Роль лідера у сучасній організації. У роботі було розглянуто проблему лідерства в сучасних умовах

Перш ніж писати цю статтю, ми опитали відомих консультантів. Кожному з них було запропоновано перерахувати ознаки командного лідера. Нижче ми даємо узагальнення зібраних відповідей.

1. Передбачення ситуації.
2. Вміння стимулювати команду.
3. Розкриття потенціалу кожного учасника.
4. Встановлення рамок дії команди (або інакше: задати вектор, напрямок дій). У народі — контроль.
5. Відповідальність за дії усієї команди
6. Сприймається всіма членами команди як позаконкурентний професіонал (причому це не обов'язково має бути об'єктивно так);
7. Прагне, щоб члени команди робили мінімум дій з максимумом ефективності та може рекомендувати, як зробити складне простим;
8. Вміє користуватись інтелектуальним ресурсом членів команди;
9. У спілкуванні з ним кожен член команди розуміє, що він (член команди) насправді диявольськи розумний;
10. Члени команди зазнають дискомфорту від перспективи особистісної неприязні з боку лідера.

У результаті ми отримали перелік, який здебільшого не розкриває суть командного лідерства. Щоб зрозуміти, чому це так, поставимо собі питання – навіщо лідерові створювати команду? Швидше за все, щоб зняти з себе частину відповідальності, передати завдання для спільного їх вирішення співробітникам, які повинні взаємодіяти між собою при досягненні командної мети.

Тому ті пункти, в яких за керівником залишають відповідальність та додаткову діяльність за співробітників, не відображають особливостей командного лідерства.

Керівник думає, що в нього команда, і він їй керує. Насправді він продовжує звалювати на себе більшість відповідальності та роботи, не довіряючи команді.

Розберемо для прикладу кілька перелічених вище пунктів, які консультанти визнали ознаками командного лідерства.

« Розкриття потенціалу кожного учасника».

У некомандному управлінні це насправді має робити керівник. У командному – це відбувається всередині команди, де її члени допомагають один одному розкриватися повніше та багатогранніше. А сам керівник займає позицію модератора та одночасно члена команди, іноді спрямовуючи роботу команди.

« Вміння стимулювати команду».

Якщо керівник продовжує стимулювати, це показник, що команда в нього відсутня. Командна робота передбачає внутрішнє стимулювання за рахунок успішної взаємодії та вирішення поставлених завдань.

Основне у всіх пунктах – це змішання понять «лідера» та «командного лідера».

Спочатку введемо поняття команди. Тоді буде зрозумілішою є позиція командного лідера щодо неї.

« Команда– це невелика група людей із взаємодоповнюваними навичками, прихильними до спільної місії, цілей та підходу до справи, за реалізацію яких вони несуть колективну відповідальність. Команда поєднує в собі кваліфікацію, ідеї та досвід кількох людей. Команда проходить еволюцію від робочої групи (Working Group), яка створюється для виконання того чи іншого виду діяльності, до команди найвищої якості (High Performance Team)».

Здебільшого лідер розглядається, як ватажок, на якому лежить відповідальність за все, що робиться в групі, якою він керує. Тому так багато пишеться про харизму лідера, його вміння запалити, повести за собою тощо. Але коли все це переносять на командного лідера, то вбивають саму ідею команди як такої.

Командний лідер – це той, хто робить команду та керує її роботою. А для цього йому потрібні зовсім інші якості, докорінно відмінні від поширеної думки про харизматичних лідерів.

1 ознака командного лідера – вміння виділити у бізнес-челях командні завдання. Без наявності командного завдання команда як така не потрібна, як і командне лідерство. Поширена помилка, коли вважають, що команда має вирішувати командним чином всі цілі та завдання. Керівнику насправді потрібна команда лише обмеженого вирішення частини завдань, котрим потрібна взаємодія співробітників між собою. Решта мети і завдання оптимально досягати звичними, некомандними методами. Тому одні й самі співробітники можуть об'єднуватися в команди під вирішення командних завдань, і водночас досягати інші цілі некомандними методами. Також, як і керівник – йому командне керівництво має бути лише частиною всіх прийомів, якими він здійснює управління.

Отже, немає потреби у командному лідерстві, якщо немає командних завдань.

2 ознака командного лідера – зміна прийомів на співробітників. У роботі з командою та в команді він переходить на методи фасилітації. Це важливий момент – вміння керівника передати частину рішень та взаємодій усередину команди, щоб співробітники домовлялися між собою та генерували найкращі способи виконання командного завдання. Фасилітація поширюється і вирішення внутрішньогрупових конфліктів у міру розвитку команди. Керівник допомагає у їх вирішенні, але не вирішує їх за членів команди. В іншому випадку керівник залишиться провідним і лідируючим, і тим самим за звичкою придушуватиме ініціативу співробітників. Команди не буде, як і командного лідерства.

Отже, якщо керівник лідирує і бере на себе всю відповідальність за роботу групи, він не зможе стати командним лідером і, як наслідок, не матиме команди.

3 ознака – вміння делегувати рішення в рамках командних завдань усередину команди. Це вміння тісно пов'язане з довірою потенціалу групової роботи. Якщо керівник продовжує шукати кращі шляхи рішень за своїх співробітників, не передаючи їх групі, він залишається на рівні лідера без команди. Командне лідерство у даному випадкубуде відсутня.

4 ознака – розуміння своєї функції у команді. Вона полягає у триманні мети та передачі рішень завдань команді. А також у постачанні необхідних ресурсів – тих, які члени команди самі видобути не в змозі. Це можуть бути фінансові, інформаційні ресурси та інші ресурси, які команда запитує у міру розробки та виконання завдань.

5 ознака – вміння підібрати до команди потрібних співробітників. Підбір має бути в першу чергу за професійними якостями, необхідними для виконання командних завдань. У міру роботи над ними співробітники вироблять необхідні особисті якості для успішної взаємодії та набудуть необхідних навичок. Члени команди можуть самостійно та успішно взаємодіяти в рамках командних завдань, а також можуть доповнювати один одного, взаємозамінювати за потрібними навичками та ролями. У команді під вирішення різних завдань виділяються ситуаційні лідери, гнучко змінюються ролі.

Таким чином, командне лідерство- це управління групою, як єдиним організмом, за допомогою фасилітації, що передбачає постійний розвиток та довіру до її потенціалу.

Командне лідерство тісно пов'язане з командним менеджментом, що передбачає набір дій керівника щодо окремо взятих співробітників, а цілком групи. Тож у командному менеджменті кардинально змінюються прийоми цілепокладання, мотивації, організації, контролю.

Успіх команди багато в чому залежить від ефективності та професіоналізму її лідера. Професори Гарвардської школи бізнесу, вивчаючи команди кардіохірургів, виявили, що установки та дії лідера є найважливішим чинником визначення ефективності всієї команди. Однак керівництво командою вимагає особливого підходу, який суттєво відрізняється від прийнятих у багатьох організаціях директивних методів. Більшість людей здатні засвоїти навички, необхідні лідерові команди, хоча придбання цих навичок не завжди дається легко. Щоб стати ефективним лідером, потрібно прагнути зміни себе, до виходу за межі своєї зони комфорту і позбавлення багатьох упереджень, що визначали поведінку в минулому.

Визнати значення спільних цілей та цінностей

Лідер команди має сформулювати ясну концепцію, аби спрямувати зусилля людей у ​​єдине русло. Справжній лідер допомагає учасникам команди наповнити роботу змістом. Як показує вивчення крос-функціональних команд , Найбільшого успіху досягають ті з них, учасники яких мають ясне уявлення про свою місію і вірять, що від їхньої роботи багато в чому залежить процвітання всієї компанії. Для створення команди необхідно згуртувати людей, щоб вони мали спільні цілі та цінності. Тут лідери можуть використовувати ритуали, церемонії, повчальні історії та інші символічні засоби, які служать єднанню команди та наповненню змістом її роботи.

Вміти визнавати свої помилки

Справжній лідер завжди готовий погодитися з тим, що він не є «найрозумнішою» людиною на світі. Ефективний лідер стимулює обмін знаннями та ідеями, надихаючи учасників команди привносити до спільної роботи свої унікальні таланти та навички. Він не боїться визнати свої помилки, виявити прогалини у знаннях та звернутися за допомогою. Цим лідер дає зрозуміти учасникам команди, що всі проблеми, помилки та розбіжності обговорюються відкрито і що ніхто не повинен боятися виявити свою некомпетентність.

Бути наставником для учасників команди та надавайте їм підтримку

Справжній лідер створює умови для навчання та розвитку учасників команди та гідно винагороджує працю підлеглих. Він стурбований не стільки власним просуванням та збільшенням розміру своєї зарплати, скільки інтересами учасників команди, які потребують підтримки та визнання. Найчастіше лідери забувають, наскільки важливо підлеглим відчувати, що їхня праця по-справжньому цінується. Одна жінка, яка протягом багатьох років працювала секретарем, розповідає, як начальнику вдавалося надихати підлеглих: «Наша команда складалася з чотирьох осіб. Протягом усіх останніх років після закінчення кожного робочого дня, хоч би яким важким він був, начальник приходив до нас у кабінет і дякував за хорошу роботу».

Щоб команда була ефективною, потрібно встановити баланс між необхідністю виконувати корпоративні завдання та задоволенням соціально-емоційних потреб співробітників. Тут доречно згадати стилі керівництва, орієнтовані завдання і людей. Орієнтація на завдання в основному пов'язана з високою продуктивністю, тоді як орієнтація на людей - із взаємовідносинами та задоволенням потреб співробітників.

Щоб команда показувала хороші результати протягом тривалого періоду, вона повинна не тільки виконувати поставлені перед нею завдання, а й задовольняти потреби людей, які входять до її складу. Ці умови виконуються за участю у роботі лідерів, які грають одну з двох основних типів ролей.

Рольможе осмислюватися як ряд певних форм поведінки, що очікуються від свого лідера учасниками команди.

Роль фахівцяпов'язана з пропозицією нових ідей та способів вирішення проблем, а також з оцінкою ефективності команди. Людина, яка виконує цю роль, розглядає факти, вносить пропозиції, добуває необхідну інформацію, щоб прояснити завдання, підсумовує дані та надихає колег. Соціально-емоційна рольвключає такі форми поведінки, як залучення учасників команди до процесу вирішення проблем, чуйне сприйняття чужих ідей, усунення розбіжностей та конфліктів, уважне ставлення до почуттів та потреб колег. Людина, яка виконує цю роль, є прикладом для інших. Він встановлює норми поведінки та налагоджує взаємодію та співпрацю між учасниками команди, допомагаючи їм долати труднощі.

В ідеальному випадку лідер команди виконує дві ролі одночасно, чим заслуговує на повагу та захоплення учасників команди. Однак іноді буває необхідно концентрувати більше уваги на якійсь одній із ролей. Наприклад, якщо члени команди значною мірою орієнтовані завдання, лідер може виконувати переважно соціально-емоційну роль. І навпаки, коли учасники команди орієнтовані на взаємини, лідеру слід виконувати роль фахівця, проясняючи завдання та встановлюючи цілі. Зусилля лідера спрямовані на забезпечення умов, у яких учасники команди могли б задовольняти обидва типи потреб: професійні та соціально-емоційні. Добре збалансовані команди здатні успішно працювати протягом тривалого часу, якщо кожен співробітник задовольняє свої основні потреби та виконує поставлені перед ним завдання.

Два типи ролей, що виконуються лідерами команд

Роль фахівця Соціально-емоційна роль

• Лідер – це…

Так уже склалося, що в суспільстві більшість людей є веденими, підлеглими. Хтось із нас стає керівниками, і лише одиниці – лідерами. Так, керівник відділу чи підприємства – не обов'язково лідер. Можливо, частково в цьому криється відсутність зростання деяких підприємств... Але сьогодні не піде мова про це.

Більшість літератури про лідерство розглядає це явище знизу, з позиції тих, хто йде за вождем. Навіть брошури на тему «Як стати лідером?» написані для тих, хто лідерами бути не дуже прагнуть і навряд чи стануть. Для людей, які вважають, що лідер – це якась божественна істота з надздібностями, що він повинен бути завжди першим на барикадах, не має права на помилку і був спочатку народжений для того, щоб керувати людьми.

У цій статті ми розставимо всі крапки над Ё і розберемося, хто такі справжні лідери, де їхнє місце в групі (чи то воно попереду?), і які насправді якості повинен мати той, хто збирається взяти на себе відповідальність за чужі долі.

Для початку давайте розглянемо, як то кажуть, матч.

Лідер – це…

Щоб не заглиблюватися в енциклопедичні нетрі, переведу визначення простою мовою. Лідер – це член групи, який має харизму та високий рівень довіри однокашників, готових передати йому право прийняття рішень за весь колектив.

Виділяються різні класифікації типів лідерства, засновані на ролі лідера, його особистості та стилі управління. Найпоширеніша класифікація, що базується на ролі ватажка, передбачає такі типи лідерства:

• Виробниче, що виникає у робочому колективі з метою оптимізації праці. У цьому випадку лідером стає людина з великим професійним досвідом та запасом знань. Часто він отримує посаду бригадира чи майстра дільниці, але не завжди такий лідер є офіційним керівником.
• Емоційне лідерство є важливим у соціально-психологічних групах для підтримки емоційного комфорту, почуття надійності та захищеності всіх її членів. Так, у сім'ї лідером стає найбільш морально і фізично сильна людина (зазвичай це батько, але буває інакше), який своєю поведінкою показує дітям, що вони можуть покластися на нього у складних ситуаціях.
• Ситуативне лідерство має на увазі, що у певних ситуаціях один із присутніх бере на себе роль лідера, незалежно від того, чи виявляє він якості ватажка у повсякденному житті. Наприклад, він може допомогти людям вибратися із задимленого приміщення або організувати спонтанну операцію з порятунку кота, що застряг на дереві.

Ще одна класифікація, важлива для теми нашої статті, вирізняє два стилі лідерства – авторитарний та демократичний. Думаю, тут і так все зрозуміло, але давайте все ж таки коротко уточнимо термінологію, щоб не було недомовленості.

• Авторитарний лідер самостійно приймає всі рішення, не радячись із підлеглими, а невдоволення придушує за допомогою адміністративних покарань. Емоційна атмосфера у такому колективі зазвичай напружена та холодна. Такого керівника не дуже люблять, але бояться, тому він часто досягає високих результатів від колективу. Але при цьому знижується особиста відповідальність виконавців – простіше кажучи, вони працюють «під палиці», і завжди будуть шукати спосіб уникнути виконання завдань.
• Демократичний лідер заохочує ініціативи підлеглих, зважає на їхню думку, виявляє повагу, делегує частину своїх повноважень. Такий тип лідерства вважається кращим, оскільки зростає особиста відповідальність кожного співробітника. Це означає, що людина намагається якісно зробити свою роботу, навіть якщо її ніхто не контролює. Невеликий мінус такого стилю управління – потрібно більше часу на ухвалення рішень, ніж за авторитарного. Але при цьому буде враховано інтереси всіх членів групи.

Як то кажуть, то була приказка, а казка попереду. Розібравшись із термінологією, ми з вами готові приступити до питань, заради яких, власне, зібралися.

Як уже говорилося, в очах більшості лідер бачиться якимсь могутнім героєм, здатним на все. Насправді лідери – звичайні люди. Вони часто мають трохи більший ступінь дисципліни, високий рівень знань, емоційну стійкість та працездатність. Але це стосується не всіх випадків. Часом для того, щоб стати лідером, не потрібно всього цього.

Це здається дивним, чи не так? Насправді лідеру не обов'язково бути дуже розумним, сильним та сміливим. Власне, потрібно лише вміти приймати рішення та приготуватися нести відповідальність за їхні наслідки.

Я часто стикаюся з ситуаціями, коли жоден із членів групи не бажає брати на себе тягар відповідальності. Адже нас навчили, що «ініціатива карається», і що «дуже розумний» - це образа. Тому нерідко трапляються ситуації, коли лідером стає той, хто сказав: "Ми зробимо так!" На жаль, не завжди це закінчується добре, оскільки рішучість непогано підкріплювати компетентністю… Але факт залишається фактом. Керує групою той, хто цього не боїться.

Друга важлива якість лідера – це моральна сила, міцніший внутрішній стрижень порівняно з іншими. Тому що завжди знаходяться незадоволені, ініціатива все ж таки карається, якщо щось пішло не так - відповідає головний, і все це звалюється на голову нещасного вождя. І тут уже від нього залежить, чи готовий він приймати на себе всі ці удари, чи викине скіпетр і з ганьбою відійде.

Можливо, вам здасться грубуватим таке позиціонування лідерства – але воно реальне, отримане з живого досвіду, а не з книг та інтернету.

І все це зводиться до одного: будь-яка людина може бути лідером. Лідери можуть помилятися, можуть втомлюватися, вони не знають всього на світі і так само, як ми з вами, можуть опинятися у безглуздих ситуаціях. Подивіться на наших політиків, і ви все зрозумієте.

Прапор у руки і барабан на шию.

… і наперед – на амбразуру! Багато хто помилково думає, що лідер повинен завжди бути попереду свого клану і роздавати команди гучним голосом.

Я говорю вже не про авторитарне лідерство, яке, як ми вже з'ясували, не подобається підлеглим і поступається за ефективністю демократичному. А про те, що в нас чомусь вважають, ніби лідер – це така священна корова, яку треба розмахувати на кожному розі. Він нібито має постійно «світитися», десь виступати, комусь щось вручати, мелькати на фотографіях та новинах. Ось тоді він є лідером. Але чи замислювалися ви, скільки часу забирає вся ця «показуха», і чи залишається за нею час для справжньої роботи?

Лідер не завжди видно публіці, не завжди люди навіть знають про те, хто насправді смикає за ниточки. Згадайте кардинала Рішельє.

І все-таки, лідере, де твоє справжнє місце?

Лідер винен те, лідер винен се… Як співалося у гурту «АукцЫон» - «Я завідувач усім і все через мене…»

Лідер має дуже багато і всім навколо, але не варто забувати, що головна мета його роботи – це благо колективу. А отже, що правильно побудувавши стосунки групи, він зможе сформувати потужний і функціональний соціальний (трудовий) організм, здатний ефективно вирішувати проблеми. Тобто він повинен поєднувати у собі всі типи лідерства, перелічені вище.

Так, це буває не так часто. Якщо йдеться про робочий колектив, то лідер зобов'язаний не тільки мати відмінні виробничі (адміністративні) якості, а й бути емоційним ватажком. І ситуативним лідером він також має бути. Уявіть, якщо на прохідну заводу увірвуться бандити, а директор не зможе прийняти рішення щодо екстреного реагування – чи поважатимуть його і підкорятимуться йому?

Крім того, суто демократичний стиль керівництва не завжди виправдовує себе. Не всі люди цінують доброту – хтось вважає її слабкістю. Не всі ситуації відпускають достатньо часу на довгі наради. Іноді доведеться бути твердим та трохи авторитарним.

Часом навіть потрібно не бути лідером. Згадайте – керівники теж люди, вони можуть чогось не знати, їм може бракувати якихось якостей. І, якщо не зазнавати, то можна заповнити цю нестачу за допомогою колег, висунувши їх на один рівень із собою.

У будь-якій команді мають бути «вузькопрофільні» лідери, яким потрібно віддавати управління у разі, коли вони можуть впоратися краще; орієнтуватися ними у цьому, що дається їм найкраще.

Якщо говорити про невелику команду, то в ній кожен може бути лідером. Наприклад, крім «головного» керівника, який є адміністратором, обов'язково має бути:

• "генератор ідей", який відповідає за ініціативи;
• "зануда", що контролює рутинні процеси;
• «трудоголік», який посилено оратиме і тягне всіх за собою;
• «стратег», відповідальний план розвитку;
• «божевільний», що вміє неординарно підійти до вирішення проблеми;
• «обличчя» - співробітник, який відповідає за зв'язки зі ЗМІ та громадськістю.

Одна людина не може мати всі властивості одночасно. Якщо керівник нічого очікувати звалювати він важку роль «завідувача всім», то зуміє працювати куди продуктивніше, використовуючи кращі якості кожного зі своїх підлеглих.

Мудрий лідер завжди знає, де треба взяти справу у свої руки, а коли краще відійти убік та надати колегам ініціативу. І найголовніше – у кожному з нас закладено лідерські якості. Просто ми про це не знаємо.

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Лідерство - напевно, одна з найбільш вивчених тем у сучасному менеджменті. Однак скільки різні гуру не досліджували феномен лідерства, досі немає конкретного рішення – як стати лідером, чи варто їм ставати, яким кращим лідером бути і які плюси та мінуси лідерство приносить для особистості та компанії.

Численні дослідження лише заплутують дослідників. Виявити «ген лідерства», описати його – досі нікому не вдалось. Концепції лідерства часто виходять дуже складними, а чим складніша концепція, тим менше шансів застосувати її в реальному житті. Моя концепція типів лідерства є максимально простою, описує лише одну зі сторін прояву лідерських якостей і переслідує цілком певні цілі – підвищення ефективності командпід час роботи над проектом чи під час мозкового штурму. З цієї теми написано тисячі праць, можливо, хтось із авторів пропонує подібні ідеї, проте серед вивчених мною праць схожа концепція не зустрічалася.

Типи лідерів

Отже, я розрізняю такі типи лідерів:

1) "No-leader"– типовий підлеглий, послідовник, який навряд чи колись стане лідером. Це типовий тип, що досить часто зустрічається, але має свою цінність, оскільки «нелідери» складають більшу частину будь-якої команди і є, по суті, основною робочою силою. Якби зібралися одні лідери, працювати нема кому – усі будуть лідирувати. Такий типаж часто є малотовариським, намагається бути непомітним або вибрати собі відверто провідну роль, наприклад, експерта у вузькій галузі або відповідального за записування ідей, за оформлення презентації. Іноді намагається уникнути роботи в команді, дистанціюючись у різний спосіб від групи. Відверто уникає лідерства.

2) «Potential-leader»– поки що із задатками лідера (але може стати ним у майбутньому). Для команди такий учасник також надзвичайно корисний, проте іноді доводиться застосовувати деякі техніки, щоб своїми спробами стати лідером цей член команди не заважав іншим. Сам він не стане викликатись на роль лідера, але потай мріє, щоб його призначили, хоч і думає про цю можливість з деякою побоюванням. Дуже схожий на перший типаж, але з великим залученням у роботу групи та боязкими спробами проявити себе. Виявляє певний інтерес до лідерства, до роботи в команді, намагається бути корисним.

3) «Low-leader». Особливість цього типу – гнучкість, що проявляється на несвідомому рівні. Тобто якщо в групі, куди він потрапив, немає жодного лідера, він бере на себе «тягар» і веде команду до мети. Однак якщо в групі є інший лідер, він без жодного збентеження стає підлеглим. Такий типаж також корисний, оскільки він надзвичайно мобільний і може поводитися по-різному у різних групах. Зазвичай активно не пропонує себе на роль лідера. Може повідомити свою можливість участі в обговоренні, проте сам на роль лідера не висувається. Переконавшись, що на роль лідера претендентів немає, фактично починає виконувати цю роль, але невпевнено, не акцентуючи на цьому уваги. Якщо в команді знаходиться інший лідер, швидко поступається йому місцем, навіть з деяким полегшенням, проте залишається активним учасником команди в ролі підлеглого. Може лідирувати у якомусь окремому процесі.

4) «Middle-leader». Це єдиний тип, який є для групи руйнівним і за яким потрібно стежити з особливою увагою. Особливість даного типу – він хоче бути лідером завжди, у будь-якій ситуації, за будь-яких обставин. Якщо в групі такий лідер є єдиним, особливих проблем не виникає, головне щоб ніхто не намагався оскаржити його роль. Однак, якщо таких middle-лідерів більше одного – велика ймовірність, що команда працюватиме неефективно. Ніхто не захоче поступитися першістю, і замість того, щоб працювати за поставленим завданням, вся група буде залучена до протистояння middle-лідерів. Ефективність такої команди буде надзвичайно низькою, а в окремих випадках вона прагне нуля.

Із самого початку намагається захопити лідерські позиції. Багато і голосно каже, намагається одразу задати хід обговорення, активно висловлює свою точку зору, позиціонуючи її як єдино вірну. Охоче ​​викликається на роль презентатора. Не схильний до тривалих обговорень, демократії, голосування. Може один виконати більшу частину роботи всієї групи. Якщо виявляється інший middle-лідер, з ним може початися конфлікт із різних питань, починаючи від ідей та регламенту роботи, до результатів роботи команди. Не може відмовитись від лідерства, навіть якщо отримає пряме прохання про це.

5) «High-leader». Може оцінити групу щодо наявності лідерів у ній, і залежно від обставин бути у ній лідером чи підлеглим. Провівши аналіз групи та виявивши всі типажі, high-лідер може трансформувати групу, розподілити ролі, проте роль лідера він може поступитися іншому учаснику, якщо це буде ефективніше. У такому разі high-лідер може взяти собі роль експерта за напрямом, або записувати результати, або стежити за часом. High-лідер робить це свідомо, ставлячи інтереси групи вище за свої. Може призначити лідером «потенціалу», щоб дати можливість проявити себе.

Чи не поспішає захоплювати лідерство, спочатку уважно оцінює ситуацію, обстановку в команді. Після аналізу пропонує можливі варіанти взаємодії. Націлений досягнення максимальної ефективності роботи команди. Висуває пропозиції щодо регламенту, щодо оформлення результатів. Може запропонувати зміни у структурі команди чи технології роботи. Навіть якщо high-лідерів кілька, це не заважає процесу роботи, оскільки хтось може стати лідером команди, решта – підлеглими. Не пропонує себе як презентатор, але легко погоджується, якщо його попросити про це.

Формування команди

Якщо зважити на особливості лідерів і вплинути на процес формування команд, ефективність групи можна підвищити. Будь-який лідер добре працюватиме, якщо він – єдиний. Однак така ситуація досить рідкісна, більше того, мені доводилося мати справу з групами, що складаються з п'яти-семи, а іноді навіть понад 10 учасників, і кожен вважав себе «ведучим». Розглянемо з прикладу, як і управляти ефективністю груп. Припустимо, у нас є три групи. При розподілі виявилося, що в одній групі немає жодного лідера, у другій групі – три middle-лідери, у третій – один low-лідер та high-лідер. При такому розподілі ефективність першої групи, швидше за все, буде низькою, другої групи також низькою, оскільки ці троє витратить весь час на суперечки і з'ясування. У третій групі ефективність буде високою, оскільки low-лідер легко поступиться роль high-лідеру. Виходить, що ефективність трьох команд у сумі – лише 1/3 від максимальної.

Що буде, якщо перерозподілити «middle-ів» поступово по всіх трьох групах? У першій групі middle-лідер автоматично досягає своєї мети, оскільки він – один такий, ніхто не загрожує його позиціям, команда починає ефективно працювати. У другій групі відбувається те саме. У третій групі фактично виявляються три лідери різних рівнів, але це також приведе групу до ефективної роботи: low-лідер одразу визнає силу middle-лідера, і не претендуватиме на цю роль, а high-лідер, визначивши розстановку сил, віддає кермо влади. », дбаючи про загальну ефективність групи, а сам виступить у ролі експерта, наприклад. Цілком неважливо, в якій групі опиняться low-лідер і high-лідер - обидва вони, один несвідомо, другий - свідомо, виберуть правильні позиції в залежності від ситуації. Два або більше middle-лідери у будь-якому випадку знижують ефективність групи. Також ефективність групи знижується, якщо в ній відсутні учасники типів №1 і №2, або їх кількість невелика – у цьому випадку виявляється, що «працювати нема кому». Таким чином, завдання формування ефективних команд значно спрощується. Потрібно лише не допустити наявності в одній групі більше одного middle-лідера! У такий простий спосіб вже значно підвищується ефективність команди.

Другий крок – рівномірно розподілити high-лідерів, по одному на групу, щоб вони змогли зробити максимальний внесок. І відповідно, підтримувати достатню кількість «нелідерів» (тип 1 і 2) у кожному осередку.

Хороша команда – це один лідер будь-якого типу + підлеглі. Слід уникати наступних поєднань:

• більше одного мідл-лідера у команді,
• команда без лідерів взагалі,
• команда без підлеглих (одні лідери),
• надто багато хай-лідерів в одній групі (нераціонально).

Алгоритм оптимізації команди

Отже, слідує досить простий алгоритм підвищення ефективності роботи груп:

1. Зробити класифікацію типажів.

2. Виявити мідл-лідерів та розподілити їх за групами – по одному.

3. Виявити групи, де відсутні лідери, та перевести до неї одного лідера з іншого.

4. Поступово розподілити лідерів інших типів за групами.

Звичайно, не всі пункти є обов'язковими для виконання. Позитивні зміни спостерігаються після виконання другого пункту. Таким чином, якщо враховувати особливості лідерів відповідно до вищенаведених типів, можна максимально ефективно сформувати команду, перерозподіливши учасників.

Принципи лідерства:

♦ краще бути, ніж здаватися;

♦ краще бути здатним, аніж бути.

Складові лідерства - сфери діяльності лідера, реалізація яких дозволяє йому ефективно впливати на людей та обставини.

Лідерство – це насамперед відповідальність. Не взявши він відповідальність, не можеш її делегувати.

Мал. 9.2. Функції лідера

Визначимо основні функції лідера (рис. 9.2):

I. Лідер формуєбачення проекту, що визначає довгострокові та найближчі цілі діяльності команди, розробляє стратегії розвитку проекту з використанням інтелектуального потенціалу команди. З сумбурних думок, ідей та пропозицій членів команди має скластися мозаїка бачення, кінцевий образ задуму проекту, до якого йтиме команда весь час свого існування. Цей образ може коригуватися та переглядатися, але саме він є основним керуючим та мотивуючим фактором у командній взаємодії. Лідер команди дає відомим відчуття причетності до розробки та здійснення бачення, але ніколи не делегує функцію формування бачення одному з членів команди. Цю функцію він залишає зазвичай собі. Аналогічно лідер визначає пріоритетність цілей і вибір стратегій досягнення.

ІІ. Лідер контролює реальні важелі влади.Важелі влади – реальні механізми впровадження управлінських рішень. До важелів влади відносять:

♦ Наявність лобі.Лідер повинен мати вільний вхід до вищих керівників, вплив на команду, широкі зв'язки у зовнішньому середовищі. За наявності у провідного впливового знайомого у зовнішньому середовищі чи керівництві лідеру необхідно встановити особистий контакт із центром влади з використанням веденого чи без. При використанні веденого у встановленні контакту з впливовою особою лідер займає позицію «господаря», а ведений – позицію «гостя». Якщо ця умова не виконана, то авторитет втрачає вся управлінська команда. Чим ширші активні контакти лідера з центрами влади, тим більшим впливом він має.

♦ Управління фінансами. Лідер має не лише право підпису під фінансовими документами, а й тримає руку на пульсі фінансових потоків. Делегуючи своєму керованому управління фінансами, бажано обговорити:

− зону самостійного прийняття рішень веденим з наступною

звітністю,

− зону контролю, де лідер повідомляє про результати,

− зону узгодження,

− зону, де рішення залишається за лідером.

Контроль збуту та постачання.Той, хто побудував систему збуту або постачання проекту, є незамінною особистістю, яка має життєво важливі для команди зовнішні зв'язки. Отже, лідер команди повинен «на плечах» свого комерсанта сам укладати стратегічно важливі договори, підключаючись до процесу одразу після виходу відомим на особу, яка приймає рішення та відповідає за рангом керівнику проекту. Керівнику проекту провести першу зустріч із відповідальною особою бажано разом із членом команди, який знайшов на нього вихід.

Наявність незаперечного авторитету.Деякі керівники намагаються уникати брати до своєї команди авторитетних підлеглих. Сила лідера визначається тим, наскільки може керувати висококласними фахівцями. Лідер команди може ефективно використовувати високий авторитет свого веденого, «включаючи» та «вимикаючи» його вплив при командній взаємодії. Для цього потрібно чітко обмежити сферу відповідальності веденого, щоб усі члени команди знали, в якій галузі авторитетний ведений є експертом. Якщо провідний в ілюзіях членів команди є експертом у всіх сферах, то це серйозна проблема керівника проекту. Необхідно керувати цими ілюзіями, іноді навіть штучно визначаючи авторитетному веденому його неформальну роль, яка збігається з формальною. Завдання номер один у лідера – у стислі терміни створити з інших членів команди образи експертів у різних сферах командної взаємодії. Потрібно уважно слухати думку авторитетного веденого, коли вона стосується його сфери діяльності, і розсіяно слухати чи перебивати, коли він заповзає в інші галузі, при цьому звертатися до думки нового експерта у цій галузі. Поступово нові експерти члени команди займуть свої ніші і за жодних обставин не запускатимуть туди старого «авторитету». У цьому вони самі зацікавлені. У команді з'явиться кілька сильних фахівців поряд зі старим авторитетним керованим. Кожен із них активно самовдосконалюватиметься, щоб витримати конкуренцію з впливом «авторитету» старого експерта в багатьох областях.

Таким чином, вирішуються такі завдання:

2. Формується ефективна внутрішньокомандна взаємодія.

3. У команді закладається гарний ґрунт під професійне зростання висококласних «молодих» фахівців – експертів у своїх галузях.