Управління шляхом делегування повноважень. Організація процесу делегування повноважень
Делегування - це передача підлеглому завдання чи дії зі сфери дій керівника разом із необхідними цього повноваженнями.
Делегування у системі управлінських дій
Вересов Н. Н.
Сьогодні ми поговоримо про одну дуже специфічну управлінську дію, яку багато менеджерів небезпідставно вважають найважливішим секретом. Хто вміє здійснювати цю дію, той найчастіше досягає успіху в управлінській діяльності. Можна сказати, що ця дія є своєрідною зброєю менеджера і ефективною зброєю. Якщо менеджер володіє цією зброєю, то має всі підстави називатися добрим організатором, він не просить посад – їх йому пропонують. Коротше кажучи, ті, хто володіє цією "секретною зброєю" значною мірою володіють секретом кар'єри. Ця управлінська дія називається делегуванням.
Делегування - це така організація роботи, коли керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сміливо сказати й інакше: делегування - це передача підлеглому завдання чи дії зі сфери дій керівника разом із необхідними цього повноваженнями.
Делегування дія зовсім необхідна. Хоче керівник чи ні, подобається йому чи ні, вміє він чи не вміє – делегувати змушує саме життя. Можна сказати, будь-який керівник стоїть перед неминучістю, перед об'єктивною необхідністю делегувати, він змушений делегувати. Якщо він уміє це робити, то цим виконує одну з основних заповідей управлінця: "Не я повинен підкорятися роботі, а робота повинна підкорятися мені". Чому делегування є необхідним? Принаймні з двох причин:
Щодня обсяг роботи, яку належить виконати керівнику, завжди перевищує його фізичні та тимчасові можливості, коротше кажучи, щодня він повинен робити більше, ніж може, більше, ніж він може робити. Це цілком нормально і доручення справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівнику зробити більше.
Цілком нормально і природно, коли підлеглий здатний виконувати якусь роботу, впоратися з якимось завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися – це слід заохочувати та культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу якнайкраще.
Так що делегування є одним із ключових завдань у менеджменті. Але, незважаючи на це, є менеджери, які намагаються, де це можливо, уникати делегування. Чому? В основі цього лежать суто психологічні причини, стереотипи свідомості, інколи ж і побоювання. У чому вони?
"Делегування - це рятування від зайвої, нецікавої роботи. Крім того, соромно нав'язувати ту роботу, яку я можу зробити сам."
Це, звичайно, хибна думка, адже зайвої роботи взагалі не повинно бути і якщо керівник опанував діями цілепокладання та планування, то поняття "зайва робота" взагалі перестає існувати. Нав'язувати роботу погано, але якщо керівник опанував методами, способами мотивації працівників на працю, то про нав'язування не може бути й мови.
"Делегування - передоручення справ, це спосіб уникнути відповідальності, звалити її на підлеглого".
Це не вірно! Адже делегування є формою поділу праці, і, відповідно, поділу відповідальності не завжди у бік зменшення. Поміркуйте самі: у будь-якому разі за стан справ у підрозділі несе відповідальність керівник і при делегуванні його відповідальність не знижується, а підвищується, зростає! Адже він відповідає вже не лише за вирішення завдання, а й за ту людину (за правильність вибору тієї людини) якій доручено, делеговано завдання. Так що делегування не знижує відповідальності і не позбавляє її, а навпаки, підвищує відповідальність і керівника і співробітників. І, до речі, в цьому полягає одна з причин опору делегуванню в обох.
"Делегування, передбачає отримання нових обов'язків. Я повинен підібрати відповідного співробітника, стимулювати і контролювати його, дати інструкції і т.д. причому без жодної гарантії, що робота буде зроблена. Набагато швидше і надійніше зробити роботу самому."
Звісно, делегування потребує часу. Але якщо керівник ефективно делегує, він виграє більше часу, ніж витрачає на делегування. Так що це побоювання - наслідок невміння делегувати, і не більше. Адже ефективно організоване делегування дає дуже багато. Судіть самі:
Делегування є метод мотивації співробітників.
Делегування дає можливість керівнику дізнатися про здібності співробітників, рівень їх кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.
І, нарешті, делегування дозволяє керівнику знайти час для вирішення стратегічних завдань і завдань групи А, не "запускаючи" інші. Іншими словами, не буде перебільшенням сказати, що вміння делегувати, це і є вміння робити щось іншими руками, тобто керувати.
Тепер, коли ми переконалися в тому, що делегування є важливим, необхідним і неминучим, розглянемо психологічні умови ефективного делегування. Як при аналізі інших управлінських дій, я звертатиму увагу насамперед на психологічний бік питання.
Насамперед з'ясуємо, що можна делегувати, а що – ні. Отже, делегувати у будь-якому випадку треба:
рутинну роботу;
спеціалізовану діяльність (тобто ту діяльність, яку ваші співробітники можуть виконати краще, ніж ви);
приватні питання;
підготовчу роботу (проекти тощо). Взагалі, у кожному конкретному випадку перевіряйте будь-яку з справ, які ви маєте на можливість делегування. Принцип тут гранично простий – усе, що можуть робити співробітники – повинні робити співробітники. Для початку спробуйте оцінити такі види робіт, як:
попереднє формулювання (але не остаточна фіксація!) цілей, планів, програм та проектів, за якими ви повинні приймати рішення.
участь замість вас у нарадах, на яких ваші проекти та пропозиції можуть бути викладені вашими співробітниками.
Ніколи не підлягають делегуванню:
такі функції керівника, як:
постановка цілей;
остаточне рішення щодо стратегічних питань;
контроль результатів;
мотивація працівників;
завдання особливої важливості (завдання групи А);
завдання високого ступеня ризику;
незвичайні, виняткові відносини;
актуальні, термінові справи, які не залишають часу для пояснень чи повторної перевірки;
конфіденційні завдання.
Отже, починаючи робочий день, розгляньте всі наявні завдання з погляду можливості їхнього делегування, визначте ті, які підлягають делегуванню та дійте.
Коли делегувати? У щоденних робочих ситуаціях завжди, так часто, і так багато, наскільки дозволяє робоча обстановка. Крім того, делегування має бути використане у разі суттєвих змін у робочій ситуації, що вимагають перерозподілу функцій та повноважень, а саме:
при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення служби, звільнення тощо.);
при реорганізації чи структурній перебудові відділу (фірми, підрозділи);
у кризових ситуаціях;
у разі появи нових сфер діяльності або за зміни компетенції.
Само собою зрозуміло, що делегування є не просто доручення Р1 чи передоручення задачі - це таке доручення задачі, яке співвіднесене з можливостями та здібностями (і завантаженістю!) підлеглих. Завантаженість ваших підлеглих – найважливіший регулятор вашої активності під час делегування.
Питання, як делегувати, можна поставити точніше, саме: як делегувати правильно і ефективно. Поговоримо про це. Нижче наводяться основні правила делегування, які мають переважно психологічний характер. Правила делегування.
Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно на користь справи. Справа, користь справи, а чи не амбіції, є критерієм делегування.
Використовуйте делегування як посилення впевненості підлеглих у своїх силах. Це не менше, якщо не більш важливо, ніж вирішення завдання, що доручається.
Будьте готові підтримати те, кому ви делегували завдання. Навіть самий самостійний і компетентний співробітник потребує підтримки боса, хоча б для того, щоб бути впевненим у тому, що бос вважає його все ще самостійним та компетентним.
Враховуйте можливість того, що підучивши завдання, підлеглий прийматиме не найточніші, а часом і помилкові рішення. Звичайно, є коло завдань, які мають вирішуватися безпомилково, але ці завдання якраз слід доручати.
Делегуйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту зіпсованого телефону. Згадайте закон "розщеплення" та спотворення сенсу управлінської інформації, який зможе послужити погану службу.
При здійсненні співробітниками помилок у виконанні делегованих функцій розбирайте об'єктивну істоту справи, суть помилки, а не особисті якості, недоліки та прорахунки підлеглого. Адже, зрештою, саме ви вибираєте його для вирішення цього завдання. Тож критикуйте обережно, вимагайте не вибачень, а пояснень обставин, що призвели до помилки та конструктивних пропозицій щодо виправлення становища.
Передавши підлеглому завдання й відповідні повноваження, не втручайтеся у хід її вирішення без досить вагомих підстав, тобто. доки не побачите можливості серйозних ускладнень.
Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, зроблені вашими підлеглими відповідно до ваших повноважень. Що стосується успіху - віддайте його підлеглому, тобто. безпосередньому виконавцю завдання, у разі невдачі – візьміть відповідальність він. Можете бути впевнені, що це гідно оцінять.
І останнє, що я додав уже від себе: якщо ви не хочете помилятися в тому, кому делегувати завдання, дійте за принципом: "Делегувати завдання не тому, хто хоче, а тому, хто може і здатний його вирішувати". Як бачите, ці рекомендації, незважаючи на їх важливість, мають все-таки досить загальний характер. Тому звернемося до відомих у психології управління правил ефективного делегування, які сформульовані західними дослідниками.
20 критеріїв ефективного делегування.
Делегуйте заздалегідь. Рішення про те, що і кому ви хочете або маєте доручити, приймайте відразу після складання робочого плану на день.
Делегуйте, відповідно до здібностей та можливостей своїх співробітників.
Пам'ятайте – делегування без мотивації та стимулювання неможливо! Мотивуйте співробітників під час делегування.
Делегуйте завдання або роботу по можливості, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.
Щоразу при делегуванні пояснюйте, про що йдеться: про окремий випадок йди постійне делегування.
Однорідні завдання краще делегувати одному й тому певному співробітнику.
Переконайтеся, що співробітник може і хоче взятися за роботу.
Остерігайтеся того, щоб, так би мовити, для надійності, доручати ту саму роботу двом співробітникам, які не знають про це.
Передавайте разом із завданням повноваження та компетенцію (аж до права підпису документів, якщо це необхідно).
Якнайточніше і повно інструктуйте співробітників при делегуванні. Упевніться, що доручене завдання зрозуміло правильно. Пам'ятайте, що співробітник може зробити тільки те, про що ви йому скажете, а не те, що ви собі уявляли або мали на увазі під час викладення завдання (закон "невизначеності відгуку").
При інструктуванні важливо як пояснювати суть завдання, але його сенс і мета.
Якщо завдання складне і нове, то доручення слід проводити за п'ятиступінчастим методом, кожен ступінь якого має певний психологічний зміст:
підготувати працівника (мотивація);
пояснити завдання (докладна інструкція);
показати, як виконувати роботу (дати зразок);
довірити співробітнику виконання роботи під наглядом та коригувати його
передати співробітнику роботу цілком, залишивши лише контроль.
Надайте співробітнику можливість подальшого професійного спілкування та навіть службового зростання з метою кращого виконання доручених йому відповідних завдань.
Забезпечте працівникові доступ до будь-якої необхідної інформації. Про важливість завдання співробітники судять багато в чому з того, наскільки повно та своєчасно вони отримують інформацію.
Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес.
Разом з тим, надайте співробітнику впевненість у тому, що у разі виникнення труднощів чи проблем він завжди може попросити у вас поради чи підтримки.
Домовтеся зі співробітником про те, коли, як часто і в якій формі він повідомлятиме вас. як просувається справа.
Контролюйте кінцеві результати дорученої справи та негайно інформуйте співробітника про результати контролю.
Конструктивно хвалите успіхи і критикуйте недоліки у роботі.
Такими є критерії (принципи) ефективного делегування. Їхнє дотримання дозволяє уникати багатьох неприємностей. І все-таки їх не так просто використовувати у практиці управління. Для полегшення цього завдання спеціалістами пропонується перелік питань, які можна використовувати під час видачі конкретних доручень. Дайте відповідь на ці питання самі і тоді ви зможете доручати завдання своєму співробітнику більш кваліфіковано.
Що? Що взагалі треба робити? Які часткові завдання потрібно виконати окремо? Яким має бути кінцевий результат? Які відхилення від нього можуть бути взяті до уваги? Яких труднощів слід очікувати?
Хто? Хто є найбільш підходящою кандидатурою для виконання цього завдання? Хто має допомагати при її виконанні?
Чому? Якій меті служить це завдання чи діяльність? Що станеться, якщо роботу повністю або частково не буде виконано?
Як? Як слід підходити до виконання завдання? Які методи та способи слід застосовувати? На які нормативні документи (розпорядження, інструкції) слід звернути увагу? Які інстанції та підрозділи слід поінформувати? Які можуть бути витрати?
За допомогою чого? Які допоміжні засоби можуть бути використані? Які документи можуть знадобитися?
Коли? Коли потрібно розпочати роботу? Коли робота має бути завершена? Яких проміжних термінів має бути дотримано? Коли співробітник повинен поінформувати мене про стан справ? Коли я маю проконтролювати хід виконання завдання?
Насамкінець, я хотів би зупинитися на аналізі деяких типових помилок при делегуванні. Знання їх може допомогти вам виробити власний стиль делегування, і, з іншого боку, розібратися в тому, як можна поліпшити стиль делегування.
Помилки делегування.
Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи впорається він зі своїм завданням. Інструктування:
показує значимість, важливість і відповідальність справи, що доручається, і тим самим налаштовує співробітника на її якісне рішення, на серйозне ставлення до неї;
дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що мене погано проінструктували.
Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті завдання, функції та повноваження, які підлеглі мають у силу своїх посадових обов'язків. Для того. щоб цього не трапилося, і ви своїми діями не дискредитували себе, перш ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками працівників. А якщо їх немає, то розробіть їх. Це корисно і навіть необхідно з багатьох поглядів. Дивно, але факт - багато співробітників погано знають (або знають лише загалом) свої посадові обов'язки. Про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.
Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований, проте дотримання правил делегування зведе можливість і наслідки цієї помилки до мінімуму.
Орієнтація не так на справу, але в особистості. Буркотливість, нестримність, надмірна емоційність у такій делікатній справі, як делегування неприпустимі. Прохолодність і рівні стосунки з підлеглими необхідні всіх етапах делегування.
Делегування функцій та повноважень групі співробітників без визначення індивідуальної відповідальності.
Побоювання "впустити авторитет". Якщо ви чогось не знаєте, краще проконсультуватися у фахівця. Що ж до співробітників, то правдиве визнання їм у тому, що ви не знаєте як вирішити якесь завдання, не завдасть такого сального удару по вашому авторитету, як ви гадаєте.
Найбільш небезпечною помилкою при делегуванні є передорування підлеглим об'єднуючої функції керівництва. Основним координатором діяльності підлеглих є керівник.
Отже, делегування - це спосіб уникнути відповідальності, а форма поділу управлінського праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але з знімає з нього обов'язки приймати остаточне рішення, тобто. того обов'язку, який і робить його керівником.
Список літератури
Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet
Керівник – не лише найкращий спеціаліст, а й організатор праці інших. Він має вміти організувати роботу співробітників, розподіляючи з-поміж них конкретні завдання. Таку форму взаємовідносин між начальником та підлеглим прийнято називати делегуванням. Від того, наскільки керівник володіє мистецтвом делегування залежить ефективність роботи його підрозділу і, отже, якість роботи самого керівника.
Один наш знайомий менеджер так висловився з цього приводу: «Якщо мені треба оцінити якість роботи керівника, то насамперед мене цікавлять не особисті особливості його характеру і навіть його професійна кваліфікація, а зовсім інше. Я хочу знати лише одне – як працюють його підлеглі. Коли я бачу перед собою рядових співробітників, якість роботи яких постійно покращується, то я розумію – вони працюють під керівництвом гарного керівника».
Керівництво та делегування – синоніми. Керівник, який не вміє або не бажає користуватися методами делегування, – не справжній керівник. Поки він не навчиться робити роботу руками інших, над ним постійно висітиме загроза розвалу роботи.
Основні цілі та ситуації делегування
Підлеглий може зробити цю роботу кращою за начальника.Нічого парадоксального чи протиприродного в тому, що керівник у якихось вузьких областях слабший за спеціаліста, немає. Головна кваліфікація керівника, в якій він повинен бути на голову вищим за будь-якого підлеглого, полягає в умінні мобілізувати і координувати, застосувати всі наявні у підлеглих здібності, навички та знання. Зрілий керівник не боїться делегування.
Надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятися цією проблемою.Ніякий, навіть найздатніший керівник не в змозі виконати всю роботу сам. У цьому сенсі делегування - це засіб боротьби з плинністю.
Делегування повноважень може бути методом навчанняспівробітників, що подають надії, та формування з них кадрового резерву.
Делегування дозволяє керівнику звільнити час та силидля того, щоб зайнятися найважливішими, першорядними та перспективними завданнями.
Делегування може використовуватися як прийом вивчення колективу та окремих підлеглих.Доручаючи своїм співробітникам ті чи інші управлінські роботи, керівник дає їм шанс виявити свої здібності. Крім того, тимчасові відносини підпорядкування одних співробітників іншим дозволяють виявити найбільш працездатні групи, приязні та ворожості між членами колективу, тобто неформальну структуру. Застосовуючи делегування як психологічний інструмент, слід дотримуватися великої обережності та обачності.
Потрібно максимально покращити якість прийнятих рішень.Це досягається за рахунок того, що рішення приймаються на нижчих рівнях, де концентрується необхідна інформація, досвід і вміння вузьких фахівців, що ще не встигла спотворитися.
Необхідно мобілізувати приховані резерви продуктивності.І тут спрацьовує «ефект довіри начальника». Людина, якій довіряють і на яку сподівається начальник, у багатьох випадках готова багато на що, аби «не вдарити в бруд обличчям».
Правила делегування
Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно на користь справи.
Використовуйте делегування як посилення впевненості підлеглих у своїх силах.
Будьте готові підтримувати своїх делегатів.
Враховуйте можливість прийняття не найточніших і просто помилкових рішень та включайте ці поправки до планів. Є коло завдань, які мають вирішуватися безпомилково. Потрібно вміти ідентифікувати такі завдання та не доручити їх підлеглим.
Передавайте функції та повноваження безпосередньо, щоб уникнути ефекту зіпсованого телефону.
Критикуйте обережно. При здійсненні помилок у виконанні делегованих функцій розбирайте об'єктивну істоту помилки, а не особисті недоліки та прорахунки підлеглого. Вимагайте не вибачень, а пояснень обставин, що призвели до помилки, та конструктивних пропозицій щодо виправлення становища.
Передавши підлеглому певні повноваження, не втручайтеся у його розпорядження до того часу, поки побачите можливості серйозних ускладнень.
Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які ваші підлеглі зробили відповідно до переданих їм повноважень.
Помилки делегування
Невміння пояснити.Від того, як підлеглий засвоїв ваші початкові вказівки, залежить, чи впорається він із завданням, відповідальність за вирішення якого ви йому делегували. Замість питання «Чи ви всі зрозуміли?» краще запитати: «Чи достатньо ясно я вам усе пояснив?».
Фіктивне делегування.Не намагайтеся делегувати підлеглим ті повноваження, які вони вже володіють за своєю посадою. Це лише дискредитує і вас, і ваші вказівки.
Помилка у виборі делегата.
Буркотливість. Ніколи не висловлюйте свого невдоволення перебігом справ, якщо у вас немає ясних ділових пропозицій.
Нестриманість. У такій делікатній справі, як делегування, зайвий вияв емоцій небезпечний. Холоднокровність і рівне поводження з колегами необхідно на всіх етапах делегування.
Делегування групі функцій та повноважень без визначення індивідуальної відповідальності:"Сім кухарів супу не зварять".
Побоювання «впустити» авторитет.Якщо ви чогось не знаєте – скажіть про це прямо. Правдиве визнання в тому, що і ви не знаєте, як вирішити те чи інше завдання, не завдасть такого сильного удару вашому авторитету, як ви можете припустити.
Найважливіша і найнебезпечніша помилка полягає у дорученні підлеглим об'єднуючої функції керівництва.Верховним координатором діяльності багатьох є саме керівник. Делегувати цей рід функцій - дуже небезпечний шлях, який загрожує великими порушеннями в ритмічності та узгодженості роботи всього колективу.
Інструкції щодо процедури делегування
Перш ніж поставити якесь конкретне завдання, запишіть зміст переданих повноважень.Скоротіть свій запис до краю. Вкажіть лише мету та термін. Продумайте план виконання роботи. Складіть список того, що повинен знати підлеглий для успішного вирішення поставленого перед ним завдання.
Визначте час, необхідний вирішення задачі, а також запишіть все, що вам знати, щоб бути впевненим у дійсному виконанні роботи.
Підготуйте завдання, включивши звітність як обов'язкове вимога.Завдання має бути абсолютно чітким та ясним для вашого підлеглого. Дайте вичерпні інструкції у письмовій формі. Найпростіші доручення даються у усній формі. Переконайтеся, що інструкції зрозумілі. Встановіть, які звіти вам знадобляться і коли. Гранично чітко визначте права та обов'язки.
Дайте підлеглим зразок для наслідування- це має бути ваш особистий приклад. Покажіть, яким чином результати їхньої роботи вплинуть на спільну роботу.
Слідкуйте за тим, як молодший персонал реагує на передачу ваших повноважень.Чи немає ознак тертя та ухилення від виконання дорученої роботи? При появі перших подібних ознак підтвердіть передачу повноважень і збережіть довіру до того, кому ви їх передали.
Будьте готові запропонувати будь-яку допомогу, яка потрібна делегату, але не втручайтеся в його справи, поки він не попросить вас про це. Коли ж виникне потреба перевірити роботу делегата, не робіть це явно. Пропонуйте свою допомогу лише тоді, коли вона справді потрібна, не ображаючи свого підлеглого. Розвивайте у підлеглих почуття законної гордості за добре виконану роботу.
Оцініть підсумки роботи кожного та продовжуйте передавати свої повноваження далі, Доки не досягнете повного використання особистих здібностей кожного працівника. Використовуйте похвалу та конструктивну доброзичливу критику, коли для цього є підстави.
Як швидко потрібні результати закінченої роботи?Якщо результати необхідні негайно, навряд чи варто делегувати. Чим більше є часу, тим ймовірніше делегування.
Наскільки хороша система комунікацій у вашій організації?Чим чіткіше працює інформаційна система та визначено посадові обов'язки, тим легше делегувати.
Резюме
Перш ніж делегувати відповідальність за вирішення будь-якого завдання і необхідну для цього владу, ви повинні чітко уявляти, яких результатів ви очікуєте від своїх підлеглих, а також коли і в якій формі ці результати повинні бути досягнуті і доповідані вам. Досягніть повної ясності у цих двох питаннях і, виходячи з цього, будуйте контроль.
Чіткий контроль за результатами роботи та сувора дисципліна - головні передумови ефективного делегування.
Делегування - це спосіб уникнути відповідальності, це форма поділу управлінського праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але з знімає з нього обов'язки приймати остаточні рішення, того обов'язку, що робить його керівником.
Врахуйте, що при невмілому делегуванні починають діяти Принцип Пітера та його слідства, зокрема, слідства №1 та №20:
Для кожної існуючої у світі посади десь є людина, яка не здатна їй відповідати. За достатньої кількості просувань по службі цю посаду обійме саме він.
У ієрархії можливості компетентного підлеглого керувати некомпетентним начальником перевищує можливості некомпетентного начальника керувати компетентним підлеглим.
експерт Олександр Вікторович Лібін, кандидат психологічних наук, старший науковий співробітник Інституту психології РАН.
Делегування є засобом, за допомогою якого керівник розподіляє серед співробітників низку завдань, які мають бути виконані для досягнення цілей усієї організації. Якщо якесь із завдань не делеговано іншій людині, керівник змушений виконувати її сам. Це у часто просто неможливо зробити оскільки час і здібності керівника обмежені. М. Фоллет, одна з класиків менеджменту зазначала, що сутність правління полягає в умінні виконання роботи підлеглими. Для здійснення якісного виконання делегування необхідно дотримуватись окремих принципів. Делегування повноважень виходить з принципах: єдино початковості; обмеження норм керівництва; закріплену відповідальність; відповідності прав обов'язкам; звітності щодо відхилень; передачі відповідальності за роботу на низький рівень.
. Принцип єдиноначальностіполягає в тому, що працівник повинен отримувати повноваження лише від одного керівника та відповідати лише перед ним. Працівник, виконуючи доручену роботу, немає права звертатися до керівника вищого рангу, без дозволу свого безпосереднього начальника. У свою чергу, керівник вищого рівня не може віддавати свої розпорядження працівникові, без його безпосереднього начальника.
. Принцип обмеження норм управлінняозначає, якою кількістю працівників може безпосередньо керувати керівник. Науковими дослідженнями встановлено, що найкращою нормою є 7-10 підлеглих, хоча на вищих рівнях управління їх кількість коливається від 4 до 8, а на низьких рівнях від 8 до 15. У визнанні кількості осіб, безпосередньо та ефективно контролюються керівником значну роль відіграє рівень управління, характер рішення для н, кваліфікація підлеглих і здібності керівника. Якщо не дотримуватись норм управління на досить низькому рівні, то керівництво не буде здатне виконувати обов'язки з координації та контролю, підвищеної. Уват мотивації підлеглих лих.
Оптимальна кількість працівників, які безпосередньо підпорядковані одному керівнику, визначається: організаторськими здібностями керівника; кваліфікацією працюючих; типу роботи; територіальним розміщувати їм; мотивацією працівників; важливість робот.
. Принцип відповідності прав обов'язкамозначає, що обсяг делегованих повноважень має відповідати обов'язкам. Дача завдання своєму підлеглому передбачає надання йому окремих повноважень, які відповідають виданому завданню з використанням необхідних ресурсів. Керівники не надають достатніх прав своїм підлеглим з таких причин: недовіри у здібності підлеглих, а роботу доведеться виконувати самому; небажанням керівників відмовлятися від своїх прав; політичними моментами.
. Принцип закріпленої відповідальностіпри делегуванні означає, що звільнити від відповідальності керівника може лише його начальник. Делегування – це процес розподілу відповідальності за підлеглими. Але делегування відповідальності підлеглого не знімає відповідальності з керівника.
. Принцип передачі відповідальності за роботуна нижчий рівень управління свідчить про можливість забезпечення успішного виконання. Але цей принцип часто порушується причинами: природного небажання повернутися до звичайної роботи або виконувати більш значну роботу.
. Принцип звітності щодо відхиленьзобов'язує інформувати керівників про всі фактичні чи очікувані зміни у досягненні поставлених цілей та завдань. Це означає, що підлеглий повинен інформувати свого керівника про всі відхилення від нас. Ічена задачею.
Основним принципом менеджменту є принцип оптимального поєднання централізації та децентралізаціїв управлінні. Проблема поєднання централізації та децентралізації у менеджменті - це проблема розподілу повноважень прийняття конкретно певних рішень кожному рівні управлінської ієрархії. Оптимальним варіантом вважається підхід, коли централізованими є рішення, які стосуються розробки політики - цілей і стратегії фірми загалом, а децентралізованими - рішення, які стосуються оперативному управлению .
Під децентралізацієюрозуміється передача права прийняття рішень низовій оперативно-господарській ланці - виробничим відділенням, що користуються господарською самостійністю. Децентралізована форма управління передбачає створення всередині фірми виробничих відділень, що користуються повною господарською самостійністю, тобто наділених широкими повноваженнями, як у сфері виробництва, так і у сфері збуту та несуть відповідальність за отримання прибутків. За вищою адміністрацією фірми зберігаються функції контролю над оперативної діяльністю відділень, координація роботи та визначення основних напрямів задля забезпечення ефективності та прибутковості діяльності підприємства, і навіть здійснення перспективного планування. Зазвичай виробничі відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Проте сам факт створення виробничих відділень ще означає, що компанія керується з урахуванням децентралізації.
Ступінь децентралізації управління визначається ступенем надання повноважень чи прав прийняття самостійних рішень керівникам відділеннями, тобто має місце делегування повноважень.
Під делегуваннямзагалом розуміється передача підлеглим завдання чи діяльність із сфери дій керівника. З точки зору організації бізнесу це орієнтація на те, як максимально ефективно досягати реалізації поставленої мети, використовуючи людські ресурси.
Делегування як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Малюнок 1.1 - Цілі делегування
Делегуванняє засобом, з допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які мають бути виконані задля досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєве завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, оскільки час та здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні "добитися виконання інших". Тому, в справжньому значенні слова, делегування є актом, який перетворює людину на керівника.
Процес делегування повноважень відбувається у три етапи:
І етап – доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;
II етап – надання відповідних повноважень та ресурсів підлеглим;
III етап - формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.
Делегування повноважень має низку позитивних моментів:
* Керівник звільняється від виконання рутинної роботи та отримує час для вирішення творчих питань;
* делегування повноважень є своєрідною формою підвищення кваліфікації співробітників та сприяє максимальному використанню їх знань та досвіду;
* Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, які починають почуватися господарями на дільницях роботи, заохочує ініціативу, привчає до самостійності та готує людей до переміщення на більш високі посади.
Делегування- ефективний управлінський прийом, але він має виконуватися за дотримання певних принципів:
1. чітко визначати рівень виконання та необхідні дії;
2. визначати час звіту про результати;
3. інформувати колектив, який поширюється делегована влада;
4. забезпечувати підлеглого необхідної информацией;
5. оцінювати терміни, а чи не методи досягнення результату;
6. делегувати послідовно, а не перепоручати лише нецікаві чи зриваються завдання;
7. надавати підлеглим можливість вибору делегованих завдань.
Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найнезрозуміліших і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучих підприємців зазнавали невдачі саме в той час, коли їхні організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування – необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності та організаційних повноважень.
Делегування базується наповноваження та відповідальності.
Відповідальність- це зобов'язання працівника виконувати завдання, що йому делегуються, і відповідати за їх задовільний розв'язок.
Оскільки відповідальність є зобов'язанням, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за вирішення будь-якої задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільний (незадовільний) завершення роботи.
Під зобов'язаннямми розуміємо те, що з індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, що він обіймає певну посаду у створенні. Фактично, індивід укладає договір з організацією виконання завдань цієї посади за отримання певного винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Оскільки робітник вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень чи виправлення погано зробленої роботи.
Важливо усвідомити, що делегування реалізується лише у разі ухвалення повноваження.
У великих організаціях керівника вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які виконують більшість конкретних завдань. Проте вони несуть відповідальність за справи фірми та своїх підлеглих.
Обсяг відповідальності- Одна з причин високих окладів у менеджерів, що особливо керують великими корпораціями.
Повноваження- це організаційно закріплене обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її працівників на виконання завдань, що делегуються.
Повноваження не слід змішувати з владою, під якою розуміють реальну здатність діяти чи впливати на ситуацію.
Повноваження визначають, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що воно справді може робити. Можна мати владу, не маючи повноважень.
Виділяють чотири варіанти ступеня передачі повноважень:
* Повне делегування (підлеглий виконує роботу та несе за неї відповідальність перед вищим рівнем управління, безпосередній начальник звільнений від участі в роботі);
* обмежене делегування (підлеглий виконує доручену роботу, але відповідальність її результати несе разом із своїм безпосереднім керівником);
* нульове делегування (підлеглий виконує доручену роботу, але відповідальність її підсумки несе його керівник);
* Делегування навпаки (підлеглий, отримавши завдання, перекладає його виконання на свого керівника).
Розрізняють три етапи розвитку делегування у структурах управління на підприємствах.
Перший етапхарактеризується командно-бюрократичні правила вироблення управлінських рішень. Делегування підтримується на нульовому рівні, рішення виробляються у централізованій структурі управління, звітність та нормування деталізовані.
Другий етапвводить поняття "управління у співпраці", яке передбачає колективне обговорення проблем, вироблення рішень в ході обговорення, спільне обговорення варіантів рішень, виділення сфер управлінської діяльності співробітників служб управління.
Третій етапРозвиток делегування пов'язаний з появою поняття "заборона на втручання з боку вищого керівника". Якщо перший і другий етап спиралися на право керівника будь-якого рівня контролювати всі структури нижче, то третій етап обмежив сферу керівництва лише найближчим рівнем підпорядкування. Понад те, кожному за керівника виділяється область власного управління та відповідальності.
Параметрами сфери управління є: територія (використовується або торкається), час (охоплюване управлінським рішенням, реагування на ситуацію), фінансові кошти (виділені ліміти).
Цей варіант організації управління передбачає право керівників нижнього рівня управління прийняття рішень та покладання ними відповідальності. Практично вищий менеджмент спрямовано створення умов, а нижній -- на організацію робіт.
Переваги централізації полягають у покращенні контролю та координації, зменшенні кількості помилок, які допускаються менш досвідченими керівниками, концентрації ресурсів на стратегічних напрямках діяльності.
Децентралізація дозволяє приймати оперативні рішення, спрямовані на зміну діяльності у великих фірмах, ефективніші рішення за рахунок гарної поінформованості керівника в питанні (проблемі), що розглядається, стимулювати ініціативу керівників підрозділів, інтенсифікувати процес становлення молодих керівників.
Сутність делегування. Види повноважень Централізація та децентралізація завдань управління. Ефективність делегування.
Майже всі організації наділяють своїх керівників відповідальністю за ширше коло завдань, аніж той, з яким вони могли б впоратися особисто. Щоб вони могли нести цю відповідальність, їм необхідні помічники. Менеджер неспроможна забезпечити собі достатньої гнучкості, якщо не вдається до доручення роботи своїм підлеглим. Доручити, тобто. делегувати роботу, - значить дати завдання тому, хто успішно впорається з ним.
Якщо керівник скаржиться, що не встигає виконувати свою роботу, що йому не вистачає часу, значить, щось він організував неправильно, значить, частину своєї поточної роботи йому потрібно передати підлеглим, частіше залучати колектив до вирішення завдань, поставлених перед ним.
У загальному сенсі під делегуваннямможна розуміти передачу підлеглому завдання чи діяльності із сфери дій керівника. Делегування повноважень – це спосіб розширення управлінських повноважень керівника шляхом передачі частини правий і обов'язків підлеглим.
Делегування – одна з найскладніших проблем управління. Це спосіб розподілу серед працівників організації завдань (робіт), виконання яких необхідне досягнення цілей організації. У невеликих організаціях, що належать до сфери малого бізнесу, підприємець (який є менеджером) може керувати сам, виконуючи практично всі основні функції управління та приймаючи необхідні рішення. Однак у міру розширення діяльності та зростання масштабів організації керівник змушений частину своїх завдань передавати підлеглим, оскільки час, знання та досвід будь-якого керівника обмежені та одноосібне керівництво стає неможливим або вкрай неефективним. Саме вміння домагатися виконання роботи іншими і становить сенс управління, а можливість делегування перетворює людину на менеджера.
Якщо якомусь працівникові керівник делегує виконання певних завдань, він має надати йому й необхідні для цього ресурси, тому разом із завданнями керівник змушений делегувати та відповідний обсяг повноважень.
Повноваження – це право розпоряджатися ресурсами та визначати дії працівників організації.
У практиці управління зазвичай говорять про делегування повноважень конкретній людині, оскільки поки посада вакантна, делегування неможливе.
Делегування передбачає передачу завдань та повноважень від найвищих рівнів керівництва до нижчих.
Насправді процес делегування завжди двосторонній: він передбачає як передачу, і прийняття повноважень, що вимагає враховувати як волю і бажання керівника, а й можливості і згода підлеглого, оскільки якщо підлеглий приймає повноважень від керівника, то делегування немає.
У процесі делегування завдань і повноважень у реальних ситуаціях часто виникають складнощі, пов'язані з небажанням керівників передавати, а підлеглих приймати повноваження. Причини цього різні (побоювання за своє становище, недовіра підлеглим, страх ризику, невпевненість у собі, відсутність мотивації тощо.), і пов'язані вони переважно з особливостями індивідуальної психології. Але дуже часто проблема криється і у невідповідності завдань та повноважень.
Делегуючи владу на нижні управлінські щаблі, керівник тим самим розширює свої можливості з управління персоналом і водночас обмежує свою владу в області, що делегується.
Таким чином, можна мати повноваження і не мати влади, і навпаки, володіючи владою, не мати при цьому необхідних повноважень.
Навіть поверхове знайомство з практикою управління якоюсь конкретною організацією показує, що її менеджери наділяються різними за обсягом та характером повноваженнями, що пов'язано з їх становищем у ієрархічній структурі та внутрішніми обмеженнями, якими визначаються межі організаційних повноважень.
За характером повноважень прийнято розрізняти два основних типи організаційних повноважень: лінійні та апаратні.
Лінійні повноваження- Основний вид повноважень, що виник одночасно з виникненням ієрархічних організацій. Вони означають право безпосереднього одноосібного командування, віддачі наказів і розпоряджень, прийняття рішень з усіх питань, що у підлеглому керівнику колективі. /
Лінійні повноваження лежать в основі формування організаційної структури, тому що вони передаються безпосередньо від начальника до підлеглого та їх делегування створює ієрархію рівнів керівництва в організації, яка називається скалярним ланцюгом, або ланцюгом команд.
Ланцюг команд – відмінна риса всіх великих формальних організацій.
Виникнення апаратних повноваженьвикликано ускладненням організацій та управлінської праці, його поділом та спеціалізацією керівників. Внаслідок такої спеціалізації сформувався управлінський апарат, головне призначення якого – допомога лінійним керівникам у прийнятті та реалізації рішень.
Основними різновидами апаратних повноважень можна вважати:
повноваження обов'язкового узгодження;
функціональні;
паралельні.
Наявність рекомендаційних повноважень означає, що лінійні керівники можуть звертатися до адміністративного апарату за консультаціями, коли при вирішенні будь-яких проблем потрібні його спеціальні знання та відповідні підрозділи та працівники апарату подають свої поради та рекомендації.
Повноваження обов'язкового узгодження означають для лінійного керівника необхідність обговорювати та погоджувати з відповідними підрозділами адміністративного апарату та його фахівцями проекти рішень, що готуються до прийняття.
Функціональні повноваження означають право керівника самостійно приймати рішення, але з усіх питань, лише у межах певної функції.
Паралельні повноваження – це різновид апаратних повноважень, вони означають право відхиляти рішення лінійного керівника.
Мета делегування паралельних повноважень – врівноваження влади та додатковий контроль при ухваленні найважливіших рішень.
Ефективний розподіл повноважень – завдання найвищого керівництва організації.
Делегування повноважень і формування організації скалярної ланцюга пов'язані з двома найважливішими принципами управління: єдиноначальністю і керованістю.
Принцип єдиноначальності означає, що працівник повинен мати лише одного безпосереднього керівника, тільки від нього отримувати завдання та повноваження і лише перед ним відповідати.
Принцип керованості означає, що керівник може ефективно керувати та контролювати роботу лише обмеженої кількості підлеглих. Для будь-якого керівника існує певна норма керованості - певна кількість безпосередньо підпорядкованих йому працівників. Чим ширша норма керованості, тим коротше скалярний ланцюг і тим менший рівень керівництва. І тут організація має плоску структуру. І навпаки, що вже норма керованості (менше підлеглих), то довше скалярний ланцюг і, отже, більший рівень керівництва
Централізація та децентралізація управлінських повноважень
Повноваження в структурі управління розподіляються не завжди рівномірно і можуть бути зосереджені переважно на верхніх чи нижніх її "поверхах". Тоді у першому випадку має місце централізація управлінських повноважень, а у другому - їх децентралізація .
У той самий час, всі повноваження неможливо знайти повністю централізовані чи децентралізовані. Повної централізації перешкоджає те, що мають обмеженим часом, знаннями, досвідом, кваліфікацією, можуть одночасно вирішувати лише кілька проблем і засвоювати кінцевий обсяг інформації. При повній децентралізації організація може втратити керованість і потрапити у стан хаосу. Тому централізація щодо одного вимагає одночасно зворотного підходу у іншому.
Наприклад, надмірне зосередження вирішення тих чи інших проблем у вищестоящій управлінській структурі призведе до того, що більшість із них неминуче прийматиметься на її нижніх поверхах. Це не додасть їм якості, проте знизить оперативність і посилить бюрократизацію.
Централізація та децентралізація управління можуть розвиватися як ушир, так і вглиб. У першому випадку йдеться про збільшення (зменшення) числа підконтрольних цьому суб'єкту проблем; у другому - про їх більш (менш) ґрунтовному та деталізованому опрацюванні, яке в іншому випадку могло б здійснюватися на інших поверхах управлінської ієрархії.
Ступінь централізації управлінських повноважень визначається такими обставинами. Насамперед, необхідністю розподілу дефіцитних ресурсів та витратами, пов'язаними з прийняттям загальноорганізаційних рішень. Чим вони "дорожчі", тим на вищому рівні ці питання повинні розглядатися.
Ще одним чинником, визначальним рівень централізації, є розміри організації.
Чим більша фірма, тим складніше координувати діяльність усередині неї. Такі організації необхідно розбивати на ряд великих блоків, керівництво яких має бути максимально наближеним до рівня, на якому приймаються рішення, та розвивати горизонтальні зв'язки.
До інших факторів такого роду можна зарахувати: історичні традиції; погляди найвищих керівників; наявність необхідних кадрів; специфіку діяльності (у тому числі ступінь її оперативності), яка сама по собі може обмежувати можливості централізації чи децентралізації повноважень; динаміку бізнесу; особливості державного регулювання; відносини із профспілками.
Ступінь централізації управління характеризується рівнем ухвалення важливих рішень; часткою рішень, прийнятих на вищих щаблях ієрархії; їх автономністю (відсотком рішень, які не узгоджуються з керівництвом); частотою залучення підлеглих до участі в управлінській діяльності та ін.
Переваги централізації повноважень складаються:
по-перше, у полегшенні концентрації зусиль керівництва та персоналу на ключових напрямках діяльності;
по-друге, в усуненні невиправданого дублювання управлінських функцій, що економить витрати (наприклад, замість бухгалтерії у кожному підрозділі у фірмі створюється єдина бухгалтерія з меншим штатом співробітників);
по-третє, у зосередженні процесу прийняття рішень у руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має більший світогляд, знання, досвід;
по-четверте, у поліпшенні координації робіт у масштабах організації;
по-п'яте, у більш справедливому розподілі ресурсів відповідно до інтересів фірми;
по-шосте, у максимальному використанні досвіду та знань управлінського персоналу.
Однак централізація має свій зворотний бік:
Витрачається багато часу на передачу інформації, у процесі чого значна частина її втрачається або спотворюється;
Найважливіші рішення приймаються вищими керівниками, відірваними від життя та погано уявляють собі конкретну ситуацію. У той самий час виконавці, яким вона добре знайома, що неспроможні неї впливати, і рішення їм нав'язуються. В результаті вони виявляються недостатньо якісними та неефективно реалізуються через відсутність зацікавленості.
Значне збільшення числа суб'єктів, що входять до організації, ступеня їх самостійності, територіальної розкиданості, ускладнення виробничих та інформаційних зв'язків, зростання в геометричній прогресії числа прийнятих рішень, швидка зміна кон'юнктури тощо сьогодні в цілому зумовили тенденцію до децентралізації управління.
Децентралізація дозволяє:
по-перше, швидко розробляти та приймати самостійні рішення, у тому числі за участю безпосередніх виконавців;
по-друге, більш об'єктивно відображати у цих рішеннях реальну ситуацію;
по-третє, відмовитися від детальних інструкцій із центру, знизивши тим самим його навантаження другорядними проблемами та скоротивши інформаційні потоки;
по-четверте, орієнтувати виконавців на конкретні результати, а чи не на показники;
по-п'яте, швидше здійснювати навчання персоналу;
по-шосте, надати працівникам широку ініціативу, що робить їхню роботу цікавішою.
У сучасних децентралізованих організаціях вищим керівництвом приймаються рішення про місію, цілі, затвердження довгострокових планів, розподіл ресурсів за підрозділами, оцінку їх діяльності, удосконалення системи управління.
Воно здійснює також зовнішні зв'язки, розробку принципів взаємодії персоналу, загальний контроль за підрозділами, сприяє вирішенню конфліктів, створенню сприятливого психологічного клімату.
Усі стратегічні рішення заздалегідь узгоджуються з низовими менеджерами, яким надається свобода тактичних дій.
Хоча в децентралізованих організаціях на 20% вищі управлінські витрати, проте нижча плинність кадрів, менше прогулів, травматизму, панує дух колективізму.
Водночас є організації, які не піддаються децентралізації, хоча вона потрібна – звідси найчастіше виникає хибна децентралізація , пов'язана лише з формою, але з суттю процесів.
Оскільки децентралізація не може відбуватися безкінечно без руйнування самої організації, в якийсь момент вона повинна змінюватися зворотним процесом - централізацією, чому багато в чому сприяла автоматизація та комп'ютеризація управлінських процесів. В результаті виникають свого роду "маятникові коливання", що надають системі керування додаткову гнучкість та стійкість.
Іншим способом приборкання зайвої самостійності підрозділів є так звана вибіркова централізація . Суть її в тому, що поряд з наданням широкої свободи дій їх керівники потрапляють у жорстке персональне підпорядкування до першої особи організації, стаючи її заступниками, і в цій якості змушені беззастережно підкорятися вказівкам центральної влади.
6. Види управлінських повноважень
Вирізняється кілька видів управлінських повноважень: розпорядчі, рекомендаційні, координаційні, контрольно-звітні, погоджувальні. Розглянемо їх докладніше.
Суть розпорядчих полягає в тому, що їхні власники мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Ці повноваження можуть бути загальними, лінійними та функціональними.
У рамках загальних повноважень вище керівництво здійснює вироблення політики, стратегії, контролю.
Лінійні повноваження передбачають наявність прямого посадового зв'язку між керівниками та виконавцями. У її рамках перші наказують другим коли , де і що ті повинні робити, або навпаки, не робити, щоб забезпечити досягнення поставленої мети; несуть відповідальність за кожного з них та загальну координацію робіт.
Зазвичай до кола лінійних повноважень входять питання оперативного управління діяльністю основних підрозділів (виробничих, збутових, фінансових та ін.), організації праці персоналу, створення умов, необхідних для виконання людьми своїх обов'язків, прийому та звільнення працівників, їх оцінки, заохочення та покарання, підтримки сприятливого морально-психологічного клімату у колективі.
Функціональні повноваження здійснюються за умов непрямих зв'язків. Вони зводяться до прийняття відповідними керівниками обов'язкових виконання рішень, регулюючих діяльність працівників, безпосередньо підпорядковуються іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення наказують методи роботи, іншими словами, то, як діяти задля досягнення цілей.
Зазвичай такі повноваження щодо інших підрозділів мають головні фахівці фірми (головний бухгалтер, головний економіст тощо) і керівники відповідних служб (наприклад, планової).
Для збереження єдності управління, або єдиноначальності , яке забезпечується підпорядкуванням виконавців лише одному (лінійному) керівнику, зміст та обсяг функціональних повноважень суворо регламентуються.
Власники рекомендаційних повноважень при необхідності можуть давати поради керівникам або виконавцям, які їх потребують, яким чином найкраще вирішити те чи інше вузьке питання. Але, на відміну від попереднього випадку, ці поради не мають ініціативного характеру і не є обов'язковими для виконання.
Контрольно-звітні повноваження надають можливість їх носіям здійснювати за дорученням адміністрації перевірку діяльності тих чи інших осіб та підрозділів, вимагати надання обов'язкової інформації, здійснювати її аналіз та спрямовувати результати разом із власними висновками до відповідних інстанцій.
Координаційні повноваження реалізуються у процесі вироблення та прийняття спільних рішень. Особа чи підрозділ, які ними наділяються, мають право від імені їхнього керівництва узгоджувати діяльність окремих суб'єктів управління та спрямовувати її в русло, що відповідає цілям організації.
Координаційні повноваження мають різного роду комітети та комісії, що створюються на тимчасовій або постійній основі для вирішення складних або спірних проблем.
Зрештою, погоджувальні повноваження полягають у тому, що їхній власник в обов'язковому порядку висловлює в межах компетенції своє ставлення до рішень, що приймаються в рамках лінійних або функціональних повноважень.
Погоджувальні повноваження можуть бути застерігають або блокуючими . Першими має, наприклад, юрист, який перевіряє відповідність прийнятих рішень чинним правовим нормам, вказує на помилки чи порушення, що містяться в них, і пропонує їх виправити. В іншому випадку він не ставить під документом своєю візи , що свідчить про його правильність з юридичної точки зору. У той самий час керівники можуть ігнорувати думку юриста, беручи він відповідальність за можливі негативні последствия.
Блокуючими (паралельними) повноваженнями має головний бухгалтер. Без його згоди, що оформляється особистою підписом , Рішення, реалізація якого пов'язана з витратою коштів, взагалі не може з'явитися.
Управлінські повноваження невіддільні від відповідальності , тобто необхідності віддавати звіт за ухвалені рішення, активні дії та їх наслідки. Розрізняють два види відповідальності: загальну та функціональну.
Загальна відповідальність має своїм об'єктом створення умов, необхідні здійснення тієї чи іншої діяльності. Наприклад, керівник організує добір кадрів, віддає розпорядження тощо. Функціональна відповідальність пов'язана з виконанням конкретної роботи та є справою виконавця.
Якщо повноваження перевищують відповідальність, то відкривається свобода для адміністративного свавілля, оскільки багато дій керівників можуть залишитися безкарними. Зворотна ситуація призводить до паралічу активної діяльності через побоювання негативних наслідків для себе. Тому відповідність повноважень та відповідальності у кожній ланці управлінської структури є однією з найважливіших умов її нормального функціонування.
