Дерево цілей будується у вигляді. Дерево цілей: приклад складання

Успішність організації великою мірою залежить від грамотного планування. Максимальний прибуток та висока рентабельність у перспективі – це завжди генеральна мета. Яка роль дерева цілей у плануванні?

Що таке objective tree

Управлінські цілі представлені у великій кількості та різноманітності, тому кожне підприємство потребує комплексного, системного підходу до вибору їхнього складу. Процес постановки цілей називається цілепокладанням.

Дерево цілей організації (the objective tree) – це:

• структурований перелік, схема організаційних цілей;
• ієрархія різнорівневих цілей;
• модель, яка дозволяє впорядкувати та об'єднати цілі в єдиний комплекс.

Продуктом застосування даного методу стратегічного планування має стати логічна та проста схема управління підприємством. Дерево цілей дає можливість обґрунтувати генеральну мету і робить підцілі більш досяжними.

Система цілей визначається організаційною структурою. Величезна структура, велика кількість відділів та робочих ліній вимагатимуть розробки складного «гіллястого» дерева з багатьма декомпозиційними рівнями.

Вершина

Дерево заповнюється «згори донизу», від центральних цілей до другорядних завдань. У «вершині» («корені») розташовується генеральна мета, досягнення якої – непросте завдання. Отже, належить розкласти її на менші елементи, цілі-гілки, тобто провести декомпозицію. Так з'являється план руху до головної мети.

Усі наступні рівні формуються так, щоб сприяти досягненню попереднього.

Гілки та листя

Гілки – підцілі, що тягнуться від вершини, знову піддаються розкладанню. «Втечі на гілках» є наступним рівнем цілей. Процес повторюється кожному рівні до спрощення цілей. Простота – це досяжність, зрозумілість та логічність.

Усі "гілки" описують результат, який виражає конкретний показник. Цілі однієї паралелі не залежать одна від одної.

Дерево цілей підприємства створюється на основі трьох важливих елементів будь-якої мети.

"Листя" - це конкретні заходи для досягнення мети. Характеристики та показники, вказані на «листі», сприяють вибору кращого варіанту:

• термін виконання;
• можливість досягнення мети до запланованого терміну;
• вартісні показники;
• обсяг ресурсів, що витрачаються.

Елементи дерева однієї групи зв'язуються між собою через логічне «І» (позначається «∧»). Альтернативні групи взаємодіють через «АБО» («∨»).

Дерево цілей організації. приклад

Розглянемо просту схему цілей для максимізації прибутку при зростанні результатів та зниженні витрат.

Для наближення до генеральної мети (висока рентабельність і максимум прибутку) потрібно опрацювати три напрямки. Внести отримані варіанти у дерево цілей організації. Приклад подано у формі таблиці.

Стратегія та цілі Apple

Чому стратегія Apple є виграшною?

Сфера діяльності компанії – інформація та радикально нові продукти для роботи з нею. У пріоритеті процес створення контенту та його споживання.

Наприклад, Apple звернула увагу на культурні аспекти. Було покращено модель споживання музики. З iPod слухати музику на цифрових носіях та знаходити в Інтернеті стало зручніше.

Лінійка iPod, iPhone та iPad виправляє мінуси, удосконалює основні способи для створення та використання інформації. Дана модель, що застосовується для ноутбуків, настільних комп'ютерів, телебачення, дозволить «яблучній» корпорації і надалі нарощувати дохід.

Підсумком десятиліття стали три універсальні винаходи та бізнес-платформи. Вони є не самоціллю, а засобом, що дозволяє досягти мети: отримання доступу до основних засобів інформаційного споживання.

Закономірно, що генеральною стратегією Apple є розвиток вже існуючої лінійки продуктів.

Побудова дерева цілей організації на прикладі Apple

Основна мета будь-якого бізнесу – розширення ринкових кордонів, завоювання нескінченної кількості клієнтів. Apple не є винятком і ставить пріоритет удосконалення своєї лінійки на користь споживача.

Розглянемо дерево цілей компанії для такого продукту як iPhone, цінність якого відображає девіз «Просто. Зручно. Естетично». Як головна мета дерева визначимо поліпшення iPhone з урахуванням інтересів потенційних користувачів.

Основними конкурентними та значущими для споживача факторами даного ринку є:

• вартість товару;
• різноманітність функцій та енергоємна батарея;
• популярність бренду;
• технології для поціновувачів;
• дизайн та розмір;
• асортимент (було скасовано Apple).

Дерево цілей допоможе відповісти питанням: «Що робити?». Наприклад, щоб знизити вартість, доведеться спростити інтерфейс.

Які галузеві фактори необхідно створити? Які властивості покращити? Це обсяги пам'яті, дизайн, ігри та розваги. На що орієнтуватися: на функціональну складову чи емоційну?

Таблиця з підцілями iPhone за трьома рівнями

Дерево цілей компанії Apple представлене у спрощеному варіанті у вигляді таблиці.

Для вирішення «останньої милі» було виділено такі завдання:

1. Використовувати touch screen та домогтися відсутності кнопок.
2. Створити додаткові опції.
3. Збільшити екран.

Наступний крок – це заповнення «листя» чи заходів для досягнення подцелей. Для цього обов'язково вказуються конкретні терміни виконання завдань, необхідний обсяг, ресурси, вартість та значні кількісні показники.

Останній крок – зображення цілей у формі дерева із розгалуженнями.

Дерево завдань. приклад

Завданнями називаються підцілі. Вони не потребують декомпозиції та ув'язки «ціль-засіб». Дерево цілей включає цілі вищого і нижчого ступеня.

Завдання є основою створення програми з досягнення окремої мети низового рівня. Вирішення завдання – це сукупність дій.

Дерево цілей, як варіант, може містити такі завдання.

Таким чином, інструментом для створення програми розвитку фірми стає дерево цілей. Приклади підтверджують принцип формування «повноту редукції»: мети «дробляться» на підцілі, поки вихідна мета стає ясною і досяжною.

Критерії поставленої мети

· Ясність;

· Вимірність;

· Досяжність;

· Прив'язка до часу;

Допустимо вашу мету

· Збільшення доходу;

Дерево стратегічних цілей на прикладі організації ТОВ "Майстер Ріелті"

Визначення наступних методів створюється з урахуванням особливостей бізнесу компанії.

Цілі бувають:

· Виробництво;

· Політика продажів;

· Доходи та фінанси;

Виробництво:

· Зниження витрат;

Маркетинг:

Фінанси:

Персонал:

Для якісної роботи організації дуже значущий підхід до постановки цілей.

Саме вони є вихідною точкою під час планування всього спектра діяльності організації. Дерево цілей організації виступає як основа побудови відносин у компанії, а також системи мотивації. Оцінка роботи персоналу, підрозділів організації та всієї структури загалом можлива лише за досягненні поставлених завдань.

Статті на схожі теми:

Дата публікації - 13.10.2015

Дерево цілей на прикладі організації

Дерево цілей організації

Дерево цілей – це спеціальний ієрархічний перелік цілей кожної організації. У ньому цілі нижнього рівня підпорядковуються і сприяють досягненню цілей вищого ладу. Найголовніші та найважливіші цілі розміщені на самому верху дерева.

Критерії поставленої мети

Складені цілі організації повинні відповідати таким критеріям:

· Ясність;

· Вимірність;

· Досяжність;

· Необхідність та достатність;

· Прив'язка до часу;

· Узгодженість, відповідно до ієрархії управління.

Узгодженість всіх перелічених чинників сприяє постановці чітких подцелей, досягнення яких призведе з часом реалізації генеральної мети організації.

Побудова «дерево цілей» організації – приклад

Поділ головної місії на дрібніші полегшує її досягнення. Таким чином, створюються рівні завдань доти, доки не буде поставлена ​​проста для досягнення мети. Побудова «дерева цілей» здійснюється з урахуванням методу від загального до приватного. Якість такого плану залежить від рівня кваліфікації спеціаліста, якому його довірили створити.

Допустимо вашу мету «збільшення прибутку компанії». Якщо мислити логічно, то досягти її можна двома шляхами:

· Збільшення доходу;

Будь-яка організація (комерційна, державна, благодійна чи громадська) переслідує досягнення своєї мети. Завдяки наявності цілей існують та функціонують підприємства.

Залежно від напрямку організації визначаються її цілі:

· У комерційної компанії мета - отримання максимального прибутку;

· У соціальної - виконання соціально-важливого завдання;

· У благодійної – допомога нужденним.

Цілі бувають:

· Короткострокові. Досягаються протягом року;

· Середньострокові. Виконуються за 1-5 років;

· Довгострокові. Досягаються не менше ніж за 5 років.

Приклад дерева цілей організації

Вершина дерева завжди належить до загальної мети компанії (її місії). Далі йде поділ на підзавдання, виконання яких сприяє досягненню головної місії. Один рівень займають мети, які залежать друг від друга, і навіть які виходять друг з друга.

Набір цілей компанії індивідуальний, але є деякі сфери діяльності, до яких організації виявляють непідробний інтерес:

· Виробництво;

· Політика продажів;

· Доходи та фінанси;

· Політика стосовно персоналу.

Кількість рівнів, що становлять головну мету організації, залежить від масштабу компанії, складності її мети, ієрархії в управлінні та організаційної структури.

Цілі організації, поставлені у різних сферах її діяльності

Виробництво:

· Зниження витрат;

· Поліпшення конкурентоспроможності товару;

· Підвищення ефективності виробництва;

· Розробка та використання новітніх технологій.

Маркетинг:

· Просування товару на ринку;

· Збільшення асортименту продукції.

Фінанси:

· Досягнення ефективного управління фінансами організації;

· Досягнення поліпшення платоспроможності та рентабельності;

· Досягнення підвищення інвестиційної привабливості.

Персонал:

· Підвищення кваліфікації персоналу;

· Удосконалення кадрів підприємства;

· Розробка системи стимулювання;

· Підвищення продуктивного аспекту праці.

Для якісної роботи організації дуже значущий підхід до постановки цілей. Саме вони є вихідною точкою під час планування всього спектра діяльності організації. Дерево цілей організації виступає як основа побудови відносин у компанії, а також системи мотивації. Оцінка роботи персоналу, підрозділів організації та всієї структури загалом можлива лише за досягненні поставлених завдань.

Статті на схожі теми:

Дата публікації - 13.10.2015

У вас є мрія? Вона є у кожного, навіть якщо вона цього не передбачає. Мрія – це те, що зараз не можна здійснити і не досяжно. Для одного це може бути подорож на море, а для іншого – політ у космос. Маленькі мрії переходять у завдання, великі – цілі, а глобальні так і залишаються мрією. Як же дістатися цієї вершини – мрія? Планувати! Один із методів планування – побудова дерева цілей, Давайте розберемося, що це таке і як його побудувати?

Дерево цілей– ієрархічний принцип побудови структури цілей і завдань, він має вершина і підлеглі рівні. Можна сказати, що це перевернуте дерево, але найкраще назвати цю структуру піраміда. Піраміда вашого успіху – що більше витрачається енергії, то ближче до вершини. Тому виконуючи маленькі операції, набагато легше дістатися мрії.

Побудова дерева цілей

Отже, вершина піраміди – мрія. Мрія - важкодосяжна, а іноді зовсім недосяжна, але при цьому дуже хочеться. Щоб визначитися з мрією та головними життєвими цілями, подумайте над філософськими питаннями: «А навіщо я живу? Чого хочу досягти у цьому житті? Що залишиться від мене, коли я покину цей світ?». Відповіді на це питання дати дуже складно, але це важливо. Звичайно, можна жити сьогоднішнім днем, але чим старше, тим більше замислюєшся над змістом життя.

Головні життєві цілі(період досягнення від 10 років) мають бути реалістичними на відміну мрії. Вони повинні належати до основних сфер життя: сім'я, фінансове та матеріальне становище, освіта, самовираження тощо.

Далі йдемо за принципом розбиття на дрібніші цілі(5-10 років) та підцілі(1-3 роки). Цілі – це ті результати, яких ми хочемо досягти у цій сфері, а підцілі – це цілі дані у конкретних умовах. Запитання, які допоможуть визначити цілі: «Що для вас важливе в житті? Щоб ви хотіли мати, щоб почуватися щасливим? Чим ви любите займатися і чого хотіли б досягти цього? На які цілі заробляєте гроші, окрім задоволення фізичних потреб?». Сума подцелей призводить до мети, ви повинні представляти 80% подцелей, щоб досягти її. Як правильно ставити цілі.

Підцілі формуються із завдань, які ви виконуєте щомісяця, тижня, дня. Щоб визначити підціль, дайте відповідь на запитання: «Що ви хочете отримати надалі від завдання?» Тобто в цьому випадку йдемо знизу нагору. Проведіть аналіз того, що ви робите щодня, до чого це вас приведе? Визначившись із підцілями, виявите завдання, які ви робите або чого вам не вистачає, щоб досягти підцілі. Завдання поділяються на прості щоденні операції.

Розберемо на прикладі. Допустимо наша мета: відпочити за кордоном у 2011 році. Щоб поїхати нам необхідні гроші, тому наша підціль буде: заробити до травня 2011 року 50 тис. рублів для відпочинку в серпні 2011 р. Далі потрібно визначитися, куди поїхати відпочивати в 2011 - це буде друга підціль. Тепер розбиваємо на завдання. Для грошей: відкладати щомісяця (1 числа) із січня по травень 10 тисяч на накопичувальний рахунок у банку.

Особисте дерево цілей та завдань або піраміда успіху

Щоб визначитися, куди їхати: вибрати туристичну компанію; подумати, куди б хотіли поїхати, що подивитися; провести аналіз вартості цього задоволення. Далі кожне завдання розбиваємо на операції (підзавдання), це вже не так складно. Далі, якщо наслідуватимемо план, поїдемо в серпні 2011 р. відпочивати.

Що буде, якщо не планувати?Ви постійно думатимете: «Ех, як хочеться поїхати, та все грошей немає! А куди поїхати, начебто хочеться і там і там побувати…» Так і лишиться все в мріях! Тому їх треба перекладати на цілі, а цілі на завдання і діяти! А у планування вам допоможе метод побудови дерева цілей піраміди успіху.

Залишіть перший коментар!

RSS стрічка новин до цієї нотатки.

Інші статті у рубриці Саморозвиток

Стратегічні цілі. Дерево цілей

Стратегічні цілі є результати, яких прагне досягти компанія у перспективі. Цілі можуть бути поставлені перед компанією загалом, перед її структурними підрозділами, перед конкретними виконавцями. Цілі на відміну від цільових установок відрізняються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвідношенням зі стратегією, а також мати прив'язку до часу.

Цілі мають задовольняти умовам:

• Вимірність: всі цілі мають кількісне вираз (відносне, або абсолютне)
• Ясність: цілі настільки точні та ясні, що неможливо їх неправильно витлумачити.
• Необхідність та достатність: цілі сформульовані для всіх напрямків діяльності
• Досяжність: і начальник, і підлеглий упевнені, що мета досяжна
• Прив'язка до часу: встановлені терміни досягнення мети
• Узгодженість за часом: встановлено чітку черговість досягнення цілей
• Узгодженість щодо ієрархії управління: цільові показники структурних підрозділів не суперечать цільовим показникам компанії в цілому

Постановка стратегічних цілей починається з місії. Адже місія — це стислий, чітко сформульований документ, який пояснює мета створення організації, її завдання та основні цінності, відповідно до яких визначається напрямок діяльності компанії. Маючи короткий опис напрямів найвищого рівня – місії, бачення та стратегії – компанія розробляє стратегічні цілі та завдання, зрозумілі кожному співробітнику.

Відповідно до методології Системи збалансованих показників (Balanced Scorecard) стратегічні цілі розбиваються на чотири блоки:

• Фінанси
• Клієнти
• Бізнес процеси
• Зростання та навчання

Приклад стратегічної мети у блоці «Фінанси»:

Компанія може досягти зростання доходів, розвиваючи відносини з клієнтами, знижуючи витрати та підвищуючи продуктивність.

Як тільки компанія визначить, хто її цільовий покупець, вона зможе сформулювати цілі та показники передбачуваної пропозиції споживчої цінності.

Приклад стратегічних цілей у блоці «Клієнти»:

• Вчасно пропонувати продукти та послуги, які мають високу якість і низьку ціну
• Збільшення клієнтської бази

Для досягнення стратегічної мети, зазначеної в блоці «Клієнти», необхідно поставити безліч стратегічних цілей у блоці «Бізнес-процеси».

Побудова дерева цілей

Вкажемо деякі:

• Своєчасна доставка товарів, матеріалів постачальниками
• Зниження витрат виробництва
• Підвищення ефективності технологічних процесів
• Поліпшення якості виробництва
• Своєчасна доставка до клієнтів

Для реалізації всіх зазначених стратегічних цілей у блоках «Фінанси», «Клієнти», «Бізнес-процеси» потрібне постійне навчання співробітників підприємства. Задля реалізації стратегічних цілей необхідні високого рівня компетенції. Вміння керувати якістю та процесом доставки необхідне збереження клієнтської бази. Залучення клієнтів будується на вмінні спілкуватися та вести переговори, здатність знати та розуміти клієнтське середовище, потреби покупців, формулювати пропозицію цінності та успішно провести угоду вимагає навичок, яким необхідно навчати.

Після того, як усі стратегічні цілі сформовані, їх об'єднують у групи по компанії загалом та за підрозділами. Керівник підрозділу вибудовує роботу свого підрозділу, розподіляючи стратегічну мету свого підрозділу на тактичні цілі (завдання) своїх підлеглих. Ієрархічне будівництво дерева цілей повинно бути побудовано таким чином, щоб стратегічні цілі підприємства трансформувалися в конкретні тактичні цілі (завдання) кожного конкретного співробітника.

Технологія постановки стратегічних цілей розглядається на семінарах:

Бюджетування та фінансове планування

Управління стратегією. Підвищення ефективності бізнесу

Статті на тему:

Система збалансованих показників

Основні бізнес-процеси

Надрукувати сторінку

Правила побудови дерева цілей

Якщо цілепокладання системи визначається як поєднання цілей існування кожного її елемента (створення системи цілей), то створення структури цілей системи дозволяє описати структурно-функціональну залежність елементів у цілому утворенні (системі). Визначення такої залежності є основою виявлення закономірностей структурної освіти конкретної системи та описи її формальними методами системного аналізу.

Опис системи у вигляді структури цілей, їх зв'язків та відносин лежить в основі системного дослідження будь-якого складного об'єкта, вивчення його стану, поведінки та управління процесом його руху до образу ідеального стану.

Організація як змішана система належить до багатоцільової системи. Одна з можливих моделей цілей системи наведена у табл. 1.3. Призначення зазначеної таблиці полягає в тому, щоб продемонструвати положення, відповідно до якого зміст цілей системи змінюється в залежності від того, що стає об'єктом і предметом цілеутворення. Інше завдання – показати, на що можуть бути спрямовані цілі.

Таблиця 1.3 Модель складу цілей

Зміст таблиці показує, що організація як система прагне пасивної стійкості та функціонування незалежно від існування довкілля. Зовнішнє середовище організації від імені конкурентів і споживачів товару (послуги) змушує її реагувати з їхньої запити способами оперативного управління. Якщо суб'єкти управління ставлять собі мети, орієнтовані майбутнє і здатні змінити довкілля, то організація здатна ініціювати необхідні їй події скоєння прориву і наступу конкурентів.

Отже, зміст цілей визначається як суб'єктом управління, а й самим об'єктом і предметом целеобразования. Наприклад, мета «Підвищення продуктивності праці» визначається не тільки амбіціями менеджерів, а й кваліфікацією працівників організації та технічним оснащенням менеджерів та працівників.

2.3. Побудова «дерева цілей»

Універсальних правил постановки цілей немає. Основні вимоги до формулювання цілей зводяться до того, що вони повинні бути конкретними, точними, повними і несуперечливими.

Конкретність цілей забезпечується предметною спрямованістю, адресністю та тимчасовою визначеністю (задаються початок, кінець і порядок досягнення цілей), наприклад зростання продуктивності праці технології упаковки товару на 6% протягом двох років.

Склад та повнота цілей залежать від специфіки об'єкта та умов довкілля, що є джерелом формування цілей, наприклад зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років за допомогою використання нових матеріалів, що з'явилися на ринку в поточному році.

Цілі повинні розглядатися у взаємозв'язку з пов'язаними завданнями, щоб забезпечити їх несуперечність і узгодженість у прагненні раціонально розподілити наявні ресурси. Приклад такого роду: зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років за рахунок використання нових матеріалів, що забезпечить відвантаження у строк зростаючого обсягу продукції, що виробляється.

Досяжність цілей перевіряється за допомогою оцінки наявних економічних, юридичних, соціальних психологічних та інших перешкод. Продовжимо приклад: зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років має супроводжуватись отриманням банківського кредиту та страхуванням лізингу нового обладнання, а також підвищенням кваліфікації технологів пакувального виробництва.

Для оцінки ступеня досягнення мети необхідно забезпечити вимірність поставленої мети, яка може бути як кількісною, так і якісною, наприклад, передбачити зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років, для чого розробити бізнес-план модернізації пакувального виробництва та показники успішності його реалізації.

Гнучкість цілей проявляється у можливості їх коригування в силу змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі системи, наприклад, у забезпеченні зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років реалізації бізнес-плану модернізації пакувального виробництва, передбачивши закупівлю обладнання, яке може бути використане універсально.

Розглядаючи мету як цілісний об'єкт, важливо встановити її структуру, графічна модель якої є деревоподібним графом («дерево цілей»). У цьому випадку мета декомпозується на підцілі, а число ієрархічних рівнів визначається суб'єктом цілепокладання, виходячи з завдання, що стоїть перед ним.

Процедура структуризації мети полягає у відокремленні у вирішуваній проблемі базових елементів та у встановленні зв'язків між ними, що дозволяє формалізувати проблемну ситуацію.

Процедура розробки «дерева цілей» є тривалим процесом із різними уточненнями і узгодженнями, а вибір самої процедури залежить від фахівця, вирішального проблему.

Починається побудова «дерева цілей» із формулювання головної мети, що відображає проблемну ситуацію в цілому.

Дотримуючись принципу «від загального до приватного» – виконують редукцію (поділ) мети на частини (підцілі).

Ієрархічність цілей забезпечується тим, що цілі нижнього рівня випливають із вищих цілей і підпорядковуються їм, тобто. засоби для досягнення мети є її підцілями і, у свою чергу, стають цілями для наступного рівня ієрархії.

Повнота декомпозиції забезпечується тим, що у кожному рівні ієрархії формулюється повний перелік подцелей. Зрозуміло, кожна мета декомпозується щонайменше ніж дві подцели.

Необхідно прагнути, щоб мати загальну шкалу вимірювань кожного рівня ієрархії.

Цілі, представлені на рівнях ієрархії, повинні бути гнучкими, передбачати можливість коригування та змін (і в процесі побудови «дерева цілей», і в процесі змін зовнішнього та внутрішнього середовища, і в процесі реалізації).

Завершується процедура побудови «дерева цілей» у тому рівні декомпозиції, у якому вдається розробити альтернативні способи досягнення мети.

2.4. Стратегічна система цілей

Ігор Ансофф, розглядаючи відмінні риси стратегії, наводить таке визначення її самої та її орієнтиру (бачення): «Орієнтир є метою, яку прагне досягти фірма, а стратегія – засіб для досягнення мети».

Але з теорії систем відомо, що, перефразовуючи визначення, засіб досягнення мети є система. Звідси випливає, що стратегія є системою досягнення мети. Спробуємо висунуту тезу обґрунтувати, аналізуючи структуру цілей організації.

На початку 1980-х років. А.І. Пригожин, розглядаючи головні загальноорганізаційні цілі, запропонував три види, не пов'язаних між собою ієрархією: цілі-завдання, цілі-орієнтації та цілі системи. Цілі-завдання мали відображати зовнішнє призначення організації (термінології стратегічного управління в даному випадку більше відповідає «місія зовні»). Цілі-орієнтації відповідають загальним інтересам працівників та можуть бути реалізовані через організацію (місія, спрямована всередину). Цілі системи покликані реалізувати потребу структури в рівновазі, стабільності, цілісності (точніше, мети забезпечення системності організації, яка характеризується, насамперед, структурою – сукупністю зв'язків між частинами системи) і т.д.

Звідси випливає, що система цілей організації є «системним конфігуратором» – системою, що складається з підсистем, представлених різними мовами опису, наприклад, зростання продуктивності праці на 6% протягом двох років і зміцнення репутації на ринку послуг з упаковки товару в поєднанні зі скороченням циклу обороту оборотних засобів.

Спробуємо уявити модель складу системи цілей стратегічного управління, яку потім перетворимо на модель структури. Однак попередньо необхідно зробити кілька зауважень, керуючись положеннями системного аналізу.

Будь-яка діяльність має цілеспрямований характер. Видів діяльності в організації, як правило, кілька, тому і ціль може бути не одна. Крім того, відмінність цілей призводить до різних визначень тих самих явищ (під визначеннями тут розуміється мовна модель будь-якої системи). Зазначене свідчить про те, що цілі організації можуть лежати в декількох площинах, що перетинаються, причому точка (або лінія) перетину зазначених площин, як нам здається, у загальному вигляді найбільшим чином відображатиме місце знаходження сукупної (інтегральної) мети організації.

Під метою тут розуміється «суб'єктивний образ (абстрактна модель) неіснуючого, але бажаного стану середовища, яке вирішило б проблему, що виникла».

Якщо тепер цей образ бажаного майбутнього спроектувати на навколишнє досліджуваний об'єкт середовище, то проекція буде сукупністю елементів середовища, використання властивостей яких дозволяє досягти мети. Подібна «тінь» мети на середовищі є засіб досягнення мети – систему (сукупність взаємозалежних елементів, відокремлену від середовища та взаємодіє з нею як ціле).

Розмірковуючи аналогічним чином і з раніше даних визначень, можна побудувати кілька підсистем, різними мовами описи, що характеризують ціль. Приклад такого опису (конфігуратора цілей) наведено на рис.

Дерево цілей - що це таке і як його збудувати?

Рис. 1.8. Структура системи цілей

Подана система цілей показує, що бачення, місія, об'єктивна мета, стратегія характеризують одну й ту саму мету, розглядаючи її як би в різних площинах, причому зазначені характеристики мети займають один і той самий (верхній) рівень ієрархії.

В цілому, малюнок ілюструє взаємозв'язки основних цільових характеристик організації та дозволяє сформулювати такі висновки.

Стратегія є системою досягнення мети організації.

Спрямованість стратегії визначається місією, зверненої у зовнішню стосовно організації середовище та всередину організації: у соціальну структуру та структуру, що забезпечує підтримку системних властивостей організації.

Стратегія лежить у одній площині з оперативним управлінням організації, що складається з елементів довкілля і слабко структурировано.

Мета організації є система, підсистеми якої лежать у різних площинах, але об'єднані нею, і її здійснюється зв'язок між елементами різних підсистем.

Цілі організації (як і будь-якої системи) формуються під впливом багатьох факторів, про що свідчить рис. 1.9.

Рис. 1.9. Розподіл факторів, що впливають на формування цілей

З малюнка, зокрема, випливає, що цілі можуть відрізнятися:

За часом досягнення та орієнтації;

За суб'єктами цілепокладання та за спрямованістю у просторі;

По об'єктивності – можуть бути як об'єктивними, аналогічно властивостям будь-якої системи, і суб'єктивними, подібно образу, якого прагне організація.

Ступінь досягнення мети оцінюється за допомогою критеріїв, вибраних для конкретного рішення.

Слід зазначити, що цілі, на відміну від цільових установок, характеризуються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвіднесеними з місією, а також повинні мати часові рамки їх досягнення.

Ці риси цілей називають SMART-характеристикою. SMART – це абревіатура з наступних п'яти слів та понять.

1. Specific – бути настільки ясними та точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного чи множинного тлумачення.

2. Measurable – висловлювати кількісно усе, що можна, насамперед суб'єктивні очікування, фіксуючи те, яким може бути результат, якщо мети досягнуто.

3. Achievable - і начальник, і підлеглий повинні бути впевнені, що мета досяжна.

4. Related – співвідноситися зі стратегією, господарськими цілями організації, інтересами виконавця.

5. Time-bound – допускати визначення за шкалою часу за термінами досягнення мети.

4.2 Вирішення проблем у компанії

Виявляється, навіть після завершення успішних проектів менеджери компанії Toyota запитували себе: а що можна було зробити краще?

У компанії Toyota впевнені: ви не можете вирішити проблеми, доки не визнаєте факт їхнього існування. Тут діє презумпція недосконалості. Ідеал — це чудово, але невеликі зміни на краще набагато реальніші, людині простіше поставити перед собою локальну мету. Чи не 15% до кінця кварталу, а 1% до кінця місяця. Складність у тому, щоб втілити розмови в життя, інтегрувати презумпцію недосконалості у спосіб мислення та діяльність.

Нові співробітники активно входять у процес нескінченного вдосконалення. На заводі є робочі групи, програма письмових ініціатив, команди, які займаються вирішенням затяжних проблем. Але все ґрунтується на двох суворих реаліях.

«Насамперед ми, звичайно, маємо випускати дві тисячі машин на день. Тому не голосуємо з питань збирання кожного автомобіля, — каже Гриттон. — Не можна раз на кілька хвилин зупинятися та змінювати процес. По-друге, діє базове правило: постійно прагнення досконалості — це питання характеру, національної культури чи сили волі. Воно скоріше нагадує своєрідний конвеєр.

Новим співробітникам спочатку потрібно зрозуміти стандарти компанії, вивчити операції, а потім пропонувати щось нове. Якщо ви не зовсім розумієте природу роботи, як ви можете знати, що ваша пропозиція корисна?

4.2 Цілі та перспективи компанії Toyota

Насамперед, Тойота показала всьому світу, як слід виготовляти автомобілі: мало хто чув про технологічну систему Toyota Production System (TPS) до того, як вона, і зокрема, її найважливіший елемент - система "точно вчасно" - були описані у виданій 1991 року книзі "Машина, що змінила світ".

Ключовий принцип TPS – це усунення неефективної витрати ресурсів та підтримання постійної високої якості за допомогою безперервного покращення. Система "точно вчасно" є лише елементом всеосяжної програми усунення непотрібної роботи та марної витрати ресурсів. Система TPS була втілена в багатьох інших галузях світової промисловості.

Поки американські та європейські автокомпанії вдосконалювали свої моделі, покупці швидко зрозуміли перевагу надійних японських автомобілів та віддали перевагу їм. Коли у відповідь на поширення японської автотехніки Америка та Європа запровадили торговельні бар'єри, японські компанії почали будувати заводи на європейській та американській території. Хоча Toyota розширювалася на світовому ринку повільніше, ніж Nissan або Honda, наявність досконалого методу управління виробництвом дало їй значну перевагу в момент виходу на глобальний ринок.

Багато організацій намагалися освоїти та застосовувати методи, які Toyota перетворила на рутину, науку, спосіб думки та буття. Серед таких компаній – і GM, і Ford, і Chrysler.

Після цього вся Велика трійка почала модернізувати своє виробництво: за останні десять років GM та Crysler на 30% скоротили час збирання автомобіля. Але вони все ще значно відстають від Toyota. Ніде це не розуміють так ясно, як у GM. «Ми зробили величезний крок уперед, – каже Ден Флорез, представник General Motors. — Трансформувати компанію такого розміру — завдання не просто, її не вирішити за один вечір. Але культурний переворот відбувся і зміни йдуть на повний хід».

Тому, що щодня відбувається у Toyota, можна навчити та навчитися. Але це не мета, бо ціль передбачає точку фінішу, а тут її немає. Це не можна застосувати, бо це не список інновацій. Це інший світогляд. До нього не можна втратити інтерес, знизати плечима і відступити, як неможливо втратити інтерес до свого майбутнього.

У Toyota виконання роботи та покращення її якості стають єдиним цілим.

Заглядаючи у нове століття, більшість фахівців констатують зміну балансу сил у світовому автомобілебудуванні на користь японських компаній і тому рекомендують використовувати наскільки можна японський досвід організації виробництва та управління. Японське автомобілебудування лідирує у світі за низькими витратами виробництва.

Місія компанії полягає в тому, щоб задовольняти потреби споживачів, усуваючи три основні перешкоди для підвищення ефективності виробництва: втрати, відхилення від стандарту та відсутність гнучкості.

Таїчі Оно, засновник стрункого виробництва та виконавчий віце-президент Toyota Motor з 1975 р. сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогодні.

1. Виробляти тільки те, що потрібно, і лише тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, організацію, на характеристики продукції. Все інше — марнотратство.

2. З появою помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її та не допустити її появи в майбутньому. Ціль: відсутність помилок.

3. Усі співробітники та постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та удосконалювати виробничий процес. 16

Керівництво японських компаній основну увагу приділяє створенню глобальних виробничих систем, які, як вважається, будуть більш стабільними, ніж в окремих країнах, і менш схильними до політичних і економічних катаклізмів, що можуть виникати в окремій країні. Передбачається скорочення постачальників, орієнтація на таких, які забезпечують світові стандарти на основі новітніх технологій. Міжрегіональна кооперація у виробництві комплектуючих, на думку японських економістів, дозволить знизити витрати виробництва, краще використовувати конкурентні важелі. Метою поставлено налагодження у світовому масштабі системи «поставок точно вчасно», яка довела свою ефективність у Японії, але це буде новий, вищий та складніший рівень.

Висновок

Важливим завданням управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів та груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації та впливають на характер, зміст та спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди рухатиметься організація, її цільову орієнтацію як місії та цілей.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох процесів, кожен з яких вимагає великої та виключно відповідальної роботи. Перший процес полягає у формуванні місії фірми, яка у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальності, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми призводять до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і чого вона прагне.

Основа успіху компанії Toyota - у досконалому управлінні виробництвом та якісній роботі зі створення нових моделей, що дозволяє пропонувати споживачам нові модельні ряди кожні два роки. Компанія випускає 60 базових моделей для Японії та безліч варіантів для зарубіжних ринків, при цьому ступінь уніфікації дуже високий - Toyota дуже успішно використовує в нових моделях вузли та агрегати від старих.

Створена в Toyota Motor Company під керівництвом Тайчі Воно система виробництва "точно вчасно" передбачає усунення тих видів діяльності, які не приносять доходу, і перехід до "ощадливого виробництва" досить гнучкого, щоб пристосуватися до різноманітних вимог споживачів.

Один із принципів японського управління - загальний контроль якості (TQC), застосовуючи який, спочатку наголошували на управлінні процесом забезпечення якості. Згодом він переріс у систему, що охоплює всі аспекти управління.

Завдання вищого керівництва - аналізувати поточний стан компанії на ринку та встановлювати пріоритети для політики вдосконалення якості, витрат та постачання.

Співробітники повинні зрозуміти спосіб мислення та діяльність компанії Toyota, а потім включитися у процес постійного самовдосконалення та управління компанією.

Список літератури

1. Акмаєва Р. І. Статистичне планування та статистичний менеджмент: навчальний посібник / Р.І. Акмаєва; АГТУ. - М.: Фінанси та статистика, 2007. - 208с.

2. Барінов В. А. Статистичний менеджмент: навчальний посібник зі спеціальностей «Менеджмент» організації, «антикризове управління» та іншим економічним спеціальностям/В.А. Барінов, В.Л. Харченка. - М.: ІНФРА-М, 2006. - 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основи менеджменту: навчальний посібник для студентів вузів, які навчаються за економічними спеціальностями напряму "Менеджмент" / за ред. Д.Д. Вачугова. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: Вища школа, 2005. - 376с.

4. Віханський О.С. Менеджмент: підручник для студентів освітніх установ/О.С. Віханський. - М.: Економіст, 2005. - 426с.

5. Віханський О.С. Стратегічне управління: підручник. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М.: Гардаріка, 1998. - 296с.

6. Дрогомирецький І.М. Стратегічне планування: навчальний посібник/І.І. Дрогомирецький, Г.А. Маховікова, Є.Л. Кантор. - СПб.: Вектор, 2006. - 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: підручник для спеціальних економічних вузів / Дж.К. Лафта. - М.: Кнорус, 2002. - 262с.

8. Ліпсіц І.В. Секрети умілого керівника. / І.В. Ліпсіц - М.: Прогрес, 2003. - 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегічне планування для підприємства: навчальний посібник для вузів/Т.П. Любанова, Л.В. М'ясоїдова, Ю.А. Олійникова. - М.: Пріор, 2001. - 267с.

10. Мескон М. Основи менеджменту: пров. з англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. - М.: Справа, 2000. - 701с.

11. Райченко А. В. Загальний менеджмент: навчальний посібник для слухачів освітніх установ, які навчаються за програмою MBA/А.В. Райченко - Інститут економіки та фінансів "Синергія", - М.: ІНФРА - М, 2005. - 384.

12. Сантілайнен Т. Управління за результатами: пров. з фінського/Т. Сантілайнен, Е. Воутінайнен, П. Поренма; ред. Я.А.

Створення дерева цілей проекту

Лейман. - М.: Прогрес, 2001. - 320с.

13. Фатхутдінов Р. А. Розробка управлінського рішення: навчальний практичний посібник. - М.: ЗАТ "Бізнес школа", Інтел - Синтез, 1997.

14. Ховард Кен Принципи управління. Управління системі цивілізованого підприємництва: навчальний посібник/К. Ховард, Еге. Коротков. - М.: ІНФРА - М, 1996. - 224с.

15. http://ua.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Додаток 1

Процес стратегічного планування організації

Додаток 1.2

Типи ціннісних орієнтацій організації

Сторінки:← попередня1234

Людина є істотою цілеспрямованою, тому вона стоїть перед вибором: ставити перед собою завдання вміло і розумно або робити це неефективно. Вміння ставити мету та розробляти методи їх здійснення є геніальною навичкою, необхідною для досягнення успіху. Розвиток його принесе величезну користь справі та забезпечить її позитивний результат.

У житті лише 3% людей ставлять собі за мету. Помилка інших полягає в тому, що коли вони мають уявлення про бажане, вони не витрачають час на обмірковування того, як цього досягти.

Щоб допомогти людям створити своє життя цікавим і насиченим, наповнити його новими емоціями, досягненнями, успіхами, було розроблено так званий метод дерева цілей. Принцип його полягає в тому, щоб отримати докладну непорушну структуру проблем, яка б протягом тривалого періоду не змінювалася. Даний метод дає можливість людині отримати всі можливі комбінації, що забезпечать найкращу віддачу, працюватимуть на результат.

Метод дерева цілей

Що ж є дана техніка, як нею правильно користуватися, яких результатів слід очікувати? Насамперед, слід зазначити, що дерево цілей - це перелік завдань, створений за принципом ієрархії і має чітку структуру. Тут працює наступний принцип: нижчі завдання є основою досягнення більш високих, а верхівці піраміди перебуває головна, генеральна мета. Тому для сходження до вершини необхідно розкласти її на дрібніші завдання, сукупне проходження яких сприяє досягненню головної установки.

Далі процес для кожної мети нижнього порядку повторюють доти, доки завдання не стане настільки простим і реалістичним, щоб мати можливість його виконати у запланований час. При створенні дерева цілей конструювання відбувається за принципом від загального до приватного. Однак цей метод сам по собі є лише стратегією досягнення поставленого головного завдання. Сам результат використання цієї методики залежить від виконавця.

Цінність постановки цілей

Свідомість людини влаштовано так, що вона вірить тільки в те, що вона може собі уявити, отже може досягти. Дерево цілей тут відіграє важливу роль, оскільки візуалізуючи образи і способи вирішення завдань, людська підсвідомість дає установку до дії.

Коли людина розібралася в тому, чого вона хоче, у неї з'являється прагнення знайти правильний шлях і йти у правильному напрямку, таким чином він починає діяти. Дерево цілей дає мотивацію, тому час та кошти розподіляються розумно. Людина починає планувати і продумувати все до дрібниць, з'являється ентузіазм. Рано чи пізно він помічатиме можливості та шляхи реалізації заданого плану, який виникає на його шляху.

Постановка цілей

Існує кілька правил, які, визначаючи цілі, допомагають змінити життя.

1. Адекватність (гармонія). Завдання та цінності підбираються так, щоб вони максимально відповідали один одному. Коли вони будуть у повній гармонії, можна отримати високі результати.
2. Доречність. Цінності та завдання мають бути у тій сфері, в якій людина досконала. Тільки так можна розвинути в собі таланти і реалізувати потенціал, що не розкрився. Успіху досягне той, хто правильно знайде область своєї досконалості.
3. Алмазний розсип. Необхідно добре розглядати свої можливості, оскільки вони можуть бути замасковані, не впадати у вічі.
4. Баланс. Рекомендується ставити кілька завдань у шести сферах життя. Така рівновага дозволить постійно вдосконалюватися, роблячи життя безперервним потоком розвитку.
5. Визначення головної мети. Це стартова точка для досягнення успіху. Головна мета стає принципом, що організує всю діяльність людини.
6. Дзвінок. Поставлені цілі мають хвилювати людину. Імовірність їх досягнення у 50% є ідеальним рівнем мотивації. Вирішуючи такі завдання, можна поступово опускати рівень до сорока та навіть тридцяти відсотків. Достатня мотивація сприятиме освіті прагнення досягти успіху.
7. Визначення термінів. Необхідно ставити такі цілі, досягнення яких буде розраховане як на довгостроковий час (2-3 роки), так і на невеликий проміжок часу. Не рекомендується встановлювати граничний термін для завдань невловимих.
8. Виявлення перешкод. Необхідно визначити можливі перешкоди на шляху досягнення мети, скласти план їх подолання.

Вироблення звички

Дерево цілей формує звичку ставити собі завдання, роблячи людини господарем своєї долі. Звичка постійно формувати цілі з часом перетворюється на потребу. Пояснити це можна тим, що в людини з'являється захоплення за будь-яких здобутків, позитивні почуття та емоції, які пов'язані з подоланням перепон, а також з перемогою, досягнутою, незважаючи на жодні перешкоди.

Як побудувати

1. Постановка цілі. Формування задуму починається із відповіді питання «Що?». Наприклад: «Що можна побачити, коли мети буде досягнуто?» Тут важливо дуже багато описати образ завдання.
2. Визначення задачі. Визначення допомагає розібратися в умовах, якими людина бачитиме правильний шлях і час досягнення поставленого завдання.
3. Декомпозиція. Ціль необхідно розділити на складові (підцілі), які заповнять тимчасовий простір між сьогоденням та майбутнім людини. Кожне завдання повинно мати мінімум три види операцій, за рахунок яких вона досягатиметься.
4. Постанова обмежень. Сюди відносять типи поведінки, відносин, стану систем та інше, які не піддаються перегляду та пов'язані з цінностями людей або накладені суспільством.
5. Аналіз варіантів. Необхідно провести аналіз варіантів досягнення тієї чи іншої мети, вибрати найкращі з них та подумати про запасні.
6. Стан. У людини має бути настрій на подолання перешкод та виконання поставлених завдань. Він повинен мати відкритість мислення та свободу творчості, тут не місце забобонів.

Золоті правила

Складати дерево цілей потрібно не за готовими шаблонами та сценаріями, оскільки кожна людина індивідуальна і має різні потреби та здібності. Склавши його, необхідно пам'ятати про те, що іноді слід піти на компроміс.

Інструменти

Для побудови дерева цілей можна використовувати простий папір. Такий підхід хоч і простий, але ефективний, оскільки не виникатиме причин відкладення використання технології. Сам творчий процес побудови дерева зближує з технікою так близько, що дає можливість якнайшвидше вникнути в суть методики. Більше того, місяць використання цього методу виробить звичку автоматично вибудовувати готовий план дії у голові.

Методика практично

Практика показує, що невелика кількість людей освоює цю технологію. У деяких не вистачає часу, інші бояться зробити щось неправильне і таке інше. Ключем до успіху є систематичні тренування, осмислення своїх дій. Можна почати з простого: поставити собі завдання, щоб за місяць освоїти технологію "Дерево цілей". Постійні тренування сприяють виробленню звички, а досягнення навіть незначних успіхів породжуватиме мотивацію до діяльності. Звичайно, це питання часу, але правильно побудоване дерево та конкретні методи досягнення цілей, сила волі та витримка допоможуть досягти чималих успіхів не лише у діяльності, а й у житті людини.

Стадія ініціації проекту можна реалізувати у різних випадках зміни процедур і документів. Але незалежно від масштабу та спрямованості проектного завдання під час підготовки статуту відповідальним керівникам слід спочатку визначитися з цілями проекту. Дерево цілей проектної задачі служить наочною формою структуризації наміру замовника та інструментом розвитку ідеї на об'єкт управління. Щоб грамотно скласти таку ієрархію, потрібне певне розуміння та вміння. Цим ми займемося у цій статті.

Проблеми та цілі як двигуни розвитку

Завдання побудови дерева цілей у практичній реалізації є однією з найскладніших в управлінні. Дерево цілей – це акт творчості, якого можна підійти лише системно і з величезним бажанням подолати всі супутні труднощі, зокрема і психологічного характеру. Справжню тему ми розглянемо з двох сторін: з позиції здорового глузду та з погляду високої теорії. Почнемо зі звичайного сприйняття.

Уявіть собі будь-яке унікальне завдання, яке вам потрібно вирішити у найкоротший термін. Наприклад, покращення житлових умов. Розглянемо цей приклад як прообраз проекту. Якщо взяти аркуш паперу та в заголовках стовпчиків написати: «мрія», «мета», «завдання» та «проблема», то обов'язково вишикується асоціативний ряд, виникнуть певні образи. Спробуйте це зробити реально.

Якщо ви це зробили, то ми вже на півдорозі до дерева цілей проекту. Відкрию вам таємницю. Саме так, на мій досвід, народжуються будь-які ділові проекти розвитку. Спочатку в ініціатора в голові виникає образ мрії, потім він конкретизується в цілі та завдання, у свідомості «прослизають» проблеми, які можуть стати нав'язливими або бути відкинутими убік як сумніви. Якщо асоціативні образи перекласти на папір, то вийде схема, представлена ​​нижче.

Модель універсальних засобів керування

Використовуючи наш приклад і розмірковуючи над асоціаціями, можна знайти очевидні тренди понятійної динаміки. Від мрії до проблеми позитив, втрачаючись, переходить від «райдужної» до чорно-білої картинки. Проблема максимально конкретна, вона «тут і зараз», завдання та цілі поступово втрачають конкретність, йдучи в майбутнє, мрія ж далека та розпливчаста. Таким чином, спостерігаються три різноспрямовані вектори.

1. Згасання негативу та зростання позитиву.
2. Зростання конкретики.
3. Рух у майбутнє.

Як це пов'язано з проектами і деревом цілей? На мій погляд, зв'язок суттєвий. Але, діючи по порядку, дамо для початку визначення поняттям, що розглядаються. Мрія мною розуміється як метафорична предтеча прообразів бачення та місії у бізнесі. Місії я не можу дати гідного визначення, проте добре сприймаю через метафору мрії. Мета - це те, заради чого починається справа (проект), якийсь об'єкт наміру, який людина або компанія прагне досягти. Метафорою мети є мета стрільби, а офіційне визначення поняття у проектному управлінні наведено далее.

Визначення мети проекту, програми. Джерело: НТК

Під завданням я пропоную розуміти засіб управління, що відповідає дотриманню п'яти параметрів (кількісно оформлений результат, термін, постановник, відповідальний ресурс, документована форма). Сутність даного поняття розкрито у статті на тему. Проблема – невизначеність чи суперечність, що виникає в управлінні, її усунення неможливе в рамках чинної управлінської концепції.

Співвідношення проблем та цілей у побудові ієрархій

Як це не парадоксально, представлена ​​вище поняттєва динаміка універсальна як для повсякденного свідомості, так і у випадку з великим бізнесом. Причина в тому, що особи, які приймають рішення, – люди, і ніщо людське їм не чуже. Осмислюючи дерево цілей проекту, я не можу не торкнутися питання проблематики бізнесу, тому що проблема та мета у соціальному житті, як і в бізнесі, пов'язані тісно. У цьому плані заслуговують на увагу праці І.В. Бестужева-Лади та його колег.

Наукові роботи даного автора присвячені соціальному моделюванню та прогнозуванню. Проте досить просто провести паралелі між соціальними проблемами, цілями та тими самими об'єктами у бізнес-середовищі. До речі, і проблеми, і цілі, і завдання я вважаю засобами управління бізнесом загалом і проектами зокрема. Повернемося до соціальної прогностики. У І.В. Бестужева-Лади є дуже цікава модель, звана проблемно-цільовим ромбом, його схема наведена нижче.

Наведене наприкінці попереднього розділу визначення проблеми насамперед відноситься до формування стратегічних цілей. Йдеться про якусь кореневу проблему бізнесу, яка потребує вирішення протиріччя буквально зміни концепції управління чи стратегічних перетворень. Тому стратегічна мета завжди пов'язана з ключовою скрутою, і далі вона декомпозується вниз на підцілі, яким йдуть декомпозовані проблеми. Втім, теоретично управлінських рішень вважається, що у низових управлінських рівнях проблем вже немає, а є лише завдання. Із цим частково можна погодитися.

Разом з тим, малі проблеми породжують великі, а отже, ключова проблема також може бути декомпозована, або, як стверджує І.В. Бестужев-Лада, дезагрегована. Дуже цінне зауваження, що лінія зіткнення між цілями та проблемами знаходиться на низовому рівні – там, де конкретика є максимальною. За твердженням вченого, побудова дерева цілей йде зверху, а назрівання кореневої проблеми починається з широкого базису невеликих труднощів. Моя позиція полягає в тому, що розкол завжди відбувається на вищих рівнях прийняття рішень, який потім поступово спускається вниз, стаючи в низових проблемах все очевиднішим.

Але в цілому, ідея проблемно-цільового ромба конструктивна і, безсумнівно, заслуговує на розвиток. Вона настільки гарна, що захотілося підтримати задум вченого, адже справді проблеми, завдання та цілі – це категорії однієї управлінської природи, засоби управління, як уже було помічено. Дані об'єкти відносяться до різних площинних зрізів, які всі три можна представити у формі розгортки і як об'ємну тригранну піраміду з хмарною місією біля вершини.

Площинна розгортка дерев цілей, завдань та проблем

Піраміда завдань, цілей та проблем

Піраміда цілей та завдань проекту

Підіб'ємо деякі підсумки попередніх розділів. Універсальним контекстом будь-якого управління є опора на три види коштів: цілей, завдань та проблем. Всі вони вишиковуються в архітектури деревоподібного типу (що мають низхідні гілки, як у дерев). Нижні (розгалужені) рівні дерев цілей, завдань та проблем тяжіють один до одного. Три плоскі піраміди названих дерев в управлінні є завжди, маючи єдиний фундамент, вони паралельні.

Однак найбільш повноцінно збудовано може бути лише дерево цілей, тому що це найпростіша процедура із трьох. Справжні завдання найлегше формулюються на верхньому рівні відповідного дерева, але найскладніше знайти відповідальні ресурси (виконавців). Кореневу проблему на верхньому рівні дерева проблем розглянути вкрай складно, тому що вона прихована за безліччю фактів та подій, які є лише симптомами.

І тільки, коли дерево цілей вдається розгорнути до рівня, і ціль, що стоїть нижче, знаходить однозначний результат, під неї з'являються ресурси, а серед них – відповідальні ресурси (персонал), низові проблеми починають природним чином «відвалюватися». Намір набуває сили, події починають шикуватися в логічну послідовність, а «пазли» завдань вищого рівня – складатися в гармонійну картину результатів, що призводять до мети.

Тому в парадигмі проектного управління об'єднана піраміда цілей та завдань виглядає як трикутник, верхню частину якого вінчають місія та стратегічні цілі проекту, а нижню частину визначають завдання та етапи проекту, що спираються на роботи. Потрібно лише пам'ятати, що завдання, цілі та проблеми – категорії статичні. Вони вже є тут і зараз (проблеми) і збудовані в майбутньому як якісь подієво-результуючі точки, адекватні у розумінні: досягнуто чи не досягнуто (завдання та цілі). У той же час, етапи та роботи – категорії динамічні, процесуальні, вони цінні внутрішнім змістом, мають початок та кінець, управління та механізми реалізації (методологія IDF0).

Модель піраміди цілей та завдань проекту

Ієрархічна модель організації та проектна модель за природою ідентичні. Діяльність компанії починається з бачення та місії, незалежно від формалізації. Стратегічні цілі компанії структуруються і в низовій розгортці є переліком стратегічних ініціатив та заходів, частина з яких складають проекти розвитку. Верхня частина проектної моделі споріднена з стратегією компанії, її блоками є місія проекту та дерево цілей проектної реалізації. Дерево цілей вишиковується зверху від стратегічних цілей проекту до цілей такого рівня опрацювання, на яких команда проекту та її члени зможуть взяти відповідальність за результати на себе. На основі представленої логіки вже можна деталізувати метод формування дерева та описувати правила, дотримання яких необхідне.

Методологія дерева цілей проекту

Часто поняття дерева цілей підмінюється чином піраміди цілей та завдань. Справді, таке можливо, коли проект невеликого масштабу. У такому разі дерево цілей як таке просто відсутнє через непотрібність, його цілком може замінити ієрархічна структура робіт, тому що цілей проекту одна-три, не більше. Однак, якщо проектне завдання велике, масштабне, то в розробці дерева цілей є пряма необхідність. Нижче наведено приклад подібного проекту та розробленого під нього ієрархії цілей. Це проект будівництва торгово-логістичного центру у місті N.

Приклад дерева цілей проекту

Метод дерева цілей полягає в такому поділі стратегічної мети проекту на групу цілей нижчого рівня, щоб реалізація цілей цілей автоматично призводила до досягнення вищестоящої. Даний метод визначає умови послідовного проходження рівнів у процесі розбиття цілей, званої декомпозицією по глибині та широті. Для даного інструменту я не рекомендую глибину дерева більше трьох рівнів, а ширину – більше чотирьох позицій нижче. Розглянемо основні етапи побудови дерева цілей.

1. Скликати робочу групу для процедури цілепокладання за проектом.
2. Уточнити стратегічну мету компанії, якою слідує проект.
3. Сформулювати місію проекту відповідно до наступної стратегічної мети проекту.
4. Здійснити постановку та набір цілей першого рівня вкладеності. У ході мозкового штурму та із застосуванням методів логічного структурування (локалізації) об'єкта дослідження сформувати склад гіпотез цілей. До методів логічного структурування відносяться діаграма Ісікави, метод контрольних питань, метод синектики тощо. Ціль зазвичай формулюється в якісному форматі, починаючи з дієслова невизначеної форми: поліпшити, забезпечити, виконати, створити, впровадити і т.п.
5. Виявити чинні обмеження та проаналізувати варіанти формулювань цілей.
6. Скоригувати формулювання та склад цілей першого рівня вкладеності, застосовуючи логічні правила поділу понять. Такі правила можна знайти у будь-якому підручнику з логіки. До них відносяться: розподіл цілей за єдиною обраною основою, попарна несумісність ділених цілей, вичерпання обсягу вихідного поняття, безперервність та пропорційність розподілу.
7. Поставити запитання: «А чи справді досягнення цих цілей призведе до успіху стратегічної мети проекту?». Якщо "Ні", то повторити пункти 4, 5, 6 і питання пункту 7. Якщо "Так", то перейти до пункту 8.
8. Для кожної мети першого рівня повторіть дії пунктів 4-7.

Створення дерева цілей, як і дерева завдань, є унікальним творчим навичкою, котрій, на жаль, теорії працюють недостатньо, і потрібна практика. Тут, як то кажуть, допоможе лише «віз помилок», які треба не боятися робити. Теорія та алгоритм подібної роботи у нашій статті викладено, і мені залишається лише побажати вам пройти через цей важкий досвід та здійснити пошук своїх власних одкровень. І нічого страшного немає в тому, що результат спочатку не буде вас дуже радувати, адже навіть не зовсім коректна ієрархія завжди краще відсутньої.

У вас є мрія? Вона є у кожного, навіть якщо вона цього не передбачає. Мрія – це те, що зараз не можна здійснити і не досяжно. Для одного це може бути подорож на море, а для іншого – політ у космос. Маленькі мрії переходять у завдання, великі – цілі, а глобальні так і залишаються мрією. Як же дістатися цієї вершини – мрія? Планувати! Один із методів планування – побудова дерева цілей, Давайте розберемося, що це таке і як його побудувати?

Дерево цілей– ієрархічний принцип побудови структури цілей і завдань, він має вершина і підлеглі рівні. Можна сказати, що це дерево перевернуте, але краще назвати цю структуру — піраміда. Піраміда вашого успіху – що більше витрачається енергії, то ближче до вершини. Тому виконуючи маленькі операції, набагато легше дістатися мрії.

Побудова дерева цілей

Отже, вершина піраміди – мрія. Мрія - важкодосяжна, а іноді зовсім недосяжна, але при цьому дуже хочеться. Щоб визначитися з мрією та головними життєвими цілями, подумайте над філософськими питаннями: «А навіщо я живу? Чого хочу досягти у цьому житті? Що залишиться від мене, коли я покину цей світ?». Відповіді на це питання дати дуже складно, але це важливо. Звичайно, можна жити сьогоднішнім днем, але чим старше, тим більше замислюєшся над змістом життя.

Головні життєві цілі(період досягнення від 10 років) мають бути реалістичними на відміну мрії. Вони повинні належати до основних сфер життя: сім'я, фінансове та матеріальне становище, освіта, самовираження тощо.

Далі йдемо за принципом розбиття на дрібніші цілі(5-10 років) та підцілі(1-3 роки). Цілі – це ті результати, яких ми хочемо досягти у цій сфері, а підцілі – це цілі дані у конкретних умовах. Запитання, які допоможуть визначити цілі: Що для вас важливо в житті? Щоб ви хотіли мати, щоб почуватися щасливим? Чим ви любите займатися і чого хотіли б досягти цього? На які цілі заробляєте гроші, окрім задоволення фізичних потреб?». Сума подцелей призводить до мети, ви повинні представляти 80% подцелей, щоб досягти її. .

Підцілі формуються із завданьВи виконуєте кожен місяць, тиждень, день. Щоб визначити підціль, дайте відповідь на запитання: «Що ви хочете отримати надалі від завдання?» Тобто в цьому випадку йдемо знизу нагору. Проведіть аналіз того, що ви робите щодня, до чого це вас приведе? Визначившись із підцілями, виявите завдання, які ви робите або чого вам не вистачає, щоб досягти підцілі. Завдання поділяються на прості щоденні операції.

Розберемо на прикладі. Допустимо наша мета: відпочити за кордоном у 2011 році. Щоб поїхати нам необхідні гроші, тому наша підціль буде: заробити до травня 2011 року 50 тис. рублів для відпочинку в серпні 2011 р. Далі потрібно визначитися, куди поїхати відпочивати в 2011 - це буде друга підціль. Тепер розбиваємо на завдання. Для грошей: відкладати щомісяця (1 числа) із січня по травень 10 тисяч на накопичувальний рахунок у банку. Щоб визначитися, куди їхати: вибрати туристичну компанію; подумати, куди б хотіли поїхати, що подивитися; провести аналіз вартості цього задоволення. Далі кожне завдання розбиваємо на операції (підзавдання), це вже не так складно. Далі, якщо наслідуватимемо план, поїдемо в серпні 2011 р. відпочивати.

Що буде, якщо не планувати?Ви постійно думатимете: «Ех, як хочеться поїхати, та все грошей немає! А куди поїхати, начебто хочеться і там і там побувати…» Так і лишиться все в мріях! Тому їх треба перекладати на цілі, а цілі на завдання і діяти! А у планування вам допоможе метод побудови дерева цілей – піраміди успіху.