Економічна ефективність навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання та розвитку персоналу

Не зупиняючись на процесі організації та проведення навчання, що повністю визначається навчальною організацією, розглянемо існуючі підходи до оцінки результативності проведеного навчання. Існує кілька всесвітньо визнаних моделей [Корольова О.Б. Підготовка персоналу Оцінка результативності підготовки персоналу // Методи оцінки відповідності (РІА Стандарти та якість) № 3] - чотири рівні Кіркпатрика; повернення на інвестиції Філіпса, цільовий підхід Тайлера, модель Скрівенса, націлена на результат, модель Стафлебіма CIPP, яка розшифровується таким чином: контекстне оцінювання, оцінювання на вході, оцінювання процесу та оцінювання продукту, а також інші моделі.

Модель Кіркпатріка.

З 1959 року для оцінки результативності навчання широко застосовується Модель Кіркпатріка, яка передбачає чотири рівні оцінки:

Рівень 1. Реакція - чи сподобалося навчання учасникам і чому (частіше застосовується форма анкетування як учасника навчання, і його керівника.

Рівень 2. Засвоєння (навчання) - що нового та корисного було засвоєно у процесі навчання.

Рівень 3. Поведінка - що змінилося у поведінці учня (застосування отриманих знань і навиків).

Рівень 4. Результат - чи вплинув ефективність організації (скорочення витрат, зменшення термінів, поліпшення якості продукції (послуг)).

На жаль, така модель не дозволяє приймати поінформоване рішення про вкладення коштів до того, як ці кошти не будуть вкладені та не буде видно результату тренінгу. Тільки так можна відповісти на запитання: «Чи коштував тренінг?». Якщо відповідь «ні», то в будь-якому випадку вже надто пізно і гроші вже витрачені.

Рівень 4 цікавий насамперед для акціонерів та керівників, яким важливо, щоб усе, що відволікає співробітників організації від виконання основних обов'язків, було виправдане. Тому для них оцінка ефективності тренінгу необхідна, щоб ухвалити рішення про доцільність вкладення коштів у цей захід. Щоправда, повна оцінка займе дуже багато часу і на повсякденну роботу його не вистачить. Тому необхідно встановити баланс між звичайною роботою та проведенням оцінки ефективності тренінгу.

Модель Філіпса.

Рівень 4 Моделі Кіркпатріка не дає відповіді на запитання, чи коштував тренінг. У 1991 році Джек Філіпс додав до цієї системи 5-й рівень під назвою «Повернення на інвестиції (R01)». Питання, яке задається на цьому рівні: чи виправдав тренінг вкладені в нього кошти? Формула розрахунку проста:

R01 = Доходи від навчання працівників/Витрати на навчання

Істотним недоліком цієї формули є труднощі визначення доходів від навчання, так як у явному вигляді ці доходи не визначаються, і їх доводиться вважати різними непрямими способами. Час розрахунку R01 у своїй дуже великий.

Модель Тайлера

Тайлер вважає, що однією з головних проблем у галузі освіти є неконкретне, розпливчасте визначення цілей освітніх програм. Під «цілями» розуміються завдання навчання. Цей цільовий підхід є основою процесу оцінки Тайлера, що складається з наступних кроків:

• 1. Постановка чітких цілей та завдань.
• 2. Класифікація цих цілей та завдань.
• 3. Визначення цілей та завдань у термінах поведінки.
• 4. Пошук ситуацій, у яких можна перевірити, наскільки досягнуто мети.
• 5. Визначення техніки оцінювання.
• 6. Збір даних щодо ефективності навчання.
• 7. Порівняння даних щодо ефективності навчання з даними щодо ефективності досягнення бажаних моделей поведінки.

Відмінності даних мають вести до внесення змін до програми, після чого цикл оцінювання повторюється.

Це дуже нагадує рівень 3 Моделі Кіркпатрик, тільки набагато докладніше. Оцінювання безпосередньо навчання починається десь між кроками 3 та 5. Бажано також провести попереднє оцінювання кроків 1-3. На кроці 7 можна порівняти моделі поведінки після проведення заходу з тими, яких планувалося досягти навчанням, а не з тими, що були до навчання.

Тим не менш, поведінкові цілі та завдання в рамках цієї моделі практично не пов'язані з результатами, що впливають на ефективність навчання R01 (повернення на інвестиції). Про вплив на моделі поведінки інших факторів, таких як культура, структура, цілі тощо, Тайлер нічого не говорить.

Модель Скрівенса.

Модель Скрівенса, націлена на результат, вимагає зовнішнього оцінювача, не обізнаного про поставлені перед навчанням цілі та завдання. Він має визначити цінність програми за підсумками навчання.

З одного боку це зручно, зокрема, коли акцент робиться на ефективності роботи компанії - перевірити ефективність програми простіше, коли перед очима ефективність окремого співробітника або ефективність досягнення поставлених цілей. Але в цьому випадку оцінка може бути необ'єктивною і не надто детальною. Ця модель не може передбачити результати навчання або використовуватися для розрахунку коефіцієнта ROI, оскільки практично не має відношення до визначення справжніх причин низької ефективності або небажаних моделей поведінки.

Модель Стафлебіма.

Модель Стафлебіму CIPP відома як системна модель і складається з чотирьох основних компонентів:

Контекст - визначається мета, яка переслідується аудиторією, та потреби, які мають бути задоволені.

Вхід - визначаються ресурси, можливі альтернативні стратегії, і навіть найпростіший спосіб задовольнити встановлені потреби.

Процес – оцінюється, наскільки добре виконується розроблений план.

Продукт - оцінюються отримані результати (досягнуто цілі, вносяться поправки до порядку розробки плану).

Ця модель вивчає і процес, і його результат. Проте оцінювання ймовірних результатів безпосередньо перед навчанням не проводиться, отже, модель годиться з метою оцінки ROI без подальшого доопрацювання.

На відміну від моделей Філіпса та Кіркпатрика в рамках даної моделі потрібно поглянути на ефективність процесу, а це скоріше стосується «валідації», щоб не плутати з «оцінюванням», тобто акцент робиться на результаті.

Крім цих та інших моделей для оцінки якості навчання можна скористатися показниками, опублікованими та ключовими показниками результативності, що додаються в Бібліотеці, на сайті www.kpilib.ru. Наприклад: Ефективність витрат за управління персоналом. Цей показник дозволяє сформувати інтегральну оцінку якості роботи служби управління персоналом за звітний період. Показник розраховується як ставлення відносної зміни індексу якості персоналу до відносних змін сукупних витрат на управління персоналом.

Інший показник із цієї бібліотеки такий: Індекс компетентності персоналу. Показник є експертною оцінкою рівня знань, умінь і навичок персоналу підприємства. Ця оцінка може формуватися за результатами атестації або оперативно за будь-якою відомою методикою керівниками підрозділів підприємства. Вимірюється щорічно.

Вимірювання результативності окремих навчальних курсів – лише один із можливих підходів до оцінки якості навчання в організації. Він найактуальніший, коли метою навчання є розвиток «технічних» умінь та навичок.

Як правило, при цьому співробітнику приділяється досить пасивна роль у навчальному процесі - визначили потреби в навчанні, підібрали варіант навчання, відвідав навчання, виміряли результат.

Існує альтернативний підхід до навчання та, відповідно, до вимірювання його ефективності. Перед людиною окреслюється контур корпоративних стандартів та оцінюється загальна відповідність цим стандартам. Такий підхід є насамперед у компаніях, де успіх залежить від властивостей особистості в цілому, а не від володіння вузьким функціоналом. У цьому випадку цілком адекватним виглядає, наприклад, рішення виділити певний бюджет та передати кожному фахівцю повну відповідальність за складання та реалізацію власної навчальної програми.

Цей підхід у різних організаціях може реалізовуватися по-різному, однак у будь-якому випадку організація, та й не лише організація загалом, а й її структурні підрозділи, зокрема, згідно з МС ІСО 9001:2008, мають реально оцінювати результати навчання. Необхідність такої оцінки диктується кількома причинами, серед яких можна виділити дві основні:

• - Необхідність переконання в тому, що витрати підприємства на навчання співробітників не зникли задарма;
• - Необхідність переконання в тому, що після навчання співробітник здатний виконувати свої нові обов'язки за посадовою інструкцією.

Іншими словами, після навчання співробітників в організації має бути проведено верифікацію навчання; керівництво організації та її підрозділів має переконатися, що встановлені вимоги щодо навчання виконані.

Розглянемо це з прикладу ТОВ " ТК " ЛІНКОТ " , м. Єкатеринбург .

У ТОВ «ТК “ЛІНКОТ”» навчання поділяється на короткострокове (від 1 до 5 днів) та довгострокове (кілька модулів по 3 дні). Залежно від форми навчання використовуються різні методики оцінки його результативності та ефективності.

Особливості організації процесу навчання.

На початковому етапі виходячи з цілей підприємства та підрозділів визначаються завдання навчання. Далі в компанії робляться такі кроки:

• - аналіз потреб у навчанні;
• - Визначення цільових груп;
• - Планування програми навчання;
• - Вибір методів навчання;
• - аналіз навчальних організацій (тренерів, викладачів), що часто оголошується тендер для корпоративного навчання;
• - Забезпечення, організація навчання;
• - Оцінка навчання.

Заступник директора з персоналу здійснює контроль та координацію всіх стадій організації процесу.

Оцінка результативності навчання.

Методи вимірювання результативності короткострокового та довгострокового навчання різні. У першому випадку оцінка базується на інформації, що стосується знань і навичок, практичної цінності даного заходу, отриманої від співробітника, що пройшов навчання, і безпосереднього керівника. Після закінчення довгострокового навчання обов'язково оцінюється ефективність, результативність діяльності співробітника, який відвідував семінари, курси чи тренінги.

Критерії результативності короткострокового навчання.

1. Задоволеність співробітника, який пройшов навчання.

Для оцінки співробітники після навчання заповнюють спеціальні анкети (анкета оцінки навчання) і здають їх у службу управління персоналом, в якій проводиться аналіз та розрахунок результативності за цим критерієм, виявляються причини незадоволеності та робляться висновки.

Анкета оцінки навчання (Заповнюється співробітником)

Учасник навчання (П.І.Б.)

Підрозділ, посада Тема навчання Дата навчання

Місце проведення (місто, навчальний заклад)

Результативність навчання, співробітника (Рс, %) розраховується за формулою

• 2. Ваші пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих під час навчання знань:
• 3. Оцінка якості викладання:

4. Ваші побажання щодо вдосконалення навчання:

Дата_Підпис_

2. Ефективність внесених пропозицій щодо вдосконалення його професійних навичок, підвищення ефективності діяльності співробітника, відділу, підрозділу або виконання цим працівником спеціального завдання.

Співробітник, який пройшов навчання, виносить на розгляд керівництва пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих знань, що оцінюється з точки зору ефективності. Інший варіант: служба персоналу разом із керівником розробляє спеціальне завдання відповідно до цілей пройденого навчання. Встановлюється термін його виконання та далі оцінюються результати.

3. Задоволеність керівника результативністю навчання.

Безпосередній керівник заповнює анкету результативності навчання, проводить оцінку у балах. Бажано це робити через 2-3 тижні чи місяць після навчання.

Підбиття підсумків оцінки.

Далі проводиться аналіз отриманих даних (можливе порівняння результатів задоволеності навчального та керівництва) та робляться висновки про якість навчання. На заключному етапі відбувається аналіз всіх даних та дається остаточна оцінка ефективності проведеного короткострокового навчання.

Для підбиття підсумків оцінки співробітника можна використовувати таку послідовність дій:

• - Провести оцінку працівника за кожним критерієм;
• - розрахувати результативність за кожним критерієм у відсотках;
• - Встановити вагу - ступінь значимості кожного показника для підприємства;
• - Оцінити загальну результативність, отриману з розрахунку за всіма критеріями з урахуванням значущості;
• - Оцінити ефективність навчання для даного співробітника за формулою:

* Витрати на навчання оцінюються виходячи з його вартості, суми витрат на відрядження і т.д.

Ступінь загальної ефективності навчання встановлюється внаслідок оцінки за всіма критеріями. Приклад розрахунку результативності короткострокового навчання наведено у таблиці. 12.

Таблиця 12

Результативність короткострокового навчання_

Вага критеріїв визначається кожної організації индивидуально. Сума терезів не повинна перевищувати 1.

Критерії результативності довгострокового навчання При довгостроковому навчанні, крім вищеописаних критеріїв короткострокового навчання, додатково використовуються такі.

1. Придбання учням необхідних знань, навичок та якостей.

Для оцінки набутих співробітниками знань можливе проведення іспиту. Найкраще використовувати професійні тести (часто у організаціях вони розробляються безпосередніми керівниками чи провідними фахівцями у сфері діяльності). Оцінка навичок та якостей викликає певні труднощі. По-перше, вона повинна проводитись через певний період часу, наприклад, через 1-2 місяці після навчання (залежно від посади та виду навчання). По-друге, для цього необхідно планувати фінансові та тимчасові ресурси (вона досить трудомістка). Перш ніж оцінювати навички та якості після навчання, необхідно виявити ступінь їхньої розвиненості до нього та порівняти результати. Крім цього, важливо визначити терміни проведення оцінки (через якийсь період часу після навчання).

З цією метою можна застосовувати оцінку за методом “360 градусів” або звичайні методики: кейси, групові та індивідуальні вправи, нарешті, ассессмент-центр.

2. Ефективність діяльності співробітника, який пройшов навчання.

За цим критерієм у компанії оцінюється результативність (ефективність) діяльності співробітника після навчання, яка виражається:

• - у підвищенні норм виробітку;
• - Зростання продуктивності;
• - скорочення часу, що витрачається виконання робіт, проектів;
• - скорочення фінансових витрат (наприклад, під час роботи над проектом);
• - збільшення обсягу продажу (для менеджерів, начальника відділу продажу).

Новим для компанії став розрахунок наступних показників щодо оцінки ефективності навчання за рік:

1. Загальна результативність навчання працівників підприємства:

де К1 - кількість працівників, навчання яких оцінено як результативне, рівне або вище встановленого нормативу (визначається за перерахованими вище критеріями);

К2 - загальна кількість працівників, які пройшли навчання за цей період.

2. Ефективність навчання працівників підприємства:

де К1 – кількість працівників, навчання яких оцінено як результативне;

3 – витрати на навчання на рік.

Щоб встановити норматив ефективності навчання, показники оцінювалися протягом кількох кварталів. Важливо аналізувати їх у динаміці. Показники нижче за нормативні свідчать про необхідність аналізу та виявлення причин такої результативності.

3. Для деяких груп учнів можна вважати повернення інвестицій у навчання. Для менеджерів з продажу це можуть бути показники зростання прибутку, обсягу реалізованої продукції (розраховуються за відсутності змін у довкіллі, наприклад, появи нового конкурента на ринку, різкої зміни попиту на продукцію), віднесені до витрат на навчання.

Звіт про оцінку результатів навчання може включати: список співробітників із графіком їх навчання; критерії оцінки;

аналіз зібраних даних щодо оцінки та інтерпретацію результатів;

аналіз ефективності навчання з урахуванням витрат за нього; висновки та рекомендації щодо вдосконалення процесу навчання.

Запитання для самоперевірки

• 1. Опишіть поняття якість виробництва.
• 2. Опишіть поняття «якість трудового життя».
• 3. Опишіть поняття якість життя.
• 4. Покажіть взаємозв'язок між цими поняттями.
• 5. Дайте визначення зворотного зв'язку з підлеглими.
• 6. Охарактеризуйте позитивну та негативну зворотні зв'язки, вкажіть умови їх застосування.
• 7. Опишіть анкетування, інтерв'ю, - спілкування "через голову" та скриньку для пропозицій.
• 8. Опишіть "гарячу лінію", "мозковий штурм" і дискусійну нараду.
• 9. Опишіть моделі оцінки результативності навчання Кіркпатріка та Філіпса.
• 10. . Опишіть моделі оцінки результативності навчання Скрівенса та Стафлебіма.

В даний час будь-який більш-менш далекоглядний роботодавець приділяє підвищену увагу навчанню свого персоналу. Це не дивно з огляду на стрімкий розвиток підходів до управління бізнесом, появу бюджетування, системи управління менеджментом якості, системи збалансованих показників тощо. Не відстають і виробничі технології, які потребують технічного персоналу першокласне знання нового обладнання та технологій. Системи просування товарів ринку і продажів розвиваються ще стрімко. Все це не залишає іншого шансу роботодавцю для збереження частки ринку, що займається, і в кінцевому підсумку всього бізнесу, як постійно підвищення освітнього рівня своїх підлеглих. Особливої ​​актуальності ця проблема набуває в умовах явного відставання освітніх програм навчальних закладів (як середніх, так і вищих) від ринкових вимог, що динамічно змінюються. Виходить так, що молодий спеціаліст, учорашній випускник навчального закладу приходить на роботу зі знаннями «вчорашнього», а частіше навіть «позавчорашнього дня».

У результаті роботодавець просто приречений вкладення коштів у навчання персоналу. Загалом проблем немає. Бізнес - це і є вкладення коштів, але з метою отримання надалі прибутку. Інакше це вже не бізнес, а благодійність.

Ось тут і починаються проблеми, пов'язані з труднощами оцінки ефекту від навчання. Справді, всі ми на словах, умоглядно розуміємо, що ефект є, але висловити його і розрахувати часто не можемо. Можна, звичайно, до хрипоти сперечатися, що не все повинно визначатися економічною ефективністю. Не сперечаюся, проте економічна оцінка повинна проводитися! Навіщо, запитаєте ви? Та хоч би для того, щоб відокремити благодійність від бізнесу. Можна витрачати мільйони на порожнє навчання персоналу, що не дає жодних економічних ефектів, займаючись по суті безглуздою благодійністю. Чи не краще при цьому віддати ці гроші дитячому будинку? Принаймні, у такому разі наша благодійність принесе комусь користь.

Таким чином, ми приходимо до розуміння того, що витрати на навчання, які в даний час є досить значними, повинні бути оцінені з точки зору економічної ефективності даних вкладень. І на основі цього має прийматися обґрунтоване управлінське рішення щодо подальшого використання даних коштів.

Однак, практика показує, що сказати в цьому випадку значно простіше, ніж зробити! Справді оцінювати складно. Є чітко визначені початкові вкладення, тобто вартість навчання, але немає методик, показників та критеріїв оцінки отриманого економічного ефекту. Простіше сказати: важко оцінити економічну віддачу від навчання.

Загалом можна сформулювати кілька принципів, які надалі визначають логіку викладу пропонованого підходу.

1. Економічну ефективність необхідно оцінювати завжди, оскільки за своєю суттю це інвестиції у розвиток бізнесу (у разі у трудовий потенціал). Відповідно і підходи до оцінки повинні бути схожими на оцінку інвестиційної привабливості. Іншими словами, часом не можна чекати ефекту тут і прямо зараз.

2. Оцінка повинна проводитись до та після навчання. До навчання ми визначаємося: а чи варто? Після навчання отримуємо результат: а чи треба було?

3. Варіантом не залишитися у «розбитого корита», хоч і варіантом дуже сумнівним, залишається практика укладання договорів, що зобов'язують співробітників після навчання відпрацювати на підприємстві певну кількість років (часто 1-3-5 роки). В іншому випадку повернути витрачені на навчання кошти пропорційно до невідпрацьованого за договором часу. Чому варіант сумнівний? По-перше, ніяк не мотивує людину до використання нових, набутих знань і, по-друге, не визначає ефективності її роботи.

4. Як наслідок вищезазначеного, ефективність вкладень у навчання персоналу має визначатися підвищенням ефективності роботи співробітника в результаті навчання.

5. З чого розпочати? Почати потрібно з чіткого категорування цілей навчання. Іншими словами, наприклад, ви як фахівець, який займається підготовкою кадрів, формуєте план навчання наступного року. Як ви це робите? Зізнайтеся чесно! Що підрозділи у своїх заявках написали, то план і потрапило. Потім при затвердженні бюджету 30-50% «зрізали» (у кого як) і всі, хто залишився, вивчили. А спробуйте, запитайте у керівників ваших підрозділів (насамперед направляють на навчання ІТП) на що вони чекають після навчання, навіщо вони планують витратити гроші організації. Ви в кращому разі отримаєте розпливчасті відповіді. А чому? Я відповім вам! У своїй більшості механізм навчання спеціалістів (ІТР) використовується як спосіб нематеріального стимулювання угодних співробітників, які відзначилися перед безпосереднім керівником. В цілому, напевно, і це не погано, але знову ж таки не знімає питання про оцінку ефективності даної дії.

Отже, на початку нам необхідне категорування запланованого навчання за цілями. У цьому випадку слід виділити такі варіанти:

1. Навчання призведе до підвищення продуктивності праці внаслідок освоєння нових професійних навичок, підходів.

2. Навчання призведе до освоєння нової професії, посади. При цьому обов'язково має плануватись поєднання професії, посад. Наприклад, навчання слюсаря на електрогазозварювальника з подальшим поєднанням професій або навчання спеціаліста відділу організації праці та заробітної плати на бухгалтера з обліку заробітної плати з подальшим поєднанням цих посад.

3. Навчання, після якого співробітник обійме вищу чи іншу посаду.

4. Навчання співробітників, яке визначається законодавчо та контролюється органами Ростехнагляду.

5. Навчання необхідне внаслідок встановлення нового обладнання. Іншими словами, персонал має навчитися на ньому працювати. Іноді правда буває, що персонал і без навчання може працювати на новому устаткуванні, але при цьому не досить ефективно. У такому разі ми отримуємо один варіант, наведений вище.

Як видається автору, який, втім, не претендує на абсолютну істину і навіть готовий посперечатися, всі інші цілі навчання мають більше характер нематеріальної мотивації персоналу і в рамках цієї статті не розглядатимуться. Хоча, знову ж таки економічно можна оцінити результати для організації та такої мотивації персоналу.

Отже, як оцінити ефективність для визначених вище варіантів:

1. Даний варіант є актуальним, коли, наприклад, існують нові підходи до роботи або її організації на діючому обладнанні, які необхідно в процесі навчання перейняти. Тоді у загальному вигляді економічний ефект визначатиметься як:

де S – економічний ефект, руб., ΔP – приріст вироблення продукції в одиницю часу, тн, C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб.

2. У разі освоєння нової професії, посади. Економічний ефект визначатиметься як:

де S – економічний ефект, руб., Z d – заробітна плата діючого працівника, руб., Z z – заробітна плата заміщуваного співробітника, руб., 0,3 хZ d – доплата за суміщення професії, як правило, становить 30%, руб. , Q - Витрати навчання, руб.

3. У разі заміщення після навчання вищестоящої чи іншої посади. Економічний ефект визначатиметься як:

де S – економічний ефект, руб., Q p – витрати на підбір нового співробітника, руб. Сюди слід включити гонорар кадрової агенції або власні витрати на підбір (заробітну плату з відрахуваннями фахівця з підбору, а також витрати на організацію робочого місця). Q - Витрати навчання, руб.

4. У разі навчання співробітників відповідно до вимог законодавства економічний ефект пропонується визначати як економічну оцінку наслідків не проведення даного навчання:

,

де S – економічний ефект, руб., H – штрафні санкції, ΔP n – недовироблення готової продукції за період часу заборони експлуатації обладнання ненавченим персоналом, т.зв, C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб.

Звичайно, в даному випадку оцінку можна і не проводити та керуватися принципом: «Вимоги законодавства мають бути неухильно виконані!» Це справді вірно – із законом краще не жартувати! Однак, російська практика господарювання часто говорить про щиру любов деяких керівників все ж таки пограти в незрозумілі ігри із законодавством. Ось на такий випадок і рекомендується провести економічну оцінку, щоб керівнику переконливо довести на прикладі отриманих мільйонів ймовірних збитків.

5. У разі, коли навчання необхідне внаслідок встановлення нового обладнання, також можна нічого не оцінювати, оскільки все так і зрозуміло. Однак, якщо керівництво наполягає на тому, що вчити нікого не треба, і в процесі роботи вони все освоять, тоді пропонуємо наступний підхід:

,

де S – економічний ефект, руб., ΔP – приріст вироблення продукції в одиницю часу після навчання, тн. Для планових розрахунків рекомендується взяти як різницю між фактичним виробленням та номінальною, зазначеною у паспорті обладнання. C – ціна одиниці виробленої продукції, руб./тн., Q – витрати на навчання, руб. Оцінюючи фактичної ефективності можете додати ще й витрати на ремонт, що виникли внаслідок некваліфікованих дій ненавченого персоналу.

У всіх формулах ліва складова – це дохід від недопущення будь-яких витрат, а права – витрати на реалізацію альтернативного варіанту. Різниця буде економічним ефектом. Тут щоправда постає питання: «Витрати навчання (права складова формул) одноразові, а який період брати дохід (ліва сторона формул)?». Тут можливо безліч варіантів, але знову ж таки звертаючись до практики господарської діяльності вітчизняних підприємств, можна сказати, що розглядати економічний ефект за період понад 2-3 роки сенсу не має. По-перше, досить швидко старіють технології виробництва і через 3 роки можливо буде потрібно проведення технічного переозброєння, по-друге, враховуючи нестабільність ринку праці, через 3 роки у вас за рахунок плинності персоналу може змінитися весь робочий склад і буде потрібно нове навчання. По-третє, отримані після навчання теоретичні знання та навички (що не використовуються щодня) забуваються досить швидко. По-четверте, «закопувати» кошти на навчання на термін більш ніж 2-3 роки в сучасних умовах ринку, що динамічно розвиваються, автору здається не далекоглядним.

До речі, у вас може вийти, що проведення деякого навчання для організації економічно не вигідно і можливе (за умови відсутності інших визначальних умов) від нього слід відмовитися.

Підсумовуючи, слід сказати, що запропоновані формули оцінки не можна розглядати як догму. Вони можуть претендувати лише на випадки, що найчастіше зустрічаються в практиці. Життя ж значно багатше і до кожного випадку буде необхідний індивідуальний підхід економічної оцінки ефективності навчання персоналу.

Аналіз робіт з теорії управління персоналом дозволяє говорити про те, що існують різні підходи до оцінки ефективності системи навчання персоналом. Тим часом, теоретики та практики схиляються до думки про важливість та необхідність оцінки ефективності системи навчання персоналом.

Слід зазначити, будь-яка організація, яка проводить навчання співробітників, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Навчання буде вважатися ефективним, якщо його результати стануть вкладом у досягнення цілей компанії.

Оцінка ефективності навчання є завершальним етапом управління розвитком персоналу. Керівництво організації має виробити єдиний підхід щодо оцінки ефективності навчання персоналу та включає:

Задоволеність співробітника, який пройшов навчання;

Задоволеність керівника результативністю навчання працівника;

Розрахунок результативності навчання всіх категорій навченого персоналу з урахуванням видів навчання (підвищення кваліфікаційного розряду; навчання на семінарах та тренінгах; навчання поза організацією).

Розрахунок ефективності навчання персоналу з урахуванням видів навчання (підвищення кваліфікаційного розряду; навчання семінарах та тренінгах, проведених в організації; навчанні поза організацією).

Теоретики та практики управління виділяють якісні та кількісні методи оцінки ефективності навчання.

Кількісний метод оцінки результатів навчання дозволяє визначити загальну кількість працівників, які пройшли навчання, загальний коефіцієнт кваліфікованості кадрів, витрати на навчання.

Слід зазначити, що економічна ефективність може розраховуватися шляхом визначення витрат на навчання та зіставлення їх із фінансовими вигодами для компанії.

Аналіз практики навчання персоналу, що склався, дозволяє говорити про те, що значні труднощі при оцінці ефективності навчання можуть виникнути при спробі висловити це в цифрах.

У цілому нині, навчання персоналу є ефективним у разі, якщо пов'язані з нею витрати будуть нижче витрат організації підвищення продуктивність праці з допомогою інших чинників. Оскільки визначення результатів, які досягаються з допомогою навчання співробітників, пов'язані з певними труднощами, виявляється економічна ефективність навчання у вигляді зниження витрат, які піддаються точному розрахунку.

Для економічної оцінки ефективності навчання можна порівняти показники до та після навчання:

Об'єм продажу;

Клієнтська база;

Кількість скарг;

Час виконання робіт.

У цьому методі визначається, як навчання впливає виробничі показники підприємства. Потім проводиться оцінка економічної ефективності навчання.

Економічна оцінка результатів навчання ґрунтується на доцільності здійснення вкладень у людський капітал. Як критерій доцільності здійснення інвестицій у людський капітал приймається розмір збільшення додаткового чистого доходу після реалізації програм навчання. В цьому випадку:

Якщо збільшення більше нуля (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в коммерческом процессе), то инвестиции окупаются и целесообразны. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в n-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Якщо D > C, інвестиції у цю програму є недоцільними і потрібно шукати інші сфери докладання капіталу.

Доцільність програми навчання персоналу прямо пропорційна терміну можливого використання отриманих знань.

Кількісний аналіз результатів навчання використовується розробки соціального паспорта підприємства. Однак кількісний метод не дозволяє оцінити ефективність професійної підготовки, її відповідність цілям підприємства.

Якісні методи оцінки результатів навчання співробітників дозволяють визначити ефективність навчання та його вплив на параметри виробництва.

Модель Кіркпатріка, передбачає оцінку за чотирма рівнями:

реакція слухачів на програму навчання (емоційний критерій);

Оцінка знань та досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання (професійне тестування);

Оцінка поведінки робочому місці (експертна оцінка);

Оцінка впливу програми на діяльність організації.

Аналіз практики, що склалася в галузі управління персоналом, дозволяє виділити наступні способи якісної оцінки результатів навчання:

Оцінка знань наприкінці навчання;

Оцінка знань та навичок в умовах робочої ситуації;

Оцінка впливу навчання на показники виробництва;

Економічна оцінка.

За допомогою оцінки знань наприкінці навчання можна визначити ступінь оволодіння професійними знаннями та навичками. У процедурі оцінки беруть участь лише викладачі та слухачі. І тут використовуються іспити чи заліки.

Оцінка професійних знань та навичок в умовах робочої ситуації проводиться керівником, як правило, через певний проміжок часу після навчання. Цей метод дозволяє оцінити ступінь практичного використання здобутих знань та навичок.

Визначення впливу навчання на показники виробництва іноді сприймається як основний оціночний рівень. Він пов'язує результати навчання з вимогами функціонування та розвитку компанії. Показники впливу навчання виробництва можуть бути виражені у фізичних параметрах чисельності персоналу, коефіцієнтах (плинності кадрів, кількості шлюбу) тощо.

Однак відсутні комплексні методи аналізу, які дозволяють точно визначити рівень впливу навчання на кожен окремий фактор.

Загалом, слід зазначити, що з оцінки ефективності системи навчання слід використовувати як якісні, і кількісні методи. Ефективна методика оцінки повинна включати якісні показники (службовці інструментом прогнозування) і кількісні (що оцінюють результати минулого періоду).

Після закінчення навчання та проведення його оцінки результати повідомляються до служби управління персоналом.

У компанії необхідно побудувати систему контролю за результатами навчання. Найпоширеніша помилка полягає у відсутності контролю над результатами навчання персоналу.

Для визначення того, наскільки ефективно виявилося навчання персоналу, необхідно визначити, що було на вході та що вийшло на виході. Система контролю повинна включати:

Вхідний контроль;

Поточний контроль (за тривалих програм);

Заключний контроль;

Контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Здійснювати такий контроль може керівник. Для підприємств готельного сервісу актуальним є проведення анкетування клієнтів, щоб з'ясувати, як змінився, наприклад, рівень сервісу тощо. Багато клієнтів заповнюють відповідні анкети, якими розраховується індекс задоволеності клієнтів.

У висновку слід сказати про результати та переваги, які може принести організації ефективна система навчання персоналу.

Навчання персоналу сприятиме зростанню продуктивності праці. Навчання сприяє входженню нових співробітників у колектив та досягнення ними необхідного рівня ефективності. Оцінка навчання сприятиме виявленню та збереженню знань співробітників.

Навчання персоналу спрямоване на легке впровадження організаційних змін, що призведе до зменшення опору змін. Навчання зміцнить лояльність співробітників та клієнтів, призведе до зростання залученості. Зрештою, навчання забезпечить наступність співробітників на важливих посадах, внутрішній рекрутинг.

В цілому, впровадження системи навчання може сприяти адаптованості персоналу підприємства туріндустрії до змінних умов та дозволить забезпечити стратегічну конкурентну перевагу організації.

Отже, можна дійти невтішного висновку у тому, що оцінка ефективності процесу навчання дозволить здійснити контролю над реалізацією програми навчання. Вона дозволить проаналізувати слабкі сторони, провести моніторинг ефективності, якості, результативності навчання.

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Сенс такої оцінки полягає в тому, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, наскільки одна форма навчання ефективніша за іншу. Основна мета оцінки ефективності навчання полягає в тому, щоб проаналізувати отриману інформацію та використовувати її при підготовці та проведенні аналогічних навчальних програм у майбутньому.

Оцінка ефективності навчання може проводитись у вигляді тестів, запитальників, які заповнюються учнями, іспитів тощо. і оцінюється як учнями, і керівниками, спеціалістами відділів навчання, експертами чи спеціально створеними комісіями.

Критерії ефективності навчання: думка учнів, засвоєння навчального матеріалу, поведінкові зміни, робочі результати, ефективність витрат.

Оцінка ефективності навчання потребує великих витрат часу та досить високої компетенції фахівців, які проводять оцінку. Тому багато компаній відмовляються від такої оцінки і просто покладаються на те, що будь-яке навчання приносить організації користь, і, зрештою, виправдовує себе. Хоча ефективність навчання – це не питання віри та переконань, а цілком конкретні результати, які можна оцінити кількісно та якісно.

Керівникам необхідно чітко розуміти, що стратегія роботи з персоналом повинна піднятися з позиції функціонального обслуговування виробництва на реально стратегічний рівень, коли управління персоналом розглядається як процес, що пронизує організацію від входу до виходу, взаємодіючи з іншими організаційними процесами.

У рамках такого підходу робота з персоналом набуває своєї специфіки, основна особливість якої - корекція не окремих кадрових процедур, а всієї стратегії управління організацією в цілому. Неефективним прийомом буде спроба змінити стратегію, впливаючи лише на поведінку підсистем та людей. Наприклад, неможливо змусити людей бути лояльними, вимагаючи від них цієї лояльності. Лояльність є наслідком дії об'єктивних (системних) факторів, що діють в організації (це умови та методи організації праці, адміністративна та організаційна політика).

Проектування та підтримання в оптимальному стані системних факторів – основний обов'язок керівників та менеджерів. Вони створюють систему, де працюють люди. Система стимулює той чи інший тип поведінки працівників.

Керівник готельного підприємства хоче, перш за все, щоб після навчання підвищилася якість роботи окремих співробітників та всього колективу загалом. Йому потрібна впевненість у тому, що навчання дасть конкретні результати: збільшиться обсяг продажу, знизиться плинність кадрів, оновляться технології роботи тощо. І що після навчання співробітники не звільняться з готелю за місяць-другий.

В ефективності навчання мають бути зацікавлені і керівництво готелю, що направило працівника на навчання або створило систему навчання всередині готелю, і тренер, який проводить заняття в готелі, і, нарешті, самі співробітники, які бажають працювати в готельному підприємстві. Розберемо два основні види навчання, прийнятних для готельного підприємства, та зупинимося на плюсах та мінусах кожного.

Налагоджена система внутрішньофірмового навчання сприяє постійному контролю за якістю обслуговування гостей, а також допомагає керівництву отримувати інформацію про настрої всередині колективу. Внутріфірмова система навчання стимулює придбання додаткового досвіду у процесі роботи або під час обговорення практичних (конфліктних) ситуацій та методів роботи, які використовуються в інших готелях. Дуже корисно вивчення та обговорення спеціалізованої літератури

Система підготовки та розвитку персоналу може складатися з різних, але взаємозалежних блоків: навчання, оцінки та ротації. Що входить у цю систему? Буквально з першого дня, коли працівник приносить у відділ персоналу всі необхідні документи та підписує трудовий договір, розпочинається процес навчання. Необхідно ще раз роз'яснити йому умови роботи, ознайомити із затвердженою посадовою інструкцією, із «Правилами внутрішнього трудового розпорядку», «Положенням про персонал», іншою нормативно-методичною літературою. У відділ персоналу згодом надсилається вся інформація про якість роботи співробітника, про заохочення та провини. Усі ці документи формують його особисту справу. Першого дня новому працівникові необхідно показати весь готель (номерний фонд, точки харчування, конференцзали), познайомити його з відділами та службами, розповісти про послуги, які надаються гостям. Тренер чи співробітник відділу персоналу визначають «професійний рівень» новачка. Залежно від рівня підготовки і будується вся наступна програма навчання, що складається з обов'язкових і додаткових тренінгів. Програма розрахована щогодини і має кілька цілей: максимально зацікавити працівника, мотивувати його, розповісти про можливі перспективи кар'єрного зростання, пояснити, що будь-яке навчання це робота з тренером, і самонавчання. Службовець повинен визначити, чому потрібно вчитися, і чи хоче він цього. Кожен готель це унікальний, неповторний механізм, який висуває до персоналу певні вимоги. Тонкощі корпоративної культури можна осягнути лише у процесі внутрішньофірмової програми навчання. Жоден запрошений фахівець не зможе до кінця висвітлити це питання. Успіх забезпечений при взаємодії працівника, його безпосереднього керівника та менеджера з навчання (якщо у готелі передбачена така штатна одиниця). Простими, але важливими готельними програмами є: «Ласкаво просимо до готелю» (опис організаційної структури та посадової взаємодії, філософія роботи готельного підприємства, його історія, поведінка в екстрених ситуаціях тощо), «Вступ до спеціальності» (чітке роз'яснення посадових осіб) обов'язків, положення про відділ, розбір практичних ситуацій), «Навички телефонного спілкування», «Робота з агресивними та вимогливими клієнтами» тощо.

На зростання професійної майстерності та конкурентоспроможність працівників впливають такі фактори: досвід роботи в галузі, що стимулюють професійне зростання службові завдання, вказівки та рекомендації керівника, зворотний зв'язок. Повернемося до питання системності та ще раз позначимо важливість взаємозв'язку навчання, оцінки та ротації. Основне навчання проходить протягом випробувального терміну, перша оцінка проводиться після закінчення випробувального терміну. Додаткове навчання відбувається протягом усього року та оцінюється після його закінчення. При цьому для підтримки зацікавленості службовця у продовженні роботи на підприємстві необхідно надавати йому шанс розвиватися, просуватися службовими сходами, пробувати свої сили на нових посадах. Відділ персоналу повинен володіти вичерпною інформацією про бажання і можливості працівників, а самі люди повинні бути інформовані про вакансії, що з'явилися. Мінусами описаної вище системи навчання персоналу і те, що найчастіше відділ персоналу не грає роль процесі навчання, навчання має одиничний, разовий характер, а заміщення вакантних посад розглядаються кандидати «з вулиці».

Другий вид навчання, рекомендований готельним підприємствам, – залучення «зовнішніх» викладачів чи організація короткострокового чи довгострокового підвищення кваліфікації у профільному виші.
Для успіху такого заходу необхідно мати уявлення про викладацький склад та запропоновані програми, а також розуміти, який результат ви хочете отримати. Важливо, що у всіх стадіях циклу навчання істотну роль грає грамотне спілкування (тобто. доведення інформації до слухачів, комунікація, обговорення). Наприклад, виявлення рівня підготовки слухачів викладач може провести із нею розмову чи анкетування. Знання початкового рівня своїх слухачів допоможе скоригувати навчальний план та методику викладання. Викладач зможе підготувати курс, який буде логічним, заняття цікавими, а матеріал легко засвоюється. Він повинен знати, як привернути увагу аудиторії, як викликати інтерес слухачів, як викласти матеріал і виділити головне. У процесі навчання дуже важливим є «емоційний настрій». У слухача, якого на курси «послав» начальник, ставлення до занять, швидше за все, буде іншим, ніж у того, хто прийшов за власним бажанням. І викладачеві, напевно, варто витратити спочатку якийсь час на те, щоб зацікавити слухачів, які прийшли «примусово», докладно пояснивши їм можливу користь від занять.

Одна з функцій навчального спонукати працівників взаємодіяти та радитися з колегами з питань роботи. Істотну частку зусиль керівників, викладачів та помічників слід спрямувати на забезпечення та безперервну підтримку зворотного зв'язку зі слухачами курсів. Без постійного зворотного зв'язку до, під час і після спілкування воно навряд чи буде настільки ефективним, щоб викликати помітні зміни.

Навчання це циклічний рух від неусвідомленої некомпетентності до неусвідомленої компетентності. Ця думка передбачає, що люди…
-Не знають, що саме вони не знають.
-Не знають, що вони мають проблеми.
-Не знають, що вони упускають сприятливі можливості.
-Не знають, що можна щось зробити чи щось зробити інакше.

Тому навчання це зміна стереотипів поведінки, що приносить користь учню. Поняття користі передбачає розбіжність між існуючими обставинами та тими, які могли чи мали б бути. Що мається на увазі?
– Реальні чи уявні проблеми.
– Сприятлива нагода, якою можна скористатися.
– Нові цілі, яких потрібно досягти.
– Відсутність професійних знань чи навичок.

Будь-яке ефективне спілкування починається з питань «У чому проблема?» або «Чого не вистачає?». Комунікатор ніколи не досягне успіху, якщо він не розуміє ситуацію. Коли ситуація зрозуміла, а цілі визначені, можна розпочинати процес доведення інформації до слухачів.

Процедура оцінки ефективності навчання

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається із чотирьох етапів:
1. Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже на етапі планування навчання при визначенні його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.
2. Збір даних до навчання. Ця інформація відображає рівень знань, навичок та особливості робочих установок, які працівники мали до навчання. Ці показники можуть бути трьох типів:

* Показники, що характеризують професійні знання, установки та робочі навички працівників;

* кількісні показники роботи окремих працівників, підрозділів або організації в цілому (рівень продуктивності, фінансові показники, кількість скарг, що надійшли, або претензій покупців тощо);

* якісні показники роботи окремих працівників, підрозділів чи організації в цілому (якість товарів та послуг, задоволеність споживачів, задоволеність працівників компанії, рівень трудової моралі тощо).
3. Збір даних у процесі навчання та після навчання (за тими ж показниками та з використанням тих самих інструментів, що й до початку навчання).

Під час навчання можна зібрати цінну інформацію про мотивацію слухачів, про їхній інтерес до різних навчальних тем, про їхню оцінку роботи викладачів та ін. якщо це необхідно, включити до навчальної програми нові теми та питання, які більше відповідають професійним інтересам слухачів.

Дані після навчання можуть бути зібрані у різний спосіб. Найчастіше слухачів відразу після завершення навчання просять заповнити спеціально розроблені опитувальники, щоб вони оцінили цю програму, роботу викладачів, свою включеність до навчання тощо. На жаль, за допомогою таких опитувальників можна отримати досить обмежену інформацію для оцінки ефективності навчання, хоча вона може дати орієнтири для зміни програми, поліпшення її організації, посилення мотивуючого ефекту та поліпшення можливостей практичного використання отриманих знань та навичок.

Для оцінки ступеня засвоєння слухачами навчального матеріалу, що вивчається ними в рамках навчальної програми, після закінчення навчання можуть бути проведені заліки, іспити, тестування (у тому числі з використанням комп'ютера) або оцінені виробничі показники чи навички, на розвиток яких була спрямована програма навчання. 4. Порівняння даних, отриманих до, під час та після навчання. Наприклад, якщо основною метою програми навчання було підвищення продуктивності праці, а після завершення навчання продуктивність праці залишилася на тому ж рівні, що був до навчання, то перед організацією постає необхідність або внесення значних змін до цієї програми, або повної відмови від неї.

Якщо можливо, також порівнюються виробничі показники працівників, які пройшли навчання, із виробничими показниками працівників, які не проходили навчання (контрольної групи).

Оцінка ефективності навчання вимагає великих витрат часу та досить високої кваліфікації фахівців, які проводять цю оцінку, тому багато організацій відмовляються від такої оцінки і просто покладаються на те, що будь-яке навчання працівників приносить організації певну користь і зрештою виправдовує себе. Звичайно, такий підхід має право на існування, але при цьому треба усвідомлювати, що навчання персоналу є надто дорогим "задоволенням", щоб покладатися тут на удачу. Ефективність навчання це питання віри чи переконань, а цілком конкретні результати, які можна (і треба!) оцінювати кількісно чи якісно.

Ефективність проведеного навчання не завжди можна оцінити достатньо точно. По-перше, можливий відстрочений ефект, тобто навчання дасть результати не відразу після його завершення, а лише після певного часу. Тому деякі організації використовують практику багаторазових оцінок через певні часові відтинки. Наприклад, на IBM прийнято практику тестування працівників, які пройшли навчання, через 6 і 9 місяців після завершення навчання.

Можливий також кумулятивний ефект, коли досить високих результатів очікується після серії тренінгів. І, крім того, результати роботи окремих працівників, підрозділів або всієї компанії можуть покращитись з причин, що не мають жодного відношення до навчання. Як зауважила Ірина Домбровська, директор з персоналу «Об'єднаної металургійної компанії»: "...дуже часто незрозуміло, чому якийсь відділ краще запрацював: чи тому, що ми всіх навчили маркетингу, менеджменту, чи тому, що ми провели реструктуризацію, зарплату додали або оголосили конкурс на найкращого менеджера".

Серйозною проблемою, яка дозволяє належним чином використовувати результати оцінки ефективності навчання, є практика, коли оцінкою ефективності навчання займаються співробітники відділів навчання. Важко очікувати повної об'єктивності оцінки та оперативної реакцію негативні підсумки навчання з тих чи іншим програмам від відділу, який, власне, і займається організацією навчання співробітників. В ідеалі оцінювати ефективність проведеного навчання, його потреба та корисність має все-таки замовник чи споживач цієї послуги, а не виконавець.

Ефективність навчання - як правильно її оцінити?