з директором заводу "Молмаш" А. Пономарьовим).

Таким чином, мета роботи – постаратися узагальнити відомості щодо лідерства у сучасному світі та виділити його основні характеристики та риси; розкрити сутність поняття «команда». Пояснити значення лідерства та команди в сучасних умовах.

І тому у роботі розглядаються, передусім, підходи до вивчення лідерства та її типи. Приділяється увага лідерству у системі якості підприємства, розкривається його значення підвищення конкурентоспроможності підприємства. Також наводиться один із можливих методів навчання лідерів, «метод оповідача». Наприкінці першого розділу розкривається сутність поняття «команда». Визначаються основні риси, властиві команді та відрізняють її від інших груп.

Розділ 1. Теоретична частина

1.1 Сутність теорій лідерства

Лідерство - здатність впливати як у окрему особистість, і групи, спрямовуючи зусилля всіх для досягнення цілей організації.

У перекладі з англійської лідер означає "керівник", "командир", "глава", "вождь", "ведучий".

Група, що вирішує значну проблему, завжди висуває на її вирішення лідера. Без лідера жодна група не може існувати.

Лідера можна визначити як особистість, здатну об'єднувати людей задля досягнення будь-якої мети. Поняття «лідер» набуває значення лише разом із поняттям «мета». Справді, безглуздо виглядав би лідер, який не мав мети.

Але мати на меті і досягти її самостійно, поодинці - недостатньо, щоб назватися лідером. Невід'ємною властивістю лідера є хоча б одного послідовника. Роль лідера полягає в умінні повести людей за собою, забезпечити існування таких зв'язків між людьми в системі, які б сприяли вирішенню конкретних завдань у рамках єдиної мети. Т. е. Лідер - це елемент упорядкування системи людей.

У сучасному менеджменті лідерство характеризується неоднозначно:

) лідерство є різновид влади, специфікою якої є спрямованість зверху вниз, і носієм такої влади виступає не більшість, але одна людина або невелика група осіб - "лідерство-влада, що здійснюється одним або декількома індивідами" (Ж. Блондель);

) Лідерство є управлінський статус, соціальна позиція, пов'язана з прийняттям рішень, це керівна посада. Суспільство є складною, ієрархічно організованою системою соціальних статусів і відповідних їм соціальних ролей. Соціальний статус керівника передбачає і навіть вимагає виконання соціальної ролі в манері лідера; лідерство - це «становище у суспільстві, яке характеризується здатністю особи, яка його займає, спрямовувати і організовувати колективну поведінку деяких або всіх його членів» (Л. Даунтон);

3) лідерство - це вплив на інших людей (В. Кац, Л. Едінгер), але не будь-яке, а що відповідає наступним умовам: а) сталість впливу - це не разовий короткочасний вплив (терорист, який захопив літак, не може вважатися лідером), б) широта впливу - вплив складає всіх членів трупи; в) явний пріоритет у впливі, відносини лідера та ведених асиметричні, одностороння спрямованість від лідера до членів групи; г) організаційний лідер спирається не на пряме застосування сили, а на авторитет або на визнання правомірності керівництва. Диктатор, який силою утримує групу в підпорядкуванні, не наважується вважатися лідером (тюремний наглядач). З цим згодні в повному обсязі дослідники (Блондель допускає використання системи примусу);

4) лідерство - природний соціально-психологічний процес у групі, побудований впливу особистого авторитету людини поведінка членів групи. Під впливом розуміють таку поведінку людини, яка вносить зміну у поведінку, відносини, почуття іншої людини. Вплив можна робити через ідеї, усне і письмове слово, через навіювання, переконання, емоційне зараження, примус, особистий авторитет та приклад.

) лідерство є неформальне явище, це символ емоційно-психологічної спільності групи та зразок поведінки для її членів. Позиція поширена у вітчизняній психології. Кричевський зазначає, що роль лідера виникає стихійно, її немає у штатних розкладах, лідерство – феномен психологічний, тоді як керівництво – соціальний.

Лідерство - це завжди питання ступеня, сили впливу, що залежить від співвідношення особистих якостей лідера з якостями тих, на кого він намагається вплинути, і з ситуацією, в якій знаходиться дана група.

З погляду масштабності розв'язуваних завдань виділяють:

) побутовий тип лідерства (і шкільних, студентських групах, дозвільних об'єднаннях, у ній);

) соціальний тип лідерства (з виробництва, у профспілковому русі, у різних суспільствах: спортивних, творчих тощо. буд.);

) політичний тип лідерства (державні, громадські діячі).

Існує безперечний зв'язок між долею лідера побутового, лідера соціального та лідера політичного. Перший завжди має змогу висунутись у лідери іншого типу.

Лідер та менеджер. У західній літературі зазвичай розрізняють ці поняття за такими параметрами: 1) зміст управлінських проблем - менеджер піклується про ефективне виконання персоналом поточних завдань, вирішує окремі часткові проблеми, лідер осягає виклики часу, розвиває інноваційні ідеї, закладає основи вирішення завдань майбутнього (І.Б. Коттер, США); 2) вплив на персонал - «менеджери змушують людей робити те, що потрібно, лідери викликають у людей бажання зробити те, що потрібно» (Лі Джексон, відомий американський теоретик та практик менеджменту з «Дюжини золотих думок»). «Лідери – це люди, які здатні виявити все найкраще в інших. Менеджерів в організації може бути скільки завгодно, лідерів завжди мало». Лідер з організаторськими здібностями може швидко і правильно оцінювати ситуацію, виділяти задами, які потребують першочергової реалізації, відрізняти здійснене від безплідного прожектерства, досить точно розрахувати терміни вирішення завдань. Думка про те, що головна відмінна риса здатного організатора полягає у вмінні швидко знаходити ефективні шляхи та засоби вирішення завдань, підтверджується на кожному кроці. Цікаво висловлювання щодо цього Наполеона Бонапарта: «Мій геній полягає в тому, що одним швидким поглядом я охоплював всі труднощі справи, але в той же час і всі ресурси для подолання цих труднощів; цьому має моя перевага над іншими».

Талант керівництва людьми ґрунтується на цілому комплексі соціально-психологічних якостей та властивостей. Велику роль відіграє довіра та любов мас до свого лідера. Довіра до лідера - це визнання його високих достоїнств, досягнення повноважень, визнання необхідності, правильності та результативності його действий. Це внутрішня згода з носієм авторитету, готовність діяти відповідно до його установок. Адже змусити йти за собою за відсутності примусових засобів можна лише на основі довіри. І довіра це означає, що люди перебувають у внутрішній злагоді та єднанні з лідером.

Структура механізмів впливу лідерів на масу залежить від властивостей послідовників. Лідер перебуває у найсильнішій залежності від колективу. Група, маючи образ лідера, - модель, - вимагає від реального лідера, з одного боку, відповідності їй, з другого - від лідера потрібна здатність виражати інтереси групи. Тільки за дотримання цієї умови послідовники не просто йдуть за своїм лідером, а й бажають іти за ним. Чи підходить людина до ролі лідера, залежить передусім від визнання його іншими людьми якостей переваги, т. е. якостей, які вселяють їм віру у нього, спонукають їх визнати його на себе. Природне лідерство - коли вплив виходить із визнання іншим та особистої переваги лідера. Важливо тут не те, що лідер має якості переваги, а те, що його прихильники вважають, ніби він володіє цими якостями.

Вплив лідера завжди залежить від ситуації. Вищий інтелект, підготовка або досвід можуть стати частковою основою для лідерства. Зазвичай важливе значення має схильність до домінування, саме - вміння виявляти ініціативу в міжособистісних відносинах, звертати увагу інших, пропонувати їм рішення, здатність «розмовляти мовою» своїх прибічників. Роль лідера полягає в тому, щоб перетворювати погляди своїх прихильників на узгоджену програму дій. Лідер може вести своїх прихильників у тому напрямку, у якому вони самі хочуть іти.

Значення лідера не вичерпується лише формуванням нових груп. Він також виконує важливе завдання підтримки згуртованості у вже існуючих групах.

Лідер - це така людина, яка по відношенню до групи може розглядатися як її дзеркало. Їм може бути тільки той, хто несе на собі риси, які вітаються і очікувані саме в цій групі. Тому «пересаджування» лідера в іншу групу або призначення його зверху як керівник малоефективне.

Чому людина стає лідером? Існує кілька підходів до визначення лідерства, але ми розглянемо один із них.

Поведінковий підхід створив основу класифікації стилів керівництва чи стилів поведінки. Це стало серйозним внеском та корисним інструментом розуміння складнощів лідерства. Розчарування в підході до лідерства з позицій особистих якостей посилювалося приблизно в той же період, коли в теорії управління почала набирати силу біхевіористська школа. Таким чином, немає нічого дивного в тому, що другий підхід до вивчення лідерства зосередив свою увагу на поведінці керівника. Відповідно до поведінкового підходу до лідерства ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріше його манерою поведінки стосовно підлеглих. Незважаючи на те, що поведінковий підхід просунув вивчення лідерства, зосередивши увагу на фактичному поведінці керівника, який бажає спонукати людей на досягнення цілей організації, його основний недолік полягав у тенденції виходити з припущення, що існує якийсь один, оптимальний стиль керівництва. Більш ранні автори біхевіористської школи, як правило, розглядали лідерів, які поводилися демократично і зважали на інших, як найефективніших у сучасних організаціях. Однак, узагальнюючи результати досліджень, які використовували цей підхід, група авторів стверджує, що «не існує одного оптимального стилю керівництва». Цілком імовірно, що ефективність стилю залежить від характеру конкретної ситуації і, коли ситуація змінюється, змінюється і відповідний стиль. Пізніші автори та вчені біхевіористської школи зазвичай визнають, що необхідний ситуаційний підхід до керівництва. Оптимальний стиль лідерства змінюється залежно від ситуації.

.2 Мотивація та типи лідерства: види, особливості

Що змушує людину прагнути до лідерства? Суб'єктивні механізми становлення, характеру та спрямованості лідерства прояснює психоаналітична теорія З. Фрейда. З його точки зору, в основі лідерства лежить пригнічене лібідо переважно несвідоме потяг сексуального характеру. Інші психологи трактують лібідо ширше як психічну енергію взагалі. У процесі сублімації (нагромадження та переходу у більш високі стани) лібідо проявляється у прагненні до творчості, лідерства та ін. У багатьох людей володіння керівними позиціями виконує суб'єктивно-компенсаторні функції, дозволяє долати і придушувати різноманітні комплекси - почуття неповноцінності, некомпетентність та ін. Підпорядкування лідеру теж знаходить пояснення теорії психоаналізу - суб'єктивне прийняття лідерства закладається у дитинстві як у покровителі, авторитетному людині. У цьому сенсі авторитет і заступництво керівника організації подібні до авторитету і заступництва глави сім'ї.

Послідовники 3. Фрейда (Франкфуртська школа, Адорно, Фромм) виявили особливий тип особистості, схильний до авторитаризму і прагне влади. Така особистість формується у хворих суспільних умовах, що породжують масові фрустрації та неврози - стану пригніченості, гнітючої напруги, тривожності, безвиході та розпачу. У людини з'являється бажання втекти від цього у сферу панування і підпорядкування. Для авторитарної особистості влада - психологічна потреба, яка дозволяє позбавитися власних комплексів шляхом нав'язування своєї волі іншим людям. Авторитарна особистість дуалістична - з одного боку, вона виявляє своєрідні садистські (володіння безмежною владою доставляє особливу насолоду, слабкість інших людей викликає зневагу та бажання принизити їх), а з іншого боку - мазохістські нахили (при зіткненні з переважаючою силою така людина раболепить , захоплюється ним і поклоняється йому).

Стаючи керівником, такі особи і миють схильність поширити свою владу на особисті стосунки з підлеглими та порушувати їхні права, дбають не так про інтереси справи, як про збереження чи збільшення своєї влади. За діяльністю таких керівників необхідний жорсткий контроль.

Інструментальна мотивація. Психоаналітична мотивація прагнення лідерству виявляє одне із типів лідерів. Більшість людей, як свідчать дослідження, зовсім не прагнуть влади. Чи стають вони лідерами? Так, хоча сама влада для них не є цінністю. Влада - лише інструмент, механізм отримання різного роду благ, засіб досягнення інших цілей: матеріальних (високий дохід, престиж, вигідні зв'язки, привілеї) або духовно-моральних (досягнення високих цілей - відповідальність за загальну справу, надання допомоги слабким, налагодження дружніх відносин у колективі).

Ігрова мотивація. Мотивація може бути і ігровий - людина сприймає процес керівництва як захоплюючу, захоплюючу гру. І тут мотивом лідера стає сам зміст управлінської діяльності - вирішення складних і суспільно значущих проблем у процесі організації взаємодії та спілкування з людьми.

Класифікації лідерства різноманітні. На основі яких критеріїв визначають види лідерів групи?

Залежно від переважаючих функцій виділяють такі види лідерів:

Лідер-організатор. Його головна відмінність у тому, що потреби колективу він сприймає як свої власні та активно діє. Цей лідер оптимістичний і впевнений, що більшість проблем цілком можна вирішити. За ним ідуть, знаючи, що він не пропонуватиме порожню справу. Вміє переконувати, схильний заохочувати, а якщо й доводиться висловити своє несхвалення, то робить це, не зачіпаючи чужої гідності, і в результаті люди намагаються працювати краще. Саме такі люди опиняються у будь-якому неформальному колективі.

Лідер-творець. Приваблює себе передусім здатністю бачити нове, братися за вирішення проблем, які можуть видатися нерозв'язними і навіть небезпечними. Чи не командує, а лише запрошує до обговорення. Може поставити завдання так, що воно зацікавить та привабить людей.

3.Лідер-борець. Вольова, впевнена у своїх силах людина. Першим йде назустріч небезпеці чи невідомості, без вагання вступає у боротьбу. Готовий відстоювати те, у що вірить, і не схильний до поступок. Однак такому лідеру часом не вистачає часу, щоб обміркувати всі свої дії та все передбачити. «Божевілля хоробрих» - ось його стиль.

4.Лідер дипломат. Якби він використав свої здібності на зло, то його цілком можна було б назвати майстром інтриги. Він спирається на чудове знання ситуації та її прихованих деталей, в курсі пліток та пересудів і тому добре знає, на кого і як можна вплинути. Віддає перевагу довірчим зустрічам у колі однодумців. Дозволяє відкрито говорити те, що всім відомо, щоб відвернути увагу від своїх планів, що не афішуються. Щоправда, такого сорту дипломатія нерідко лише компенсує невміння керувати гіднішими способами.

5. Лідер-розрадник. До нього тягнуться тому, що він готовий підтримати у скрутну хвилину. Поважає людей, ставиться до них доброзичливо. Чемний, запобіжний, здатний до співпереживання.

Загальне лідерство у групі складається з таких компонентів: емоційного, ділового та інформаційного. За змістом лідерську діяльність у соціальних групах зазвичай виділяють тип типу лідерів (іноді їх називають ролями лідера):

Ділове лідерство притаманно формальних груп, вирішальних виробничі завдання. У його основі такі якості як висока компетентність, уміння краще за інших вирішувати організаційні завдання, діловий авторитет, найбільший досвід у цій галузі діяльності. Ділове лідерство найбільше впливає на керівництво. З «діловим» лідером (руки групи) добре працюється, може організувати справу, налагодити потрібні ділові взаємозв'язки, забезпечити успіх справи,

Емоційне лідерство виникає у неформальних соціальних групах з урахуванням людських симпатій, привабливості лідера як учасника міжособистісного спілкування. Емоційний лідер викликає людей довіру, випромінює доброту, вселяє впевненість, знімає психологічну напруженість, створює атмосферу психологічного комфорту. Емоційний лідер (серце групи) – це людина, до якої кожна людина в групі може звернутися за співчуттям, «поплакатися у жилетку».

До «інформаційного» лідера («мозок групи») всі звертаються з питаннями, бо він ерудит, все знає, може пояснити та допомогти знайти потрібну інформацію.

Найкращим буде лідер, який поєднує всі три компоненти, але такий універсальний лідер зустрічається рідко. Найчастіше, однак, зустрічається поєднання двох компонентів: емоційного та ділового, інформаційного та ділового, Ситуативне лідерство за природою може бути діловим та емоційним. Його відмінна риса – нестійкість, тимчасова обмеженість, зв'язок із певною ситуацією. Ситуативний лідер може бути лідером в одних ситуаціях і не може бути в інших. Л.І. Уманський виділяє 6 типів лідерів по ролях, що виконуються: 1) організатор (функція групової інтеграції); 2) ініціатор (висування ідей та вирішення нових проблем); 3) генератор емоційного настрою (домінує у формуванні настрою групи); 4) зразок (зразок, ідеал, «зірка»); 5) майстер (фахівець у якомусь виді діяльності); 6) ерудит (відрізняється великими знаннями).

В управлінні персоналом використовується і класифікація лідерів залежно від того, як їх сприймає група: 1) «один з нас» – не виділяється серед членів групи, сприймається як «перший серед рівних» у певній сфері – найбільш щасливий або волею нагоди опинився на керівний посади, загалом, на думку групи, живе, радіє, засмучується, приймає правильні рішення та помиляється, як і всі інші члени групи; 2) «найкращий з нас» - виділяється з членів групи за багатьма (діловими, моральними, комунікаційними та ін.) якостями і в цілому є взірцем для наслідування; 3) «хороша людина» - сприймається і цінується як реальне втілення кращих моральних якостей: порядності, доброзичливості, уваги до інших, готовності прийти на допомогу: 4) «служитель» - прагне виступати в ролі виразника інтересів своїх прихильників та групи та цілому, орієнтується на їхню думку і діє від їхнього імені. Типи сприйняття лідера окремими членами групи часто співпадають чи накладаються друг на друга. Так, один із співробітників може оцінювати лідера як «одного з нас», інші сприймають його одночасно і як «найкращого з нас», і як «служителя».

Цікавий психоаналітичний підхід до розуміння та до класифікації видів лідерства. 3. Фрейд розумів лідерство як двоєдиний психологічний процес: з одного боку, груповий, з іншого – індивідуальний. У цих процесів лежить здатність лідерів притягувати себе людей, несвідомо викликати почуття захоплення, обожнювання, любові. Поклоніння людей однієї і тієї ж особи може зробити цю особу лідером. Психоаналітики виділяють десять типів лідерства.

1. «Совєрен», або «патріархальний король». Лідер в образі суворого, але улюбленого батька, він здатний придушити або витіснити негативні емоції і навіяти людям впевненість у собі. Його висувають на основі кохання та шанують.

2. «Вожак».У ньому люди бачать вираз, концентрацію своїх бажань, які відповідають певному груповому стандарту. Особа ватажка – носій цих стандартів. Йому намагаються наслідувати у групі.

3. "Тиран".Він стає лідером, тому що вселяє оточуючим почуття покори та несвідомого страху, його вважають найсильнішим. Лідер-тиран - домінуючий, авторитарна особистість, його зазвичай бояться і йому підкоряються.

4. "Організатор".Він виступає для членів групи як сила підтримки «Я-концепції» та задоволення потреб кожного, знімає почуття провини та тривоги. Такий лідер поєднує людей, його поважають.

5. «Спокусник».Людина стає лідером, граючи на слабкості інших. Він виступає у ролі «магічної сили», даючи вихід пригніченим емоціям інших людей, запобігає конфліктам, знімає напругу. Такого лідера люблять і не помічають його недоліків.

6. "Герой".Жертвує собою заради інших; такий тип проявляється особливо у ситуаціях групового протесту - завдяки його хоробрості інші орієнтуються нею, бачать у ньому стандарт справедливості. Лідер герой захоплює людей.

7. «Дурний приклад».Виступає як джерело заразливості для безконфліктної особистості, що емоційно заражає інших.

8. "Кумир".Вабить, притягує, позитивно заражає оточення; його люблять, обожнюють, ідеалізують.

9. "Вигнанець".

. "Козел відпущення".

Два останніх типи лідерів, по суті, антилідери, вони є об'єктом агресивних тенденцій, завдяки яким розвиваються групові емоції. Часто група об'єднується для боротьби з антилідером, але варто йому зникнути, як група починає розпадатися, оскільки зник загальногруповий стимул.

Лідерство розрізняють за силою впливу на членів групи: «Беззаперечний лідер» - вказівки виконуються навіть тоді, коли розходяться з інтересами членів групи; «не беззаперечний» - підпорядкування можливе доти, доки виникає протиріччя між власними інтересами та потребами членів групи.

Залежно від спрямованості впливу (скоріше - за результатом лідерства в організацію) лідерство можна як конструктивне, деструктивне і нейтральне. Перше (функціональне) сприяє здійсненню цілей організації. Друге (дисфункціональні) формується на основі прагнень, що завдають шкоди організації (лідерство у сформованій на виробництві групі злодіїв чи хабарників). Третє не впливає безпосередньо на ефективність виробничої діяльності (лідерство серед працюючих в одній організації садівників-аматорів). У реальному житті межі між цими типами лідерства рухливі, особливо між конструктивним та нейтральним лідерством.

Питання про природність та штучність лідерства, вродженість лідерських якостей або можливість навчитися лідерству спойнів. Він сприймається як питання управління лідерством і включає п'ять аспектів:

1.виявлення лідерів;

2. їх розвиток;

.облік інтересів групи;

.неформальне лідерство;

.усунення деструктивного лідерства.

Виявлення людей з природженими (або сформованими) лідерськими якостями та їх залучення на керівні посади цілком може виходити як з тези, що лідерами народжуються, так і зі визнання можливості їхнього цілеспрямованого формування. У першому випадку йдеться про виявлення лідерських якостей та їх використання в організаційних цілях, у другому - про залучення (або переманювання) на підприємство вже підготовлених і проявили себе лідерів. Способи виявлення лідерських здібностей - тестування, вивчення біографії, трудового стажу, підбір студентів для навчання керівників вищої ланки з числа тих, хто проявив себе на керівних посадах у нижчій ланці (так чинять у ФРН, США - порівняйте з Францією, де у вищі державні школи управління набирають випускників гімназій). Дослідник лідерства Стівен Кові визначає придатність до лідерства за допомогою наступних восьми критеріїв:

) безперервне самовдосконалення: читаю, ставлю питання, проходжу додаткові курси навчання;

) орієнтація на служіння іншим людям: орієнтуюсь на надання послуг іншим людям, незалежно від того, як заробляю собі на життя сам, - іншими словами, я весь час запитую себе, що потрібно іншій людині, а не тільки те, що мені потрібно;

) випромінювання позитивної енергії, доброзичливість та ухилення від сприйняття негативної енергії та конфліктів;

) віра в інших: я захищаю іншу людину, бачу її цінність - доброту та потенційні можливості;

) раціональний розподіл часу та зусиль: я намагаюся оптимально розподілити час свого життя між роботою, сім'єю та суспільством;

) внутрішня впевненість, оптимізм, свіжий погляд на події – сприйняття життя як пригоди;

) самокритичність, толерантність, визнання заслуг інших та їх рівного права на самовираження - я ціную відмінності та розумію, що мій метод не є «єдино правильним», я розглядаю нові альтернативи як захоплюючі, а не загрожують мені;

) турбота про фізичне здоров'я, інтелектуальний і духовний розвиток: я стежу за здоров'ям за допомогою вправ, інтелектуально розвиваюся, читаючи, а не проводячи час біля телевізора, духовно зростаю за допомогою молитви, медитації (розумове зосередження та психологічний настрій на що-небудь при повному відмові від решти), роздуми про речі, здатні викликати натхнення.

Розвиток лідерства - цілеспрямоване формування та поглиблення відповідних якостей. Для розвитку лідерства використовуються такі процедури:

) вироблення особистої мотивованості;

) розвиток індивідуальних інтелектуальних та моральних лідерських якостей;

) забезпечення соціальної компетентності лідера та його доброзичливості у відносинах із членами групи;

) придбання навичок та вміння швидко та правильно оцінювати ситуацію, знати та враховувати особливості, інтереси членів групи. Облік інтересів групи проявляється в інтеграції індивідуальних цілей та інтересів членів групи із загальноорганізаційними, реалізації потреб, представництво та захист інтересів як окремих членів групи, так і всього колективу в цілому. Це усуває Грунт для виникнення деструктивних груп та лідерів, підвищує авторитет керівника в очах співробітників та значимість ділового лідерства по відношенню до емоційного лідерства;

) поєднання у діяльності керівника формального та неформального лідерства; лідер команда керівник мотивація

) усунення деструктивного лідерства. Великий збиток діяльності організації приносять деструктивні лідери - лідери груп противників нововведень, розкрадачів власності, товаришів по чарці, хабарників і т. д. Для усунення такого роду лідерів застосовні такі способи дій: руйнування системи «лідер - послідовники» через звільнення лідера, переведення його на інше місце роботи; зміна його соціальної ролі за рахунок перерозподілу функцій чи через включення до групи осіб-суперників; ізоляції лідера, розформування групи послідовників, переведення на інші ділянки роботи особливо близьких до лідера людей; ослаблення впливу негативного лідера може сприяти скорочення комунікацій між ним і групою (переведення лідера в інше приміщення, завантаження його роботою, що ускладнює неформальне спілкування). Ці заходи адміністративні по суті і не завжди застосовні, оскільки можуть межувати з порушенням законодавства, сприймаються як несправедливі, можуть викликати невдоволення колективу, підривають довіру до керівника, викликають деструктивні конфлікти. Тому кращим є другий спосіб усунення деструктивного лідерства - зміна його характеру, спрямованості та використання здібностей та авторитету лідера з користю для організації. Методи: індивідуальні бесіди, наближення лідера до керівництва, прояв до нього особливої ​​уваги, призначення на керівну посаду. Такий спосіб зазвичай викликає хворобливої ​​реакції послідовників, протесту зі свого боку, т.к. адекватна оцінка лідерських якостей їхнього кумира, на їхню думку, справедлива. Однак цей метод може бути ефективним лише в тому випадку, коли неформальний лідер готовий змінити свої орієнтації і підкорити свою активність цілям організації.

Розділ 2. Аналітична частина

.1 Визначення ролі лідерства у системі якості підприємства

При згадці таких слів як лідер чи лідерство перше, що спадає на думку, це політичні лідери, лідери націй, релігійні лідери, люди, які в складних обставинах зуміли змінити хід історії за рахунок непохитної віри в правоту своєї справи та здатності надихнути і повести за собою маси людей. Про них написано гори книжок. Їх то ставлять за приклад, то ними лякають дітей. Люди вивчають риси їх характерів та мотиви вчинків. Лідери такого масштабу мають величезну владу, вони можуть страчувати і милувати. Щоправда, владу можна здобути силою, обманом іди випадково, і вона зовсім не обов'язково призведе до лідерства. А ось протилежне, мабуть, вірне завжди: лідерство породжує владу. Хоча ми розглядаємо не держави, а лише фірми, які діють в умовах ринку, проблема влади важлива і для них, хай і не в таких масштабах та проявах. Дослідження природи влади у європейській традиції зазвичай пов'язують з ім'ям М. Макіавеллі та з його знаменитою книгою «Государ» (або, як перекладали за старих часів, «Князь»). Макіавеллі вважав, що влада особливо важлива в перехідні періоди, оскільки всякий перехід від одного звичного стану до іншого, який ще має стати звичним, вимагає повільних і важких процесів перебудови свідомості. Ці процеси породжують опір, а для його подолання якраз і потрібна влада, яка спирається на силу і є досить цинічною. Він писав: «немає справи, якого пристрій було б складніше, ведення небезпечніше, а успіх сумнівніше, ніж заміна старих порядків новими. Хто б не виступав з подібними починаннями, на нього чекає ворожість тих, кому вигідні старі порядки, і холодність тих, кому вигідні нові. Холодність ця пояснюється частково страхом перед противником, на чиєму боці - закони, частково недовірливістю людей, які насправді не вірять у нове, поки воно не закріплено позитивним досвідом ». У роботі зроблено спробу спроектувати погляди Макіавеллі та інших мислителів різних часів та народів на сучасний менеджмент.

То навіщо нам потрібні влада і сила? Якщо слідувати за Макіавеллі, то виходить, що влада потрібна для придушення опору, що неминуче виникає. Сьогодні ми думаємо інакше. -перше, ми вважаємо, що будь-який опір сьогодні, з якого б приводу він не виникав, і які б форми не набував, - це результат насамперед вчорашніх помилок в управлінні, якщо хочете, в менеджменті. А по-друге, річ у тому, що насильство, як правило, взагалі не веде до тієї мети, яка декларується у початковий момент, а якщо навіть і веде, то дорогим, довгим та неефективним шляхом. Найчастіше існують інші шляхи, шляхи пряміші і природні. Мабуть, найкращий із них – це лідерство.

Лідерство - це влада, яка не потребує застосування сили, хоч і має її. Сила стає непотрібною, коли на допомогу лідерству приходить ідеологія. Саме лідер покликаний сформулювати таку ідею чи систему ідей, яку готові повірити ті, хто потребує віри, і яку готові прийняти ті, хто шукає пояснень. Важливо, звичайно, щоб ідеологія, що пропонується, досягла тих, кому вона адресована.

Але це не всі функції влади. Справа в тому, що влада - це, мабуть, найприродніше джерело наших прав і обов'язків (повноважень), регламенту діяльності, в рамках системи, що розглядається, чи то держава чи фірма. Потреби такого роду не залежать від лідерства, хоча під його впливом можуть змінюватися.

Ну, і, звісно, ​​влада – це гарант дотримання досягнутих угод.

Крім помилок, зроблених у процесі управління, опір живлять ще й страхи перед невизначеним загадковим майбутнім, де легко можна втратити позиції, насилу завойовані довгими роками завзятої праці. Безперечно, це прояв слабкості. Великий індійський мислитель початку нашого століття С. Вівекананда говорив: «Слабість породжує саму ідею опору». Прийняття ідей лідера, засноване на вірі чи розумі, робить людей сильнішими (оскільки у разі знімаються болючі питання і нерозв'язні сумніви), усуваючи, чи, по крайнього заходу, знижуючи поріг опору.

Ось чому лідер – ключова постать. Не маючи достатніх знань та досвіду в галузі політичного лідерства, ми говоритимемо далі лише про лідерство у бізнесі.

Ніхто не знає, звідки беруться лідери. Натомість добре видно, що коли в організації з'являється лідер (індивідуальний чи колективний), то її справи помітно починають йти вгору. Нині, мабуть, уже немає сумнівів у тому, що лідерство – ключовий елемент бізнесу. Тут, зазвичай, виникає труднощі. Чи справді лідерство відіграє виняткову роль серед усіх елементів бізнесу, чи ý а - всіх елементів системи якості організації?

Ми часто зневажаємо деякі речі, які здаються нам незначними. Особливо тими, що є якісь абстрактні поняття, важко перекладені мовою практики. Серед таких абстрактних понять можна назвати і лідерство. Але варто задуматися про те, чому гуру в галузі якості виділяли саме лідерство.

Демінг писав, що статистичний контроль якості - це лише 2%, а що ж тоді все інше? Як ви думаєте, наскільки ефективно працюватиме система, якщо включатиметься всі елементи, крім лідерства, наприклад? Якщо немає лідерства, система зовсім не обов'язково загине. Але лідерство – це пусковий механізм роботи системи якості (СК). І без нього СК – скоріше фікція, ніж реальність.

"Лідерство потрібне для всіх компонентів системи", - зазначав У. Едвардс Демінг у передмові до книги Г.Р. Нива. І, перш за все, важлива провідна роль вищого керівництва, без якої конструктивні перетворення утруднені, а то й зовсім неможливі. Очевидно, що лідерство – ключовий елемент інноваційного процесу та підтримки розвитку культури якості в організації. Лідерство – це ключ, який відкриває шлях до успіху у бізнесі. Джуран акцентував увагу на тому, що лідерство вищого менеджменту – це один із восьми уроків, які засвоюють компанії – призери Національної премії Малколма Болдріджа в галузі якості. Аналогічні погляди висловлює і Т. Конті у зв'язку з методами самооцінки. Та й у новій версії міжнародних стандартів ISO серії 9000 - та ж пісня. Лідерство стає одним із восьми основоположних принципів, покладених в основу стандартів.

Еджмен каже, що нова, орієнтована на якість, організація залежить від лідерства, яке створює внутрішні умови успіху. Безперечно, остаточний успіх корпорації залежатиме від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Але тут знову не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та необхідне ставлення. Сьогодні лідерство - це не більше ніж визначення висоти, на яку треба підстрибнути.

Те, що менеджер, який керує поведінкою інших людей повинен мати лідерські якості, ні в кого з дослідників і найбільш успішних практиків управління не викликає сумніву. Усі передові моделі ведення бізнесу можна дізнатися щодо провідної ролі в них лідерства. Це моделі таких світил, як У. Едвардс Демінг, Джозеф Джуран, Пітер Друкер, Тіто Конті та ін Лідерство в цьому випадку відноситься, як правило, до вищого керівництва (топ менеджменту) і, меншою мірою, до менеджменту на місцях.

Але це бачення питання починає змінюватися. На останній конференції з якості у Будапешті проф. Кондо зазначив: «Важливість лідерства не можна проігнорувати найвищим менеджерам та менеджерами середньої ланки». А Пітер Сенге в одному з останніх інтерв'ю зазначив, що потрібні три типи лідерів: лідер – керівник компанії чи організації, лідери – менеджери, які проводять політику компанії на місцях та лідери – активісти, серед рядових співробітників організації, які постійно підтримують «вогонь у багатті » і не дають йому згаснути доки менеджерів немає поруч. Таким чином, можна надихнути всю компанію зверху вниз і отримувати саме той зворотний зв'язок, який дозволить безперервно покращувати процес день за днем.

Отже, лідерство – це невід'ємний елемент системи якості, більше того, лідерство – «пусковий механізм» цієї системи, це те, завдяки чому всі технічні елементи, концепції, принципи починають жити.

Якщо лідером керує його мрія та віра у правоту його справи, то що дає лідерство команді (групі)? Крім перелічених вище моментів проф. Кондо відзначає ще цілих одинадцять позитивних обставин для команди. Ось вони:

1.Відповідальність за роботу наповнюється змістом та включається цикл безперервного вдосконалення Шухарта – Демінга.

2.Поліпшується спілкування всередині команди, і міжособистісні стосунки теж стають кращими.

.Виходять назовні приховані таланти членів команди та розкриваються їхні людські якості.

.Структура команди трансформується від простої конфігурації лідер – член команди до складної багаторівневої системи. Це перетворює жорстку, нездатну до адаптації, структуру на гнучку, що дозволяє співробітникам (сотоварищам) діяти за ситуацією. А це, своєю чергою, робить командну роботу надійною, дозволяючи співробітникам швидко реагувати на будь-яку кризу.

.Члени групи вправляються у прояві ініціативи та у самостійній роботі.

.Невиразні цілі прояснюються і перетворюються на конкретні загальні цілі.

.Після того, як усі члени групи приймуть спільні цілі, рішення про розподіл ролей при досягненні цих цілей досягається легко.

.Число можливих шляхів досягнення цілей зростає, що дозволяє проявитися здібностям усіх членів групи.

.Можливості лідера посилюють та підтримують можливості всіх членів групи.

.Всі «потужності» членів групи розширюються і посилюються.

.Особливості членів групи не пригнічуються, а навпаки, повністю розкриваються у спробах досягнення спільних групових цілей. І серед членів групи з'являється особливий вид співпраці.

Як бачимо, відносини будуються на взаємовигідній основі.

На додаток у дослідженні було виділено чотирнадцять ключових рис глобальних лідерів:

2.Передбачає потенційні можливості

.Створює спільне бачення майбутнього

.Сприяє розвитку здібностей людей, делегує їм повноваження

.Цінує в людях відмінності

.Розвиває командний підхід до роботи, почуття партнерства

.Вітає зміни

.Демонструє знання технологій

.Заохочує конструктивний виклик

.Забезпечує задоволення клієнтів

.Досягає успіхів у змаганні з конкурентами

.Демонструє особисті здобутки, високий рівень компетенції

.Виявляє готовність до колективного керівництва

.Діє відповідно до проголошених цінностей.

Важливо пам'ятати, що лідерство - це повноваження, яке не можна делегувати. Його або треба прийняти з радістю і нести з честю, або просто відійти убік.

.2 Лідери нового покоління: риси, проблема підготовки лідерів

В останні кілька років необхідність підготовки керівних кадрів нового покоління стає однією з основних проблем для багатьох компаній та їхнього топ-менеджмету. Аж до середини 1990-х натиск глобалізації змушував компанії та їхнє керівництво зосереджувати основну увагу на стратегічній диверсифікації діяльності та збереженні вже наявних досвідчених кадрів. При цьому про підготовку менеджерів «нової хвилі» не замислювалися і покладалися на відділи кадрів. Таке поняття, як «вирощування кадрів», фактично не було у лексиконі топ-менеджерів компаній.

До середини 1990-х безпрецедентний прорив у галузі інформаційних технологій та різкі демографічні коливання змінили картину, оголивши явну нестачу як технічних навичок, так і лідерських якостей у нових керівників. У результаті топ-менеджмент багатьох компаній виявив, що нездатність своєчасно знайти керівника з відповідними навичками негативно впливає конкурентоспроможність. При цьому контроль за ситуацією, що склалася, був фактично неможливий: інерційність мислення і стратегічно невірно розставлені пріоритети не дозволяли топ-менеджерам вирішити проблему. Методи аутосорсингу, що використовувалися з пошуку, найму і тренінгу керівного персоналу не давали бажаного ефекту. Декілька років тому ситуація кардинально змінилася, і тепер топ-менеджмент виступає і в ролі хедхантерів, і в ролі тренерів, і в ролі коучої.

По-перше, мистецтво управління найкраще вивчати там, де воно застосовуватиметься. Навчання нових лідерів усередині компанії, а не на зовнішніх тренінгах дозволяє менеджерам бачити його реальну цінність і форму реалізації, а крім того, є потужним інструментом зміцнення організаційного потенціалу компанії.

По-друге, уроки лідерства сприймаються найкраще тоді, коли їх дають люди, які мають заслужений авторитет і пошану в компанії. Іншими словами, лідери повинні навчатися у лідерів, що тільки сприяє засвоєнню ними традицій компанії, цінностей та принципів управління.

Ці критерії в сукупності знаходять своє відображення в методі оповідача (story telling), який при простоті, що здається, дозволяє досягти вражаючих результатів і забезпечити менеджерів, що навчаються, необхідним досвідом для успішного керівництва компанією в майбутньому.

Треба однак зауважити, що, як показує досвід, метод оповідача є не 10-хвилинним привітанням глави компанії із закликом до участі в програмі, а трудомісткий і довготривалий процес, ефективність якого, на думку автора, залежить від дотримання 5 принципів:

1. Конкретна спрямованість та зв'язок зі стратегічними завданнями компаніїслужить зміцненню стратегічного та організаційного потенціалів. При цьому необхідно ув'язати накопичений досвід із поточними завданнями компанії. Це не означає, що коуч (оповідач) повинен наводити приклади виключно з життя своєї компанії: тим безліч, аж до спогадів лідера-оповідача про ранні етапи своєї кар'єри.

2. Відповідність оповідання рівню учасників.Керівнику заняття (оповідачу) слід будувати розповідь навколо досвіду, який він придбав у стадії кар'єри, де перебувають даний момент слухачі. Іншими словами, менеджер взуттєвого магазину в маленькому містечку навряд чи матиме користь із розповіді про успішну реструктуризацію Wal-Mart. Оповідач повинен побудувати свою розповідь так, щоб учасники бачили себе у запропонованій ситуації та вирішували поточні, нагальні проблеми.

3. Авторитет оповідача.Оповідач, незважаючи на своє високе становище, має бути не лише гідним прикладом для наслідування, але й схиляти до себе, викликати почуття поваги, бути свого роду «професором» для «студентів». Тільки в цьому випадку розповідь сприйматиметься і приноситиме користь.

4. Драматичний елемент.Розповідь має захоплювати увагу учасників. Для цього потрібна присутність складної ситуації, виклику, драматичного елемента. У будь-якому випадку, драма будується на необхідності приймати складні рішення або робити важкий вибір, що саме потрібно від керівників сучасних організацій. Наприклад, розповідь може оповідати про те, як оповідач боровся за позицію, вимоги до якої були набагато вищими за його можливості на той момент.

5. Висока пізнавальна цінність.Розповідь має стимулювати прагнення навчання, а останнє своє чергу призводить до зміни у поведінковій культурі. Які б не були вимоги до керівника тієї чи іншої компанії, метод оповідача повинен формувати у тих, хто навчається, розуміння важливості зміцнення як стратегічного, так і організаційного потенціалу компанії.

6 характеристик лідера інформаційної доби:

1.Пильну увагу до інтересів клієнта. Вони стверджують, що всім компаніям необхідно фокусувати свою увагу на підготовці такої пропозиції для клієнта, від якої неможливо буде відмовитись, адже без наявності клієнтів успіх у бізнесі неможливий. В організаціях традиційного типу керівники відділу маркетингу зазвичай вдаються до послуг маркетингової фірми з метою проведення дослідження про переваги цільової групи (фокус-групи) і надсилають результати у відділ бренд-менеджменту, який, відштовхуючись від отриманої інформації, приймає рішення про розширення виробництва колишньої продукції та розробці нової. У той час як раніше такий процес займав від 3 до 6 місяців, в умовах сучасної економіки цей час необхідно різко скоротити, а сам процес включити до першочергових завдань керівництва.

2.Пом'якшення принципу ієрархічності у структурі організації. За останні 5-10 років командно-контролюючий стиль управління, обов'язковий в епоху індустріальної економіки, стиль, що характеризувався централізованою системою прийняття рішень та розподілу ресурсів, поступився дорогою більшої організаційної гнучкості. Автори цитують слова голови ради директорів компанії General Electric Джека Уелча, який якось сказав, що «ключом до успіху в організації ділового процесу стане призначення відповідального за вирішення найважливіших питань бізнесу керівника незалежно від того, на якому рівні є ієрархічною, організаційною чи географічною структури компанії вони з'явилися». Ситрін і Нефф переконані в тому, що це висловлювання є правильним і для організацій у новій економіці.

.Офіс з використанням бізнес-моделі. Розробка та дотримання ефективної стратегії - необхідна умова лідирування у бізнесі для всіх компаній. У чому особливість нової економіки? У процесі розроблення стратегії. Як пояснюють Сітрін і Нефф, «розробка стратегії як інструменту управління увійшла в правило в останні десятиліття, її мета – допомогти підприємствам визначати цілі оцінити труднощі та можливості та розробити бізнес-план». На основі стратегічного плану складаються щорічні плани, відповідно до яких відбувається короткочасне планування, розподіл коштів, формування бюджету та вирішуються організаційні питання.

.Створення та поширення сприятливих для компанії установок та ідеології. В умовах, коли прибуток отримати непросто, створення та поширення позитивного образу компанії є першим кроком до успіху.

.Готовність ризикувати. Так як бар'єри для входження на ринок у новій економіці невисокі, а нагорода за успіх велика, щоб залишатися в перших рядах, необхідно постійно шукати нових шляхів у бізнесі. Інтернет-культура спроб і помилок, коли ключем до успіху є використання принципу зворотний зв'язок із споживачем, диктує готовність до ризику не так на словах, але в справі.

.Готовність працювати більше та ефективніше, ніж конкуренти. Принципи, зазначені вище, не вплинуть, якщо кандидат у лідери не готовий повністю включитися в роботу відповідно до вимог інтернет-епохи.

Зараз у світі багато кажучи про те, що команда - це потужна організаційна сила, що несподівано виникла. Керівники, які змогли це відчути, кардинально змінюють свій стиль управління, всю систему менеджменту, починають працювати в команді та з командами, і це дозволяє їхньому підприємству зробити відчутний стрибок уперед.

Чому ж у сучасних умовах без командної роботи чудово організоване та чітко функціонуюче підприємство далеко не завжди виявляється ефективним?

Мабуть, тому, що для легкості керівництва в ньому було вибудовано чітку ієрархію влади та відповідальності, а для злагодженості роботи розроблено ясні регламенти взаємодії та повноважень. Це найсильніша система менеджменту, і розвиток бюрократичних процедур – чудові ліки проти хаосу. Але у світі стабільному та передбачуваному.

У світі ж динамічно мінливому все навпаки. Чітке виконання інструкцій може здатися шкідливим, оскільки гальмує прийняття рішень, знижує гнучкість та оперативність реагування та скорочує ймовірність творчих та нестандартних дій. Загальнофірмові регламенти та ієрархічна структура можуть якийсь час підтримувати внутрішню стабільність підприємства, але вони значною мірою протилежні до саморозвитку та швидкості реакції на зміни, що відбуваються не тільки навколо підприємства, а й усередині нього самого.

Розуміючи проблему, керівники шукають якийсь вихід:

-хтось бачить порятунок у «розукрупненні підприємства» чи скороченні рівнів управління;

-хтось запроваджує «командні методи роботи» чи переходить до «проектної системи управління»;

хтось намагається згуртувати топ-менеджмент у команду однодумців;

хтось заражає командним духом все підприємство.

Отже, команда - це порятунок серед з високим ступенем невизначеності. І тут чіткі посадові повноваження і навіть межі професійних компетенцій розмиваються, відповідальність беруть він все, рішення приймаються оперативно і творчо з кінця різних знань, досвіду і можливостей. Є навіть формула, що показує магічний синергетичний ефект команд: 1+1+1=5.

Однак, чи будь-яка група може називатися командою? У соціальній психології дуже популярними є дослідження малих груп. Проте чи все явища, характерні їм, підходять оцінки команд. На відміну від малої групи, команда завжди складається з професіоналів, завжди спрямована на вирішення ділового завдання, завжди, по-перше, діє, а вже потім, по-друге, спілкується. Тому акценти і лідерства, і управління командою швидше зміщені у ділову, аніж емоційну сферу.

Командою зазвичай називають малу групу, що складається з 5-7, рідше з 15-20 осіб, які поділяють цілі, цінності та загальні підходи до реалізації спільної діяльності; мають взаємододаткові вміння; беруть він відповідальність за кінцеві результати діяльності; здатні виконувати будь-які внутрішньокомандні ролі і визначають себе та своїх партнерів, що належать до команди.

Як правило, команда складається з фахівців, які мають різну спеціалізацію та спільно працюють над вирішенням певних завдань.

Командні відносини, що включають такі поняття, як «почуття ліктя» і «дух партнерства» можуть виявлятися виключно в діловій сфері, не поширюючись на особисте життя членів команди.

Команда спочатку формується для виконання будь-якої задачі, тому завдання визначає рольовий склад, перелік умінь, якими повинні мати члени команди, терміни виконання завдання та ступінь контролю за командною з боку керівництва.

Ось кілька можливих визначень команди:

-команда - це група з двох або більше людей, які регулярно взаємодіють та координують свою роботу для досягнення спільної мети;

-команда - це група людей, які працюють разом над досягненням конкретної мети бізнесу.

команда - це спосіб побудови організації з урахуванням реальних якостей її співробітників, заради максимально ефективного досягнення цілей організації.

команда - це невелика група людей, що взаємодоповнюють та взаємозамінюють один одного в ході досягнення поставлених цілей. Організація команди будується на продуманому позиціонуванні учасників, які мають загальне бачення ситуації та стратегічних цілей та володіють відпрацьованими процедурами взаємодії.

Таким чином, на підставі вищенаведених визначень, можна виділити такі суттєві для команди ознаки:

Отже, члени команди:

-"працюють разом";

-"володіють відпрацьованими процедурами взаємодії";

«продумано позиціоновані» та/або «взаємозамінюють один одного»;

«спрямовані досягнення загальної мети» і/або «мають загальне бачення ситуації».

Робота разом. Ця ознака є суттєвою у тому випадку, якщо члени групи працюють саме разом, а не поряд. Фізична присутність «плеча товариша» створює сильне поле, «заряджає». Взаємна підтримка, якщо вона є, досягається набагато швидше і без особливих прохань з боку нужденного. Але головне, це навіщо все працюю. І якщо не дуже зрозуміло, «в ім'я чого», команда може перетворитися на «групу заручників» ситуації, мета яких зовсім не має спільної, а просто однакової.

Відпрацьовані процедури взаємодії. Наявність подібних процедур є важливим чинником, т.к. команда – це не просто група дуже налаштованих на спілкування між собою людей. Команда - це група, що вже «спрацювалася». Що означає «спрацьована»? Така група вже перестала бути сумою з характерів людей, що до неї входять. Суть у тому, що вона стала єдиним цілим, системою чи організмом, у яких органи не суперечать один одному, не змагаються «наперегонки», а кожен робить свою справу, за необхідності компенсую слабкість одного органу посиленням функціонування інших. Таким чином, у команді виникає синергетичний ефект.

Учасники продумано позиціоновані. Ця ознака є суттєвою лише в тому випадку, якщо позиціонування відбувалося за їх участю.

Члени команди взаємозамінюють одна одну. У цьому випадку йдеться не про те, що всі члени команди мають бути рівними за можливостями, соціальним статусом і, тим більше, за професійною кваліфікацією. Взаємозамінність команди - це розподіл відповідальності, інформації та повноважень, що виявляється в тому, що всі члени команди володіють всією повнотою інформації про цілі та хід спільної діяльності щодо їх досягнення і можуть у будь-який момент взяти на себе відповідальність за керівництво всією групою. Це для команди дуже суттєво. Необхідні для такої взаємозамінності навички найкраще формуються у педагогічних системах із «черговими командирами». Цей термін означає, що кожен учасник має можливість побути командиром і навчитися повноцінно відповідати за все.

Спрямованість на досягнення спільної мети. Очевидно, що ця ознака є найбільш суттєвою, проте тільки в тому випадку, якщо мета знаходиться за межами групи (мета підприємства). Якщо метою групи є «дізнатися один одного краще», провести спільний вікенд, то це вже не команда, а дружня компанія.

Загальне бачення ситуації. Ознака істотна, якщо бачення загальне, а чи не однакове, і якщо загальним є як бачення ситуації, безпосередньо пов'язаної з метою. Є така фраза: Це не наша людина. Він нам чужорідний. Він не такий, як ми усі». У західному менеджменті активно навчаються «керувати відмінностями», розуміючи, що вони привносять свіжий погляд і широку широту світогляду.

Глава 3. Особисте лідерство з прикладу Рустама Тарико

Декілька років тому під час виставки «Консумекспо» голова молодої дистриб'юторської компанії Рустам Таріко знайшов представника фірми, яка володіє правами на марку шампанського Veuve Clicquot, і сказав: «Вірите ви чи ні, але мине час і ця пляшка буде в моєму портфелі». І пішов. Тоді Veuve Clicquot у Росії продавала німецька фірма, і заява Таріко виглядала щонайменше дивною. Через два роки представник Veuve Clicquot зателефонував Таріко: «Два роки тому ви сказали, що цей продукт буде вашим. Він – ваш»…

Рустам Таріко почав працювати в Москві, в маленькій фірмі, яка надавала послуги іноземцям (таксі, квитки театр та ін.), потім в італійській туристичній агенції, яка обслуговувала ділові поїздки. На той час у Росію почали активно їздити іноземці, але готелів для них катастрофічно не вистачало. Агентство із задоволенням розміщало б своїх клієнтів навіть у «Россі» та «Україні», але для цього потрібно було щоразу отримувати дозвіл в Управлінні висотних будинків. "Якщо ви вирішите для нас цю проблему, ви станете мільйонером", - сказали Таріко в агентстві.

Таріко вирушив до Управління висотних будинків, але швидко зрозумів, що «ловити там нема чого». У службі розміщення готелю "Росія" з ним теж розмовляти не хотіли. Але тут він виявив завзятість і маячив під дверима доти, поки начальниця служби не сказала: «Що за хлопчик стоїть під дверима? Пустіть його, нехай розповість, чого він хоче». Їй знадобився день для роздумів та узгоджень, після чого вона сказала: «ОК! Можеш надсилати своїх іноземців». Через два дні Таріко розмістив у Росії першу групу італійців і заробив за один день 5000 дол. на комісії.

Першого місяця співпраці з турагенством він заробив 60 000 дол., другого — приблизно стільки ж. І так тривало майже рік. Але окрім грошей стільки ж. І так тривало майже рік. Але, крім грошей, Таріко отримав дещо важливіше: можливість безпосередньо спілкуватися з представниками італійського бізнесу - першими, іншими особами таких компаній, як FIATабо Olivetti.Для італійських бізнесменів Таріко був людиною, «яка вирішує проблеми», та інтерпретатором російської дійсності. А вони вчили його життю.

Наступним кроком у бізнес-кар'єрі Таріко стала співпраця з Ferrero Rocher. Він прийшов до представника фірми з ідеєю продавати "кіндер-сюрпризи" за рублі (тоді їх можна було куш тільки в "Берізках"). На Ferrero Rocher сказали: "Якщо ти такий заповзятливий хлопець, вози кілька коробок з шоколадними яйцями, віднеси в магазин і подивися, як вони продаються". Він відніс їх до універмагу «Московський» і продав. Після цього його запросили працювати на Ferrero Rocher, поставили одну умову: він має на рік вирушити до Люксембургу на навчання. Він поїхав, але дуже швидко повернувся – все найцікавіше тоді відбувалося у Росії. З Ferrero Rocher довелося попрощатися.

Однак у бізнес-спільноті П'ємонту вже почали говорити про молодого підприємливого хлопця з Росії. Незабаром із ним зв'язалися представники Martini.

Таріко каже, що на той час був уже досить хитрий – прийшов на переговори, зареєструвавши власну компанію. І сам запропонував умови співпраці – ексклюзивний контракт за умови, що за два місяці він продасть у Росії стільки Martini, скільки тоді продавалося за рік. Він виконав самим собою встановлений тест та отримав ексклюзив.

Зараз до групи компаній «Руст» входять дистриб'юторська фірма з продажу алкогольних напоїв більш ніж сотні марок, серед яких - Martini, Smirnoff,Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(Очікуваний оборот у 2001 році - 100 млн. дол.), компанія, що виробляє горілку "Російський Стандарт"(Прогнозований оборот у 2001 році – 30 млн. дол.), банк «Російський стандарт» (основний капітал 30 млн. дол.) та електронний майданчик В2В з продажу продуктів харчування.

Таріко визнає, що банк – це його улюблене дітище. 1 червня йому виповниться два роки. Коли він вирішив започаткувати банк, бізнес якого будується на кредитуванні населення, мало хто вважав ідею здоровою. То справді був 1999 рік. Зараз у магазинах "Мир"або "М відео"продаються товари під кредит «Російського стандарту», ​​який можна оформити у магазині. Таріко пояснює, що є математична модель (дуже складна), яка дозволяє прораховувати ризики (теорія ймовірностей входила до його улюблених предметів у МІІТ). Вона будується на тому, що всіх потенційних клієнтів можна розподілити за трьома зонами ризику - білою, сірою та чорною. Умовно кажучи, її: клієнт - заміжня жінка з московською пропискою, яка має дитину і працює в серйозній компанії, банк майже не ризикує, видаючи їй кредит. Відповідно бомж - це персона для чорної зони, йому кредит не видадуть. Але це лише верхівка айсбергу. Найскладніша схема кредитування населення була розроблена спільно з консультантами McKinsey.

За словами Таріко, цього року банк вийшов на прибутковість, хоча за бізнес-планом, написаним тими ж консультантами McKinsey, мали вийти на прибутковість лише у 2003 році.

У бізнесовій спільноті кажуть, що Таріко встановив у своїй компанії напіввоєнні порядки. «Багато спекуляцій щодо цього, - погоджується бізнесмен. - Що означає напіввоєнний режим? Я від людей дуже багато вимагаю. Якщо у багатьох компаніях зростання 20% на рік вважається нормальним, то у «Русті» норма – 100% і вище. Для компанії, що розвивається, це правильно». Але якщо менеджери добре працюють три-чотири роки, вони, за словами Таріко, стають його коакціонерами.

На його переконання, власник повинен контролювати бізнес за чотирма основними параметрами: 1) стратегія; 2) призначення та звільнення ключових співробітників; 3) фінанси (топ-менеджер не може вийти за параметри погодженого з ним бізнес-плану); 4) цілісність компанії (топ-менеджер неспроможна продати, реструктурувати компанію). Далі власник йти не повинен, навіть якщо йому дуже хочеться "порулити". «Ви не можете займатися мікроменеджментом та вирішувати, видавати чи не видавати кредит, – каже Таріко. – Максимум, що ви можете зробити, – це доручити внутрішньому аудитору перевірити клієнта, який вас зацікавив, але не можна зупиняти бізнес-процес».

Таріко каже, що причина всіх звільнень топ-менеджерів у «Русті» - розбіжності щодо якогось із цих параметрів: або не сходилися за стратегією, або за ключовими людьми, або за фінансовими параметрами.

Зокрема, причиною гучного звільнення генерального директора «Руста» Яна Анкерсена стала розбіжність щодо фінансових параметрів. Таріко вважав, що підрозділам холдингу потрібно передавати досить солідні повноваження у сфері фінансів. Анкерсен не був із цим згоден, на його думку, рамки фінансової свободи підрозділів, на якій наполягав Таріко, надмірно широкі. За словами голови «Руста», його головною помилкою було те, що він не обговорив це питання з Анкерсеном, коли наймав його.

Оскільки тема довіри власника до топ-менеджменту зараз є дуже актуальною, ми не можемо обійти її стороною. «Ці проблеми будуть менше виявлятися в матеріальних бізнесах – я маю на увазі нафту, алюміній, – там усе відбуватиметься більш менш гладко, – каже Таріко. – Але візьміть, наприклад, мій маркетинговий бізнес. Отримати контроль за ним чи зруйнувати його легко. У споживчому бізнесі процес передачі влади буде дуже болючим і триватиме ще років зо два-три».

На його думку, питання не лише в законах, які поки що погано захищають власника, а й у бізнес-етиці. «На Заході і законодавча база та мораль добре працюють, – каже Таріко. - Там непристойно красти. Якщо ви поцупили, то ніколи не зможете влаштуватися на гарну роботу. В нас це не так».

«Найважче в управлінні – люди». Посібник з орієнтацією на працівника

У цьому розділі я хочу проаналізувати інтерв'ю з О. Пономарьовим, який уже 12 років є директором заводу «Молмаш».

«Дослідно-експериментальний завод молочних машин» цікаво кількома моментами. Створене у 1932 році, це було перше підприємство, яке створили для випуску обладнання для молочної промисловості у Радянському Союзі. І підприємство одразу стало унікальним. Унікальність полягає в наступному: по-перше, усі перші зразки техніки молочної промисловості народжувалися на «Молмаші». І виходило так: завод освоював цю продукцію, передавав кудись у ту ж Махачкалу, і там, на місці, з'являвся завод «Сепаратор». Таким чином, формувалася молочна індустрія СРСР. Друга унікальність, що сьогодні немає жодного заводу в колишньому Радянському Союзі, а їх більше 4 тисяч, де не працювало б обладнання «Молмашу». І третя унікальність заводу в тому, що завод завжди за всіх катаклізм залишався лідером у створенні нової техніки в галузі. Ці три особливості і сформували певний характер, певну філософію заводу.

«На заводі, – розповідає Анатолій Васильович, – існує система чотирьох напрямків: кадри, економіка, техніка, планування. Але якщо ви запитаєте тих, хто очолює ці напрямки, вам кожен скаже, що найважче – це кадри, керування персоналом». На сьогоднішній день найбільша проблема у роботі цього напряму полягає в тому, що «прогрес, рух заводу, на жаль, випереджає можливості кадрового складу, який сьогодні є на заводі. Але гострота цієї проблеми згладжується тим, що досягнуто злагодженість у роботі, недоліки одного перекриваються якіснішою роботою іншого. Йде постійне вибракування тих, хто відстає. І вона не зупиниться. Якщо наберемо такі кадри, то з наступного року продаватимемо свої кадри. Тобто брати, виховувати, але тих, хто все одно перебуває знизу за якістю, ми продаватимемо».

Ця система чотирьох напрямів має на увазі довгострокове планування. «..якщо говорити про кадрову стратегію, то вона одночасно і проста, і складна. У нас є критерії за віковими показниками, за кваліфікаційними показниками, навчання, ціла маса нормативів, критеріїв роботи з персоналом. Але найголовніше – що сьогодні це розуміє кожен працівник на заводі. Так само, як кожен знає девіз роботи заводу: «Через взаєморозуміння та якісну працю до передової фірми». Те, що ця програма працює, підтверджує той факт, що нещодавно японці зробили офіційне запрошення щодо впровадження системи у фірмі «Панасонік».

У чому полягає унікальність моделі, яка успішно реалізується на заводі?

Ось що говорить Пономарьов: Ви подивіться, як пішов Захід. Він створив верстати з числовим програмним управлінням, де не важливо хто піде і прийде. Важливо, щоб процедуру виконував, вставляв деталь, натискав на кнопку, і верстат сам все обробить. І він дасть сигнал, що затупився інструмент, не витримуються параметри точки. Подивіться, як в Італії – кожні три місяці змінюється уряд. Ну і яка справа для «Фіату», для інших фірм?.. Тому ми ставимо завдання, щоб усі співробітники почувалися комфортно, нормально, щоб вони планували своє життя та жили за цим життям. А не думали, чи зміниться там Рубльов чи Ковальов. Та яка їм річ. Система має працювати. Я ж такий найнятий, як і вони. Ось у цьому головна унікальність.

Щодо рівня професіоналізму, то Пономарьов каже, що «…на всіх рівнях це потребує покращення. Це наша найбільша робота з кожним конкретним працівником, з підрозділами та з усім колективом… Дуже серйозні розбіжності у нас щодо вдосконалення через самовдосконалення. Це питання актуальне і для молоді, і для середнього віку. Тут немає вікового, ні службового, ні професійного порога. Усім треба піднятися на 2-3 порядки. Оце серйозна проблема, серйозне питання. І ми готові навчати та вдосконалювати наших працівників та витрачаємо на навчання всі кошти, які заявить будь-який працівник».

Отже, ми розглянули два приклади лідерства. У першому прикладі наводилася історія Рустама Таріко, який, як багато хто може сказати, «опинився в потрібному місці в потрібний час».

Рустам Таріко, власник групи компаній «Руст» примітний своїми організаторськими здібностями. Досягши досить високих висот, тарико не зупиняється на цьому. Він продовжує відкривати нові компанії, наприклад, банк «російський стандарт», причому встановлює собі досить високі вимоги. Безумовно такі великі компанії, як і будь-які інші, вимагають грамотного керівництва. Як ми могли помітити, компанії, створені таріко, досі функціонують, причому досить ефективно. Тому, крім усього іншого, величезна заслуга тарико полягає в тому, що він зміг підібрати таких топ-менеджерів, які могли б не тільки підтримувати існуючий рівень розвитку організацій, а й «ставити рекорди», про що говорить хоча б річне зростання в компаніях – замість 20 % як у багатьох інших компаній – 100% і вище.

У другому прикладі наводиться приклад керівництва "з орієнтацією на персонал" на прикладі заводу "Молмаш". На підприємстві є система чотирьох напрямків: кадри, економіка, техніка, планування. Причому найважче – це кадри. Кожен працівник на заводі обізнаний про місію та цілі підприємства. Існує розвинена система навчання та підвищення кваліфікації працівників. Нарешті, найсуттєвішим доказом ефективності управління кадрами, на мою думку, є той факт, що заводу було зроблено офіційне запрошення щодо впровадження їх системи у фірмі «Панасонік».

Висновок

У роботі було розглянуто проблему лідерства в сучасних умовах.

За підсумками проведеного дослідження мною було зроблено такі висновки:

) незважаючи на популярність цієї теми в даний час, досі немає чіткого визначення цього терміна. Існуючі підходи до його вивчення не дають повного уявлення про сутність лідерства.

) у другому розділі було висвітлено питання мотивації лідерства. На підставі матеріалу, викладеного в даному розділі, і життєвого досвіду, можна говорити про те, що не всі люди прагнуть влади, для багатьох вона просто засіб досягнення інших цілей: матеріальних, моральних і т.д. Деяким людям володіння владою дозволяє долати власні комплекси і, нарешті, для частини людей влада – це просто своєрідна гра. Відповідно до цього виділяються різні види мотивації лідерів, які залежать від ставлення людини до влади.

) у наступному розділі розглядається роль лідерства у системі якості підприємства. Всі дослідники сходяться на тому, що лідерство відіграє значну роль у бізнесі та, зокрема, у системі якості. Лідерство – це ключ, який відкриває шлях до успіху у бізнесі. Остаточний успіх корпорації залежатиме від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Однак тут не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та необхідне відношення. Отже, лідерство - це невід'ємний елемент системи якості, причому елемент як невід'ємний, а й незамінний.

) з розділу 2.2. «лідери нового покоління…» можна дійти такого висновку: лідерів краще вирощувати всередині самої організації, причому досить ефективним способом «виховання» лідерів є застосування «методу оповідача».

) у розділі «зміст поняття «команда», характерні особливості» розкривається сутність команди, визначаються її основні риси та на відміну від простих груп. Актуальність цього питання обумовлена ​​раптовим усвідомленням того, що команда – це найпотужніша організаційна сила. Причому керівники, які змогли це зрозуміти, починають працювати з командами, що дозволяє їхньому підприємству зробити відчутний стрибок уперед.

Нарешті, у третій главі розглядаються практичні приклади лідерства та керівництва в сучасних російських умовах.

Насамкінець хочу сказати, що, на мою думку, проблема лідерства з кожним днем ​​стає все більш нагальною. У сучасних умовах, коли ринок стрімко розвивається, багато компаній виходять на зовнішній ринок, керівник, який не є лідером, який не має за своєю спиною спрацьованої команди, навряд чи зможе ефективно керувати підприємством.

Список літератури

1. Альтманн Г.Х. Зоряний годинник лідерства. Найкращі стратегії управління у світовій історії. - Пров. з ним. - М: АТ "Інтерекспорт", 1999. - 272 с.

2.Макіавеллі Н. Государ. - М: Планета, 1990.

Тичі Н., Диван М.А. Лідери реорганізації (З досвіду американських корпорацій). - Пров. з англ. - М: Економіка, 1990. - 204 с.

Зуб А.Т., Смірнов С.Г. Лідерство у менеджменті // Неділя. ЗАТ "Прінт - Ательє". М., 1999. – 212 с.

Нив Г.Р. Простір професора Демінга. - Книга 1. - Пров. з англ. //Тольятті.: Міський громадський фонд «Розвиток через якість», 1998 – 332 с.

Конті Т. Самооцінка в організаціях. - Пров. з англ. – М.: РІА «Стандарти та якість», 2000. – 328 с.

Адлер Ю., Моховикова Л. Чи має країна бути бідною? // Тольятті.: ПП «Сучасник», 1998 - 112 с.

Друкер П. Ефективне керування. - Пров. з англ. - М: ФАІР-ПРЕС, 1998. - 288 с.

9.Kondo Yoshio. Participation і Leadership. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Будапешт. – 2000. – P. 110-117.

10. Сенг П. «Як навчитися змінюватися» інтерв'ю з Аланом Вебером. – Мистецтво управління, березень 2000. – С. 6-20.

Фостер Р. Оновлення виробництва: атакуючі виграють. - Пров. з англ. - М: Прогрес, 1987. - 272 с.

Елліот Жак. Лідерство у менеджменті: ключ до хорошої організації. Хрестоматія "Управління Навчанням" // The Open University. МІМ «ЛІНК», 1994

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. // Справа, М., 1998 - 542 с.

Трайбус М. Вірусна теорія менеджменту. - Пров. з англ. – М.: РІА «Стандарти та якість», 1997. – 27 с.

Словник практичного психолога. Упоряд. С.Ю. Головін//. Мінськ.: Харвест, 1998.

Малюта О.М. Інваріантне моделювання. Курс лекцій //. ЦДМ «Північна зірка», Чернігів, 1999.

Сенг П. П'ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається організації // Пер. з англ. - М: ЗАТ «Олімп - Бізнес», 1999 - 406 с.

Столяренко Л.Д. Психологія ділового спілкування та управління. "Підручники XXI століття". Ростов н/Д: "Фенікс", 2001. - 512 с.

Трошин А. І. Економіка та комерція. - Електронна техніка, серія 9, вип. 4, 1995. – С. 135-140.

.«Управління персоналом» №1, 2002. Ключ до ефективного менеджменту - управляти очікуваннями персоналу. Інтерв'ю з Гаррі Кемпом.

. «Управління персоналом» №11, 2001. Лідер визначає у бізнесі моду.

22. Edgeman Rick L. Principle - центрований менеджмент і core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.

Horner Melissa. Лідерство теорії: past, present і future // Team Professional Management, Vol.3, N4, pp.270-287

Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. – 1989. – 376 pp.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

процесу вироблення рішень), «комунікатора» (фахівця, який здійснює загальне управління процесом діяльності команди), зовнішнього консультанта (роль консультанта може виконувати і експерт з окремих питань, і консультант з управління процесом вироблення рішення) та самих учасників команди. Іноді ролі в команді умовно поділяються між постановниками проблем, аналітиками, генераторами рішень та фіналістами (фахівцями, які підбивають підсумок кожному етапу робіт).

Модель структури управлінської команди досить проста і нагадує відкриту (її ще називають парламентською) структуру управління, за якої лідер команди організує процес управління, даючи можливість кожному члену команди висловити свою думку щодо кожної проблеми. У цьому випадку немає ієрархічних зв'язків між членами команди, а капітан команди (її лідер) – старший серед рівних. Якщо розглядати структуру команди як параметр самоврядної системи, насамперед слід зазначити структуру парних зв'язків між членами команди. Зазначена структура повинна забезпечувати стабільність (стійкість) горизонтальних зв'язків між членами управлінської команди, які утворюються протягом тривалого часу формування соціокультури команди (традиції, легендарні історії, фольклор тощо) та вимагають постійного налаштування структури команди.

14.3. Лідерство у команді

Існує думка, що визначення стратегії та шляхів її досягнення виконує директор, а його заступники та головні фахівці несуть відповідальність за розробку та здійснення стратегії та контролюють функціональні стратегії, спрямовують зусилля щодо її реалізації. Інакше висловлюючись, прийняття стратегічних рішень потребує лідерства менеджерів.

Разом з тим, вирішення стратегічних проблем організацій у сучасних умовах не можуть виникнути виключно в результаті розумової діяльності суперлідерів. Оптимальним є формування самоорганізованих робочих груп або автономних команд лідерів. У цьому випадку особи, які входять до групи, повинні бути здатними формувати та доносити до інших нові системи пріоритетів, а також ставити перед людьми значні та привабливі цілі.

Лідер як слуга: служить людям організації та служить найвищою метою – місії організації. Останнє міркування знову ж таки вкладається в класичну школу стратегій – школу дизайну.

Можна виділити три напрями діяльності лідера: - формування загального бачення майбутнього; виявлення та аналіз ментальних моделей; розвиток у людях системного мислення.

Формування загального бачення майбутнього:поєднання зовнішнього та внутрішнього стану організації; поєднання негативного та позитивного бачення майбутнього; участь працівників у формулюванні образу майбутнього. Загальне бачення формується під впливом бачення окремих працівників. Негативне бачення виконує роль прогнозування несприятливих умов довкілля. Проте формування бачення лише під впливом зовнішніх чинників (наприклад, під впливом сил конкуренції) зрештою послаблює організацію.

Виявлення та аналіз ментальних моделей. Хороші ідеї часто залишаються нереальними.

ними через те, що ініціативи суперечать стереотипам мислення, що вкоренилися, або ментальним моделям.

Виявлення ментальних моделей здійснюється за допомогою:

Виявлення стрибків абстракції (підміна фактів, що спостерігаються, узагальненнями);

Ю. Н. Лапигін. «Стратегічний менеджмент: навчальний посібник»

Усвідомлення відмінностей між декларованими поглядами і виявляються на практиці.

досягнення балансу думок (поєднувати мистецтво переконання з мистецтвом спри-

руйнування захисних механізмів (спочатку розпізнати захисний механізм, далі зрозуміти, як і діє, потім відключити його).

Розвиток у людях системного мислення. Навіть слабкі, але системно націлені впливи можуть принести суттєві та тривалі покращення. Навички системного мислення полягають у наступному:

бачення взаємозв'язків (цілісне бачення) процесів – вміння бачити взаємозв'язки елементів системи;

відмова від звинувачень (причини невдач шукати не у зовнішньому середовищі, а насамперед

у собі самому);

позначення складності динамічних процесів (причина та слідство на практиці часто рознесені у часі та просторі);

пошук потужного важеля (тобто місце докладання зусиль, що дають найвищий результат.

відмова від простих рішень (не поспішати почати боротися з проявами проблем, а спочатку виявити причини їх виникнення).

Лідер як людина, яка має послідовників, які допомагають їй досягти поставленої мети, тонко впливає на відносини між людьми, тому люди готові добровільно слідувати за ним.

Лідерство – категорія ситуаційна. Ефективне лідерство може досягатися використанням різних типів лідерства, тому доцільно призначати лідерів для ситуацій лідерства, які відповідають її потребам, або так перебудовувати конкретну ситуацію, щоб вона відповідала лідерським потребам.

Сутність ситуаційного підходу свідчить про те, що він застосовний у стратегічному управлінні тільки на стадії реалізації стратегії або за умови прийняття однієї з стратегій, що приписують. Керівник повинен:

мати знання з управління організацією (знати еталонні стратегії);

вміти передбачати можливі наслідки застосування методик;

вміти адекватно інтерпретувати ситуацію (володіти SWOT-аналізом);

вміти забезпечувати досягнення мети організації найефективнішим способом за умов конкретної ситуації.

14.4. Типологія особистостей, лідерство та командоутворення

При формуванні команди управління перед менеджером постає складне завдання визначення її складу. У цьому плані може допомогти типологія особистостей, розроблена Маерс і Брігс з урахуванням положень До. Юнга.

В основу зазначеної типології покладено чотири шкали переваг,зображених на рис. 14.4.1 характеристики яких наведені в табл. 14.4.1.

Ю. Н. Лапигін. «Стратегічний менеджмент: навчальний посібник»

Мал. 14.4.1. Шкали переваг Розглядаючи пізнавальний процес як послідовність сприйняття (збір

інформації – S та інтуїтивне агрегування –N) та винесення суджень(обдумування –T і оцінка наслідків виробленого рішення, відчуття –F ), можна побачити, що величина параметрів потенціалу в різних людей буде різною, як і продемонстровано на рис. 14.4.2. У табл. 14.4.1. наведено характеристики чотирьох шкал переваг.

Мал. 14.4.2. Структурні схеми двох різних типів особистостей

Поєднання параметрів шкал дає 16 типів (варіантів) осіб: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTP, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Постає питання: яке поєднання типів особистостей у команді буде оптимальним? Очевидно, що команда, що складається з абсолютно однакових типів особистостей, мало

чим відрізнятиметься за своїм потенціалом від потенціалу однієї людини з команди. Така команда – слабкий помічник керівника. Ймовірно й те, що команда формується для вирішення конкретного завдання, а в цьому випадку домінувати у команді мають ті чи інші типи особистості. В ідеалі склад команди повинен змінюватись в залежності від стадії розв'язання задачі або переходу до вирішення нового завдання.

Таблиця 14.4.1

Характеристика чотирьох шкал переваг

Ю. Н. Лапигін. «Стратегічний менеджмент: навчальний посібник»

Завдання, пов'язані з розробкою стратегії, вимагають присутності у команді типів особистостей із наступними характеристиками залежно від стадії розробки стратегії: на початкових стадіях (розробка бачення та місії) потрібні типи N; на стадії цілепокладання

- T; на стадії деталізації планів – S. Для організації процесу загалом, організації взаємовідносин у команді потрібні типиF.

Графічна модель участі різних типів особистостей на етапах стратегічного управління наведено на рис. 14.4.3.

Можна виділити різні типи керівників команди управління, які відповідають специфіці окремих організацій. Зі стратегічним розвитком конкретної організації окремі типи особистостей можуть впоратися краще, інші – гірше.