Smart аналіз цілей технологія гідності та недоліки. Приклади цілей за смарт

Трагедія життя полягає не в тому,
що мети не досягнуто.
Трагедія життя полягає
без мети для досягнення.

- Бенджамін Мейс

Задайте собі два досить прості питання. Чи ефективне все те, що ви робите у професійній сфері і чи це призводить до бажаного результату? Навіть якщо відповідь «ні» не категорична, але вам хотілося б змін на краще, дана стаття про постановку SMART цілей буде однозначно корисною.

Система постановки цілей відповідно до SMART критеріями зарекомендувала себе як досить прогресивна та дієва в менеджменті. Але це не означає, що її можуть застосовувати лише . Мета - це те, що потрібно досягти, то чого варто прагнути. З цього визначення випливає, що техніка постановки розумної мети знадобиться у роботі, а й у вирішенні будь-яких особистих завдань.

У вас є ідея для стартапу? Впевнені, що ваш бізнес може бути ефективнішим? Не можете упорядкувати справу? Бажаєте застосувати розумні цілі у навчанні? Освітній портал пропонує детально познайомитися з цілепокладанням за SMART – методикою, яка навчить правильно ставити та досягати мети, економити час та енергію, підвищити продуктивність роботи, а також уникати недієвості. Для названих випадків ми проаналізуємо як теорію і методологічну основу, а й зупинимося на приведенні конкретних прикладів.

Історичний аспект

Критерії SMART – мнемонічна абревіатура, що використовується для визначення цілей та постановки завдань у проектному менеджменті, управлінні виробництвом та особистому розвитку.

Різні джерела авторство терміна пов'язують із кількома іменами. Одні стверджують, що вперше SMART вжив у 1965 р. П. Мейєра, який вивчав проблематику ефективного менеджменту. Інші ґрунтуються на розробці концепції розумних цілей Дж. Дораном у статті, вміщеній у журналі «Management Review» за 1981 р. і вважають його автором. Згадується також ім'я П. Дракера, який працював над теорією управління за цілями, широко застосовуючи мету по SMART.

Залишимо питання про першопрохідника в галузі застосування техніки розумних цілей на суд історії. Відзначимо лише те, що відома сьогодні розшифровка із змістом, що вкладається в кожне окреме поняття, описана у вже згаданій статті Дж. Дорана There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives» (буквально «Ось розумний шлях написати управлінські цілі та завдання»). Спираючись на російський переклад, зупинимося на факті, що, крім значення терміна SMART як абревіатури, в англійській мові слово «smart» застосовується у значенні «розумний». Звідси і вимога до процесу мети мети, який має бути розумним, і синонімічна форма - розумні цілі, яку ми і багато інших вживаємо паралельно зі SMART цілями.

Повертаючись безпосередньо до праці Дж. Дорана, наведемо переклад його розшифровки абревіатури (вона змінилася порівняно з листопадом 1981 р. і сьогодні виглядає трохи інакше, але про це далі). Отже, цілі, які ставляться перед корпорацією, компанією, відділом мають бути:

S (Specific) – конкретними; спрямованими на ті чи інші аспекти в одній галузі;

M (Measurable) – вимірними; щоб основі їх аналізу можна було вивести показник прогресу;

A(Assignable) – призначаються; потрібно вказати, хто відповідає за реалізацію;

R (Realistic) – реальними; з орієнтацією на результат, який може бути досягнутий з урахуванням наявних ресурсів;

T (Time— related) – пов'язаними часом; межі досягнення мети мають бути чітко визначені.

Розшифровка

Як мовилося раніше, застосування постановки цілей по SMART набуло значної популярності у менеджменті, що послужило подальшої розробки як техніки загалом, і сенсу вкладеного у кожен окремий елемент. Це призвело до того, що накопичився величезний емпіричний досвід, який часом зосереджується на різних вимогах до процесу цілепокладання. Розглянемо сучасні трактування докладніше:

SPECIFIC(менш часті, але можливі варіації – significant, stretching, simple). У перекладі російською це означає КОНКРЕТНІСТЬ. Розумна мета має бути конкретною через кілька чинників. Менеджмент у великих корпораціях передбачає наявність довгого шляху між тими, хто приймає рішення і втілює їх у життя. Наскільки ефективна комунікація, а отже, зв'язок між ними? Чи достатньо чітко бачить собі за мету рядовий співробітник і головне – чи в тому ключі що й керівництво? З відповіді на ці питання стає абсолютно очевидно, що чим ємніше і конкретно сформульована мета, тим більше шансів на успіх у її досягненні. Але це не все. Конкретність передбачає як вимога до постановці мети, а й однакове розуміння її всіх рівнях, які вона пройде у процесі реалізації.

Зокрема, описаним вище умовою погодження, можна пояснити позицію тих авторів, які використовують значення simple замість specific. Простота мети з більшою ймовірністю гарантує, що підрядник або співробітник, що втілює її в життя, зробить все правильно, оскільки саме формулювання не залишає питань.

Таким чином, перший критерій у постановці розумної мети – конкретність. Американські автори стверджують, що для досягнення цієї характеристики потрібно відповісти на п'ять «W» питань:

What: Що потрібно досягти?

Why: Чому це потрібно досягти? Які вигоди та переваги будуть отримані?

Who: Хто залучений до роботи?

Where: Де відбувається робота?

Which: Які вимоги, умови та обмеження ставляться до роботи?

MEASURABLE(рідше – motivational, manageable). ВИМІРНІСТЬ- SMART критерій, завдання якого на кількісному матеріалі продемонструвати, як досягається мета. Мета має бути відчутною, цей постулат не викликає сумнівів. Будь-яка робота має на увазі наявність результату. Для токаря на заводі це кількість виготовлених за зміну деталей. Для письменника – надрукований роман чи повість. Говорячи звичайним мовою, вимірність – система мірок з допомогою якої визначається ступінь досягнення мети. Якщо немає таких критеріїв, то неможливо оцінювати виконання роботи, ні контролювати сам процес.

З іншого боку, як слушно зазначають окремі дослідники, кількісні показники (незалежно від їхньої форми) у будь-якій діяльності є невід'ємним атрибутом. У зв'язку із цим виникає закономірне питання: наскільки необхідно очевидний аспект виносити окремим пунктом під час постановки розумної мети? Замість нього пропонується інший критерій, досить популярний сьогодні мотиваційний. Суть у тому, що після постановки мети працівників треба мотивувати її виконання. Але тут своя специфіка, насамперед у сфері застосування – безпосередні посадові обов'язки людина зобов'язана виконувати і мотивація тут має виходити з боку тих, хто ставить мети. Інша справа, якщо мета, наприклад – скоротити час, що витрачається на перекури. У такому разі потрібно преміювати некурців, заохочувати бажання кинути серед курців.

ACHIEVABLE(можливі варіації – аpropriate, agreed, attainable, actionable). ДОСЯГНІСТЬє дуже важливим показником постановки SMART мети. По суті, перевірити розумність поставленого завдання можна відповівши на запитання: як ціль має бути досягнута з урахуванням кадрів, які є в розпорядженні?

Хороший керівник ставить мети своїм підлеглим виходячи зі знань про них, їхнього досвіду та інших факторів. Цим пояснюється те, що багато розшифровки цього елемента в англійській мові пов'язані з тим, що термін «досяжність» повинен вживатися по відношенню до кожного співробітника компанії окремо, в індивідуальному порядку. Над досягненням запланованого результату працюють різні люди з різною освітою, працездатністю, рівнем самовіддачі, самоорганізації та багато іншого. Тому найчастіше вживається слово «аppropriate» – відповідний, що означає застосування менеджером різних підходів щодо кожного співробітника працюючого над досягненням поставленої мети з можливих, описаних вище та характерних лише йому особливостей.

RELEVANT(Також - results-oriented, resonant, realistic). SMART критерій АКТУАЛЬНІСТЬпояснює, як максимально ефективно досягти поставленої мети, з'ясувати, чи достатньо актуальні (правильно визначені) способи досягнення результату, чи є можливості для позитивного вирішення. Для визначення мети відповідно до цієї категорії до предмета ставляться такі питання: ця мета стоїть? чи правильно вибрано час для вирішення? чи це збігається з іншими нашими зусиллями та потребами? чи є люди здатні це зробити? це можливо в умовах нашої діяльності (економічної, технічної)?

Не менш популярною є розшифровка даного елемента як «реальності» досягнення мети, справедливої ​​та чесної оцінки власних сил. Амбітні цілі вітаються, але не варто їх замінювати фантастикою, хай і з домішкою науки. Хочете почати бігати вранці? Добрий намір, добра мета. З часом ви досягнете рівня тренованості середньостатистичної людини, що регулярно займається бігом, або навіть трохи досягнете успіху, але безглуздо вважати, що зможете пробігти 100 м дистанцію так само швидко, як У. Болт. Так само відбувається і у випадку з метою, реальність якої вимірюється адекватною оцінкою наявних у розпорядженні ресурсів.

TIME-BOUND (прив'язаний до часу) –остання характеристика з класичного розшифрування. Незважаючи на те, що є найпростішим для розуміння – одна з найважливіших для виконання. Будь-яка важлива мета має бути обмежена в часі, має приділятися певний термін на її виконання. Особливого значення цей SMART критерій має у складанні програм індивідуального зростання, де як і, як і разі здійснення проектів у життя з виробництва, тимчасові рамки необхідно визначати чітко.

Паралельно з класичним формулюванням SMART, а точніше на її доповнення, використовується також абревіатура SMARTER. Е –Evaluateі R – Reevaluate(оцінювати та переглядати) характеризують послідовність процесу постановки цілей, де кожна наступна має коригуватися, враховувати та використовувати попередній досвід планування. Таке цілепокладання розумніше (в англ. smarter – порівняльний ступінь порівняння, перекладається як «розумніше»).

Приклади використання SMART цілей

Розглянемо на конкретних прикладах, у чому переваги розумного планування у різних галузях. У центрі нашої уваги не весь цикл, а окремо взятий етап, який ми висвітлюємо з двох позицій – використання SMART та невикористання. Діючі особи – професійний фотограф-початківець, який працює на себе, і студент, який хоче самостійно підвищити рівень володіння англійською мовою. Це дає можливість ширше показати застосовність техніки як у роботі, так саморозвитку чи вирішення будь-яких особистих завдань загалом.

1. Мета має бути конкретною

Мета: «Я маю заробляти більше» для фотографа – приклад неправильної постановки завдання, адже вона ніколи не зможе бути реалізована через свою безпредметність. Маючи на руках кошторис, можливість порахувати середню кількість замовлень на місяць та інше фотограф може сформулювати розумну мету «Я маю заробляти на місяць на 20% більше». При зовнішній незначності відмінностей двох формулювань різниця між ними насправді величезна. Візьміть конкретні суми та проведіть будь-яку арифметичну операцію з ними та з абстрактним числом «більше», і з ними, і з 20 %. У якому разі реальний результат?

Тепер черга студента. Бажання підвищити рівень володіння мовою – неправильна або, якщо завгодно, нерозумна мета. Вона не є конкретною. З такого формулювання неясно, над чим варто насамперед працювати: над граматикою, вмінням сприймати текст і розуміти співрозмовника чи збагаченням словникового запасу? Це далеко не те саме, хоч і пов'язане, і вимагає різних умов і матеріалів. SMART мета в даному випадку формулюється так: «Хочу володіти граматикою англійської мови на рівні Advanced» або «Хочу вільно розмовляти англійською».

2. Вимірність

Результат для фотографа вимірюватиметься у зростанні доходу. Згідно з його розрахунками, щоб заробляти +20%, йому потрібно фотографувати на 1 клієнта на тиждень більше, ніж зазвичай.

Для студента, залежно від поставленої мети, результат буде вимірюватися в зростанні словникового запасу або придбанні навичок більш впевненого мовлення.

3. Як мету має бути досягнуто?

Для фотографа за рахунок збільшення числа клієнтів. Для цього, з метою реклами, можна взяти участь у кількох популярних вуличних виставках, зробити знижку кожному 10 клієнтам, сфотографувати своїх друзів безкоштовно (фото в соціальних мережах пізніше – найкраща реклама) тощо.

Студент, у свою чергу, виділяє час на заняття, розробляє план, дотримуючись цього плану, вивчає мову. Іноді ходить на спеціальні зустрічі із закордонними послами чи письменниками, знаходить носіїв мови для практики.

4. Актуальність

Відповіді на всі питання, поставлені в блоці про розшифрування, ствердні. Чи актуальні обрані методи досягнення мети? Цілком. Чи це принесе 20% доходу, як планував фотограф? Так. При цьому він не витрачатиме значно більше часу, отримуючи більше замовлень, якщо для обробки фотографій застосує сучасні графічні редактори і працюватиме на потужному мультимедійному комп'ютері.

Чи дозволить запланований план виконати студенту поставлене завдання? Тут контролювати хід виконання трохи складніше (все на совісті самого студента), але якщо він прикладає потрібні зусилля і слідує розробленій програмі – результат себе не змусить чекати.

5. Обмеження у часі

За який період часу мета має бути досягнута? За 1 місяць фотографу важко буде вийти на постійний рівень прибутку, як він запланував. З урахуванням усіх аспектів він визначив собі термін 3 місяці – перший, щоб перебудуватися, провести рекламу та акції, наступні, щоб вийти необхідний рівень заробітку і мати можливість будувати висновки про тенденції.

Студент поставив собі тимчасові рамки у 6 місяців, з них 2 на теоретичну підготовку (відповідно до розроблених уроків), 4 – на безпосереднє тренування навичок спілкування з носіями.

Шановні відвідувачі сайту! Ці цифри підібрані лише з метою демонстрації, на практиці числа залежать від багатьох виробничих, економічних, соціальних та інших факторів.

Цілепокладання за SMART - методика цілепокладання, яка глобально відноситься до навички управління часом. Якщо ви зацікавлені в розвитку цієї навички і хочете навчитися тайм-менеджменту - ласкаво просимо. Приєднуйтесь!

Давно помічено: під час передачі інформації зміст її часто спотворюється, оскільки і той ж набір відомостей сприймається різними людьми по-різному. Корінь нерозуміння (коли, здавалося б, цілком очевидне не виконується чи ігнорується) між керівником і підлеглими криється саме в цьому: у нездатності людей однаково оцінювати одну й ту саму ситуацію. Знизити рівень такого нерозуміння покликані кілька методик мети мети.

Найвідоміша і найпоширеніша — застосування так званих SMART-критеріїв, яким мають відповідати цілі.

Абревіатура SMART розшифровується так:

Specific - конкретний,
Measurable - вимірний,
Attainable - досяжний,
Relevant - значний,
Time-bounded – позначений у часі.

Таким чином, «розумна» мета має бути конкретною, вимірною, значущою, досяжною та співвідносною з певним терміном.

Конкретність означає, що результатом формулювання мети є у відповідь питання «що зробити?». У постановці мети повинно бути слів, які не несуть смислового навантаження (оптимальний, гідний тощо.). Ціль необхідно сформулювати таким чином, щоб співробітники не могли інтерпретувати її по-своєму.

Вимірюваність передбачає наявність критеріїв, які дозволять визначити ступінь досягнення мети. Якщо йдеться про кількісну вимірність, потрібно оперувати цифрами, якщо про якісну — до формулювання мети слід додати технічне завдання.

На практиці найчастіше використовуються такі критерії:

• відсотки чи співвідношення (коли можливе планування та аналіз попередніх періодів діяльності компанії, наприклад, «збільшення обсягу продажу на 50%»);
• зовнішні стандарти (у ситуаціях, коли необхідно отримати відгук «з боку»: наприклад, якщо мета — підвищити рівень сервісу, то критерій — наявність позитивних відгуків);
• частота події (наприклад, критерієм успішності роботи співробітника може бути повторне звернення до нього клієнтів);
• середні показники (наприклад, якщо метою є підтримка ефективності роботи, найчастіше як стандарт порівняння застосовують стандарти аналогічних виробництв цієї галузі, стандарти якості інших підприємств тощо.);
• час (коли потрібно отримати результат за певний термін, наприклад, збільшити продажі на 50% за рік);
• заборони (специфічний критерій: якщо, наприклад, поставлено мету мінімізації шлюбу, то встановлюють його граничний відсоток);
• відповідність корпоративним стандартам (якщо в компанії діють стандарти виконання роботи, то критерій - виконання роботи згідно з нормативним документом);
• твердження у керівництва (якщо встановлено критерій — керівництво має схвалити результати роботи, то підлеглі прагнутимуть зворотного зв'язку з начальником у процесі її виконання. Приклад постановки завдання: розробити проект за два тижні. Критерій — «затвердити в мене»).

Для забезпечення досяжності цілей керівник повинен враховувати професійні та особисті якості підлеглих, при цьому не занижуючи цільову планку і підтримуючи досить напружений ритм роботи.

Існує кілька способів встановлення цієї планки. Перший — поетапне підвищення: керівник трохи піднявши «планку», дивиться, чи підготовлений співробітник до вищих вимог, і, орієнтуючись на отриманий результат, пересуває «планку» далі чи ні. Цей варіант підходить для новачків (допомагає зрозуміти, на що вони здатні), а часом і для досвідчених, але не впевнених у собі (дає їм можливість, виконуючи все більш складні завдання, здобути впевненість у власних силах).

Другий варіант — постановка такої мети, яка вимагатиме від співробітника підвищити результати роботи, які ще далекі від його граничних можливостей. Це підходить для досвідчених фахівців, які не прагнуть виділитися і не шукають новизни. Завдяки такому підходу вони не почуватимуться пригніченими через надмірні вимоги і водночас зможуть покращити свою результативність.

Третій варіант - постановка мети вимагатиме істотно підвищити результативність, наблизившись до граничних можливостей. Він підходить ініціативним і досвідченим співробітникам, які бажають досягти підвищення по службі та готові працювати більш напружено.

Четвертий варіант - постановка мети, що перевищує можливості людини. Він корисний найбільш амбітних співробітників.

Значимість мети визначається відповіддю питанням: важлива вона задля досягнення цілей вищого рівня? Чітко сформулювавши відповідь, керівник зможе правильно розставити акценти під час донесення мети до співробітника. Наприклад, людині доручають зробити звіт зі статистикою продажу товару. Якщо не пояснити, навіщо цей звіт потрібен (для складання портрета споживача, аналізу динаміки продажу або чогось іншого), то керівник ризикує отримати документ, що містить непотрібну або неповну інформацію. Крім того, підлеглий краще впорається із завданням, якщо знатиме, навіщо це потрібно робити. Тому керівник при постановці мети повинен встановлювати її зв'язок з вищого рівня.

Мета необхідно також співвідносити з конкретним терміном, інакше виникає ризик того, що її ніколи не вдасться досягти. Тому при постановці мети потрібно визначати кінцевий термін, при цьому з огляду на те, що формулювання на кшталт «виконати протягом 30 днів» орієнтує швидше на процес, ніж на результат. Найбільш вдалим її варіантом у цьому випадку буде, наприклад, «надати результати до 1 січня».

Придуманий спосіб, за допомогою якого можна зробити цілі компанії ще розумнішими (SMARTER). Традиційний SMART доповнений двома новими критеріями, що дозволяють підвищити ймовірність досягнення мети, а саме:

• Evaluated - кожному етапу у досягненні мети керівник повинен дати оцінку, тобто налагодити зворотний зв'язок;
• Reviewed — мета має періодично переглядатися та коригуватися керівником на підставі змін усередині та зовні компанії, наприклад: у зв'язку з появою нових технологій та відмиранням старих, виникненням чергового ринку, зміною смаків споживачів тощо.

Менеджмент однієї хвилини

Ставлячи перед співробітником мету та формулюючи завдання, керівник має своє бачення бажаного результату. У співробітника формується своє уявлення про результат, який може відрізнятися від бачення керівника. Уникнути такої ситуації можна, використовуючи зворотний зв'язок із підлеглим — переконавшись, що він зрозумів поставлене перед ним завдання так, як задумав керівник.

Зворотний зв'язок може бути реалізований різними способами:

• докладне пояснення задачі;
• розмова з підлеглим, у якого він сам пояснює, що, на його думку, від нього вимагається;
• спостереження за виконанням роботи;
• проміжні звіти підлеглого про рівень виконання поставленого завдання.

М. Вінтер, К. Бланчард та С. Джонсон розробили технологію зворотного зв'язку під назвою «менеджмент однієї хвилини». Вона складається із трьох частин:

• постановка «мети однієї хвилини»;
• "похвала однієї хвилини";
• "критика однієї хвилини".

1. Постановка «мети однієї хвилини» полягає в наступному: потрібно визначити цілі та шляхи їх досягнення, записати кожну мету на окремому аркуші паперу, при цьому вклавшись у 250 слів, та озвучити підлеглому мету за одну хвилину. Надалі керівник щодня перевіряє, чи досягається ціль.

При постановці мети керівник повинен застосовувати чотири прийоми:

• диригування (начальник сам ставить за мету, дає докладні вказівки підлеглому та контролює процес виконання роботи);
• тренування (мети формулюються спільно з підлеглими, керівник пропонує їм незнайомі завдання та підштовхує до самостійної оцінки своєї роботи);
• «секундування» (керівник надає співробітнику можливість самостійно формулювати мету та способи її досягнення, лише підтримуючи та при необхідності спрямовуючи його;
• делегування (підлеглий має всі повноваження задля досягнення мети та несе за це повну відповідальність).

2. "Похвала однієї хвилини". Співробітники зобов'язані наприкінці кожного тижня надавати докладні звіти про виконану роботу, успіхи та труднощі у досягненні цілей. Для підлеглих це ще один спосіб проаналізувати ситуацію та, можливо, знайти нові шляхи вирішення проблем. А для керівника – зворотний зв'язок із співробітниками. Вона у разі повинна бути інструментом похвали, а чи не вказівки на недоліки. Понад 87% співробітників покращують показники роботи після похвали, тоді як 40–50% погіршують їх після догани. Правильна похвала має свої секрети:

• хвалите підлеглого відразу після того, як помітили позитив у його роботі;
• кажіть, що саме він зробив дуже добре;
• доведіть на конкретних прикладах, що його успішна робота приносить користь компанії;
• стимулюйте підлеглого продовжувати так само;
• знайдіть такі слова, щоб людина відчула вашу підтримку.

3. «Догана однієї хвилини». Якщо працівник при виконанні роботи відхиляється від наміченого шляху, керівник повинен втрутитися і зробити зауваження, дотримуючись таких правил:

• реагувати на помилку підлеглого відразу ж, як вона помічена;
• робити зауваження наодинці;
• за одну помилку критикувати лише один раз;
• давати можливість співробітнику під час розмови порозумітися;
• робити зауваження чи догану, лише перевіривши факти.

Правильна догана складається з двох етапів.

На першому:

• повідомите, що саме підлеглий зробив не так;
• однозначно дайте зрозуміти, що ви думаєте з цього приводу;
• зробіть паузу, щоб підлеглий сприйняв інформацію.

На другому етапі:

• нагадайте співробітнику, як високо ви його цінуєте;
• дайте йому зрозуміти, що на цьому догана закінчена і до цього питання ви не повертатиметеся.

Дотримуючись правил і похвали, і догани, керівник тим самим підтримує конструктивну поведінку співробітників. «Менеджмент однієї хвилини» як технологія цільового управління економить час керівника та мотивує співробітників до творчого вирішення поставлених завдань.

Як перевірити, чи відповідає ціль критеріям SMART

Визначимося, що мета – це результат, якого необхідно досягти. Насправді мети формуються з поставлених завдань. Наприклад, підприємствам, які працюють у різних секторах економіки, їх власниками було поставлено такі завдання:

1. Збільшити прибутковість підприємства.

2. Підвищити рівень обслуговування клієнтів.

3. Поліпшити управлінські навички менеджерів середньої ланки.

4. Зменшити загальні експлуатаційні витрати.

5. Розширити клієнтську базу.

6. Мінімізувати обсяг шлюбу та відходів виробництва.

Ці завдання визначають напрямок розвитку, проте не є SMART-цілями.

Що таке SMART насправді? Для початку наведемо приклади цілей, сформульованих менеджерами цих підприємств на основі перерахованих вище завдань:

1. Зменшити витрати на оплату незапланованих робіт.

2. Забезпечити зворотний зв'язок, домігшись, щоб на 80% листів, що надходять від клієнтів, відповіді надавалися протягом двох днів з моменту їх отримання.

3. До кінця вересня 2006 року узгодити, визначити та зафіксувати письмово по три конкретні завдання для кожного співробітника підрозділу.

4. Скоротити транспортні витрати на 50%, порівняно з попереднім роком (кінець цього місяця).

5. Знайти більше клієнтів.

6. До кінця року (31.12.2006) суттєво скоротити обсяг відходів виробництва.

Тепер подивимося, наскільки ці цілі задовольняють SMART критеріям. Результати оцінки представлені у таблиці 1, де:

x - мета не відповідає даному критерію;

v - мета відповідає даному критерію;

? — складно сказати, чи ціль відповідає цьому критерію.

Загальна залученість

У 50-х роках Пітер Друкер сформулював суть менеджменту таким чином: управління — це не пасивне реагування на зовнішні імпульси, а розвиток компанії на основі постановки та досягнення цілей. Він практично втілив свою ідею у концепції управління з цілей (management by objectives, або МВО). У той час менеджери концентрувалися в основному на процесах і функціях, і думка Друкера про те, що менеджмент повинен починатися з визначення цілей і тільки після цього переходити до функцій, процесів та взаємодій було новим і незвичним.

Процес управління за цілями складається з наступних етапів:

1. Аналіз тенденцій у зовнішньому середовищі.

2. Постановка цілей для компанії.

У цьому необхідно визначити, які критерії керуватися у виборі цілей і які ресурси має організація.

3. Вибудовування ієрархії цілей.

Для всіх підрозділів компанії встановлюються такі цілі, щоб їхня реалізація вела до досягнення спільних цілей.

4. Постановка індивідуальних цілей.

В останню чергу, формулюють конкретні цілі для кожного співробітника.

Сенс МВО полягає у залученості всього персоналу компанії до процесів постановки та досягнення цілей. Ось чому на даному етапі обов'язкова наявність зворотного зв'язку із співробітниками у формі розмови.

В рамках управління з цілей передбачається, що кожен співробітник чітко знає свою мету та її відповідність корпоративним цілям, а не просто виконує вказівки вищого керівництва. А менеджери всіх відділів або секторів беруть активну участь у постановці цілей свого підрозділу та несуть відповідальність за їх досягнення.

"Система управління на основі цілей повинна забезпечувати концентрацію зусиль", - говорить прихильник MBO, співробітник компанії Intel Енді Гроув. Цілі потрібно формулювати чітко та однозначно, але їх не повинно бути багато. Намагаючись сфокусуватися на всіх одночасно, навряд чи вдасться реалізувати хоча б одну.

Незважаючи на очевидну правильність концепції управління цілями, її впровадження в багатьох компаніях не принесло очікуваних результатів. Це тим, що найчастіше керівники застосовують лише окремі елементи цієї системи, ігноруючи інші (нерідко — такі важливі, як узгодження цілей).

На початку 90-х гуру менеджменту Девід Нортон та Роберт Каплан розробили на основі MBO новий інструмент управління, який увійшов до теорії менеджменту під назвою – система збалансованих показників (Balanced Scorecard, BSC). Вона призначена для трансформації стратегії та місії компанії у систему взаємопов'язаних показників, а також для донесення стратегічних цілей до співробітників усіх рівнів.

BSC покликана постачати керівнику важливу інформацію як за фінансовими, так і нефінансовими показниками, що дає об'єктивне та всебічне уявлення про становище компанії на ринку. У цьому полягає основна перевага BSC перед концепцією MBO, яка сфокусована лише на фінансових показниках.

Від слів - до дії

Для реалізації сформульованих цілей необхідно розробити стислий робочий план, який обов'язково містить:

• чітко та коротко сформульовану мету;
• показники (переважно кількісні), за якими можна буде визначити, чи досягнуто мети;
• проблеми, які, ймовірно, можуть виникнути;
• три-чотири основні кроки із зазначенням дати їх завершення;
• цілі керівника (для того щоб підлеглі розуміли, з якою метою менеджера пов'язані їх власні цілі).

Після цього потрібно продумати способи вирішення проблем, зазначених у робочому плані. Наприклад, начальник відділу постачання ставить за мету: доставляти всі посилки протягом наступного після отримання дня. Оскільки при переході на нову систему у персоналу можуть виникнути труднощі, що спричиняють порушення термінів, то в робочий план необхідно включити кроки з навчання нових процедур (див. табл. 1).

Як сформулювати мету для підлеглого?

1. Визначте проблеми, які стоять перед компанією та вашим відділом. Які процеси потрібно вдосконалити? Яких знань і розвитку яких навичок потребують співробітники?
2. Проаналізуйте завдання, які зазвичай виконує співробітник, якому потрібно встановити мету.
3. Визначтеся з бажаною метою та дією для її досягнення.
4. Обґрунтуйте бажаність цієї дії, оцініть її потенційну результативність, важливість та наслідки.
5. За потреби переформулюйте дію, щоб вона передбачала однозначний бажаний результат.
6. Продумайте механізм оцінювання результатів роботи.
7. Визначте стандарти, яким має відповідати робота. Як ви зможете встановити, що роботу виконано? На які критерії при цьому спиратиметеся: кількісні, якісні, швидкість, гроші?
8. Якщо необхідно, переформулюйте бажану дію, доповнивши її критеріями досяжності.
9. Встановіть часові рамки для роботи.
10. Визначте проміжні терміни, д - едлайни.
11. Пройдіться по всіх пунктах знову, внесіть корективи.
12. Донесіть мету до співробітника, запитайте, чи вона зрозуміла йому і як він її оцінює. Якщо ви формулюєте мету собі, поцікавтеся думкою свого начальника.
13. Якщо потрібно - почніть все з початку.

Цілепокладання та управління за цілями

Як запровадити МВО на практиці? Як уникнути помилок при постановці цілей? Що заважає їхньому досягненню? На ці запитання авторка статті дає докладні відповіді.

1. Мета має бути конкретною.

2. Складність завдань – у діапазоні від середньої до високої.

3. Співробітник повинен сприйняти мету.

4. Підлеглі через зворотний зв'язок отримують інформацію про своє просування до мети.

5. Ситуація, коли співробітник бере участь у постановці завдань, краще тієї, коли цілі йому призначають.

Насправді система управління найчастіше представлена ​​лише пунктом 1: цілі ставляться за принципами SMART, пункти 3, 4 і п'яти, зазвичай, ігноруються, а пункт 2 взагалі розглядається.

Підходи (методи) в менеджменті еволюціонують так само, як і організації: проходять різні стадії - від появи ідеї, її розвитку до бюрократизації, коли сенс ідеї втрачається і залишаються тільки інструменти, суть яких не вловлюється персоналом, і (через те, що стандартизувати їх на 100% не можна) виникають інтерпретації, що спотворюють саму ідею. Грунтуючись на теорії Локка, яка передбачає, що людину більше мотивує ціль, ніж задоволення її досягнення, Пітер Друкер запропонував метод управління з цілям, сприяючий визначенню цілей для підлеглих за взаємною угодою з-поміж них і керівником.

Ось як виглядає запропонований П. Друкер план «Листи менеджера» своєму начальнику, або, іншими словами, підлеглого - шефу:

• Мета роботи начальника (як її бачить підлеглий). Мета роботи підлеглого (як це бачить).
• Стандарти, які застосовуються, на думку підлеглого, до виконуваної ним роботи.
• Перерахування всього, що автор листа має намір зробити для досягнення цих цілей, а також основних перешкод на шляху до цих цілей у його підрозділах.
• Що ще перешкоджає досягненню цілей.
• Які дії начальника та інших співробітників заважають автору листа у досягненні цілей, які допомагають.

Такий лист послужить основою діалогу керівника і підлеглого, званого ще узгодженням очікувань. А тепер подивимося, як далеко ми пішли від витоків теорії.

У гіршому виконанні МВО виглядає так: керівництво розробляє річний план для компанії, в якому закладено 5–10 кількісних показників, виходячи з принципу «проси більше, тому що все одно отримаєш менше» або «торік у нас був такий приріст , давайте в цьому збільшимо його на стільки». Показники дробляться та доводяться до підрозділів, а далі – до кожного співробітника. Ось тут і діє принцип GIGO (garbage in - garbage out, тобто "сміття на вході - сміття на виході"). А хіба може бути інакше?

Типові помилки, або Чому метод не працює

1. Не там

Не всім компаніям цей спосіб підходить. Він неефективний, якщо системі необхідно швидко реагувати на зміни середовища, тобто не підходить проактивному, інноваційному бізнесу, що змінюється. Зробивши ставку на МВО, люди, які займаються таким бізнесом, думають, що діють правильно; і це так і є, але лише з погляду внутрішніх цілей організації. В результаті виникає помилкове відчуття благополуччя, що загрожує втратою гнучкості, адаптивності. Дослідники Стоу та Боттер зазначали, що мета «працювати якнайкраще» (сформульована зовсім не за SMART) може сприяти коригуванню завдання (перегляду проблеми), тоді як постановка більш конкретного завдання, мабуть, перешкоджатиме таким діям.

2. Не тоді

На певному етапі розвитку компанії, на стадії формалізації цей метод дуже дієвий. МВО не працює в умовах хаосу та організаційної плутанини. Насамперед, необхідно навести елементарний порядок, розмежувати функції, визначити повноваження та сферу відповідальності персоналу. Управління з цілей працює, коли проаналізовано потенціал компанії, у тому числі її ресурси (матеріальні та нематеріальні), та стандартизовані технології.

3. Не з тими

Дослідження Локка свідчать, що люди, які ставлять перед собою вищі цілі (або ті, що приймають високі цілі, поставлені іншими), прикладають більше зусиль і виконують роботу краще.

Проте не всіх мотивує виклик — далеко не всіх. Це пояснюється особистісними особливостями, і навіть досвідом людини. Є дані про чотири типи людей: пасивні (30%): не мають цілей і виявляють активність лише тоді, коли їм вказують, що треба робити; реактивні (50%): реагують на події, але не ініціюють змін; мрійники (10%): у них цілі не визначені чи нереальні; діяльні (10%): беруть активну участь у побудові свого життя. І лише 3% з-поміж останніх правильно ставлять цілі. Вони ж — найуспішніші люди. Усіх інших треба навчати, супроводжувати, контролювати, мотивувати по-іншому тощо.

Крім того, є взаємозв'язок між складністю мети та бажаним результатом. Результативність підвищуватиметься в міру ускладнення мети (за умови, що індивід сприймає мету і здатний її досягти) до моменту, коли досягнута стеля результативності. У індивідів, не відданих труднодосяжним цілям, результативність або знижується, або невисока.

4. Не так

Розхожий стереотип: людина сама повинна визначити бажану мету, посилити її «фокусування та яскравість», усіма засобами зробити її привабливішою і завдяки цьому відчути приплив енергії, яка потрібна для подолання перешкод на шляху до поставленої мети. Не працює!

Навіть адекватно сприйнята ідея МВО не повинна запроваджуватися формально. Адже в ідеологічному аспекті цей метод має на увазі діалог керівника та підлеглого, коли вони разом ставлять цілі, а в ідеалі – співробітник приходить до керівника зі своїми цілями та планами на майбутнє. Насправді ж найчастіше страх — основний мотиватор у системі управління з цілям. Чим жорсткіші і нереальніші показники — тим більший страх.

Крім того, надмірне захоплення цифрами задля досягнення короткострокових результатів створює певну робочу культуру, і мораль — розуміння того, що важливо, а що ні. Співробітники надто зайняті виконанням плану, щоб встигати думати про якість продукції, потреби клієнтів та необхідні зміни в робочих процесах. А що ще гірше — коли цифри ставлять на чільне місце, їх починають підробляти, фальсифікувати, маніпулювати ними і т.д.

Цей підхід дасть плоди, якщо дійсно враховано всі показники, що впливають на ефективність роботи компанії, проаналізовано можливості і лише на їх основі поставлено реальні, а не вигадані цілі. Інакше виникає відчуття, що цілі взяті зі стелі, а це дуже сильно демотивує персонал.

А як?

Основні стадії процесу встановлення цілей:

• Діагностика Щоб визначити готовність організації та співробітників до постановки цілей, необхідно відповісти на багато запитань. Чи достатньо структуровано управління в організації? Чи чітко розмежовані обов'язки та сфери відповідальності? Який стиль управління переважає у компанії? Чи мотивовані чи компетентні співробітники? Чи мають керівники навички зворотного зв'язку? Чи під силу підлеглим складні завдання? І т.д.
• Підготовка персоналу до постановки цілей за допомогою інтенсифікування горизонтальної та вертикальної комунікації (спілкування між керівником та підлеглими, між співробітниками, від взаємодії яких залежить досягнення результату); розробка програм навчання, вкладених у розвиток необхідних компетенцій; чітке планування.
• Вибір критеріїв, які мають бути зрозумілими і керівнику, і підлеглим, і служити орієнтирами для досягнення мети.
• Проміжна перевірка. Регулярна оцінка досягнутих результатів, виходячи з яких можна коригувати сформульовані мети.
• Остаточна перевірка результатів, отриманих при досягненні поставленої мети.

І все ж таки менеджмент — це «наукова» творчість, тобто створення управлінських підходів у своїй компанії з опорою на знання, а не кальку з досвіду використання цих знань в інших компаніях. Тому так звані «новинки менеджменту», як і «перевірені підходи», слід сприймати через призму потреб свого бізнесу. Щоб уникнути стресів і конфліктів, не захоплюйтеся особливо управлінськими новаціями. Краще спочатку розібратися в суті методу, його наукових засадах — тоді ви будете застраховані від сліпого дотримання універсальних порад «гуру менеджменту».

Типові помилки при постановці цілей

1. Ігнорування стратегічної мети

У багатьох компаніях приділяється увага переважно тактичним (фінансовим) цілям, тоді як про стратегічні часто забувають.

Приклади тактичних цілей:

• прискорити темпи зростання прибутку;
• підвищити рентабельність;
• збільшити обсяг грошових надходжень.

Але фінансове майбутнє організації забезпечують стратегічні цілі, які постановка і досягнення вимагають істотних витрат часу і ресурсів.

Приклади стратегічних цілей:

• збільшити частку ринку;
• покращити якість продукції/послуг;
• дбати про репутацію компанії;
• підвищити вартість компанії.

2. Негативне формулювання мети

Ця дуже поширена помилка продиктована властивістю людини реагувати на проблему втечею від неї, а не усунення причини. Але коректно поставлена ​​мета має відбивати рух до бажаного результату, а чи не прагнення втекти від проблеми. Приклади негативного формулювання цілей:

• мінімізувати ризики у певній галузі діяльності фірми;
• скоротити кількість запізнень працювати;
• зменшити чисельність рекламацій.

За такої постановки цілей виникає велика кількість заборон, що часто сковує ініціативу співробітників. У результаті вони бояться діяти, щоб не спричинити гнів керівника. Уникнути негативних наслідків допоможуть позитивні формулювання, що пропонують як мету бажану для компанії перспективу, до якої вона має прагнути. Якщо наведені вище приклади цілей подати як позитивні, то отримаємо приблизно таке:

• розробити та застосувати процедуру управління ризиками;
• виділити транспортний засіб для перевезення співробітників;
• поліпшити якість продукції.

3. Розмите формулювання мети

Часто зустрічаються формулювання цілей на кшталт «підвищити ефективність», «налагодити трудову дисципліну», «стати найкращими над ринком» тощо. У протоколі наради однієї компанії було зафіксовано і таку мету: «У зв'язку з розгалуженням структури організувати чіткішу взаємодію між підрозділами». Це цілі із розряду недосяжних. Наприклад, директор компанії поставив за мету налагодити оперативний обмін інформацією між комерційним та логістичним відділами. Через деякий час їхні начальники доповіли, що мети досягнуто. Коли ж директор захотів дізнатися, в чому полягає обмін інформацією, з'ясувалося, що люди стали частіше спілкуватися.

Керівник очікував іншого результату, але оскільки мета не відповідала критеріям SMART (зокрема, не було визначено критерій оцінки її досягнення), то підлеглі не знали, чого саме від них очікують. Директору потрібно було сформулювати мету, наприклад, таким чином: налагодити оперативний обмін інформацією між комерційним відділом та відділом логістики шляхом щотижневого надання один одному звітів про виконану роботу за наступною формою (перерахувати, які показники кожен відділ має включити до свого звіту).

4. Часткове застосування концепції управління з цілям

Як показує дослідження, більшість керівників розглядають управління з цілях як інструмент оцінки персоналу, і лише 16,6% знають, що МВО призначений насамперед узгодження цілей компанії різних рівнях.

Однак ігнорування будь-якого з аспектів МПО призводить до того, що всі зусилля, спрямовані на його впровадження, не мають сенсу.

Причини цього криються в наступному:

• цілі нижнього рівня недостатньо чітко сформульовані;
• ці цілі не відображають потреб компанії (не пов'язані з цілями вищого рівня);
• не призначені відповідальні за кожну ділянку роботи.

Щоб усунути ці причини, керівник компанії повинен узгоджувати цілі для підрозділів з їх керівниками, а практику одноосібної постановки цілей та донесення їх до виконавців необхідно викорінити.

5. Офіційно заявлені цілі не відповідають реальності

Непоодинокі ситуації, коли керівник, офіційно декларуючи певні цілі, ігнорує їх, приймаючи управлінські рішення. Наприклад, ціль своєї роботи компанія може визначити так: «Ми повинні любити нашого клієнта», а начальник одного з її відділів навіть не збирається реагувати на рекламації, що надходять…

Техніку SMART цілей можна звести до першого критерію – конкретика. Особисте життя можна більш-менш переглянути з горизонтом на 1 рік – далі бачення майбутнього буде важким. Використовуйте метод для середньострокових та короткострокових цілей.

Для довгострокових цілей більше підходить ставити не конкретні цілі, а цілі-напрямок руху. Чистий самообман - ставити довгострокові цілі, і тим більше цілі на все життя за методом SMART.

SMART метод допомагає вибрати формулювання бажаного/планованого результату. Це просто форма запису ваших цілей, а чи не методика їх досягнення.

Будь-яка, навіть найбільш забійна, технологія в невмілих руках не працюватиме. Щоб правильно ставити розумні цілі, потрібно набратися досвіду та порозумнішати.

SMART критерії цілі – розшифровка на прикладах

Після Друкера метод упаковали в обгортку, що запам'ятовується, з абревіатурою S.M.A.R.T (з англ. - розумний) за п'ятьма базовими критеріями .

Розшифруємо SMART критерії для встановлення особистих цілей.

Specific. Мета має бути Конкретна

Ми конкретизуємо бажаний результат у нашому особистому житті, роблячи його зрозумілим та досяжним. Замість мрійливих, загальних формулювань, потрібно записувати конкретний результат на виході.

Відповідно до SMART принципу, цілі мають бути з одним конкретним результатом. Якщо мета – «Стати сімейною людиною», її потрібно розбити на подцели.

Measurable. Ціль – Вимірна

Технологія визначення мети за правилом SMART передбачає контроль менеджером просування за метою. Для цього вона повинна бути вимірна. Цифри мають бути адекватно підібрані, так щоб у них було закладено сенс (одиниця виміру) як у прикладі №6.

Кожен критерій методу SMART трансформує та уточнює мету. Ті ж цілі, з критерієм вимірності – стануть конкретнішими.

Achievable. Ціль – Досяжна

Критерій досяжності означає, що ціль вам вже під силу або знаходиться в зоні зростання. У вас достатньо знань та навичок, щоб її досягти. Або потрібно трохи попрацювати над собою, щоб з нею впоратися.

Ви можете покроково уявити, що потрібно зробити, і кожен крок вам під силу. Можливо, вам буде важко її досягти, але вона не лякає вас. Ціль може викликати сумніви, але не паралізує волю.

Якщо ціль здається недосяжною, краще поставити проміжну, доступну вам мету. Якщо ціль поставлена ​​і ви її відкладаєте - потрібно ставити мету простіше.

Relevant. Ціль – Актуальна

Цей критерій методу SMART мети вимагає перевіряти себе питанням – «Чому я цього хочу?»До вашого вихідного бажання ведуть багато цілей, і, можливо, вони більш цікаві.

Вести здоровий спосіб життя можна по-різному: бігати, правильно харчуватися, плавати, грати у волейбол. Потрібно перевірити, що вам більше підходить. Дослідити себе: що ви відчуваєте, йдучи різними шляхами здорового життя.

Якщо ціль складна, і ви не впевнені, що хочете її переслідувати – рекомендую поставити проміжну мету для експерименту. Пройти частину шляху та подивитися, як воно – чи є полювання далі прагне до неї?

Time-bound. Ціль – Обмежена терміном

У менеджменті це важливий критерій кожної мети. Іншим співробітникам потрібно орієнтуватися на результати колег, і будувати свої плани, з результатів членів організації.

В особистому житті зручніше ставити не поодинокі цілі із заданим терміном, а складати річний план.

Якою має бути SMART мета?

Завдання для старанних. Подумки сформулюйте важку, але досяжну для вас мету по кожному пункту. Переконайтеся, щоб вона була вам до душі і була вимірною.
Термін – 3 місяці.

Вчіться ставити розумні цілі .

Методика SMART вчить правильно визначати SMART-мети і досягати їх, скорочує час, підвищує результативність роботи, а також допомагає позбутися неефективності.

У цій статті ви прочитаєте:

У цій статті ми проведемо аналіз теорії та методологічної основи визначення SMART-мети, а також розбір конкретних прикладів.

Найкраща стаття місяця

Маршалл Голдсміт, найкращий бізнес-тренер за версією Forbes, розкрив методику, яка допомогла топ-менеджерам Ford, Walmart і Pfizer піднятися кар'єрними сходами. Ви можете безкоштовно зберегти консультацію, яка коштує 5 тис. дол.

У статті є бонус: зразок листа-інструкції для співробітників, який має написати кожен керівник, щоби підвищити продуктивність праці.

Що таке SMART-мети

SMART – це методика, яку запропонував Пітер Друкер. Абревіатура складена з перших літер таких англійських слів, як specific (конкретна), measurable (вимірна), achievable (досяжна), relevant (сумісна) і time-bound (визначена в часі). Сама концепція управління цілями (managementbyobjectives, MBO), в межах якої з'явилися основні принципи SMART, давно є класичним прикладом у міжнародному менеджменті. Вона базується на навичках ЛПР (особи, яка приймає рішення) ставити «розумні» (англ. smart – розумний) цілі підлеглим і самому собі.

SMART-підхід зазвичай використовують дуже великі та технологічно розвинені компанії. У величезній фірмі дуже важко відстежити, наскільки ефективно працює кожен окремий співробітник. За допомогою системи SMART можна здійснювати контроль за роботою навіть дуже великої кількості співробітників. Якщо робочий процес побудований таким чином, що працівники роблять однотипну роботу, щоб щоразу заново не вдаватися до пояснення, задається певний алгоритм, яким вони ці дії виконують. Цей алгоритм ґрунтується на принципах SMART. Єдине "але"-SMART-алгоритм має сенс писати тільки для простих завдань, результат виконання яких заздалегідь зрозумілий.

За допомогою системи SMART можна отримати оцінку результативності окремого співробітника, причому в режимі реального часу і досить справедливо. Розрахунок винагороди, заснований на кінцевому результаті конкретних SMART цілей, є зрозумілим.

Середній показник результативності виконання зазначених завдань за методикою SMART зазвичай становить 80-90%. Якщо ж він опускається до 50% або ще нижче, робота співробітника є неефективною. На основі цих SMART-показників відбувається розрахунок винагороди.

Ефект від застосування методики SMART можна порівняти з включенням лампочки в темряві. Відразу стає видно: хто як працює та наскільки корисний компанії конкретний працівник.

SMART-це стандарт постановки цілей, згідно з яким кожна поставлена ​​перед підлеглим мета повинна відповідати певним критеріям. Усього таких критеріїв 5.

Розшифровка SMART-цілей - розберемо дослівно

В даний момент постановка цілей за системою SMART дуже популярна в управлінні компаніями. На підставі цього відбувається подальший розвиток техніки сенсу, що вкладається в кожен окремо взятий елемент системи. В результаті розвитку системи SMART, накопичився емпіричний досвід, зосереджений на різних по суті вимогах процесу цілепокладання. Давайте розберемо деякі трактування докладніше:

SPECIFIC (не такі поширені, але використовувані варіанти - simple, stretching,significant). Російською це звучить як КОНКРЕТИЗАЦІЯ - чим розумніші SMARTцілі, тим більш конкретизованими вони мають бути. Це зумовлено декількома факторами. Структура менеджменту в дуже великих компаніях побудована таким чином, що між тими, хто приймає рішення, і тими, хто їх втілює життя, лежить довгий шлях. І тут виникає питання, наскільки якісно збудований процес зв'язку між ними, а також наскільки чітко звичайний працівник бачить цілі, і чи збігається його бачення з баченням керівництва компанії? Відповіді ці питання наочно показують: що конкретніше формулюванняSMARTмети, то вищі шанси успіху у її досягненні.

До цього можна додати такий момент: під конкретизацією мається на увазі вимога до встановлення SMART-мети в такий спосіб, щоб її розуміли однаково всіх рівнях, що у процесі реалізації.

Буває, деякі автори замість варіанта specific використовують значення simple. Адже проста постановка цілі дасть велику гарантію, що працівник або підрядник, який втілює цю SMART-мету в життя, виконає все правильно, оскільки формулювання гранично чітке.

Зі сказаного вище можна зробити висновок, що один з перших критеріїв для постановки розумної SMART-мети - це конкретність. Більшість американських авторів впевнені, щоб такої характеристики було досягнуто, треба дати відповідь на п'ять основних «W» питань:

What: Чого треба досягти?

Why: Чому треба цього досягти? У чому вигода та перевага?

Who: Хто залучається до роботи?

Where: Де виконується робота?

Which: Які умови висуваються до роботи, а також вимоги та обмеження?

MEASURABLE (іноді використовується manageable або motivational,). ВИМІРНІСТЬ - критерій SMART-системи, який виконує завдання якісно відобразити досягнення SMARTмети на підставі кількісних показників. Цілі мають бути відчутними, у цьому не повинно бути сумнівів. Під підсумком будь-якої роботи мається на увазі досягнення конкретного результату: у токаря на виробництві – це кількість зроблених деталей за зміну, у письменника – опублікований роман. Говорячи простою мовою, вимірність - система мірок, яка дозволяє визначити якою мірою SMART-мета досягнута. За відсутності критеріїв неможливо оцінити чи виконано роботу, як неможливо і здійснити контроль за процесом її виконання.

Якщо з іншого боку, і це справедливо зазначено деякими дослідниками, показники кількості, неважливо у якій формі це виражено, для будь-якої сфери діяльності є обов'язковим атрибутом. На підставі цього хочеться поставити закономірне питання: наскільки важливо очевидний критерій виділяти в окремий пункт під час постановки SMART-мети? Натомість пропонується інший аспект, який сьогодні досить популярний – мотиваційний. Його суть у тому, що поставивши SMART-мети, працівників треба якось мотивувати до досягнення мети, але тут є нюанси. Спочатку у сфері застосування людина має виконувати свої прямі посадові обов'язки, і мотивація тут має виходити не від тих, хто ставить SMART-мету. Інша річ, якщо метою є, наприклад, скорочення часу на перекури. І тут треба заохочувати некурців, тобто викликати в інших бажання кинути курити, припустимо, з допомогою преміювання.

ACHIEVABLE (інші варіанти - appropriate, attainable, agreed, actionable), що перекладається як ДОСТИЖНІСТЬ і вважається істотним фактором при постановці SMART-мети. Перевірити наскільки «розумно» поставлене завдання можна, поставивши питання: «Як досягти мети, маючи у своєму розпорядженні певні кадри?» і чесно відповівши на нього.

Грамотний менеджер ставить SMART-мети, ґрунтуючись на знаннях про своїх підлеглих, про їх досвід та інші особливості. Поняття «досяжність» повинне застосовуватися індивідуально до кожного працівника організації, тому в англійській так багато розшифровок цього терміну. Щоб досягти того результату, який запланований, до робочого процесу включаються різні люди, які мають різну освіту, рівень дисципліни, самовіддачі, працездатності тощо. У зв'язку з цим нерідко застосовується варіант "аppropriate", що перекладається як "відповідний" і означає використання керівником різних підходів до кожного співробітника, що бере участь у досягненні поставленої SMART-мети, з урахуванням властивих йому індивідуальних особливостей.

RELEVANT - АКТУАЛЬНІСТЬ (можливі варіанти - realistic, results-oriented, resonant). Один із SMART-критеріїв, що пояснюють, яким чином досягти поставленої мети максимальною ефективністю, виявити актуальність (правильність визначення) способу досягнення потрібного результату, і чи існують в принципі варіанти позитивного рішення.

Щоб визначити SMART-мету, що відповідає цьому критерію, слід поставити такі питання як: «Наскільки відповідна ця мета?», «Чи вірно визначено час для ухвалення рішення?», «Наскільки це відповідає іншим нашим потребам та зусиллям?», «Чи маємо? ми співробітників, здатних виконати ці завдання?», «Чи можливо це здійснити з урахуванням нашої діяльності (чи дозволяють економічні чи технічні можливості)?».

Також дуже популярним є варіант розшифрування цього SMART-показника, як оцінка можливості (чи, по-іншому, реальності) досягнення мети, тобто. чесність та справедливість при оцінці своїх сил. Постановка амбітних SMART-цілей - це навіть навіть добре, але варто все-таки бути ближче до реальності, сильно не фантазувати, хоч для цього іноді і є передумови, зумовлені поточним станом розвитку науки.

Наведемо такий приклад: якщо ви збираєтесь бігати вранці, то це чудова мета. Через якийсь час ви розвинете свій організм до певного стану, порівнянного з рівнем тренованої людини, який регулярно бігає. Але навряд чи ви зможете обігнати на дистанції 100 метрів Усейна Болта, 11-кратного чемпіона світу з бігу на короткі дистанції. Те саме і з іншою метою - адекватна оцінка тих ресурсів, які ви маєте, допоможе виміряти її реальність.

TIME-BOUND (прив'язка до часу) – останній параметр класичної інтерпретації. Він є одночасно і найпростішим для сприйняття, і одним з найважливіших для виконання. Для виконання будь-якої важливої ​​SMARTмети має бути відведений якийсь термін, тобто. SMARTмету треба обмежити тимчасовими рамками. Важливе значення даний показник SMART має у програмах особистісного зростання, де теж, поряд із здійсненням виробничих проектів, має бути чітко визначено скільки часу потрібно на реалізацію SMART мети.

Крім найпоширенішого формулювання SMART, яке стало класичним, застосовується й інша назва-SMARTER, де Е – Evaluate – «оцінювати», а R – Reevaluate – «переглядати».

Ці елементи є деякими характеристиками, що регламентують процес постановки SMART цілей, у якому кожна наступна коригується з урахуванням та застосуванням попереднього досвіду складання плану. Такий спосіб веде до того, що цілепокладання стає «розумнішим» (від англ. smarter - «розумнішим»).

Цілі мають бути конкретні та зрозумілі співробітникам

Володимир Ларіонов,генеральний директор компанії «Ауді Центр Варшавка», Москва

Для встановлення цілей у нашій компанії ми використовуємо систему SMART. Розкажу докладніше про основні моменти цієї системи:

S - цілі повинні знаходити розуміння у співробітників, а для цього бути гранично зрозумілими та конкретними. Наприклад, ми ставимо SMART-мету – заробити.

М – вимірність мети. Для кожного центру, що приносить прибуток, чітко визначено цифри необхідних надходжень та як їх досягти. Наприклад, відділ продажу має принести певну суму, реалізувавши певну кількість авто. Є відділи, які не беруть участь у продажах, але без них бізнес не працюватиме (у нас це відділ роботи з клієнтами). У співробітників таких відділів також є виражена в цифрах SMART мета. У нас це рівень задоволеності клієнтів, визначений на основі опитувань. Таким чином, мета відділу роботи з клієнтами - домогтися запланованих показників.

А – досяжність мети. Це не означає, що цілі мають бути низькими. Краще, щоб планку було піднято. Мені подобається один вислів: «Якщо ти вийдеш на ринг проти сильнішого супротивника, то тут є 2 варіанти – чи переможеш, чи ні. Якщо не вийдеш зовсім – точно не переможеш». Тут важливо здійснювати проміжний контроль SMART-показників. Якщо у нас складається ситуація, що один із відділів не справляється з виконанням плану, то інші підключаються та допомагають.

У середині 2010 року у нас виникла ситуація, коли план опинився під загрозою зриву. Тоді на складах виробника закінчилися нові автомобілі, але ми знайшли вихід із цієї ситуації - вирішили застосувати деякі методи управління попитом, намагалися більше продавати ті моделі, які були в наявності та схиляли клієнтів робити виробничі замовлення на відсутні. Робили все, щоб проблеми, що виникли, не стали причиною втрати наших клієнтів.

R - цілі відділів повинні відповідати основній SMARTметі організації. Наприклад, наш транспортний відділ має першорядне завдання - утримувати підмінні та тестові автомобілі у робочому стані. Але, пропонуючи клієнтам в оренду підмінні машини, ми отримуємо додатковий дохід.

Т – час. Термін досягнення SMART-мети повинен мати чіткі межі: рік, квартал, місяць, тиждень і т.д.

Причини, чому у деяких СМАРТ цілі не працюють

1. Не в тій компанії застосовується. Цей SMART метод може бути застосований далеко не у всіх компаніях. Якщо сферою діяльності підприємства є інновації чи структура швидко змінюється, підлаштовуючись під нові умови, цей метод буде неефективним, т.к. SMARTсистема не зможе реагувати на зміни середовища досить швидко. Коли люди, які займаються таким бізнесом, наголошують на МВО, вони вважають, що роблять правильно. Так воно і є, але якщо розглядати ситуацію з боку внутрішніх цілей компанії. У результаті керівництво бачить благополучну ситуацію і втрачає гнучкість та адаптивність. Стоу і Боттер (дослідники в даній сфері) звертають увагу, що мета «працювати якнайкраще» (до речі, формулювання не відповідає системі SMART) іноді може впливати на коригування завдання (проблема переглядається ), тоді як, якщо завдання ставиться конкретніше, швидше за все, такого не станеться.

2. Не на той час використаний. Цей SMART-метод працює, коли компанія знаходиться на певному етапі розвитку, але в умовах хаосу та організаційного бардаку МВО не працює. Для початку треба навести лад, наділити персонал повноваженнями та визначити сферу відповідальності, позначити функціональні обов'язки. Метод управління на основі SMART-цілей працює, коли технології мають стандарт, а також проведено аналіз потенціалу та ресурсів компанії (як матеріальних, так і нематеріальних).

3. Не з тими працівниками. Ті люди, які поставили собі високі цілі (або прийняли за основу високі цілі інших людей), трудяться більш старанно та якісніше. Але багатьох людей не «чіпляють» амбітні цілі, і вони не отримують достатньої мотивації. Це залежить від особливостей особистості та, часто, досвіду людини. Таким чином можна поділити всіх людей на 4 типи:

Пасивні – 30%. Діють лише за вказівкою, своїх цілей немає.

Реактивні – 50%. Є реакція на події, але самі зміни не починають.

Мрійники – 10%. Мають невизначені чи нереальні цілі.

Діяльні – 10%. Активні учасники побудови свого життя.

З усіх перерахованих, лише 3% із 4-ї категорії вміють правильно ставити собі. У ці 3% і входять найуспішніші люди. Решта вимагають контролю, навчання, мотивації ззовні.

Також слід звернути увагу, що бажаний результат залежить від складності вибраної SMART-мети. І він буде вищим, якщо мета виявиться складнішою. Зростатиме результат тільки до стелі результативності, а також, якщо людина усвідомлює SMART-мету і, в принципі, здатна її досягти. У людей, які не прагнуть серйозних, важкоздійснюваних цілей, результат буде невисоким.

4. Не так ставляться цілі. Існує стереотип, якщо людина сама визначить собі мету, що стоїть, сфокусується на ній, окреслить її більш докладно у всіх деталях, то в неї з'являться сили і енергія для реалізації цієї самої мети. Але за фактом це не працює.

Навіть якщо сама ідея МВО була сприйнята правильно, не варто впроваджувати її лише для галочки. Адже ідея полягає у побудові взаємодії між керівництвом та підлеглими, де обидві сторони беруть участь у постановці SMART-мети, а в ідеальному варіанті – працівник доносить до керівництва свої цілі та плани на майбутнє. Насправді виходить, що основну мотивацію в SMART-системі управління з цілям створює страх. І якщо ставляться жорсткі та нереальні вимоги (показники), то страх від цього лише зростає. Є ще такий момент: якщо приділяти надто велику увагу цифрам, щоб досягти короткострокових результатів, то це може сформувати певне ставлення працівників, спотворити розуміння критеріїв важливості: відбувається гонка за цифрами, страждає на якість і приділяється менше уваги потребам клієнтів. Зрештою, такий підхід може призвести до підробки результатів, фальсифікацій, маніпулювання з їх допомогою тощо.

Цей SMART-метод дасть результат, якщо буде поставлено реальні цілі, а не бажані. І поставлені вони будуть на основі аналізу можливостей та даних, що оцінюють ефективність роботи організації. Постановка SMART-цілей, заснованих на методі «пальцем у небо», лише демотивує працівників.

Наочні приклади СМАРТ-цілей

Давайте розглянемо кілька прикладів із різних галузей, що відображають перевагу «розумного» підходу до планування. Розглядатимемо не весь етап, а його частину, і зробимо це з різних позицій – коли використовується SMART і коли не використовується. У нас є два приклади: фотограф, який тільки-но починає свою професійну діяльність, і студент, який намагається самостійно підняти рівень знання англійської мови. Це дасть нам можливість продемонструвати, яким чином техніку можна застосовувати для особистісного зростання, і для професійної діяльності.

1. Мета має бути конкретною

Якщо фотограф ставить таку мету, як: «Мені треба більше заробити», це приклад неправильно поставленої SMART-мети. Навряд чи її буде виконано, тому що в ній немає конкретики - вона безпредметна. Розумна SMART-мета звучить так: «На місяць мені треба заробити на 20% більше», але поставити він її зможе, якщо порахує скільки в середньому замовлень він робить за цей період. При тому, що формулювання, на перший погляд, відрізняються незначною мірою, різниця в них суттєва. Візьміть конкретну цифру і спробуйте зробити з нею якусь математичну дію, використовуючи невизначене поняття «більше» та конкретне значення 20%. У якому варіанті ви отримаєте реальний результат?

Давайте розглянемо студента. Підняття рівня знання англійської - така ж неправильна SMART-мета. У ній немає конкретики. Формулювання не дає уявлення, що треба покращувати: збільшувати словниковий запас, вивчати граматику, розуміти те, що говорить співрозмовник чи вчитися сприймати текст? Це різні речі, хоч і в чомусь пов'язані, і для їх втілення потрібні різні умови та матеріали. У випадку студента SMART-мета формулюється так: «Хочу досягти рівня володіння граматикою Advanced» або «Хочу говорити англійською вільно».

2. Вимірність

Результатом для фотографа буде зростання доходів. Зробивши розрахунок, він дійшов висновку, що йому потрібно фотографувати більше на одного клієнта на тиждень і він отримає приріст заробітку в 20%.

Студент усвідомлює, що отримає результат, коли зрозуміє, що став більш упевнено говорити мовою, або, що його словниковий запас зріс (залежить від SMART-мети, яку він поставив).

3. Як мету має бути досягнуто

Фотограф досягне мети, коли збільшиться кількість його клієнтів. Щоб цього досягти, треба провести рекламну кампанію, наприклад, взяти участь у вуличних виставках, які мають популярність, дати знижку 5-му чи 10-му клієнту, зробити фото знайомих чи друзів та розмістити їх у соцмережах.

Студенту ж треба скласти план вивчення мови та розробити графік для занять, іноді відвідувати зустрічі із закордонними діячами (письменниками, послами) та практикуватися, спілкуючись із носіями мови.

4. Актуальність

На всі, поставлені в блоці про розшифрування SMART-цілей, питання можна дати ствердну відповідь. Чи можна досягти мети такими методами? Так. Чи отримає фотограф додатковий 20% дохід? Так. Причому, якщо він використовуватиме в роботі спеціальні програми та продуктивний комп'ютер, то витратить на обробку фотографій набагато менше часу, вивільнивши його для нових замовлень.

Чи допоможе розроблений план досягти результатів студенту? Тут все складніше. Контроль буде здійснюватися тільки совістю студента, але якщо він прикладатиме достатньо зусиль і суворо дотримуватиметься плану, то результат буде позитивним.

5. Обмеження у часі

Скільки часу потрібно для досягнення SMART-мети? Якщо запланувати досягнення постійного рівня доходу протягом місяця, зробити це буде важко. Фотограф врахував усі нюанси та поставив термін 3 місяці: 1 місяць – на переналаштування та проведення рекламної кампанії та наступні 2 – на досягнення потрібного рівня заробітку та відстеження тенденцій.

Студент обмежив себе шістьма місяцями, з яких два підуть на теорію (вивчення уроків) та чотири на практику (спілкування з носіями).

Як компанія збільшила прибуток на 50%, запровадивши підхід управління за цілями

Олександр Меренков, генеральний директор та співвласник страхової компанії «Північна скарбниця», Єкатеринбург

У російському бізнесі є серйозна проблема - в ньому не використовується управління, побудоване на SMART-цілях. Компанії не ставлять довгострокових орієнтирів (а часто короткострокові не ставлять), не становлять плани вирішення стратегічних завдань. Це гальмує бізнес, що не дозволяє йому розвиватися.

Для вирішення цих проблем 2 роки тому ми розпочали впровадження SMART-системи управління з цілей у компанію. Спочатку впровадили в підрозділи, так чи інакше пов'язані з продажами: контакт-центр і регіональні офіси продажів. Наступними стали відділи з обслуговування клієнтів - відділ виплат та працівники, які працюють із запереченнями. Спочатку я брав безпосередню участь у розробці SMART-проекту, пізніше передав повноваження заступникам, а сам перейшов на контроль виконання. Для оптимізації системи управління було визначено 8 етапів:

1) Постановка довгострокових SMART-цілей;

2) Розпізнавання основних проблем бізнесу;

3) Переклад проблем у SMART-мети;

4) Розробка песимістичних варіантів розвитку;

5) Опрацювання алгоритму, за допомогою якого будуть досягатися поставлені SMART-мети;

6) Створення дерева SMART-цілей та зміна організаційної структури відповідно до нього;

7) Розробка алгоритму для досягнення SMART-показників;

8) Зміна мотиваційної системи.

Які підсумки запровадження системи управління з цілям у підрозділах, що продають. Фонд оплати праці не збільшився, але у співробітників з'явилася можливість, залежно від результатів праці, збільшувати свій дохід.

Перший квартал з початку реалізації SMART-проекту показав позитивний результат – з'явилася можливість зручно контролювати проміжні результати та брати участь у процесі. У підрозділах, що продають, зріс дохід, портфель договорів став більш збалансованим, збільшився маржинальний і чистий прибуток. Тепер ми можемо бачити щоденну динаміку показників та, у разі відхилень, центральний офіс може оперативно втручатися у роботу підрозділів. Якщо, наприклад, у поточному місяці маржинальний прибуток такий самий, як і минулого, премія керівника філії скорочується. Якщо видно спад прибутку, керівник позбавляється відсотка за приріст маржі і куратор регіону підключається до роботи.

Після впровадження втричі зменшилася кількість філій, які завдають збитків, а прибуток компанії зріс на 50%. Кожен менеджер з продажу став результативнішим у два рази. Також удвічі зросла загальна кількість працівників. Кількість працівників, які не займаються продажем, зросла лише на 32%.

Оскільки керівники стали краще розуміти довгострокові SMART-мети, зросла швидкість ухвалення рішень на місцях.

Постановка цілей за SMART: алгоритм для керівника

Основні стадії процесу постановки SMART-цілей:

Діагностика Для того щоб зрозуміти, чи готова організація та співробітники до постановки SMART-цілей, треба дати відповіді на велику кількість запитань:

Наскільки добре розвинена структура управління у компанії?

Чи є чітке розмежування обов'язків та сфери відповідальності?

Якого стилю керування дотримується компанія?

Чи достатньо професійні та мотивовані працівники?

Чи вміє керівництво підтримувати зворотний зв'язок?

Чи можуть працівники виконувати важкі завдання? І т.п.

Навчання працівників постановки SMART-цілей через підвищення інтенсивності горизонтальної та вертикальної комунікації (контактування управлінців з підлеглими, контакт один з одним співробітників, які своєю взаємодією впливають на результат); складання SMART-програм на навчання розвитку необхідних компетенцій; складання точних планів.

Вибір критеріїв, які орієнтують досягнення SMART-цілей, зрозумілих і керівництву, і рядовим співробітникам.

Проміжна перевірка. Постійна оцінка результатів, що є підставою для коригування SMART-цілей.

Фінальна перевірка результатів, коли поставлені SMART-мети досягнуті.

SMART-техніка постановки цілей для підлеглих

1. Виявити проблеми, які стоять перед компанією та відділом (Які з процесів треба покращити? Які знання та навички треба розвивати у співробітниках?).

2. Зробити аналіз завдань, які виконує співробітник, який потребує постановки SMART-мети.

3. Визначити, яку SMART-мету бажаєте досягти, і як це зробити.

4. Обґрунтувати бажання, оцінити наскільки високий потенціал (результативність) бажаної дії, наскільки вона важлива та які будуть наслідки.

5. Якщо необхідно, слід переформулювати дію для того, щоб вона призводила до однозначного результату.

6. Створіть механізм, за яким проводитимете оцінку результатів роботи.

7. Розробіть стандарти відповідності роботи очікуванням (Яким чином ви розумітимете, що робота виконана як треба? Які критерії для оцінки використовуватимете?).

8. Якщо потрібно, зробіть переформулювання бажаної дії, доповніть її новими критеріями SMART для досягнення мети.

9. Визначте час, відведений на виконання роботи.

10. Встановіть дедлайн та терміни для проміжних звітів.

11. Ще раз перегляньте всі пункти та відкоригуйте.

12. Постарайтеся донести SMART-мети до працівника, з'ясуйте чи зрозумів він їх і попросіть оцінити. Якщо цілі ставите собі, попросіть начальника висловити його думку.

13.При необхідності – починайте з початку.

Принцип SMART-мети у бізнесі - особливості застосування

Часто в бізнесі постають такі питання: «Як визначити якість виконуваної людиною роботи, якщо вона полягає в роботі з іншими людьми?», «Як виміряти наскільки добре були проведені переговори?».

Оцінка експертом – ось відповідь на таке запитання! Такий SMART-метод давно використовується у науці, коли сфера інтересів – людський фактор. У чому суть цього SMART-метода?

Допустимо, нам необхідно провести оцінку якості обслуговування (нехай це буде торговий зал). Скористаємося методом експертних оцінок. Кожного відвідувача, який виходить з магазину, ми будемо запитувати, наскільки якісно спрацював продавець, і як би він оцінив його роботу? Наприклад, за шкалою від одного до десяти, де один – дуже погано, а десять – чудово. За кілька годин набереться 10-20 оцінок. Порахувавши середній бал, ми отримаємо цифровий вираз якості обслуговування. Цей SMART метод досить цікавий, тому будь-який управлінець повинен усвідомити його суть і вміти використовувати, коли це необхідно.

При використанні критерію вимірності у будь-якій справі (бізнесі) необхідно пам'ятати, що він повинен мати відсоток похибки від зазначених цифр. Якщо SMART-мета – збільшити продажі на 10%, то краще зробити формулювання таким: «Мінімальний приріст продажів має бути 6%, максимальний – 12%. Необхідний рівень – 10%». Наш мозок влаштований так, що йому потрібний певний діапазон показників.

В інтервалі «мінімум – планове значення – максимум» утворюється зона комфорту, в якій людині вистачає мотивації для досягнення SMART-мети. Можна уявити таку ситуацію: менеджеру потрібно будь-яким шляхом збільшити продажі на 10%, і доки він не виконає цей план, буде підсвідомо боятися зазнати невдачі. Навіть виконавши план на 9,8%, він залишиться незадоволеним собою, тому що 9,8% - це не 10%. Так працює наш мозок. Це відбувається на підсвідомому рівні. Навіть розуміння того, що це майже 10%, не допоможе врятувати самооцінку, адже не обдурити себе.

Буде інакше, якщо поставити 3 орієнтири:

Мінімум - та планка, яку можна взяти без серйозних зусиль. Майже зі 100%-ною ймовірністю. Якщо взяти наш приклад, то просто, роблячи свою роботу щодня, менеджер досягне результату в 6%, не докладаючи серйозних зусиль.

Планове значення - це той результат, якого людина хоча б раз домагалася. Декількома місяцями раніше, наприклад, менеджер вже збільшував продажі на 10%. Це може бути плановий показник.

Максимум - цифра, яка сприймається реально, але раніше не досягалася або досягалася рідко. Планку в 12% жодного разу не було взято, але вдавалося зробити 11%. Тому, при постановці мети, рубіж 12% повинен стати максимумом для вимірності.

Така постановка SMART-мети із трьома орієнтирами створює зону комфортної мотивації. Досягши першого необхідного значення, людина вже отримує задоволення, радіє, що досягла якогось рівня, що вдалося досягти хоч і мінімального, але результату! У цей момент пропадає страх невдачі та з'являється стимул досягти наступного показника. Досягнув планового показника – знову успіх! Знову емоції та посилення стимулу. Мотивація зростає, людина з ентузіазмом прагне максимуму.

Так, роздробивши один показник, який характеризує вимірність SMART-мети, на три можна створити атмосферу для посилення мотивації на шляху до досягнення мети. І це лише один із способів для посилення мотивації.

Поступальний розвиток компанії – ознака успішного керівництва

Володимир Моженков, генеральний директор компанії «Ауді Центр Таганка», Москва

Іноді досягнуті результати можуть бути відправною точкою в постановці SMART-мети і собі, і підлеглим. Наприклад, минулого року ви досягли певних показників, отже, у поточному нижче опускатися вже не можна. Ще один спосіб – ставити SMART-мети, спиратися на наявні ресурси. Якщо ви закредитовані на 100% власні кошти, то при постановці плану потрібно це враховувати. Є також третій спосіб – спиратися на ваші амбіції. Мені подобається такий настрій: «Ти має бути першим, на крайній випадок – другим. Якщо ні – краще взагалі цим не займатись!».

SMART-мета має бути чітко визначеною та вираженою в цифрі: N проданих автомобілів, N обслуговуваних клієнтів, N відсотків частки ринку. Точні SMART-мети повинні бачити всі учасники робочого процесу, всі рівні: центр управління фінансами, центр генерації прибутку, кожен рядовий співробітник.

Наприклад, є мета продати 2000 автомобілів до кінця поточного року. Керівник весь час відстежує як мета реалізується: ось досягли позначки в 1700 штук, далі 1750, 1800 і т.д. Якщо сформулювати SMART-мету розпливчасто, наприклад, «продати багато», то план навряд чи вдасться досягти. Спираючись на загальну SMART-мету, треба ставити проміжні цілі на конкретний період (у нас - місяць). На кожен місяць ставиться певний показник, і раз на тиждень підбиваються підсумки, щоб зрозуміти, чи виконується план.

Одним із показників успішності менеджменту є прагнення до постійного розвитку. Що це таке? Давайте розглянемо наш приклад. У 2010 році у нас була мета реалізувати 2000 авто. За цей рік загальна кількість проданих у Москві автомобілів становила 10000 штук. Звідси видно, що ми зайняли 20% ринку. Далі, зверну увагу на 2 моменти: 1) Коли я пояснював завдання співробітникам, то позначив мету продати 2000 машин, навіть якщо всі продажі на ринку становитимуть 2500 штук; 2) Коли ми досягли поставленого результату, я звернув увагу, що решту 8000 машин купили у конкурентів, тобто у нас є недоробки. Якщо висловитись інакше, не варто зупинятися на досягнутому, а варто підвищувати потрібні показники, ставити планку ще вище.

І само собою, керівник повинен вміти так зацікавити працівників, щоб SMART-мети компанії сприймалися як свої цілі. У цьому йому можуть допомогти такі моменти, як грамотно розроблена політика преміювання, наявність корпоративної культури, атмосфера довіри та постійний прямий контакт керівництва та працівників. Дуже важливо знати потенціал співробітника, розуміти, що для нього в роботі найважливіше. Є такий чудовий афоризм: «Будь-яка компанія – це велика тінь першої особи». Директор має показувати приклад своїм працівникам. Це важко, але цілком можливо. На додаток до всього, ще й цікаво!

Технологія SMART-цілей. Порядок застосування

SMART є готовим рішенням, і її впровадження у компанії можна здійснити шляхом установки SMART-програми на комп'ютери працівників. Таким чином, кожен співробітник бачитиме свій план, терміни його виконання, а також конкретні завдання та їх вартість. Керівник у будь-який час може подивитися на якій стадії виконання знаходиться завдання, побачити скільки годин відпрацював співробітник, чи були прострочення, чи припускалися помилки. Якщо завдання групова, то видно скільки часу окремий працівник витратить на свою частину завдання, а також з чиєї вини відбулася затримка (якщо це було). Але щоб SMART-програма правильно функціонувала, треба описати SMART-мети кожного працівника і на це йде дуже багато часу. Найкраще зробити це, спираючись на посадові інструкції, а виконання доручити фахівцям з кадрів.

Технологію SMART може застосовувати абсолютно будь-який управлінець, але, перш ніж ставити завдання співробітнику, варто звіритися з тими принципами постановки SMART цілей, про які йшлося вище. Найбільший ефект від організації роботи ви отримаєте, якщо досягнете такої ситуації, коли працівник сам визначає собі цілі, а ви їх стверджуєте.

Але, все ж таки, керівництво компанією – процес творчий, хоч і «з домішкою науки», тому, при створенні нових підходів до управління, варто ґрунтуватися саме на знаннях, а не просто копіювати чужий досвід та застосовувати його у своїй роботі. Перш ніж впроваджувати нові та «перевірені» підходи, слід зрозуміти, наскільки це потрібно саме вашому бізнесу.

Не варто занадто захоплюватися інноваційними методами управління, так ви уникнете стресових і конфліктних ситуацій. Щоб застрахувати себе від сліпого виконання рекомендацій, так званих «гуру менеджменту», спочатку вивчіть методи, докопайтеся до їх суті.

SMART-управління цілями: типові помилки

1. Ігнорування стратегічної мети

Багато організацій роблять ставку на тактичні (по-іншому, фінансові) цілі, але забувають про стратегічні.

Найпоширеніші тактичні цілі:

• Збільшення швидкості приросту прибутку;
• Підвищення рентабельності;
• Зростання обсягу виручки.

Треба розуміти, що фінансовий успіх компанії залежить від правильної постановки та досягнення стратегічних цілей, а на це потрібно набагато більше ресурсів та часу.

Найпоширеніші стратегічні цілі:

• Завоювання частки ринку;
• Підвищення якості продукту/товару/послуги;
• Збереження та покращення репутації;
• Збільшення капіталізації підприємства.

2. Негативне формулювання мети

Часто ця помилка виникає через таку психологічну особливість людини, як втеча від проблеми, замість того, щоб усунути її причину. Правильно поставлена ​​SMART-мета відбиває прагнення досягти результату, а чи не пошук способу сховатися проблем.

Ось неправильно (негативно) сформульовані SMART-мети:

• Зменшити ризики у сфері діяльності компанії;
• Мінімізувати запізнення працювати;
• Зменшити кількість рекламацій.

Така постановка SMART-мети породжує заборони та «вбиває» у працівниках ініціативу. У результаті - страх діяти, щоб уникнути гніву начальника. Щоб позбутися негативних результатів, формулювання SMART-мети має відображати перспективу, якої прагне компанія. Якщо переформулювати наведені негативні приклади цілей, вийдуть такі:

• Розробити та впровадити систему управління ризиками;
• Виділити транспорт для розвезення працівників;
• Підвищити якість продукту/товару/послуги.

3. Розмите формулювання мети

Найчастіше цілі формулюються наступним чином: «Підвищення ефективності», «Поліпшення дисципліни праці», «Ми маємо стати кращими на ринку» тощо. Існує протокол наради організації, до якого занесено таку мету: «Поліпшити взаємодію між відділами у зв'язку з розширенням структури компанії». Ця мета належить до недосяжних. Давайте розглянемо такий приклад: керівник має на меті підвищити швидкість обміну інформацією між двома відділами. Через якийсь час начальники відділів повідомляють, що мети досягнуто. Насправді виявилося, що співробітники різних відділів просто почали спілкуватися один з одним частіше.

• Керівник відділу продажу: як стати відмінним управлінцем

Директор хотів побачити інший результат, але, оскільки при постановці мети не були враховані критерії SMART, а саме, не було певності як оцінювати досягнення мети, то співробітники не зрозуміли, чого від них чекають. Керівнику слід було сформулювати SMART-мету, наприклад, так: підвищити швидкість обміну інформацією між відділами шляхом надання щотижневих звітів формою (з переліком необхідних звіту показників).

4. Часткове застосування концепції управління з цілям

Згідно з дослідженням, найбільше директорів бачать у SMART-системі управління за цілями спосіб, яким можна оцінювати роботу персоналу. Про те, що МВО спочатку служить узгодження цілей організації різних рівнях, знають лише 16,6%.

Важливо прояснити, що, якщо не береться до уваги будь-який із критеріїв МПО, це призводить до марності витрачених зусиль на його впровадження.

І причини полягають ось у чому:

• Нечітке формулювання SMART-цілей нижнього рівня;
• В цілях не відображаються потреби організації (немає зв'язку зі SMART-цілями, що стоять на вищому рівні);
• На кожній ділянці роботи немає відповідальних осіб.

Для усунення цих причин директору слід практикувати узгодження цілей для відділів із їхніми начальниками та перестати одноосібно ставити SMART-мети, самостійно доносячи їх до співробітників.

5. Офіційно заявлені цілі не відповідають реальності

На практиці часто відбувається так, що начальник офіційно оголошує певні SMART-мети, а сам не бере їх до уваги, беручи рішення. Приклад це виглядає так: припустимо, мета компанії - робити все для свого клієнта, а керівник відділу і не думає вести роботу з рекламаціями, просто на них не реагуючи.

Чим чіткіше ми уявляємо кінцевий результат, тим більше шансів ми маємо, щоб його досягти. Саме такою є основна ідея методу SMART. Ця методика дозволяє не упустити жодного нюансу у формулюванні SMART-мети.

• Індивідуальні трудові спори: розгляд, виконання та профілактика

Самого по собі наявності правильно поставлених SMART-цілей у вас в голові недостатньо для їхньої матеріалізації насправді. Крім знання принципів постановки SMART-цілей, необхідні реальні дії, що сприяють їх досягненню.

Інформація про автора та компанію

Володимир Моженков, Генеральний директор компанії "Ауді Центр Таганка". Сфера діяльності: авторитейл. Форма організації: входить до групи компаній "АвтоСпецЦентр". Розташування: Москва. Чисельність персоналу: 263. Річний оборот: 6375000000 руб. (в 2010 році). Стаж генерального директора на посаді: з 1998 року.

Володимир Ларіонов,генеральний директор компанії "Ауді Центр Варшавка". Сфера діяльності: авторитейл. Форма організації: входить до групи компаній "АвтоСпецЦентр". Розташування: Москва. Чисельність персоналу: 250. Річний оборот: 4,928 млрд руб. (в 2010 році). Стаж генерального директора на посаді: з 2008 року. Участь генерального директора у бізнесі: найманий менеджер.

Олександр Меренков, Генеральний директор та співвласник страхової компанії «Північна скарбниця». Сфера діяльності страхування. Територія: головний офіс – в Єкатеринбурзі; філії - у Москві, а також у 39 обласних центрах Росії. Чисельність персоналу: 2200. Оборот: 3700000000 руб. (у 2013 році). Проводить авторські тренінги: "Компас менеджера", "Корпоративне управління", "Переговори без поразки", "Стратегічне планування та бюджетування", "Технології групової роботи" та ін.

Як правильно ставити цілі? І що такеSMART модель?

Більшість людей прагнуть, щоб їх цілі та бажання виконувались. Поставив за мету, і вона здійснилася – мрія мільйонів. Сотні років люди сперечаються про те, як правильно формулювати свої бажання, щоб вони виконувались. Є цілі вчення, що описують це.

Ми не будемо винятком у цьому питанні і теж вставимо свої п'ять копійок у цей важливий діалог.

У 20 столітті в Гарворді проводили одне дослідження, в якому опитували випускників про майбутні плани. Результати були такими:

Група 1 - 85% - мали невиразне уявлення про свої плахи.

Група 2 – 13% – приблизно уявляли, де хочуть жити, ким працювати, скільки дітей мати.

Група 3 - 2% - мали точні цілі, записані на папері.

Через 20 років цих людей знайшли і з'ясувалося, що люди Групи 2 у середньому заробляли у 3 рази більше, ніж люди групи 1. А люди групи 3 у 10 разів більше, ніж люди групи 1.

Виходить, що від точності, з якою ми формулюємо наші цілі, залежить наш майбутній матеріальний достаток.

У психології (а також у сфері управління проектами та бізнесом) існує SMART (смарт) модель, яка була взята у професіоналів своєї справи і чудово дозволяє здійснювати постановку цілей.

Опишемо її.

Опис моделіSMART.

Цілі мають бути.

S - Specific - Конкретні.

M –Measurable – Вимірювані.

A - Attainable/Assignable - Досяжні, Визначені.

R - Realistic / Rewarding - Реалістичні, що стоять.

T - Timeable/Tangible - Визначені в часі/Реальні.

Розберемо кожний пункт моделіSMART окремо.

S –Specific - Конкретні.

Стати багатим – це не конкретна мета. Заробити 1000000 доларів - вже конкретніше. Прив'яжіть свою мету до цифр. Скільки? чого? Будь-яка людина з боку, подивившись на вашу мету, повинна точно розуміти, що ви хочете і як ви зрозумієте, що мета реалізована.

M –Measurable – Вимірювані.

Цього пункту я вже стосувався вище. Усе важливо виміряти. У кілограмах, метрах, грошах, кількості. Навіть вивчення англійської мови та заняття спортом потрібно вимірювати. Наприклад, вивчення англійської можна виміряти за принципом:

- Вивчити 10000 слів

— переглянути 20 фільмів

— поспілкуватися із 40 носіями мови

A -Attainable/Assignable – Досяжні, Певні.

Якщо я ледве можу пробігти 1 км, але замахнувся завтра пробігти марафон, то досяжність цієї мети низька. Один мій знайомий, коли ставив цілі, завжди питав себе, яка ймовірність, що він зможе цієї мети досягти. Якщо ймовірність була маленька, то за мету він не брався. Робіть також.

R –Realistic/Rewarding – Реалістичні, що стоять.

Якщо я хочу стати балериною, але я мужик, то навіть втративши чоловічі вторинні статеві ознаки, балериною мені не бути. Ставте цілі реальні, які від вас. Ті цілі, на які ви можете вплинути. Ціль – син повинен вступити до університету, від вас мало залежить. Мета зробити все, щоб син вступив до університету від вас уже залежить більше.

T - Timeable/Tangible - Визначені в часі/Реальні.

Там, де немає термінів, немає руху вперед. Якщо у вас є завдання, яке давно не реалізується, просто поставте їй терміни та процес піде. Завдання має мати фінальний термін її реалізації.

Як працювати з моделлюSMART?

Приклад роботи з моделлюSMART?

Розберемо постановку мети за моделлю СМАРТ. Візьмемо мету – поїздка у подорож.