Тайм-менеджмент у сучасній організації. Тайм-менеджмент як система управління часом персоналу на прикладі тов "елемент"

«Бережіть час: це тканина, з якої зроблено життя».

С. Річардсон

До дисципліни нас привчають з дитинства, і дотримуватися певних обмежень так чи інакше ми змушені все життя. Їжа та сон за розпорядком дня, заняття за розкладом, робота та відпочинок у відведений час. Ми легко підкоряємося чужим правилам гри, по суті допомагаючи комусь іншому досягти його мети. Але коли мова заходить про самодисципліну, багато хто не готовий відмовитися навіть від маленьких слабкостей, на зразок звички поспати зайві 10 хвилин вранці.

Вміння обмежувати себе задля досягнення певних цілей- Найцінніший досвід, володіють яким мало хто. Але лише вони, зрештою, досягають успіху. Відомі політики, бізнесмени, актори свій шлях до слави пройшли завдяки щоденній праці в ім'я своєї мети. Здібності, талант, навіть геніальність це лише один відсоток успіху, решта дев'яносто дев'ять це наполеглива робота.

Самодисципліна – перший крок до особистої свободи

Управління часом – основна складова системи особистої ефективності для будь-якої амбітної людини. Не важливо, яка мета переслідується: схуднути, отримати червоний диплом, розпочати свій бізнес... жодна з цих справ неможлива без навичок самоорганізації. Тайм-менеджмент – це практичне керівництво до дії, завдяки якому можна визначити власні життєві пріоритети, створити своє бачення успіху. Розробка дієвих мотивацій дозволяє непросто берегти час, а розвиватися як особистості. Самодисципліна – життя за суворими правилами, які людина встановлює для себе, у своїх власних інтересах. Такі жорсткі рамки, як не дивно, не обмежують особистість. Навпаки, це єдиний шлях до справжньої свободи.

Тайм – менеджмент це найкращий інструмент самовдосконалення. Насамперед планування вчить контролю над зовнішніми подіями, оточенням, часом і простором. Отримані в результаті роботи над собою навички самоконтролю дозволяють керувати власними почуттями, миттєвими бажаннями, поганими звичками. А володіння це ознака сильної, вольової натури. Розвиток навичок концентрації дозволяє досягати вищих результатів у роботі, витрачаючи при цьому менше зусиль. Таким чином, звільняється час для вдосконалення інтелектуального та духовного. А хіба не в цьому полягає сенс людського життя?

Навички самодисципліни не здобуваються за короткий термін. Більше того, розвинути їх у собі можна лише постійним тренуванням сили волі. Те саме стосується системи тайм-менеджменту. Той, хто хоче досягти успіху в житті, просто повинен ставитись до часу дбайливо.

7 найпопулярніших технік тайм-менеджменту

«Якби я мав 9 годин на те, щоб зрубати сосну, я витратив би 6 годин на те, щоб заточити сокиру».

Авраам Лінкольн

Для ефективного використання часу існує багато методик. Пропонуємо до вашої уваги найпопулярніші прийоми, без яких не обходиться жодна система тайм-менеджменту.

Матриця Ейзенхауера

Техніка отримала свою назву на честь Президента США Д.Ейзенхауера, який усі завдання, які перед ним стояли, ділив на 4 категорії, керуючись їхньою терміновістю та важливістю.

На підставі цього, справи розташовувалися в осередках найпростішої матриці наступним чином:

• Категорія А - термінові та важливі, які мають бути вирішені негайно;
• Категорія Б - рішення їх можна відкласти на певний термін, але зволікати з ними не варто;
• Категорія В – завдання, виконання яких цілком можна делегувати третім особам;
• Категорія Г - справи, які краще відразу відправити в кошик, оскільки вони не варті витраченого часу та зусиль.

На думку фахівців, помилкою більшості людей є неправильне розміщення пріоритетів. Вони охочіше беруться до виконання завдань двох останніх категорій, оскільки зробити ці справи набагато простіше. Швидкі результати сприяють виробленню неправильної оцінки особистої ефективності. Насправді виходить, що людина витрачає зусилля на заняття другоряднізалишаючи за бортом те, що дійсно важливо.

Техніка "Хронометражу"

Врахування часу працівників з метою підвищення трудової дисципліни використовується не один десяток років. Програми автоматизації та обліку фіксують своєчасний прихід та догляд, тривалість робочого дня співробітника. Але сучасні технології пішли ще далі. Сьогодні можна не просто дізнатися, чи є людина на робочому місці, а й перевірити чим вона займається.

Подібних систем контролю на сьогоднішній день розроблено кілька сотень. Програми здатні реєструвати автоматично: відсутність через хворобу, відрядження, відпустку, відгули, роботу за гнучким графіком. Система враховує тривалість обідньої перерви, невчасний догляд чи запізнення, прогули.

При всій своїй досконалості, модулі обліку робочого часу здійснюють лише поверхневий хронометраж, тоді як шпигунські програми на кшталт Maxapt QuickEye допомагають відстежити роботу за комп'ютером. З їхньою допомогою керівник одразу зрозуміє, що Марія Іванівна з бухгалтерії зайнята не роботою над звітом, а спілкуванням на сайті «Однокласники». Звичайно, скласти щохвилини з урахуванням перекурів, чаювання, задушевної балаканини іншого «сміттєвого часу» навіть за допомогою таких програм не вдасться, але найчастіше ніякої необхідності в цьому немає.

Метод Парето

Закон Вільфредо Парето говорить: «20% витрачених зусиль забезпечують 80% результату, тоді як решта 80% приносить лише 20% результату».Можна трактувати його й інакше: «20% працівників приносять фірмі 80% прибутку». Простіше кажучи, ефективно працює лише 1/5 частина колективу. Коефіцієнт корисної дії переважної більшості працівників дуже низький. Їхня робота просто імітація бурхливої ​​діяльності. Якщо направити цю енергію у потрібне русло, загальна продуктивність значно збільшиться.

Метод Парето у тому, щоб вичленувати з усієї маси 20% основних справ і зосередиться ними. Рішення про те, що вважати важливим, а що другорядним, у кожному випадку буде індивідуальним. Розбити справи на категорії дозволяє матриця Ейзенхауера або метод АВС-аналізу, який найчастіше використовують у комбінації із методом Парето. АВС-анализ найпростіший спосіб провести градацію справ за рівнем їх важливості на даний момент.

АВС - аналіз

Даний метод вважається найбільш продуктивним та наочним способом сортування справ. Він дозволяє відсіяти все зайве, зосередиться на досягненні основних цілей. Згідно з цим методом, всі справи розбиваються за категоріями:

• Вищий пріоритет має група А, це справи важливі та термінові. Такі завдання підлягають обов'язковому вирішенню якнайшвидше. Внесок цих справ у досягнення кінцевої мети 65%, хоча їх виконання піде лише 15% часу. Тобто за мінімальний термін буде виконано більше половини усієї роботи.
• До групи В ставляться справи не термінові, але необхідних виконання. Вирішення таких завдань можна доручити третім особам. Важливо контролювати час виконання, оскільки відносини групи У мають тенденцію переходити до категорії А за порушення термінів.
• Група С – завдання які прийнято називати «офісною текучкою». Саме на них витрачається левова частка робочого часу персоналу та керівника. Хоча зі складанням звітів, закупівлею канцтоварів та іншою рутинною роботою легко впорається людина з низькою кваліфікацією.

Самостійна організація робочого часу

Самоменеджмент, мабуть, найрезультативніша з усіх тактик управління часом. Вона застосовна як до окремо взятому суб'єкту, і до колективу загалом. Досягти того, щоб працівник працював результативно, дозволяє система матеріальних заохочень та покарань. Говорячи доступною мовою, штрафи чи преміїнепогано стимулюють індивіда до виконання поставленого перед ним завдання. Слід зазначити, що сам працівник також має бути зацікавлений у грамотній організації робочого процесу.

Найважливішою метою самого менеджменту є максимальна реалізація потенціалу кожної людини в роботі, творчості, особистому житті. Використання цього методу дає такі переваги:

• Час та зусилля на виконання робочих завдань скорочується;
• Підвищується продуктивність;
• Усуваються приводи для стресів, авралів, поспіху;
• Збільшується моральна задоволеність трудовою діяльністю;
• Підвищується кваліфікація, з'являється стимул до особистісного зростання.

Самоменеджмент починається з аналізу стилю роботи, що включає повну інвентаризацію часу. Він дозволяє виявити сильні та слабкі сторони організації трудового процесу, скоригувати їх у потрібному напрямку. Опис усіх видів діяльності включає:

1. Основні робочі завдання;
2. «Перешкоди» або вимушені перерви, так званий «сміттєвий час».

Причинами нераціонального витрачання часу можуть бути особистісні фактори, такі як неорганізованість, недбале ставлення до трудових обов'язків, відсутність самодисципліни, прагнення все робити швидко, поспіхом. Втім, зайве прагнення, бажання звалити він усі справи разом теж рідко дає позитивний результат.

Відомий американський бізнес-тренер Ден Кеннеді вважає, що телефонні дзвінки, незаплановані відвідувачі, наради, що затяглися, - найзлісніші поглиначі часу для керівника. По можливості вони повинні бути усунені або зведені до мінімуму.

Метод «Помідора»

Ця тактична методика зі смішною назвою була вигадана у 80-ті роки минулого століття італійцем Франческо Чирілло. Будучи одним із студентів, молодий чоловік вирішив почати роботу над собою з метою підтягнути успішність. Провівши докладний «розбір польотів», він усвідомив, що ніяк не може зосередитися на навчанні, відволікаючись на дрібні справи. Тоді Франческо приніс із кухні таймер у вигляді томату, встановив його перед собою і засік час занять.

Практичним шляхом було виявлено, що зосереджено вивчати науку він може протягом 25 хвилин. За цей період студент жодного разу не відволікався від книги. Надалі було ухвалено рішення розбити весь час, відведений на заняття з блоків. В півгодинний інтервал входив час максимальної концентрації - 25 хвилин, а також час відпочинку, який відводиться саме на ті дрібні справи. Метод «помідора» набув сьогодні широкого поширення завдяки своїй простоті, доступності та ефективності.

Особиста ефективність – головний секрет успіху в усіх справах, а залежить, зокрема, від уміння правильно розподіляти тимчасові ресурси. Управління часом піддається науковому вивченню та плануванню. Існують спеціальні техніки, які дозволять правильно розподілити час, щоб його вистачало на все.

Поняття тайм-менеджменту

Людина при народженні отримує унікальний, непоправний ресурс – час. Від того, як він їм розпорядиться, залежить найчастіше успіх людини у справах, її результативність. Управління часом, або тайм-менеджмент – це багатоступінчастий процес, що включає навички планування, аналізу та організацію процесів.

Ідея управління часом зовсім не нова, ще в перші роки нашої ери римський філософ Сенека писав про те, що час вимагає особливого відношення, і сформулював перші правила тайм-менеджменту: потрібно вести щоденник-облік часу, потрібно оцінювати, наскільки корисно проведено час і як насичений був тимчасовий відрізок подіями. Пізніше філософи не раз міркували про те, як утримати час, що витікає, висували теорії та винаходили методи його економії та раціонального витрачання.

Але науковий підхід до управління цим ресурсом з'являється лише на рубежі 19 та 20 століть. Фредерік Тейлор, американський інженер, запропонував концепцію управління часом працівників і пов'язав цей процес із мотивацією та цілепокладанням. Російські вчені на початку 20 століття створили цілий напрямок, званий «науковою організацією праці» і який заклав серйозний фундамент для сучасної теорії управління часом. Термін «тайм-менеджмент» з'являється лише в 70-х роках 20 століття, і до початку 21 століття ця галузь перетворилася на одну з найважливіших та опрацьованих частин менеджменту.

Види часу

Для того, щоб чимось керувати, потрібно зрозуміти суть об'єкта. Час – специфічний об'єкт менеджменту, щоб його грамотно витрачати, варто поділити його на види. Перша класифікація базується на поняттях робота та відпочинок, у цьому випадку час ділиться на робочий та дозвілля, або вільний. Управління часом року дозволяє виділяти такі види, як сезонний час: високий та низький сезон витрачання часу.

Також можна класифікувати тимчасовий ресурс залежно від діяльності, якій вона присвячена, тоді виділяється робочий, особистий та суспільний час. Робоче витрачається виконання службових обов'язків, планування, особисте включає відпочинок, освіту, розваги, а громадське витрачається сім'ю, друзів, встановлення різних комунікацій. Коли йдеться про планування, то зазвичай до уваги береться робочий час, хоча, безумовно, необхідно отримані навички економного витрачання часу застосовувати до всіх його видів.

Функції тайм-менеджменту

Будь-який менеджмент виконує головну функцію – це раціональне використання ресурсів. Функції управління часом полягають у плануванні, розподілі та витрачання цього невідновлюваного ресурсу. Тайм-менеджмент необхідний у тому, щоб найефективніше використовувати наявний запас часу, що безпосередньо відбивається на результативності продуктивності людини чи співробітника. Головні функції тайм-менеджменту – це планування використання часу, організація процесів з часу, контролю над дотриманням принципів і фіксація витрат часу.

Переваги застосування тайм-менеджменту

Управління часом дає низку позитивних результатів. Щоб досягти успіху у будь-якій діяльності, потрібно навчитися правильно витрачати свій час. Людина, яка освоїла технології тайм-менеджменту, отримує такі переваги:

• швидше і частіше досягає поставленої мети;
• сам створює обставини свого життя та може їх контролювати;
• здатний досягти будь-якої мети та успіху в будь-якій діяльності;
• менше відчуває нервових переживань, тому що в його житті немає місця метушні та поспіху;
• має достатньо часу для самоосвіти та духовного розвитку;
• має план дій на кожен день, стає дисциплінованішим і зібранішим;
• більше відпочиває і тому почувається бадьорим та здоровим, має більше можливостей для спілкування з друзями та близькими, на заняття хобі;
• найбільш результативний у роботі;
• зрештою людина більш впевнена у собі і щаслива.

Структура процесу управління часом

Система управління часом включає кілька основних процесів:

• аналіз - для того, щоб кудись рухатися, потрібно знати, чого хочеш і які ресурси маєш;
• стратегічне планування;
• формулювання цілей;
• тактичне та оперативне планування;
• досягнення мети;
• контроль витрачання ресурсів та досягнення мети.

Є й інші підходи до визначення структури тайм-менеджменту, у ньому виділяють 4 галузі формування знань, навичок та звичок, до них належать:

• цілепокладання, освоєння техніки постановки цілей;
• вміння розподіляти пріоритети;
• вміння користуватися інструментами планування та грамотне їх застосування;
• вироблення, закріплення та застосування навичок раціонального використання часу.

Види керування часом

Як і будь-який менеджмент, основне управління часом можна поділити на стратегічне та оперативне планування. Також можна поділити на види управління цим ресурсом за термінами: довгострокове та короткострокове, яке, по суті, дублює першу класифікацію.

Стратегічне планування пов'язані з досягненням довгострокових, глобальних цілей, у своїй час розподіляється роком і більше. Воно пов'язане з прогнозуванням, ґрунтується на глибокому аналізі ситуації.

Поточне управління часом пов'язане з досягненням цілей у невеликій перспективі: від місяця до півроку. Воно вбудоване у стратегічний план, але охоплює лише найближчу його частину.

Оперативний розподіл часу пов'язаний із складанням планів на тиждень і на день. Тактичний розподіл ресурсів пов'язані з реальної, поточної ситуацією, яку обставини можуть вносити корекцію.

Загальні принципи управління часом

Процеси управління часом базуються на основних принципах, до них відносяться:

• Правильна постановка цілі. Від цього залежить її досяжність та мотивація до її досягнення. Існують різні техніки постановки цілей, найбільш відомою та ефективною є модель SMART.
• Мотивація. Економія часу має бути усвідомленою та пов'язаною із задоволенням якихось важливих потреб, інакше успіху від тайм-менеджменту чекати не доводиться.
• Економія. Керування часом необхідно для того, щоб зняти або знизити тимчасовий дефіцит, підвищити результативність за ті самі відрізки часу.

Методи тайм-менеджменту

Сьогодні відомі різні стратегії та техніки з розподілу та використання часу. Найвідоміші методи управління часом такі:

Матриця Ейзенхауера. Цей метод полягає у заповненні матриці за 4 характеристиками: важливо-неважливо, терміново-нестроково. Усі справи на запланований період оцінюються за цією шкалою і ранжуються до виконання. Насамперед виконуються термінові та важливі справи, менш термінові та важливі справи відкладаються на другу чергу, головне – не затягувати їх виконання, щоб вони не перейшли до першої категорії. Термінові та менш важливі справи по можливості потрібно делегувати підлеглим, несрочні та неважливі справи не повинні накопичуватись, тому їх варто перепоручати або зовсім не виконувати та виключати з планів.

Піраміда Б. Франкліна. Ця ґрунтовна модель вимагає вперше ґрунтовної підготовки, а потім нею легко користуватися. Підставою піраміди є глобальні цілі та життєві цінності людини. Другий рівень – довгострокові цілі на 10-20 років. Третій – стратегічний план, рішення про засоби досягнення глобальних цілей. Далі план на найближчий рік, потім короткостроковий план. Нагорі – план на день. Таку піраміду потрібно періодично піддавати ревізії та оновленню.

Існують і інші техніки управління часом, але всі вони базуються на вмінні відокремлювати важливе від неважливого, навички постановки правильних і досяжних цілей і на мотивації до економії часу.

Управління робочим часом: основні прийоми та правила

Раціональний розподіл робочого дня – це найважливіше завдання людей, які прагнуть підвищення своєї ефективності. Методи управління часом, менеджмент спрямовані на те, щоби ліквідувати дефіцит робочого часу. Тому надзвичайно важливо планувати робочий день, зважаючи на такі принципи:

• необхідно забезпечити можливість фіксувати час, що витрачається різні операції;
• при складанні плану необхідно 60% часу відвести на планові роботи, 20% - на непередбачені відносини, 20% - на спонтанні завдання;
• потрібно виявити «поглиначів часу» та максимально усунути їх;
• потрібно ранжувати робочі завдання щодо терміновості та важливості;
• планування часу має бути систематичним, послідовним, обґрунтованим.

Для управління часом організації часто застосовується метод АВС, він дозволяє класифікувати ресурси підприємства за рівнем значимості. Він будується на трьох принципах:

• найважливіші справи виконуються керівником, їх виконання він витрачає 15 % свого часу;
• завдання середньої ваги делегуються менеджерам, їм відводиться 20 % робочого дня;
• менш важливі завдання делегуються виконавцям, які витрачають 65% свого часу.

Тайм-менеджмент в організації

Управління часом у компанії – це спосіб заощадити до 30% робочого часу спеціаліста. Тому необхідно приділяти цьому належну увагу. Управління часом в організації лягає на плечі менеджерів, які складають оперативні та середньострокові плани роботи для виконавців. Сьогодні є чимало комп'ютерних програм, які дозволяють планувати робочий час співробітників, а також контролювати виконання завдань та час, що витрачається. Наприклад, Toggl, Бітрікс «Команда» та «Проект». Існує три основні стратегії тайм-менеджменту організації:

• Прискорення. Необхідно максимально зменшити час, що витрачається на виконання типових, особливо повторюваних операцій.
• Накопичення. Слід виявити резерви та пріоритети кожному виробничому етапі, сформувати резерв часу до виконання непередбачених завдань.
• Упорядкування. Необхідно впроваджувати ефективні системи планування та контролю витрачання часу.

Управління вільним часом

У будь-якої людини завжди відчувається нестача вільного часу, і її потрібно так само ретельно планувати, як і робоче. Для цього потрібно навчитися відокремлювати роботу від відпочинку, щоб був час відновити працездатність. Під час відпустки потрібно обмежити себе від дзвінків та повідомлень щодо роботи, щоб повноцінно відпочити. Побутові роботи слід навчитися організовувати з максимальною економією часу. Потрібно сформувати навичку виявлення найважливіших завдань, щоб вистачало часу як на розслаблення, а й у саморозвиток. Також слід навчитися відмовлятися від дрібних рутинних, нікому не потрібних справ, залишаючи максимум часу для досягнення пріоритетних цілей.

• Необхідність корпоративного впровадження тайм-менеджменту
• Передумови та визначення корпоративного тайм-менеджменту
• Тайм-менеджмент у програмі корпоративного університету
• Діагностика та атестація ТМ-навичок
• Методика ТМ-атестації
• Корпоративні ТМ-стандарти
• Напрями подальших досліджень

«Завдання менеджменту у ХХІ столітті — навчитися керувати ефективністю управлінської та творчої праці».

П. Друкер

Тайм-менеджмент у класичному розумінні цього слова включає всю сукупність технологій планування, які застосовуються співробітником організації самостійнопідвищення ефективності використання робочого дня. При цьому застосування тайм-менеджменту не обов'язкове.

В останні роки дедалі більша кількість організацій усвідомлює потребу в централізованому корпоративному впровадженні технологій тайм-менеджменту.

7.1. Необхідність корпоративного впровадження тайм-менеджменту

Потреба у корпоративному впровадженні тайм-менеджменту обумовлена ​​такими факторами:

1. Зростання темпів змін економічного середовищавимагають передачі співробітникам організації великих повноважень, оперативного прийняття ними самостійних рішень та самостійної організації та планування своєї роботи.

2. Зростає питома вага нематеріальних активів вартості організації;ефективність роботи ключових топ-менеджерів та фахівців стає основним фактором успішності все більшої кількості компаній. При цьому вкрай утруднено зовнішній контроль за діяльністю співробітника, що має творчий характер, але підвищується актуальність самостійної організації таким працівником своєї роботи.

3. Для організацій стають нормою, а не поодиноким винятком, постійні суттєві зміни діяльності- Розробка нових продуктів, вихід на нові ринки, впровадження нових інструментів та систем управління. Для топ-менеджерів та спеціалістів організації, відповідно, стає нормою постійне збільшення кількості та обсягу розв'язуваних завдань, необхідність постійно вишукувати резерви часу для здійснення проектів, що дозволяють організації безперервно розвиватися.

7.2. Передумови та визначення корпоративного тайм-менеджменту

Тайм-менеджмент спочатку склався як практична дисципліна, що розвивається переважно консультантами з управління, ніж вченими. Ряд вітчизняних та західних фахівців з управління розробляли практичні технології планування, пропонуючи їх менеджерам-практикам у формі книг та навчальних курсів.

Як правило, застосування чи незастосування технологій тайм-менеджменту залишалося керівництвом організації на власний розсуд співробітника. Тому в науковому менеджменті порівняно рідко порушувалися питання самоменеджменту та персональної організації праці. Класики наукового менеджменту, наприклад, Ф. У. Тейлор, вперше поставили питання про централізованомувпровадження технологій персональної організації праці, розглядаючи при цьому в основному фізичну працю.

У 20-ті роки XX ст. директор Центрального Інституту Праці А. К. Гастєв механістичному підходу в такому впровадженні «зверху» протиставив ідею «організаційно-трудової бацили», яка спонукає співробітника організації самостійно вдосконалювати робочі процеси. Голова Ліги «Час» П. М. Керженцев із загальної організації праці переніс акцент на якийсь час, став розглядати його як один з найважливіших ресурсів організації та співробітника.

Нарешті, класик західної теорії менеджменту П. Друкер, звернувши увагу на складність управління творчою та управлінською працею «згори» без залучення самостійної ініціативи співробітника, окреслив завдання підвищення ефективності управлінської та творчої праці як ключову для менеджменту у XXI ст.

Таким чином, в історії питання про управління часом співробітника організації можна виділити дві основні гілки досліджень: класичний тайм-менеджмент і напрями загального менеджменту, що так чи інакше порушують питання персональної організації праці. Ці гілки під час розвитку зближуються, що робить закономірним постановку питання розробці методів вбудовування тайм-менеджменту в корпоративний менеджмент.

Корпоративний тайм-менеджмент- Сукупність технологій «вбудовування» методів тайм-менеджменту в систему управління організацією.

Таким чином, якщо корпоративний менеджмент — шлях «згори донизу», від побудови системи до ефективності елементів, що входять до неї, зокрема, ефективного використання часу співробітника, то особистий тайм-менеджмент — шлях «знизу догори», від персональної ефективності працівників до підвищення ефективності. підрозділи чи організації.

7.3. Тайм-менеджмент у програмі корпоративного університету

Першим кроком корпоративного впровадження тайм-менеджменту зазвичай є навчання. Але звичайний тренінг не дає максимального результату, якщо його не супроводжувати певними перед- та посттренінговими заходами, не зробити логічним елементом системи корпоративного навчання. Наведемо технологію такого вбудовування тайм-менеджменту у програму корпоративного університету чи навчального центру на прикладі реального проекту.

Розповідає Наталія Беккер, менеджер корпоративного університету компанії "Вімм-Білль-Данн":

«Формуючи програму корпоративного університету, у першому ступені навчання ми виділили чотири ключові навички, необхідні нашим менеджерам: управлінську майстерність, переговори, презентації та тайм-менеджмент. Участь у програмі навчання є не просто добровільною, а й у певному сенсі привілеєм.

Співробітник компанії має обґрунтувати необхідність своєї участі у програмі. Це значно підвищує мотивацію навчання».

Навчання тайм-менеджменту в курсі корпоративного університету відбувається за такою схемою:

1) учасники тренінгу заповнюють профільні анкети, що дозволяють оцінити рівень їхньої ТМ-компетенції та зробити навчання більш індивідуалізованим;

2) проводиться дводенний тренінг за програмою "Тайм-менеджмент: гнучкі методи", адаптованою до специфіки діяльності компанії. У Москві тренінг проводять спеціалісти компанії «Організація Часу»; у регіонах - корпоративні тренери, що пройшли спеціальний курс підготовки;

3) під час тренінгу учасники розпочинають роботу з авторським посібником «Навчальний органайзер», який є своєрідним «самовчителем з тайм-менеджменту». У ньому дано прості вправи та пустографки, що дозволяють закріпити матеріал тренінгу. Учасник після тренінгу не залишений «віч-на-віч» з тайм менеджментом, у нього є чіткий алгоритм дій;

4) через місяць після тренінгу проводиться 4-годинний пост-тренінг. На ньому аналізуються успіхи та невдачі першого етапу застосування тайм-менеджменту. Зокрема, всі учасники, які повністю пройшли «Навчальний органайзер», одержують приз — книгу «Тайм-драйв»;

5) через кілька місяців після курсу учасники пишуть есе, що відображають зміни в організації їхньої роботи.

Така схема дозволяє суттєво підвищити ефективність навчання. На кожному етапі корпоративний університет активно взаємодіє зі співробітником, його керівником і ТМ-тренером, для того щоб всі техніки, що вивчаються, знаходили реальне застосування. Одним із цікавих побічних ефектів навчання стає те, що керівники вищих рівнів, бачачи явні успіхи підлеглих в організації часу, самі висловлюють бажання взяти участь у аналогічних тренінгах.

Ось що написав в есе за підсумками курсу начальник відділу Тимашевського молочного комбінату Євген Іванов:

Я був призначений на посаду начальника відділу інформаційних технологій. У зв'язку з цим значно розширилося коло обов'язків та повноважень, порівняно з раніше виконуваною роботою. Не всі поставлені завдання вдавалося вирішити вчасно, доводилося затримуватися на роботі, а це призводило до конфліктів у сім'ї.

Після тренінгу «Особиста ефективність» насамперед розпочав регулярний хронометраж. В результаті були виділені поглиначі часу, була отримана структура витрат часу, з'явилися об'єктивні дані, які справ скільки часу споживають. Також я створив у MS Excel свій органайзер, у якому розписав цілі, стратегічні, тактичні та оперативні завдання на період поточного року, зробив двомірний графік робочого тижня, створив сторінку регулярних справ. На кожного співробітника відділу заведено свою сторінку, в яку вноситься завдання співробітнику та відмітка про виконання. Цей файл дуже допомагає організувати мою роботу та роботу відділу. Більшість запланованих справ вдається вирішити вчасно.

Значно зрушили великі, «важливі, але нетермінові» завдання, наприклад, налагодити управління ліцензіями на програмне забезпечення на комбінаті, що потребувало цілого комплексу заходів. Поліпшилася здатність бачити частини високих завдань, визначати пріоритетність їх вирішення. У результаті великі завдання, що здавались непідйомними, вдається вирішити.

7.4. Діагностика та атестація ТМ-навичок

Наступний крок після організації системи навчання тайм-менеджменту – діагностика тайм-менеджменту у підрозділах та атестація ТМ-навичок співробітників.

Діагностика проводиться у формі анкетування за декількома ключовими критеріями. Результатом є побудова ТМ-профілю – простий діаграми, яка відображає ситуацію в компанії чи підрозділі з усіх аспектів тайм-менеджменту (рис. 7.1).

Профіль будується на основі даних, отриманих від анкетування команди менеджерів за трьома основними напрямками впровадження тайм-менеджменту в компанії:

• індивідуальний тайм-менеджмент - ступінь володіння навичками тайм-менеджменту в середньому по цій групі менеджерів;
• командний тайм-менеджмент - якість ТМ-взаємодії по горизонталі всередині команди;
• корпоративний тайм-менеджмент - якість ТМ-взаємодії менеджера зі своїми підлеглими.

Аналіз побудованого ТМ-профілю дозволяє виявити проблемні ТМ-складові щоденної діяльності кожного співробітника, підрозділи та організації загалом. Проведення повторного анкетування (після завершення навчання) дозволяє оцінити його ефективність.

Мал. 7.1. ВАТ «Банк24.ру» - ТМ-профіль команди топ-менеджерів

ТМ-діагностика дозволяє оцінити загальне володіння навичками ТМ команди менеджерів. Одночасно або окремо з нею може застосовуватися методика ТМ-атестації, що служить для оцінки особистих ТМ-навичок кожного керівника чи фахівця.

«У ході розвитку нашого бізнесу ми дійшли висновку, що без підвищення внутрішньої корпоративної ефективності та насамперед ефективності особистої, стрімкий розвиток та виграш на високонкурентному полі неможливий. Особисто мені дуже допомогло використання навчального органайзера, цей інструмент виявився якраз для мене — все розжовано та готове до негайного вживання, проте є можливість підлаштувати все під себе.

На сьогоднішній день весь персонал нашого банку пройшов корпоративний тренінг із тайм-менеджменту. Послідовно, крок за кроком ми провели навчання всіх співробітників основам організації часу. Дивно, що персонал сприйняв це навчання не як «щось, що насаджується зверху», а саме як можливість навчитися «мистецтву встигати», необхідність освоєння якого давно назріла. Паралельно проводилися діагностика тайм-менеджменту на рівні топ-менеджерів та у підрозділах, а також атестація ТМ-навичок персоналу.

Банк24.ру першим серед російських кредитних установ отримав сертифікат відповідності міжнародним стандартам якості ISO 9001:2000. Процес підготовки до сертифікації показав, що ТМ став нам добрим другом та помічником. Сьогодні тайм-менеджмент є корпоративним стандартом для всього персоналу Банку.

Дияконів Би., канд. пед. наук, виконавчий директор ВАТ "Банк24.ру".

«Десять заповідей тайм-менеджменту»

Діагностичний ТМ-профіль будується на підставі оцінок за десятьма основними критеріями, що охоплюють усі ключові аспекти тайм-менеджменту. Число «десять» вибрано з того, що кожному критерію зіставляється «заповідь тайм-менеджменту». Як сказав один керівник корпоративного ТМ-проекту, «щось має залишитися після того, як все забудеться». Таким «сухим залишком» і має бути «Десять заповідей тайм-менеджменту» (табл. 7.1).

Коротко зупинимося окремо на кожному критерії.

1. Матеріалізованість.Ефективний тайм-менеджмент починається з матеріалізації завдань, думок, планів, домовленостей. Наявність всіх завдань на зовнішніх носіях (бажано електронних) дозволяє в особистій роботі звільнити мислення для пріоритетних питань та скоротити витрати часу на пошук інформації. У командному тайм-менеджменті матеріалізація допомагає уникнути незамінності від неорганізованості, легко передавати завдання по горизонталі. Зокрема, грамотно налагоджена матеріалізація завдань знижує низку ризиків, пов'язаних із звільненням працівників. Співробітник, що звільнився, може забрати з собою паперовий щоденник з корисними контактами, але він не зможе забрати налагоджену в MS Outlook систему огляду завдань, структуровану за певними, всім відомим правилам.

2. Вимірюваність.Необхідність кількісного виміру показників у загальному менеджменті практично аксіома. Те саме вірно щодо і особистого, і командного тайм-менеджменту. Тільки запровадження об'єктивних кількісних показників дозволяє по-справжньому системно управляти часом. Як правило, показники застосовуються при хронометражі для аналізу витрат часу. Наприклад, "частка часу на пріоритетні завдання", "витрата часу на завдання, які виконував сам, хоча міг би делегувати".

У ході корпоративного проекту в групі компаній "MC-Bauchemie-Russia", що входить до трійки лідерів російського ринку будівельних сумішей, керівник одного з департаментів шукав спосіб "мотивувати" підлеглих на самостійне впровадження тайм-менеджменту, подолати природну недовіру до нової технології. Спрацював простий прийом. На видному місці було повішено аркуш паперу, у якому під час робочого дня відзначалися основні завдання, вирішені протягом дня. Наприкінці дня червоним відзначалися «авральні» завдання, яких нерідко було понад 50%. Цей простий вимірювач дозволив наочно продемонструвати співробітникам важливість планово-попереджувальних робіт, час на які до того виділявся важко. Більше того, співробітники самі склали графік планово-попереджувальних робіт та самі розподілили між собою обов'язки щодо його виконання. Завдяки простому вимірювачеві люди зрозуміли: вигідніше сьогодні вкласти годину у запобігання пожежі, ніж завтра витратити тиждень героїчних зусиль на її гасіння.

3. Системність.В особистій роботі цей критерій оцінює узгодженість завдань та проектів, «синергетичний ефект» їхньої взаємодії. У командному тайм-менеджменті це один із ключових критеріїв, що відповідає на запитання: «Чи є команда єдиним цілим, результативність роботи якого вища за суму результатів кожного менеджера, який входить до команди?».

4. Гнучкість.Тайм-менеджмент часто ототожнюють із жорстким плануванням, «розписуванням себе по хвилинах». Але план не самоціль. Плани як в особистій, так і в командній роботі повинні бути максимально простими, гнучкими, що дозволяють легко «ловити» можливості, що виникають.

5. Цілеорієнтованість.Діяльність може бути метушні реакцією на зовнішні подразники або чіткою логічною послідовністю завдань, кожна з яких працює на ясно сформульовані цілі. У командній роботі цей критерій оцінює зрозумілість цілей для всіх членів команди та узгодженість їхнього руху в єдиному напрямку.

6. Пріоритезованість.Цей критерій дозволяє оцінити ступінь «завантаженості плинною», частку часу, що виділяється на пріоритетні завдання. Як правило, саме у напрямку пріоритезованості лежать найрезультативніші дії на ранніх етапах впровадження тайм-менеджменту. Адже практично будь-якій організації добре знайома проблема «плинності», яка за якимось незрозумілим законом природи завжди зростає в обсягах.

7. Інвестиційність.Будь-яке завдання, що виконується в особистій або командній роботі, може давати результати. Але ж вона може більшою чи меншою мірою працювати на розвиток, створювати нові можливості для майбутніх результатів. В ідеалі всі завдання працюють на розвиток, створюють інвестиції в майбутнє.

У корпоративному ТМ-проекті у сибірському банку ВАТ «Омскбанк» у практику засідань Правління запроваджено обов'язкові «15 хвилин на тайм-менеджмент». У ході цих ТМ-нарад голова Правління ділиться досвідом особистого освоєння чергового інструменту «Навчального органайзера» та отримує від топ-менеджерів міні-звіти зі зроблених ними ТМ-кроків. Аналогічні наради один із заступників голови Правління регулярно проводить із середніми менеджерами. Таким чином, вдається вирішити одну з проблем тайм-менеджменту: «Як виділити час на те, щоб зайнятися організацією часу?».

8. Своєчасність.Цей критерій оцінює як своєчасність у плані дотримання термінів виконання завдань, так і своєчасність здійснення проектів, не прив'язаних до жорсткого часу, що можливо тільки при гнучкій системі планування, що оперативно реагує на сприятливі можливості, що виникають.

9. Контрольованість.Якщо ви поставили завдання підлеглому чи домовилися про щось із колегою, наскільки ви можете бути впевнені у виконанні? Чи потрібно багато разів нагадати про це завдання?

У ході ТМ-проекту в комерційному відділі компанії Comstar Telecommunications було розроблено прості Excel-форми контролю завдань секретарем, які включають регламент для секретаря, форми контролю завдань, форми моніторингу проектів (процесів). Впроваджено процедуру збору інформації секретарем — задіяні e-mail, усні розпорядження комерційного директора, розшифровка диктофонних записів, зроблених у ході нарад та в неробочий час. З певною періодичністю секретар відповідно до регламенту збирає інформацію про статус завдань та проектів із виконавців для доповіді топ-менеджеру. Комерційний директор компанії за підсумками чергового етапу ТМ-проекту назвала «Excel-систему для секретаря» одним із трьох найкращих результатів, поряд із впровадженням диктофону та системи огляду стратегічних завдань.

10. Легкість.Цей критерій оцінює ступінь напруженості як особистої роботи, так і взаємин у команді та з підлеглими. При ідеально налагодженому особистому, командному та корпоративному тайм-менеджменті особиста робота та взаємодія з колегами перестають бути «напруженням», не вимагають постійних болісних зусиль.

Додатково до оцінки за десятьма критеріями ситуація оцінюється за одним інтегральним критерієм — «Увага до ефективності», що описує рівень поваги до свого та чужого часу в цілому, усвідомлення важливості питання, його «впровадженість» на рівні принципів командної взаємодії, що зрозумілі.

Анкетування та оцінка достовірності даних

Для побудови ТМ-профілю співробітники діагностованого підрозділу відповідають на питання анкети, що включає 33 multiple choice (11 критеріїв, кожне оцінюється за 3 напрямками). Приклад оцінки матеріалізованості тайм-менеджменту з особистого та командного напрямів можна побачити в табл. 7.2.

Аналогічно респондент оцінює стан справ за іншими критеріями та напрямками. Неважко помітити, що із питань видно «соціально очікувані» відповіді. У цій соціальній очікуваності, крім очевидних мінусів (перекручування даних у бік «правильних» відповідей) є й плюси. Вони полягають у тому, що у формі анкетування фактично здійснюється впровадження ТМ-принципів у корпоративну культуру. Порівнюючи себе з очевидним з анкети ТМ-ідеалом, менеджер приміряє собі цей ідеал і розуміє, чого потрібно прагнути. Це дуже важливий ефект застосування методики: грамотність у питаннях тайм-менеджменту часто бажає кращого у менеджерів далеко не останніх російських компаній.

Для нівелювання ефекту соціальної очікуваності анкетування проводиться лише анонімно, про що попереджаються його учасники. Профіль складається за командою менеджерів загалом і не є підставою для будь-яких «репресій». Важливо враховувати, що методика ТМ-діагностики не є методикою атестації працівників чи підрозділів. Завдання методики — виявити найпріоритетніші напрями розвитку ТМ-навичок менеджерів та їхньої командної взаємодії.

«Завищені» відповіді виявляються під час детального аналізу ТМ-профілю та матриці відповідей.

ПРИКЛАД

Витяг зі звіту для керівництва фінансового холдингу

« Високі показники за критерієм пріоритезованостіможуть бути поставлені під сумнів при зіставленні з низькими показниками інвестиційності. Не виключено, що в команді відсутнє загальне уявлення про те, що таке пріоритетне завдання. Можливо, під пріоритетним розуміється «термінове та/або обов'язкове/неминуча», але не «працююче на стратегічну перспективу, що створює можливості виходу на новий якісний рівень».

Ще один приклад досить типовий, коли «в цілому все добре», але детальний аналіз показує, що це не зовсім так.

ПРИКЛАД

Привертає увагу суперечність між високою оцінкою командного ставлення до часу у значної частки респондентів (50%) і низькою оцінкою за своєчасністю виконання «переданих по горизонталі» завдань у командному взаємодії, виявлені в аналізі за критерієм своєчасності.

Оцінка «Ставлення часу в команді хороше» на тлі «Достатньо часто колеги не укладаються в обумовлені терміни»означає, що у команді немає чіткого розуміння, що таке «ефективна робота команди».

Нарешті, оцінка достовірності результатів проводиться під час аналізу внутрішніх кореляцій у матриці відповідей.

Окрім формалізованих питань щодо набору критеріїв, анкета містить також шість відкритих питань. Менеджеру, що заповнює питання, пропонується в довільних термінах описати нинішній і бажаний стан у сфері особистого, командного та корпоративного тайм-менеджменту.

ПРИКЛАД

Оцінка стану особистого тайм-менеджменту керівника відділу нафтопереробної компанії

Нинішнє.«Намагаюся якимось способом відсистематизувати потік інформації та спланувати свою діяльність. Поки ніби встигаю, але боюся, що мене захльосне цей потік, і тоді доведеться вже пливти проти течії».

Бажане."Інформація входить - систематизується - розподіляється - виконується, сам займаюся головними питаннями в плановому режимі".

Відкриті питання дозволяють уточнити та «наповнити фарбами» оцінки, які отримують у формалізованій анкеті. Наприклад, у наведеному випадку відповіді керівника явно корелювали з низькими показниками щодо матеріалізованості, тобто огляду завдань та інформації, та інвестиційності, тобто можливості виділяти час на довгострокові завдання, що не дають миттєвих результатів.

Інтерпретація результатів діагностики

Результати анкетування є трьома основними блоками.

1. Аналіз узагальненого профілю.

2. Аналіз за найбільш «проблемними» критеріямиз урахуванням статистики розподілу відповідей респондентів групи.

4. Аналіз узагальненого профілюдозволяє виявити основні проблеми та їх взаємозв'язку. Наприклад, брак часу на перспективні завдання (низькі показники за критерієм інвестиційності) часто буває очевидним чином пов'язаний з погано налагодженим оглядом та структуруванням інформації (низькі показники за матеріалізованістю) та перевантаженістю керівника численними незначними запитами колег та підлеглих (низькі показники за «увагою до часу»). у команді та/або підрозділі).

На рис. 7.2 відображено статистику розподілу відповідей за критерієм «Інвестиційність». По горизонтальній осі відзначено бал оцінки, по вертикальній — кількість респондентів, які обрали цю оцінку.

Мал. 7.2. Розподіл відповідей респондентів усередині групи

При аналізі наводиться взята з анкети розшифровка найбільш статистично значимих відповідей (тобто оцінок, виставлених більшістю членів команди). Показники, наведені на графіку (рис. 7.2), розшифровуються так:

• особистий тайм-менджмент,оцінка 0: Час на «інвестиції в себе» у принципі виділяється, але далеко не в такій кількості, як хотілося б;
• командний тайм-менджмент,оцінка 1: У нашій команді свідомо виділяються час, енергія та ресурси на проекти «інвестиційного» характеру. Ми не маємо проблеми «ніколи вчитися», «немає часу впроваджувати нові технології». Але при цьому 20-30% часу все одно займає діяльність, яка дає лише короткострокові результати;
• корпоративний тайм-менджмент,оцінка 0: У моєму підрозділі та моїми підлеглими в принципі приділяється увага роботам перспективного характеру, але в центрі уваги все ж таки — короткострокові результати, їх легко виміряти та оцінюють за ними нашу діяльність.

Вже самі ці оцінки дають змогу отримати деяке уявлення про ситуацію. Результатом обробки анкет є портрет, складений з найбільш статистично вагомих обраних відповідей. Аналіз та зіставлення оцінок дозволяють отримати додаткові висновки.

ПРИКЛАД

Загалом ситуацію з інвестиційністю, виходячи з наведених даних, можна оцінити так: «У нашій команді топ-менеджерів час на перспективні справи виділяється в достатній кількості, а ось у моїй особистій роботі та в довіреному мені підрозділі — ні».

Реально це означає, що керівництво замовника приділяє велику увагу завданням «інвестиційного» характеру та створює відповідний тиск на топ-менеджерів. Але більшість керівників не транслює цей тиск «вниз» — на свій підрозділ, а також свою особисту роботу.

Мал. 7.3. Приклад елемента «Карти проблем та рішень»

У ході як загального, так і детального аналізу ТМ-профілю кожна теза аналізу ілюструється схемою причинно-наслідкових взаємозв'язків проблем та їх джерел (рис. 7.3).

3. Заключним етапом аналізу є формулювання рекомендацій та зведення всіх схем у єдину Карту проблем та рішень,що дає оглядовий погляд на всі майбутні ТМ-заходи.

7.5. Методика ТМ-атестації

ТМ-діагностика дозволяє оцінити загальну ситуацію із тайм-менеджментом у команді менеджерів. Одночасно чи окремо з нею може застосовуватися методика ТМ-атестації, яка служить оцінки особистих ТМ-навичок кожного керівника чи фахівця.

Однією з класичних методик оцінки менеджерів є "Атестація за методом 360/270/180 градусів".Її основні ідеї:

1. Один із найсильніших мотиваторів для людини — думка колег.Щоб донести до співробітника необхідність розвиватися і працювати більш ефективно, потрібно за допомогою процедури анкетування дати можливість дізнатися, що реально думають колеги про його управлінські якості.

2. Найкраще здатні оцінити людину ті, хто з нею працює.У 360°-атестації збирається структурована думка про співробітника всіх, хто найбільше щільно з ним взаємодіє: керівництва, колег, підлеглих; іноді клієнтів. У 270°-атестації — лише колег та керівництва, у 180°-атестації — лише колег. Для діагностики тайм-менеджменту застосовується 270 ° атестація.

3. Атестація є інструментом управління, а чи не основою «репресій».Зворотний зв'язок від колег – сильний мотиватор за умови її об'єктивності. Об'єктивності можна досягти лише за анонімності анкетування та відсутності «оргвисновків» за підсумками атестації.

Ключовим моментом атестації є ознайомлення співробітника з результатами його оцінки колегами у формі структурованої бесіди з безпосереднім керівником. Під час розмови заповнюється Особистий план підвищення ефективностівиконання якого регулярно контролюється.

Для атестації застосовується опитувальник, який анонімно заповнюють кілька колег атестованого. Структура питань відображає структуру «ТМ-заповідей», що робить результати ТМ-діагностики та ТМ-атестації порівнянними та дозволяє застосовувати їх у єдиному комплексі. Як приклад наведемо кілька перших питань, що відповідають критерію «матеріалізованість»:

1. У ході зустрічей та робочих нарад співробітник, що атестується, письмово фіксує основні думки (результати, домовленості) і надалі користується цими записами, наприклад, при наступних зустрічах.

3. Атестований співробітник легко і швидко знаходить у себе і видає потрібну інформацію на ваш запит або запит інших колег.

7.6. Корпоративні ТМ-стандарти

Діагностикою та атестацією використання тайм-менеджменту в компанії може не обмежуватися. Для закріплення техніки планування часу можуть розроблятися корпоративні ТМ-стандарти. Їх можна поділити на кілька логічних рівнів.

1. Мова, глосарій тайм-менеджменту.Слова терміновість, важливість і аналогічні можуть розумітися зовсім по-різному. Для одного підрозділу «важливе» завдання, яке має серйозні фінансові наслідки, для іншого, поставлене керівником високого рівня. В ідеалі терміни, що стосуються планування часу, у компанії мають бути прописані. У будь-якому випадку, «у першому наближенні» завдання формування спільної мови вирішується на тренінгу.

2. Домовленості— загальні «правила гарного тону» щодо часу.

ПРИКЛАД

Виникло питання до колеги — не дзвони одразу, запиши, і потім задай кілька запитань одним блоком.

Такі правила можуть бути усними чи закріпленими у письмовій формі, у формі плакатів, табличок тощо.

3. Регламенти— домовленості, виконання яких підкріплено санкціями (як формально-корпоративними, і ігровими).

ПРИКЛАД

«Той, хто отримав e-mail без заповненого поля, має право стерти його, не читаючи; вина за невирішене питання буде на відправив» або «Провідні щоденники за заданим стандартом планування мають переважне право на елементи гнучкого графіка в роботі».

4. Речі, інструменти— дошки планування, готові пустографки, бланки тощо, які «втілюють» грамотні техніки роботи.

Найважливіший інструмент здійснення корпоративних стандартів - готові налаштування в корпоративній системі особистого та командного планування, як правило, це MS Outlook або Lotus Notes. У налаштуваннях календаря та завдань застосовуються принципи та техніки тайм-менеджменту.

ПРИКЛАД

«Жорсткі зустрічі виділяються у календарі синім, бюджетні — зеленим, категорія «День» містить завдання на сьогодні, категорія «7-контроль» проглядається раз на тиждень.

Департамент не мав єдиного стандарту особистого тайм-менеджменту. MS Outlook, як й у більшості російських компаній, використовувався як поштова програма й почасти як календар; Завдання застосовувалися рідше. Планування з використанням лише розділу "Календар" (жорстке планування) не забезпечувало гнучкості в умовах мінливого зовнішнього середовища.

Для оптимізації командного тайм-менеджменту було застосовано методику контекстного планування, яка доповнює класичне жорстке (календарне) планування. «Гнучкі» завдання розподіляються за «контекстами», до яких прив'язане виконання цих завдань, — людям, місцям, проектам тощо. При такому підході завдання виконуються набагато швидше, при цьому не потрібно заганяти себе в рамки жорсткого плану, який все одно не здійсниться. Можливості налаштування панелі завдань у MS Outlook дозволяють, дотримуючись загальної ідеології планування, адаптувати огляд завдань під себе.

Гнучкий підхід до планування завдань відповідає нашій мультипроектній специфіці роботи. Підвищення ефективності планування та виконання завдань можна приблизно оцінити як мінімум у 10-15%. Прямий фінансовий ефект ми не підраховували, але для нашого підрозділу, який керує численними проектами з бюджетами в десятки і сотні тисяч доларів, потенційна економія коштів компанії як мінімум у кілька разів перевищує наші витрати на впровадження тайм-менеджменту.

Селютін А., заст. директора Департаменту інформатизації ВАТ «РАТ ЄЕС Росії»

ТМ-регламенти та командні домовленості

Першим кроком запровадження корпоративних ТМ-стандартів є формалізація мови, понятійного апарату: що є «пріоритетністю» завдання, «терміновістю» тощо.

Наступний крок після стандартизації мови діяльності — формулювання правил її організації, формалізованих у системі корпоративних регламентів чи які у вигляді неформальних командних домовленостей. При цьому найтонше питання — дотримання балансу між свободою та примусом, корпоративне втручання у ті аспекти техніки особистої роботи співробітника, які є значущими для ефективності фірми.

Приклад стандарту: алгоритм планування дня

Стандартизацію корпоративного тайм-менеджменту краще починати з найзрозуміліших речей, що легко впроваджуються. Одним з таких простих перших кроків є стандарт планування робочого дня (щоденник або MS Outlook). Основою такого стандарту може бути «жорстко-гнучкий» алгоритм планування дня, що дозволяє, не вдаючись до занадто жорсткого планування, встигати виконати ключові завдання. Стандарт, спочатку створений для однієї з московських компаній, має такий вигляд.

Стандарт: правила ведення щоденника

Організація часу співробітника компанії – це не його «особиста справа».

Ваша організованість — це міра вашої поваги до колег та клієнтів.

Ваша пунктуальність - це вірна ознака, за якою судять про ваші ділові якості.

Приходити на зустрічі вчасно, передзвонювати саме коли домовилися, укладатись у намічені терміни — це така сама ознака культурної людини, як щодня чистити зуби.

Правила планування у щоденнику

1. «Найгостріша пам'ять тупіша за тупіший олівець».Всі ваші зустрічі, завдання та контакти обов'язково матеріалізуйте письмово.

2. Неохайність у огляді справ - ознака неохайності в голові.Пишіть чітким розбірливим почерком, використовуйте різні кольори. Якщо ви використовуєте умовні позначення, обов'язково перерахуйте їх на першій сторінці щоденника.

3. Контакти – валюта бізнесу.Будь-яку контактну інформацію фіксуйте не на обірваних папірцях, а в окремому розділі щоденника. Обов'язково вказуйте повні теми контакту, прізвище, ім'я, по батькові, організацію, посаду, раб. та моб. телефони, e-mail тощо.

Звіряйтесь з планом протягом дня та коригуйте його за зміни обставин. План – не «закон». План - інструмент орієнтації в обстановці. План – інструмент досягнення результатів.

«Речі» як носії корпоративних стандартів

Стандарт, закон, правило, які потрібно спочатку прочитати, а потім застосовувати, не є максимально ефективними. Ідеальний корпоративний стандарт не записаний на папері, ідеальний стандарт втілений у будь-які речі, яка «не дає зробити неправильно», сама диктує потрібний спосіб дій.

ПРИКЛАД

Найпростіший

Кришталева ваза в залі для нарад одного банку. Вона несе в собі ніде не записане, але всім відоме правило: той, хто запізнився на нараду, повинен покласти в неї 500 рублів, у фонд корпоративних культурних заходів.

Більш важкий

На тайм-менеджерському семінарі співробітники некомерційної організації, що займається реалізацією міжнародних освітніх програм та проектів, стандартизували ефективний спосіб командної роботи з держорганами. Було вирішено завести на видному місці лист ватману, на який кожен співробітник, який збирається із серйозним завданням до будь-якого комітету чи міністерства, прикріплював стікер з відповідним «повідомленням» для інших. Його колеги могли додавати стікери з дрібними попутними завданнями: «запитай, будь ласка, у Іванова із сусіднього відділу про те-то», «забери у Петрова для мене такі документи» тощо. Таким чином вдалося суттєво скоротити витрати часу на поїздки, ефективно запровадити у командну роботу нове правило, не створюючи у своїй жодного формального регламенту.

Якщо в діяльності компанії активно використовуються інформаційні технології, можуть бути надзвичайно корисні готові текстові блоки та форми у відповідних програмах, наприклад, у MS Outlook можна налаштовувати форми користувача представлення завдань, включаючи в них необхідні при постановці завдання поля. Така форма, з'являючись перед менеджером під час постановки завдання підлеглого, сама «нагадає», які важливі параметри завдання необхідно вказати.

«Одним із напрямків роботи у проекті впровадження тайм-менеджменту була формалізація процесу узгодження договорів. Для управління процесом була розроблена форма завдання, що визначає основні параметри договору, що відстежується (рис. 7.4, 7.5). Форма створена без програмування, на базі «штатних» можливостей MS Outlook і містить дві вкладки: «Контроль» (для керівника, який ставить завдання), та «Виконання» (для співробітника, відповідального за проведення договору)».

Мал. 7.4. Форма узгодження договорів

Керівник задає на вкладці "Контроль" основні параметри договору, після чого надсилає завдання виконавцю за допомогою функції "Призначити". Співробітник, який отримав завдання, на вкладці «Виконання» бачить весь порядок своїх дій та зазначає їхнє здійснення.

Усі зміни, які вносяться виконавцем у завдання, відображаються у «материнській» задачі у керівника. Також у керівника налаштовано спеціальне табличне уявлення користувача, що дає огляд всіх договорів. У цьому поданні керівник може змінювати пріоритетність договорів залежно від поточної ситуації, контролювати терміни їх узгодження, бачити статус договору його узгодженість з різними департаментами. Кошти автоматичного форматування дозволили налаштувати просту сигнальну систему, що виділяє договори різними кольорами та шрифтами залежно від близькості планового терміну погодження до сьогоднішнього дня. Ця проста оглядова матриця зробила процес узгодження договорів «прозорішим» і керованим, дозволила жорсткіше ставити і відстежувати цільові орієнтири за термінами проходження договору.

Селютін А., заст. директора Департаменту інформатизації ВАТ «РАТ ЄЕС Росії»

Мал. 7.5. Відображення етапів узгодження договору

Завершуючи тему корпоративних стандартів, варто зауважити, що, як казали древні римляни, найкращий закон — це лише фіксація усталеного звичаю. Найкращий стандарт у багатьох випадках — формалізація прийомів, які люди знайшли й узвичаїли самі.Саме такі стандарти бувають найбільш працездатні, прості та ефективні.

7.7. Напрями подальших досліджень

Темі корпоративного впровадження тайм-менеджменту лише кілька років. Вперше вона заявлена ​​в монографії Г. А. Архангельського «Організація часу: Від особистої ефективності до розвитку фірми», перше видання якої вийшло 2003 р. Природно, в такому молодому напрямі тайм-менеджменту існує безліч цікавих можливостей для дослідника.

Один із ключових таких напрямків — оцінка економічної ефективностізапровадження тайм-менеджменту залежно від характеру діяльності підрозділу, у якому він впроваджується. Можна намітити кілька напрямів такого роду досліджень. Наприклад, у підрозділах, які безпосередньо «продають час» співробітників (аудитора, консультанта, юриста), економія часу безпосередньо виражається в грошах залежно від розміру вартості години цього фахівця для клієнта.

1. Відділи продажів. При зменшенні витрат часу менеджерів із продажу на допоміжні операції та збільшення — на безпосереднє спілкування з потенційними клієнтами можна прогнозувати практично прямо пропорційне збільшення обсягів продажу (можливі винятки, зумовлені ринковою ситуацією). Також доцільною є оцінка швидкості реагування на запити потенційних клієнтів та порівняння її з аналогічними параметрами роботи конкурентів, як одного з ключових факторів конкурентоспроможності.

2. Сервісні підрозділи, які безпосередньо взаємодіють з клієнтом. У разі ефективної організації часу збільшується якість сервісу клієнта, що може бути пов'язані з фінансовими показниками через цінову політику, політику знижок, порівняння з цінової політикою і рівнем сервісу конкурентів.

3. Внутрішні підрозділи, які не взаємодіють з клієнтом. В даному випадку зв'язок тимчасових показників з фінансовими може бути проведена через розміри фонду оплати праці або рівень лояльності персоналу (більш організована та передбачувана діяльність, менша кількість стресів та переробок) підвищують лояльність співробітника, яку неважко пов'язати з фінансовими показниками в умовах недостатньої якості пропозиції на ринку праці).

На окреме дослідження заслуговує тайм-менеджмент у роботі топ-менеджерів та ключових фахівців. Тут можлива двояка оцінка:

1. Безпосередня оцінка вартості заощадженого часучерез розмір компенсації топ-менеджера.

2. Оцінка швидкості просування ключових проектівчерез встановлення зв'язку збільшення щотижневого бюджету часу, який топ-менеджер може приділяти керованому ним проекту зі зниженням термінів реалізації цього проекту. Швидкість реалізації проектів, вкладених у розвиток підприємства (використання нових систем управління, запуск нових товарів тощо. п.), зазвичай, допускає пряме чи опосередковане зв'язування з фінансовими показниками роботи підприємства.

Рішення зазначених завдань оцінки економічної ефективності впровадження корпоративного тайм-менеджменту одна із пріоритетних напрямів розвитку російської наукової школи тайм-менеджменту. Їхнє рішення буде істотним внеском як у розвиток наукової дисципліни тайм-менеджменту, так і в практику управлінського консультування, і, відповідно, у підвищення ефективності та конкурентоспроможності російських підприємств.

Існує безліч доступних нам систем тайм менеджменту. Ефективна система - одна з найважливіших складових успіху в управлінні особистим часом. Більшість людей потребує системи, яка допомагає економити та ефективно використовувати час, і це природно. Адже все пам'ятати неможливо!

Для економії Вашого часу ми наведемо у цій статті резюме основних положень кожної системи (розглядаємо найпопулярніші на даний момент). Ми сподіваємося, що це допоможе вибрати те, що підходити якнайкраще саме Вам, те, що послужить надалі основою для Вашої особистої системи планування.
Отже, системи, які ми вибрали для аналізу:

• Система GTD Девіда Аллена;
• Franklin Time Management, СтівенаКові;
• Time Power БрайанаТрейсі;
• Time Managament from the Inside Out Джулії Моргенстерн.

Давайте спочатку розберемося, чому взагалі слід вибрати собі якусь систему. Як я вже писав раніше, людина фізично не може продуктивно працювати, якщо вона пам'ятає все, що їй потрібно зробити, всі плани, звіти і т.д.

Основна функція системи- Допомагати зберігати важливу інформацію. Хороші навички тайм менеджменту полягають у тому, як Ви зберігаєте та обробляєте важливу інформацію, яка стосується зустрічей, роботи, записів, контактів, нагадувань, планів та цілей.

Тому, гарна система тайм менеджментуповинна включати:

1. Місце для охоплення всієї інформації про роботу;

2. Календар для зустрічей;

3. Місце для нотаток;

4. Місце для контактів;

5. Об'єднання в одне ціле завдання, цілі та мрії;

6. Чіткий опис системи, щоб було зрозуміло, як усе працює.

Існує безліч книг, які намагаються претендувати на звання систем тайм менеджменту, але насправді є лише ідеями чи порадами на тему. У цій статті ми говоримо саме про систему, а не про щоденнику та планувальнику .

Система тайм менеджменту не передбачає те, що Ви користуватиметеся нею в тому вигляді, в якому Ви вперше з нею ознайомилися. Важливо розуміти, що це лише платформа, яка допоможе Вам розробити надалі Вашу власну систему управління часом, яка відповідає Вашим потребам.

Давайте все ж таки перейдемо до аналізу наших систем.

Ця система заснована на книзі
Управління часом методом Франкліна, на відміну методу Девіда Аллена, має підхід, який називається «згори донизу».

Тобто основна увага приділяється великим цілям, а не дрібним завданням. З її допомогою Ви чітко визначаєте для себе цілі та ролі у своєму житті. І саме це Ви використовуєте для планування свого життя, року, тижня чи дня.

Система використовує концепцію компаса, яка допомагає Вам завжди бути впевненим у тому, що Ви слідуєте в правильному напрямку. Все, що Ви робите, робиться для досягнення Вашої основної мети, це допомагає правильно розставити пріоритети і вирішити, який наступний крок зробити.

Ще один аспект цієї системи тайм менеджменту- матриця з чотирма секторами: 1. Важливий та терміновий; 2. Важливий, але не терміновий; 3. Неважливий, але терміновий; 4. Неважливий та нетерміновий.

Кові говорить про те, що більшість людей основну увагу приділяють 1, 3 та 4 секторам. А ця система основне акцент робить на другий сектор.
Кому підходить ця система?

Якщо Ви віддаєте перевагу концентруватись на основних життєвих цілях, то ця система Вам підійде. Також цей метод має перевагу: в її рамках можна використовувати багато інших додаткових інструментів планування, що полегшує Ваше життя.

Цю систему можна назвати тактичним тайм-менеджментом. Тут увага приділяється цілям, тому Ви повинні більш менш чітко сформулювати їх для себе, а також вона дає практичні рекомендації для того, щоб ми розуміли, наскільки ефективно ми використовуємо свій час.

Ця система спрямована на результат. Трейсі впевнений, що коли ми розуміємо кінцевий результат того, що ми робимо, це стимулює нашу роботу. Також велике значення приділяється дисципліні.

Кому ця система підходить?

Ця система хороша для тих, хто шукає практичні поради для того, як подолати прокрастинацію, як уникнути тих занять, які крадуть ваш цінний робочий час і т.д.

Time Managament from the Inside Out Джулії Моргенстерн

Ця система хороша для практичного застосування. Моргенстерн допомагає розібратися з тим, на що ми витрачаємо свій час, якою є наша мотивація для дії чи бездіяльності, а також як ми вміємо керувати своїм часом. Також дана система допомагає упорядкувати те, що Вас оточать.

Даний метод може дати такі корисні навички, як планування, оцінка часу, який потрібний для виконання того чи іншого завдання. Також наводяться формули для полегшення роботи із системою.

Кому цей метод може бути корисним?

Це підходить тим, хто потребує простого, але ефективного підходу до планування часу. Якщо Ви шукаєте систему, яку легко застосувати на практиці, але в той же час, у якої не так багато правил для використання, то це найкращий вибір.

Головне пам'ятати про те, що система має насамперед відповідати Вашим потребам та надалі стати платформою для створення власної системи тайм менеджменту.