Корпоративне навчання персоналу практичні заняття. Система корпоративного навчання персоналу для підприємства індустрії туризму

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Система корпоративного навчання персоналу для підприємства індустрії туризму

Вступ

2.2 Проектування послуги

2.4 Реалізація послуги з навчання

2.5 Оцінка задоволеності споживача та замовника на етапі завершення програми

2.6 Пост навчальний супровід персоналу та формування нових вимог

Висновок

Список літератури

Вступ

Більшість підприємств харчування зазнають однакових труднощів, хоч і відрізняються історією появи, а також причинами, що лежать в їх основі. Зазвичай ресторатори усвідомлюють необхідність додаткового навчання, коли ситуація вже стала близькою до критичної, скажімо, скарги від клієнтів набули масового характеру. Щоб не допустити таких ускладнень, варто сьогодні задуматися: чи вміють співробітники обслуговувати. Не так розкрити меню перед гостем, зафіксувати замовлення, виконати його, щоб трохи пізніше принести папку з його рахунком, а саме обслуговувати, розмовляти з людиною, пояснювати, рекомендуючи, цікавлячись, можливо, навіть передбачаючи його бажання, адже багато відвідувачів приходять до ресторану саме за цим. Часто кажуть: офіціанти стурбовані лише чайовими, молоді люди спочатку не мають жодного бажання вдосконалювати свою роботу, якщо це не позначиться на їхньому доході. Почасти це справді так, але нічого поганого в подібному стані справ немає. Особиста вигода ще довго буде одним з найсильніших мотиваторів для працівників сервісу. Втім, у ряді випадків офіціанти можуть зробити все, аби клієнт залишився задоволений, але їм не вистачає знань, у чому це все повинно висловлюватися. Когось із них вчили діяти за певним алгоритмом: увійди в контакт, з'ясуй потреби, запропонуй меню та винну карту, розвій сумніви, заверши продаж. Все вірно, тільки знання - ще не вміння і, тим більше, не навички.

Слід пам'ятати, що будь-яке навчання має бути комплексним. Вчити персонал спілкуванню з гостями, не торкаючись техніки презентації меню та винної карти, було б принаймні необачно.

Може здатися, що у зв'язку з ситуацією на Світовому фінансовому ринку, проведення навчання з персоналом не доцільно. Однак корпоративне навчання є одним із найбільш обґрунтованих способів збільшення професійної ефективності персоналу. Тим більше можна заощадити пристойну суму, якщо в штаті ресторану є співробітник, здатний розробити та провести навчання з персоналом. Закладів з гарною кухнею, концептуальним інтер'єром, приємною атмосферою та вигідним розташуванням стає дедалі більше. Щоб залишатися конкурентоспроможним, треба чимось вирізнятися. Як би банально це не звучало, але виділятися найвигідніше сервісом.

Актуальність даної роботи зумовлена ​​тим, що, на сьогоднішній день, компаній, які займаються навчанням для підприємств харчування, в Росії дуже мало, а пропозицій від тренерів широкого профілю дуже багато. Вони, професіонали мають досвід, репутацію, але, як правило, не з вузькоспеціальних питань. З проблемами індустрії гостинності знайомі лише поверхово. Без розуміння передумов, що призвели до виникнення тієї чи іншої ситуації, ефективність навчання буде невисокою. Багато тренерів навіть із серйозних компаній упевнені, що головне – механізм розробки навчальних програм, тоді як спеціалізація вторинна. Однак це дуже суперечливий момент.

Метою роботи є теоретичний аналіз внутрішньофірмового навчання як ресурсу організаційного розвитку.

Досягнення поставленої мети потребує вирішення наступних завдань: проаналізувати основні методологічні принципи побудови систем навчання та моделі внутрішньофірмового навчання, а також провести аналіз формування системи корпоративного навчання.

Робота складається із вступу, двох розділів, висновків, списку літератури.

Глава 1. Внутрішньофірмове навчання як ресурс організаційного розвитку

1.1 Основні методологічні засади побудови систем внутрішньофірмового навчання

Проблема постановки та формування програми внутрішньофірмового навчання працівників є сьогодні актуальною для більшості управлінців організацій. Ця ситуація зумовлена, по-перше, високим ступенем невизначеності та динамічності довкілля, що вимагає від працівників постійного приросту компетенцій.

Важливою умовою підвищення ефективності та конкурентоспроможності підприємств та компаній є високоефективна система внутрішньофірмової підготовки персоналу. Задля більшої якості освіти та підготовки, системі внутрифирменного навчання необхідно динамічної і відкритої, і навіть проектно-ориентированной, тобто. вона повинна реагувати на запити споживачів послуг освіти та зміни навколишнього середовища, яке є дуже сприйнятливим до інновацій, економічно доцільним та керованим. Крім того, ця програма має ефективно працювати в особливих російських умовах. У зв'язку з цим, не менш важливою та актуальною стає проблема застосування іноземних прикладних і теоретичних розробок для вітчизняних компаній.

Оцінка рівня ефективності запропонованих у різних інформаційних матеріалах методик та програм внутрішньофірмового навчання доводить, що коло спеціальних завдань, які вирішуються в рамках внутрішньофірмового навчання, на сьогоднішній день є досить локальним та вузьким. Насамперед це індивідуальне тренерство менеджерів вищої ланки та керівників, коучинг, завдання підвищення професійної компетентності працівників різних спеціалізацій та рівнів, створення ефективної команди, впровадження нових технологій, навчання в рамках реінжинірингу організацій тощо.

Зазвичай програми внутрішньофірмового навчання створюються спеціально для певних організацій та орієнтовані на підготовку та навчання персоналу до нововведень та змін в організації.

На сьогоднішній день програми внутрішньофірмового навчання співробітників організації розробляються цими структурами: некомерційними та комерційними центрами ділової професійної освіти, установами підвищення кваліфікації та ВНЗ, приватними тренінговими центрами та бізнес-школами, або ж силами самих фахівців компанії.

Незважаючи на те, що форми організації та моделі побудови навчання дуже широко варіюються, необхідно виділити ключові методологічні принципи побудови програм внутрішньофірмового навчання:

1. Спрямованість на вирішення тактичних і стратегічних завдань, які стоять перед фірмою-замовником: програма повинна розроблятися виходячи з побажань фірми-замовника, і має бути орієнтована на пріоритетні завдання та стратегічні цілі компанії.

2. Навчання на внутрішньофірмових програмах має проводитися не так у форматі тренінгів та семінарів, стільки як навчальний консалтинг: результат якого - це розробка процедур взаємодії, регламентів компанії, стандартів підприємства та нових принципів її роботи.

3. Корпоративне знання: участь у системі навчання працівників різних підрозділів дозволить сформувати загальні корпоративні принципи взаємодії та роботи, розвинути організаційну культуру фірми-замовника.

4. Зворотний зв'язок: наприкінці всього навчання, тренер надає індивідуальний звіт щодо кожного учня, відповідно і сам тренер отримує зворотний зв'язок, який дозволяє оцінити результат програми внутрішньофірмового навчання, а головне, її ефективність.

У результаті, можна дійти невтішного висновку, що у першу чергу, організаційні програми розробляються і реалізуються, відповідно до стратегічними завданнями підприємства. Тому при створенні програми навчання, враховується необхідна динаміка розвитку співробітників компанії, можлива швидкість розвитку, необхідні та наявні ресурси щодо даної роботи. Подібні програми зазвичай створюються з урахуванням різних інтересів: інтересів самих співробітників компанії, інтересів окремих сфер та підрозділів, а також бізнесу загалом.

По-друге, подібна програма опосередковано і може вирішувати завдання згуртування колективу, командообразования, узгодження інтересів групи, підвищення якості взаємовідносин між підрозділами організації.

По-третє, за допомогою реалізації програм внутрішньофірмового навчання можуть вирішуватись питання створення в компанії "єдиного поля" - ціннісного, понятійного, інформаційного. Організаційна освітня програма - це найчастіше значний елемент у розвитку організаційної культури. І, нарешті, тільки подібні програми дають шанс виступати в ролі "вчителів" самим провідним фахівцям підприємства. Незважаючи на це, як би не формувалася потреба, програма внутрішньофірмової підготовки може бути результативною лише якщо буде визначено терміни та витрати, проаналізовано існуючі положення компанії, оцінено перспективу розвитку та сформовано образ бажаного майбутнього, а також спрогнозовано зміни та підготовлено проекти цих змін.

1.2 Моделі внутрішньофірмового навчання

У цій роботі розглянемо чотири основні групи моделей внутрішньофірмового навчання: системну модель, модель «формування компетенцій», «мета модель» та «лідерську» модель. Ці групи моделей об'єднують велику кількість підходів і концепцій навчання співробітників, представлених у західному та російському менеджменті.

Системна модель внутрішньофіменного навчання. Ця група моделей ґрунтується на погляді на організацію як на цілісну систему. З цього бачення формулюються програми внутрифирменного навчання. Деяка частина цих програм має свій стандарт і представлена ​​на ринку як електронні продукти. Традиційно найкращою стороною системних моделей розглядається акцент на групове навчання та групові процеси.

З погляду системного підходу, основу робочої моделі внутрішньофірмового навчання, повинна, на думку авторів, складати така концепція внутрішньофірмового навчання, яка пов'язує навчання зі стратегічними та тактичними цілями компанії, об'єднує заходи щодо навчання та оцінки працівників у загальну систему розвитку персоналу, чітко регламентує зони відповідальності за використання практично результатів, і навіть процесу навчання, виділяє методи мотивування співробітників навчання.

Моделі формування компетенції. При розгляді даної моделі формування спеціаліста передбачає формування гнучкої, здатної успішно адаптуватися до різних умов діяльності, з відмінним набором основних компетенцій особистості. Виходячи з цього, можна говорити про наступну концепцію компетенції, яка відіграє істотну роль у вирішенні різних питань в аспекті становлення сучасного фахівця та його професійної внутрішньофірмової освіти.

Моделі навчання, представлені в рамках даної концепції, передбачають розширення або формування окремих компетенцій або цілого комплексу компетенцій. В результаті навчання співробітник повинен мати певний якісний набір різних технологічних основних базових компетенцій та супутніх їх компетенцій, здібностей, які потрібні для виконання певної роботи. Базові технологічні компетенції виражаються у стандартах та кваліфікаційних критеріях. Вони мають свою специфіку, поєднують знання та навички, які потрібні для реалізації посадових обов'язків та професійної діяльності. Супутні компетенції – є індивідуальними та додатковими для кожного співробітника. Зазвичай вони включають соціально-психологічні навички та вміння, які дозволяють працівникові підвищити свою особисту ефективність і результативність. Модель компетенцій застосовується у різних видах, найбільш цілісною та організованою серед яких є корпоративний університет. В основній частині побудови систем корпоративного інституту виявляються перспективи та особливості розвитку компанії та поточна діяльність учнів працівників.

Представлені вище два види моделей внутрішньофірмового навчання - а саме, «системна» модель і модель «компетенцій» більшою мірою властиві вітчизняним авторам - управлінцям і бізнес тренерам. Проведений аналіз зарубіжних інформаційних авторів дозволив виявити два відмінно інші види моделей внутрішньофірмового навчання, які переважають у західному менеджменті. З погляду іноземних джерел, до них відносяться модель організацій, що самонавчаються, і «лідерська» модель. Важливо також відзначити і кілька відмінностей у вигляді організації системи внутрішньофірмового навчання у зарубіжній та вітчизняній практиці. Якщо, наприклад, в сучасній Росії програми внутрішньофірмового навчання виглядають у формі корпоративних інститутів, послуг консалітингових та тренінгових центрів, то в Європі, крім зазначених форм, дуже поширена практика створення так званих ресурсних центрів навчання співробітників та професійних асоціацій наставників з корпоративного навчання.

Наступна модель, поширена за кордоном, модель внутрішньофірмового навчання, яка ґрунтується на формуванні лідерства. Ця група моделей формується на постулаті про головну роль керівника чи лідера у створенні стимулювання та мотивації на навчання, корпоративні зміни та інновації. Керівник виступає провідником організаційних рішень та інновацій, та його професіоналізм та компетентність, а головне, мотивація визначають успіх усієї програми внутрішньофірмового навчання. Особлива популярність «лідерського» підходу сьогодні досить висока. Це підтверджується величезною кількістю «шкіл лідерства» для управлінців, теоретичними та методичними книгами з цілеспрямованого формування команди, лідерських якостей у людей, які займаються управлінською діяльністю.

Далі розглянемо метакогнітивну модель. Головною особливістю цієї групи моделей внутрішньофірмового навчання прийнято вважати позицію тренера, викладача або, інакше кажучи, наставника. Якщо розглядати в загальному вигляді, то метою програми навчання може бути не скільки передача інформації, навичок або стратегій роботи, стільки саме формування «організації, що самонавчається», яка виступає як суб'єкт навчання, яка займає рефлексивний і відкритий пізнавальний бік по відношенню до внутрішньоорганізаційного та позаорганізаційного середовища .

Загалом, можна сказати, що на сьогоднішній день склалася дуже «суперечлива» ситуація, за якої менеджеру доводиться вибирати серед абсолютно нерівнозначних за рівнем ефективності та обґрунтованості моделей навчання персоналу. На думку дослідників, найбільш ефективним способом подолання подібної ситуації виступає зміна поточної парадигми внутрішньофірмового навчання. Навчання необхідно розглядатися не стільки як засіб вирішення основних прикладних завдань, а як потужний ресурс, спрямований на внутрішньоорганізаційні зміни. Реалізація цієї парадигми можлива виключно у рамках методології загального системного підходу. Коли внутрифирменное освіту входить у системний рівень, воно починає торкатися майже всю структуру підприємства, стимулювати навчання персоналу та керівників всіх верств організаційної ієрархії.

Якщо підбити підсумок сказаному вище, то виходить, що система внутрішньофірмового навчання необхідна для того, щоб бути результативною та ефективною, вона повинна бути конгруентною загальної тактики і стратегії компанії, а також, і ключовим цілям підприємства. Якщо побудована структура грамотна, ґрунтується на системному підході, компетентності керівників та відкритому процесному управлінні, то вона буде ефективна. Як показують результати порівняльного аналізу кількох моделей внутрішньофірмового навчання, які так широко представлені в зарубіжній та вітчизняній практиці, ефективність моделі навчання в першу чергу залежить не від сформованих в результаті її застосування певних компетенцій, а від закладеної в цій моделі ступеня адаптивності та гнучкості по відношенню до динамічного внутрішнього та зовнішнього організаційного середовища.

Глава 2. Формування системи внутрішньофірмового навчання персоналу

Отже, внутрішньофірмове навчання – це особлива форма організації професійної підготовки дорослих. Як правило, програми внутрішньофірмової підготовки створюються спеціально для конкретного підприємства та орієнтовані на розвиток персоналу та підготовку його до змін в організації.

У цій частині роботи будуть розглянуті переваги реалізації процесного підходу до побудови системи внутрішньофірмового навчання персоналу на підприємстві та основні складові процесу навчання.

Додаток процесного підходу до аналізу системи внутрішньофірмового навчання дозволяє розглядати навчання як із процесів у системі управління персоналом, який характеризується певної етапністю, кінцевим результатом і може відтворюватися з періодичністю, яка потрібна підтримки основних компетенцій співробітників організації.

У процесі навчання виділяється сім основних етапів. Розглянемо їх докладніше.

2.1 Аналіз потреб роботодавця до підготовки персоналу як внутрішньофірмового навчання

Змістовно реалізовані роботодавцями програми підвищення кваліфікації можна поділити на великі групи. Перша група - програми підготовки персоналу до сертифікації, яку вимагають державні наглядові органи. До цієї групи можна також віднести програми професійної перепідготовки фахівців з оцінки бізнесу, підготовки та підвищення кваліфікації антикризових керуючих, професійних бухгалтерів, фахівців з роботи з цінними паперами та інші.

Друга група – програми розвитку кадрового потенціалу підприємств, що реалізуються роботодавцями у рамках стратегій організаційного розвитку. Це переважно економіко-управлінський блок програм, підготовка фахівців, офіціантів, барменів, тобто. обслуговуючого персоналу.

У цілому нині, діагностика потреби організації у внутрифирменном навчанні персоналу передбачає визначення трьох груп вимог:

· Нормативних вимог – відповідність програм професійним стандартам, вимогам з безпеки, посадовим інструкціям тощо;

· Вимог до ресурсного забезпечення – характеристики учнів, технології навчання, навчально-методичне забезпечення освітнього процесу, якість викладання, систему підготовки викладачів, організаційне забезпечення.

2.2 Проектування послуги

Після етапу оцінки потреби у навчанні необхідно з урахуванням отриманої інформації спроектувати модель майбутньої системи внутрифирменного навчання. Для того, щоб цей проект був розроблений та впроваджений, необхідно його грамотно "упакувати", наповнити особистісно значущими значеннями для персоналу, тобто підвищити його привабливість для персоналу. Для цього розроблені спеціальні технології, зокрема технології імітаційних ігор, інноваційних семінарів тощо, що дозволяють у відносно короткий термін виділити суттєві параметри системи внутрішньофірмового навчання, що визначають її ефективність та затребуваність в організації. Під час проектування навчання необхідно враховувати і базові закономірності професійного навчання дорослих. Як зазначають сучасні автори, в основу освіти дорослих мають бути закладені:

1. Інноваційна методологія. У ході інноваційного навчання відбувається:

· Освоєння технологій вирішення проблем (формування ефективного мислення) для вирішення проблем діяльності,

· Формування соціально-психологічної компетентності (розвиток умінь та навичок ефективного спілкування) для вирішення проблем, що виникають при побудові комунікацій, актуалізація особистісного потенціалу, необхідного для зняття особистісних труднощів. Навчання, побудоване на цих принципах, починається з діагностичного інноваційного семінару, на якому самі учасники аналізують реальну та бажану ситуацію, яку вони хотіли б бачити у своїй організації, навчаються грамотно формулювати проблему, розрізняти причини та привід у їх появі. Важливо те, що навчання відбувається за умов групового взаємодії, що дозволяє “тут і тепер” освоювати техніки побудови ефективних взаємовідносин.

2. Контракт - процес, у ході формуються основні норми взаємодії у процесі навчання, позначається мета роботи. Цілі мають бути реалістичними (тобто досяжними); конкретними (зовнішньому спостерігачеві має бути зрозуміло, у чому конкретно виявлятиметься бажаний результат); вимірними (за якими ознаками можна судити, що мети досягнуто); перевіряються (має бути зрозуміло, чи є рух до цієї мети) і привабливими (щоб замовник та клієнт хотіли їх досягти).

3. Принципи андрагогіки. “Не треба давати відповіді на питання, яких не поставлено!” - це фраза відбиває базову ідею андрагогіки (педагогіки дорослих). Якщо в групи або особи, що утворюється, немає питань, то немає необхідності давати відповіді. Цей підхід суперечить традиційній педагогічній моделі, у якій учня є скоріше об'єктом, ніж суб'єктом навчальної діяльності. Викладач у межах даного підходу разом із групою чи слухачем визначає основні параметри процесу навчання: мети, зміст, форми та методи, засоби та джерела навчання. При реалізації андрагогічного підходу до навчання дорослих використовується безліч нових форм та методів навчання інноваційного (“активного”) типу: дослідницьких, ігрових, імітаційних, проектних, заснованих на принципах проблемності, активності особистості, інтеграції теорії, практики та навчання, розвитку творчої індивідуальності у груповій чи колективній роботі.

2.3 Підготовка ресурсів. Організаційні вимоги до програм внутрішньофірмової підготовки

1. Програма внутрішньофірмової підготовки повинна забезпечити отримання необхідних знань з низки дисциплін, пов'язаних із безпосередньою діяльністю та завданнями співробітників.

2. Програми професійної перепідготовки повинні мати обсяг не менше 500 академічних годин, підвищення кваліфікації - не менше 100 академічних годин та поєднувати у собі освітню компоненту, а також цілеспрямовану підготовку до продовження освіти та стажування.

3. Програми підготовки можуть бути орієнтовані на підготовку, як правило, з відривом, а також без відриву від роботи фахівця.

4. Програми підготовки повинні включати сучасні інноваційні вітчизняні та зарубіжні технології навчання, ділові ігри, аналіз конкретних ситуацій, комп'ютерне моделювання, використання теорії та практики ухвалення управлінських рішень, обмін досвідом, психологічні тренінги тощо.

6. Кожна програма підготовки має містити перелік навчально-методичних матеріалів, що використовуються при її реалізації.

7. Програми, що задовольняють заданим вимогам щодо змісту та якості, повинні передбачати застосування різних форм та умов підготовки та забезпечувати ефективне використання коштів, що виділяються на їх реалізацію.

8. Реалізація програм підготовки повинна здійснюватися із залученням кваліфікованих викладачів, тренерів, які мають великий науково-практичний досвід, а також публікації та (або) беруть участь у консультаційних проектах з профілю дисциплін, що викладаються.

9. Навчання має завершитися підсумковою атестацією або сертифікацією та видачею учасникам, які успішно закінчили підготовку, відповідних документів.

2. 4 Реалізація послуги з навчання

Впровадження системи внутрішньофірмового навчання та навчання персоналу здійснюється відповідно до розробленої моделі та програм навчання. Основними принципами впровадження моделі є принципи постійного моніторингу процесу, аналізу зворотний зв'язок, активної роботи з організаційним опором. При цьому ключовим фактором успіху навчання є такі компетенції викладачів внутрішньофірмового навчання:

1. Знання специфіки організаційної культури та бізнесу загалом (технологій, організаційної структури, ринків збуту, конкурентів тощо);

2. Здатність поряд із традиційними застосовувати новітні методи та інструменти управління людськими ресурсами, а також уміння проектувати та організовувати роботи, підтримувати ефективну взаємодію;

3. Здатність до управління змінами на підприємстві через вплив на працівників, впровадження інновацій, поширення передового досвіду організаційного розвитку.

2.5 Оцінка задоволеності споживача та замовника на етапі завершення програми

Результати процесу внутрішньофірмового навчання вимірюються за допомогою оцінки (контролю) їхньої відповідності поставленим цілям, аналізу приросту компетентностей, періодичної атестації працівників, контролю якості навчання, підвищення кваліфікації викладачів, підвищення ефективності організації внутрішньофірмового навчання.

Якщо сформулювати основну вимогу замовника як «професійний розвиток персоналу компанії», виникає проблема формування критеріїв задоволеності, оскільки найчастіше у замовника процес розвитку персоналу не визначений, а, відповідно, чітко не визначені цілі замовника в цій галузі. Тому при моделюванні системи внутрішньофірмового навчання необхідно спочатку «закладати» в модель критерії «задовільної» системи та основні параметри оцінки цих критеріїв. Як правило, у реальному процесі впровадження системи внутрішньофірмового навчання основними методами оцінки задоволеності організації – клієнта виступають опитування співробітників та фокусовані інтерв'ю. Ефективність навчання оцінюється за параметрами новизни, корисності, застосування отриманих знань у плані особистісного та професійного розвитку, а також реальними показниками індивідуальної та командної роботи.

2.6 Пост навчальний супровід персоналу та формування нових вимог

Ефективні програми внутрішньофірмового навчання нерідко включають модулі пост навчального супроводу. Найбільш поширеними формами реалізації цієї частини системи внутрішньофірмового навчання є:

· Методичні семінари;

· Внутріфірмові конференції;

· Тренінги, спрямовані на закріплення здобутих навичок;

· Індивідуальний коучинг та консультування;

· відстеження приросту компетенцій у реальній діяльності;

· Формування індивідуальних програм професійного розвитку для окремих співробітників тощо.

Незалежно від форми організації, пост навчальний супровід визначає відтворення процесу внутрішньофірмового навчання та формування нових потреб у навчанні.

p align="justify"> Процессний підхід до побудови системи внутрішньофірмового навчання передбачає формування механізмів відтворення процесу навчання. Насправді таке відтворення процесу виявляється можливим з допомогою посаду навчального супроводу, у межах якого формуються нові заявки навчання, і навіть грамотної структури самої системи внутрифирменного навчання, здатної адаптивно реагувати зміни стратегічних цілей і пріоритетів організації, динаміку оргкультури і позаорганізаційного середовища.

Висновок

У той час як більшість ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. У разі жорсткої конкуренції головним ресурсом конкурентоспроможності підприємства стає людський чинник.

Потреби організацій розвитку свого персоналу складаються сьогодні під впливом наступних основних чинників: професійні знання швидко застарівають, що призводить до зниження кваліфікації фахівців; відбуваються стрімкі технологічні зміни, які вимагають оволодіння новими знаннями, вміннями та навичками, але головним є те, що компанії відчувають постійну конкуренцію, яка потребує підвищення якості надання послуг. Саме тому співробітників необхідно навчати. Для персоналу, який працює в організації протягом певного проміжку часу і має практичний досвід, доцільно організовувати тренінги з певної тематики. Найбільш ефективно організувати систему корпоративного навчання, яка проходить із певною періодичністю. У цьому випадку буде забезпечено процес безперервного накопичення знань та вдосконалення навичок.

Отже, щоб навчання дало реальні результати, по-перше, воно має бути комплексним, чітко спланованим та орієнтованим насамперед на потреби компанії, її стратегію, перспективи та фінансові можливості. По-друге, необхідно виявити потреби в навчанні, попередньо провівши діагностику, також визначити, яку тематику носитимуть заняття, по-третє - провести заходи, спрямовані на мотивацію співробітників на навчання, по-четверте, правильно розробити програми навчання, відповідно до загальноприйнятих навчальних методик . По-п'яте, мають бути визначені критерії оцінки ефективності проведеного навчання.

Можна з упевненістю сказати, що навчання є невід'ємною частиною діяльності організацій, які не просто працюють чи виживають в умовах ринку, а й орієнтовані на розвиток у перспективі.

навчання персонал споживач роботодавець

Список літератури

1. Анурова Н.І, Купцов А.Н Абетка ресторанного бізнесу. Видавничий дім "Вітрина". - М., 2012

2. Анурова Н.І. Персонал у ресторані: як створити професійну команду. ТОВ "Сучасні роздрібні та ресторанні технології". - М., 2011

3. Власов Є. «Система навчання персоналу»

4. Зав'ялова Ж. Шлях тренера. Автобіографічні нариси практикуючого бізнес-тренера. Вид. Мова, 2006

5. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Єфімов С.Л., Голубєва Т.М. Ресторанний бізнес у Росії: Технологія успіху. ТрансЛіт, 2007

6. Скітяєва І.М., «Формування системи внутрішньофірмового навчання персоналу»; журнал "Додаткова Професійна освіта"

7. Сучасний кадровий менеджмент/під ред. Базарової Г.Т., вип. 6; М.: ІПКдержслужби, 2007, (292 стор.)

8. Шакалова М.В. «Корпоративний університет: мода чи доцільність?»// Журнал «Довідник з управління персоналом», 2005 №2.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Основи системи внутрішньофірмового навчання персоналу. Сутність та етапи побудови системи навчання персоналу як складової системи його розвитку. Аналіз роботи персоналу у ТОВ "Центр Меблів". Рекомендації щодо організації професійного навчання.

дипломна робота , доданий 02.09.2015


Сутність та принципи організації системи внутрішньофірмового навчання персоналу. Вітчизняний та зарубіжний досвід підвищення кваліфікації персоналу. Аналіз методик та форми реалізації програм навчання персоналу підприємства на прикладі ТОВ "Глобус-Інтер".

курсова робота , доданий 13.02.2012


Основні види систем навчання персоналу. Цілі навчання, методи та методики його проведення. Результат навчання - організація, що саморозвивається. Створення системи навчання персоналу для підприємства. Розробка побудови системи навчання у ТОВ "ЛІМ-техніка".

курсова робота , доданий 01.02.2011


Цілі навчання персоналу з позиції працівника та роботодавця. Методи та програми розвитку персоналу організації. Аналіз та оцінка системи навчання персоналу організації на прикладі ВАТ "ВАРЗ-400". Шляхи підвищення системи навчання та розвитку персоналу.

дипломна робота , доданий 12.02.2012


Система навчання персоналу: поняття та характеристика. Етапи управління системою внутрішньофірмового навчання персоналу. Організаційно-правова та економічна характеристика ТОВ "М. відео Менеджмент". Оцінка впливу навчання на професійний розвиток.

дипломна робота , доданий 14.07.2011


Поняття та основні етапи процедури оцінки персоналу на сучасному підприємстві. Навчання персоналу: мета, завдання, види та форми, підходи до розробки спеціальних програм. Розробка програми внутрішньофірмового навчання персоналу торговельного підприємства.

дипломна робота , доданий 05.03.2013


Управління персоналом, поняття та підходи. Суть та етапи побудови системи навчання персоналу як складової системи його розвитку. Аналіз систематичного професійного навчання персоналу у ВАТ "Мечел", принцип каскадності, ефективність процесу.

курсова робота , доданий 21.01.2012


Підходи та методи роботи навчального корпоративного центру. Загальна характеристика, аналіз переваг та недоліків системи внутрішньофірмового корпоративного навчання. Оцінка ефективності та визначення шляхів удосконалення внутрішньофірмового навчання.

дипломна робота , доданий 05.08.2013


Професійне навчання та розвиток персоналу. Пільги для працівників, які беруть участь у програмі навчання та розвитку. Розробка та реалізація системи навчання персоналу. Аналіз переваг та недоліків різних методів навчання. Постановка цілей навчання.

контрольна робота , доданий 17.10.2010


Концепція активних методів навчання персоналу. Аналіз активних методів навчання персоналу "Ставропольського крайового клінічного онкологічного диспансеру". Створення системи навчання персоналу для підприємства. Рекомендації для досягнення ефективності.

Персонал є найважливішим стратегічним ресурсом компанії.

Забезпечення Компанії співробітниками, які мають необхідні компетенції та кваліфікацію для досягнення поточних і перспективних цілей бізнесу, є одним з головних завдань системи управління персоналом. Система корпоративного навчання — складова частина системи управління персоналом, комплекс технологічних та методологічних рішень та процесів, що забезпечують:

• Збереження, систематизацію та розподіл знань.
• Адаптацію працівників при прийомі на роботу та в процесі ротації персоналу.
• Систематичне та безперервне підвищення кваліфікації та розвиток персоналу, зайнятого у різних напрямках діяльності Компанії.

Система корпоративного навчання доступна для всіх штатних співробітників Компанії і включає як портфель «внутрішніх» програм навчання та самонавчання співробітників, так і спеціально відібрані програми навчання «зовнішніх» постачальників.

Стратегічний підхід Цілі СКО

Стратегічними цілями Системи корпоративного навчання:

• створення єдиної системи управління знаннями;
• Формування та трансляція єдиної корпоративної культури;
• Організація тренінгів.

Принципи організації СКО

Система корпоративного навчання ґрунтується на наступних принципах:

• Комплексність всього процесу навчання та розвитку персоналу;
• Впровадження та підтримання єдиних політик та процедур у галузі підготовки, перепідготовки, оцінки, ротації персоналу;
• Створення та підтримка механізмів, спрямованих на виявлення потреб у нових знаннях;
• Централізоване управління процесами планування, методологічного супроводу, підготовки та проведення, оцінки ефективності навчальних програм;
• Зв'язок із оцінкою, атестацією, ротацією, мотивацією персоналу;
• Доступність фрагментів знань, навчальних матеріалів, планів та змісту програм занять та самонавчання в інформаційному середовищі Компанії;
• Добровільна участь вищих керівників, керівників структурних підрозділів, спеціалістів Компанії у проведенні заходів.

Пріоритетні напрямки СКО

Пріоритетними напрямами навчання та розвитку персоналу Компанії є:

• Управлінські, професійні та корпоративні компетенції.
• Навички ефективної комунікації.
• Навички продажу.
• Знання продукту компанії.
• Навички володіння інформаційними технологіями.
• Профільна освіта та підвищення кваліфікації фахівців у галузі менеджменту, маркетингу, законодавства та права, економіки/фінансів, логістики.

Організаційна схема СКО

Загальну відповідальність за розробку та впровадження єдиних політик, стандартів якості та процедур у галузі підбору, підготовки, перепідготовки, навчання, оцінки, ротації персоналу несе Керівник Департаменту управління персоналом. Загальну відповідальність за вироблення концепції, методології, організації та архітектури Системи корпоративного навчання, розробку змісту, форм та планів навчання у Компанії відповідно до виявлених потреб несе Керівник Відділу навчання та розвитку персоналу Департаменту управління персоналом. Загальну відповідальність за організацію процесів навчання та розвитку персоналу відповідно до затверджених методик та стандартів, за ведення посттренінгового навчального супроводу в регіонах, несуть закріплені за регіональними підрозділами HR-партнери. Навчальні програми у рамках Системи корпоративного навчання проводяться відповідно до затверджених планів:

• штатними тренерами відділу розвитку персоналу;
• внутрішніми експертами з-поміж співробітників Компанії;
• зовнішніми тренерами та викладачами.

Загальна структура процесів СКО

Повний цикл організації та проведення навчання передбачає регулярне та послідовне виконання наступних процесів:

• Визначення ключових управлінських, професійних та корпоративних компетенцій;
• Вимірювання сформованих управлінських, професійних та корпоративних компетенцій працівників;
• Виявлення потреби у підвищенні кваліфікації персоналу;
• планування освітніх заходів;
• Вибір форм та методів подачі матеріалів, аналіз зовнішніх постачальників;
• Бюджетування процесів розвитку колективу;
• Розробка змісту заходів чи вибір зовнішнього постачальника;
• Організація та проведення заходів;
• Оцінка ефективності занять;
• Посттренінговий навчальний супровід.

Визначення ключових управлінських, професійних та корпоративних компетенцій

Дослідження ключових управлінських, професійних та корпоративних компетенцій проводиться співробітниками Департаменту управління персоналом щорічно, під час підготовки плану навчання наступного року, під контролем Керівника Департаменту управління персоналом. Основними методами, які у процесі дослідження, є аналіз роботи, прогностичне інтерв'ю, метод прямих атрибутів, метод критичних інцидентів, метод спостереження робочому місці.

Вимірювання сформованих управлінських, професійних та корпоративних компетенцій працівників

З метою виявлення потреб у навчанні щокварталу проводиться дослідження сформованих управлінських, професійних та корпоративних компетенцій співробітників за планом Керівника Департаменту управління персоналом. Основними методами, які у процесі дослідження, є опитування чи анкетування, створені задля аналіз існуючих проблем у роботі, використовуваних співробітниками методів вирішення стандартних робочих завдань. Списки питань розробляються окремо кожної групи персоналу. Анкету заповнює як співробітник самостійно він, і керівник цієї групи співробітників.

Структуроване інтерв'ю із співробітниками різних підрозділів з метою з'ясування найскладніших тем у роботі.
Подвійний візит — робота в парі зі співробітником (виїзд «у поля» або прослуховування телефонних переговорів), спрямована на аналіз моделі поведінки співробітника та надання зворотного зв'язку, що розвиває.
Оцінка персоналу – аналіз результатів стандартної процедури оцінки персоналу.

Виявлення потреби у навчанні/підвищенні кваліфікації персоналу

Виявлення потреби у навчанні — процес структурованого порівняння наявних компетенцій, знань та навичок співробітників, з ключовими компетенціями, знаннями та навичками, потрібними для вирішення поточних та перспективних завдань бізнесу. Основними методами виявлення потреб у навчанні є зіставлення результатів, отриманих у ході досліджень, навчання від керівників. Аналіз індивідуальних планів розвитку працівників, складених за результатами стандартної процедури оцінки персоналу.

Планування навчальних заходів

Планування навчання та розвитку персоналу Компанії здійснюється на календарний рік, з подальшою деталізацією та коригуванням за кварталами, місяцями.

Щорічне планування

Керівник Відділу навчання та розвитку персоналу розробляє «План навчання та розвитку персоналу» на наступний рік на основі аналізу наступних компонентів:

• Стратегії розвитку компанії на період планування.
• Виявлених потреб у навчанні.

Узгодження та затвердження плану здійснюється відповідно до Плану навчання на рік.

Щомісячне планування

Щомісячний план навчання співробітників Компанії формується Керівником Відділу навчання та розвитку персоналу на підставі річного плану навчання, щомісячного плану навчання внутрішніх експертів, аналізу заявок на навчання, що надійшли від керівників підрозділів Компанії. Узгодження та затвердження плану здійснюється відповідно до Регламенту планування навчання.

Вибір форм та методів навчання, аналіз зовнішніх постачальників

Вибір форм і методів навчання залежить від мети, поставленої перед навчанням.

Форми навчання в Компанії:

• Навчання на вебінарах.
• Навчання на робочому місці (у процесі навчального супроводу).
• Самостійне навчання.
• Підвищення кваліфікації.

Методи навчання:

Вибір конкретного методу залежить від цілого ряду факторів: цілей та завдань навчання, терміновості навчання, фінансових можливостей організації, наявності навчальних матеріалів, обладнання та приміщень, від складу учасників навчання (рівень підготовки, кваліфікація, мотивація).

Класифікація методів навчання:

• методи навчання на робочому місці;
• методи навчання поза робочим місцем;
• комбіновані методи (що включають перші дві групи).

Методи навчання на робочому місці:

• наставництво, коучинг, навчальний супровід, ділова гра.

Методи навчання поза робочим місцем:

• тренінги, вебінари, фасилітації, модерації, круглі столи.

Зовнішні постачальники послуг навчання та розвитку повинні відповідати таким критеріям:

• досвід здійснення проектів заданої специфіки у великих компаніях;
• наявність позитивних рекомендацій;
• компетентний склад викладачів та тренерів.

Бюджетування процесів розвитку

Витрати навчання планують ЦФО в бюджетний період відповідно до планом навчання. Планування відбувається щокварталу у межах загального регламенту з бюджетування. Витрати відносяться до статті «Витрати навчання персоналу».

Види витрат:

• Оплата послуг зовнішнього навчання працівників.
• Витрати на відрядження, пов'язані з проведенням навчання.
• Витрати на оренду приміщень та обладнання для проведення навчання.
• Витрати на придбання обладнання та витратних матеріалів для проведення навчання.

Розробка змісту програм навчальних заходів. Вибір зовнішнього провайдера послуг навчання та розвитку

Особи, які проводять навчальний захід, зобов'язані:

• погоджувати з Керівником Відділу навчання та розвитку персоналу зміст, організацію та методику, місце та час проведення освітнього заходу;
• дотримуватися єдиних корпоративних стандартів якості в галузі підготовки та проведення навчальних заходів (Додаток 5).
• розробляти методичні матеріали навчального заходу – дизайн тренінгу, вхідні та оціночні тести, роздатковий матеріал для учасників навчання: кейси, робочі зошити тощо.

Залучення зовнішнього провайдера послуг навчання та розвитку здійснюється у разі, коли:

• Тема навчання вузько специфічна і є зоною компетентності осіб, які проводять навчання.
• Тема навчання спрямована на розвиток ТОП-менеджменту компанії.
• Формат навчання інноваційний і провайдер має авторські права на проведення подібних заходів.

Організація та проведення освітніх заходів

Організація навчальних заходів включає:

• Методичну підготовку експерта, який проводить навчання, до програми (детальне вивчення програми, консультування щодо програми, аналіз завдань та вправ тощо).
• Підготовка навчального класу до навчання.
• Перевірку необхідного обладнання та методичних матеріалів до тренінгу.
• Обдзвон учасників навчання з метою забезпечення повної відвідуваності групи.

Якщо інше не передбачено методикою проведення конкретного навчального заходу, у складі групи навчання має бути не менше шести, але не більше 12 співробітників. Проведення навчальних заходів проводиться відповідно до розробленої та затвердженої програми навчання та встановленого тимчасового регламенту.

Оцінка ефективності освіти

Після закінчення навчального заходу співробітниками Відділу навчання спільно з Керівником підрозділу проводиться оцінка його ефективності.

Посттренінговий навчальний супровід

Посттренінговий навчальний супровід проводиться з метою допомогти учасникам тренінгу впровадити знання, отримані в ході тренінгу у професійну діяльність, надати консультативну підтримку з питань застосування нових моделей поведінки в роботі. Посттренінговий навчальний супровід є одним з найважливіших етапів системи навчання та розвитку персоналу всередині Компанії, що забезпечує

• Відпрацювання знань, умінь та навичок, отриманих співробітником на тренінгу у процесі професійної діяльності.
• Аналіз моделі поведінки співробітника та подальшу її корекцію у разі низької ефективності.
• Формування максимально ефективної моделі моделі поведінки співробітника.
• Підтримка позитивних тренінгових ефектів (емоційне піднесення, наснагу тощо).
• Мінімізацію ефекту забування та знецінення нових знань, умінь, навичок.
• Формування мотивації співробітника до навчання та розвитку всередині компанії.

Проводить посттренінговий навчальний супровід у Компанії HR-партнер. Посттренінговий супровід у Компанії здійснюється через 3-4 тижні після проведення тренінгу. HR-партнер фіксує домовленості з керівником філії про дату та час навчального супроводу. У призначену дату та час HR-партнер приїжджає у філію та проводить навчальний посттренінговий супровід на робочому місці.

Етапи системи посттренінгового навчального супроводу:

HR-партнер закріплює отримані навички співробітника та аналізує модель поведінки за допомогою методів «Подвійний візит до клієнта», «Рольові ігри». Модель поведінки оцінюється за чек-листом. Далі аналізуються зони зростання, співробітник отримує зворотний зв'язок, а також рекомендації щодо розвитку слабких навичок. Після роботи зі співробітником HR-партнер надає зворотний зв'язок безпосередньому керівнику співробітника, що навчається, заносить результати чек-листа в систему.

Курси СКО, що постійно діють

Частиною Системи корпоративного занять є пакет постійно діючих курсів, спрямованих на адаптацію та заняття співробітників на трьох рівнях:

• Школа новачка.
• Професійний факультет
• Факультет лідерства та управління.

Теми занять у рамках зазначених курсів визначаються відповідно до стратегічних завдань Компанії та загальних виявлених потреб у навчанні персоналу. Організатором постійно діючих навчальних курсів є Відділ занять та розвитку персоналу. Первинна інформація щодо чисельності та складу груп учасників курсів готується та надається HR-партнерами, відповідно до розкладу курсів.

Школа новачка

Курс навчання є обов'язковою частиною процесу адаптації / стажування нових співробітників Компанії. Мета курсу - формування базових знань у нових співробітників (стажистів) її структуру та діяльність, продукти Компанії, бізнес-процеси та програмне забезпечення, технології роботи з клієнтом, регулярні процеси. Навчання проводиться в робочий час. Відповідальність за відвідування співробітником програм даного курсу лежить на HR-партнері та наставнику. У разі прийому нових співробітників додатковий запис до групи «Школи новачка» можна здійснити не пізніше ніж за 1 день до навчання, погодивши цю інформацію з Керівником Відділу навчання та розвитку персоналу.

Програми «Школи новачка»:

• Програма «Ласкаво просимо!» (Проходить щотижня, по понеділках).
• Тренінг з продукту для нових співробітників (проходить один раз на два тижні по середах).
• Навчання програмного забезпечення.
• Навчання технологіям роботи та регулярним процесам.
• Стандарти продажу. Основний курс. (Проходить один раз на місяць, або на запит керівника).

Професійний факультет

Курс навчання є обов'язковою частиною процесу навчання та розвитку співробітників Компанії, які пройшли випробувальний термін. Окремі програми «Професійного факультету» можуть призначатися співробітникам у рамках розвитку професійних компетенцій, виходячи з результатів щорічної оцінки персоналу. Мета курсу – формування знань, умінь та навичок, необхідних для ефективного виконання професійних завдань.

Програми "Професійного факультету":

• просунутий курс продажу, ділова комунікація, ефективні переговори, управління часом (Time Management, Тайм-менеджмент),
• конструктивна поведінка в конфлікті, командоутворення (Team Building, Тімбілдінг),
• стресостійкість (Stress Management, Стрес-менеджмент),
• професійні програми зовнішнього навчання,
• додаткові програми на запит бізнесу,
• рольові ігри та майстер-класи з проблемних тем підрозділів.

Факультет лідерства та управління

Курс навчання є обов'язковою частиною процесу навчання та розвитку співробітників Компанії, у яких рівень розвитку компетенцій за результатами щорічної оцінки знаходиться на високому рівні та є учасниками. Окремі програми «Факультету лідерства та управління» можуть призначатися керівникам у рамках розвитку професійних компетенцій, виходячи з результатів оцінки.
Мета курсу - формування знань, умінь та навичок, необхідних для ефективного виконання управлінських завдань.

Програми «Факультету лідерства та управління»:

• управління персоналом (планування та постановка завдань, делегування, контроль, ефективний зворотний зв'язок, мотивація персоналу, організація процесів);
• інструменти ефективної співбесіди;
• лідерство;
• керування часом (Time Management, Тайм-менеджмент);
• програми зовнішнього навчання;
• інші додаткові управлінські програми на запит бізнесу.

Зовнішня освіта

Допускається участь співробітника в навчальних програмах, що проводяться зовнішніми постачальниками освітніх послуг, за темами, важливими для ефективного виконання співробітником своїх професійних обов'язків, у таких випадках: курси аналогічної тематики відсутні в СКО; забезпеченням.

Для проходження зовнішнього навчання співробітник направляє на адресу Керівника Відділу навчання та розвитку персоналу Заяву (Додаток 10), погоджену її безпосереднім керівником. Навчання та підвищення кваліфікації співробітників на зовнішніх програмах, залежно від вартості та тривалості навчання, може бути сплачено повністю або частково за рахунок Компанії (юридичної особи, в якій працює співробітник), за дотримання всіх з наведених нижче умов:

• Співробітник проходить навчання на «Професійному факультеті» чи «Факультеті лідерства та управління».
• Вартість та тривалість зовнішнього навчання підтверджено документально.
• Схему оплати погоджено Керівником Департаменту управління персоналом.
• Між співробітником та Компанією підписано «Учнівський договір» за формою Додатка 11.

У разі часткової оплати частину коштів переказує Компанія, а частина коштів утримується із заробітної плати працівника. Співробітник, який пройшов зовнішнє навчання, зобов'язаний передати отримані знання колегам та провести навчання з пройденої теми.

Відповідальність

Відповідальність сторін розподіляється з урахуванням того, що ефективність процесу розвитку та навчання залежить від комплексу факторів:

• Корпоративна культура.
• Вибудуваної системи внутрішнього PR-навчання та розвитку.
• Політики посібника щодо системи навчання.
• Контролює керівництво над навчанням персоналу довіреного підрозділу.
• Правильно виявлених потреб у навчанні та правильно поставлених цілей навчання.
• Вибір форми та методів навчання.
• Якість навчальних програм.
• Мотивація співробітників до навчання.
• Рівень якості самонавчання.
• Можливості закріплення здобутих знань у процесі роботи.
• Прив'язування результатів навчання співробітників до мотивації працівників.

Відповідальність відділу освіти та розвитку

Відділ розвитку відповідає за:

• Створення єдиної системи тренінгів всім штатних співробітників Компанії.
• Збір та аналіз потреб у нових знаннях та придбанні навичок.
• Збір та аналіз заявок на освіту у керівників підрозділів Компанії.
• Організацію та проведення на базі даного аналізу якісних тренінгів.
• Формування внутрішнього «портфеля» програм, які відбивають стандарти роботи, прийняті Компанії.
• Якісний відбір зовнішніх компаній – провайдерів навчальних програм.
• Передачу методології системи корпоративного навчання та розвитку регіональним HR-партнерам.
• Супер ревізію роботи HR-партнерів на місцях щодо розвитку працівників у регіонах.
• Контролює роботу HR-партнерів щодо організації процесів засвоюваності матеріалу та розвитку та посттренінгового навчального супроводу на місцях.
• Консультування HR-партнерів на місцях щодо розвитку працівників у регіонах.
• Консультування Керівників підрозділів у сфері подання інформації та розвитку співробітників довірених їм підрозділів.
• Ведення бази даних працівників, які пройшли освіту.
• Впровадження системи/проведення у своїй частині оцінки ефективності.

Співробітники Відділу розвитку персоналу несуть відповідальність за організацію та проведення процесу тренінгів у межах своїх посадових обов'язків. У разі порушень, допущених сторонами ходу уроків, Керівник персоналу готує службову записку на ім'я Директора Департаменту управління персоналом із зазначенням змісту порушення, осіб, які їх допустили, дати порушення та надає її не пізніше робочого дня, наступного за днем, у який порушення були допущені.

Відповідальність HR-партнерів

• Впровадження єдиної системи освіти всім співробітників Компанії у довірених регіональних підрозділах.
• Аналіз потреб у нових знаннях персоналу Компанії у довірених регіональних підрозділах.
• Передача інформації про виявлені потреби нової інформації у Відділ розвитку персоналу.
• Збір та аналіз заявок на освіту у керівників підрозділів Компанії;
• Передача зібраних заявок на освіту керівників у відділ розвитку персоналу.
• Збір груп освіту, наповнюваність груп.
• Проведення ефективних курсів, вхідного та оцінного тестування, рольових ігор, посттренінгового навчального супроводу.
• Контроль заповнення анкет зворотного зв'язку.
• Ведення встановленої звітності та статистики щодо розвитку.

Відповідальність Керівників підрозділів

Керівники підрозділів відповідальні за:

• Моніторинг інновацій у своїй професійній галузі та відповідно, за визначення потреб у нових знаннях співробітників довірених їм підрозділів.
• Своєчасне направлення заявки на освіту відповідно до затвердженого плану уроків на місяць.
• Доведення до співробітників інформації про терміни та змістовне наповнення програм.
• Забезпечення умов роботи, що сприяють явці на заходи у встановлені дати та час усіх працівників, зазначених у Заявці.
• Застосування співробітниками в процесі роботи знань та навичок, отриманих ними протягом усього курсу занять.
• Сприяння розвитку необхідних компетенцій працівників у процесі роботи.
• Контроль за виконанням рекомендацій за підсумками (тестування, додаткові оціночні завдання, чеккінг).

При направленні працівників на освіту в робочий час Керівник підрозділу зобов'язаний коригувати робоче навантаження у підрозділі, перерозподіляючи обов'язки між співробітниками. У разі неможливості присутності співробітника підрозділу на уроці, Керівник підрозділу зобов'язаний повідомити Керівника Відділу розвитку персоналу не пізніше ніж за три робочі дні до початку уроку.

Відповідальність співробітника, який проходить освіту

Співробітник, спрямований на заняття, несе особисту відповідальність за:

• Своєчасну явку на захід.
• Відвідування уроку у повному обсязі.
• Включеність у процес уроку — активна участь у відвідуваних освітніх заходах.
• Успішне проходження залікових заходів після закінчення занять (тестування, рольова гра, виконання оціночних завдань, чеккінг).
• Застосування отриманих знань, умінь та навичок у процесі роботи.
• Організацію свого робочого дня з урахуванням обов'язкового відвідування уроку заявлений час.
• Ефективне самонавчання.

У разі неможливості присутності на занятті з поважної причини (хвороба, незапланована зайнятість тощо) співробітник зобов'язаний повідомити свого безпосереднього керівника з поясненням причини не пізніше ніж за 3 робочі дні до початку заходу. Перепустка понад 30% уроку з будь-яких причин, крім форс-мажорних, зараховується як його прогул і є підставою для повторного проходження вивчення матеріалів та позачергової оцінки працівника. При цьому відсоток неявки рахується від цілого навчального дня. Часткове відвідування навчального дня зараховується як неповідання 1-го навчального дня. Запізнення понад 20 хвилин зараховується як часткове відвідування учбового дня.

Організація системи корпоративного навчання персоналу, запропонована нашою компанією, включає наступні етапи:

1. Виявлення потреби у навчанні (розрив між реальною та бажаною результативністю)

• Створення корпоративної системи компетенцій – опис профілю кожної посади.
• Профіль посади – це індивідуально (під конкретну організацію та конкретну посаду) змодельований еталон знань, навичок та умінь (компетенцій), а також особистісних якостей, необхідних для досягнення успіху на цій посаді.

На думку фахівців, у небажанні більшості представників цього напряму випробувати на собі продукти, які вони пропонують іншим.

Навряд чи хтось із нас наважився б піти до ресторану, знаючи, що його шеф-кухар ніколи не куштує своєї їжі на смак. Тому що тоді майже, напевно, ми отримаємо те, що ніяк не відповідає очікуванням. Під час одного зі своїх виступів відомий ресторатор Боббі Флай (Bobby Flay) сказав, що для нього рецепт — це лише перелік базових рекомендацій; а щоб досягти винятковості смаку, потрібно дегустувати страву протягом усього процесу приготування.

Чому тоді фахівці з корпоративного навчання не хочуть відвідувати курси, які проводяться для персоналу компанії? Як без цього можна переконатися у винятковості смаку корпоративних навчальних програм?

Ось три питання, які було поставлено групі фахівців у сфері організаційного навчання:

— Чи проходите регулярно курси, що надаються в електронному форматі?

— Чи регулярно стаєте учасником традиційних навчальних програм?

— Чи працюєте зараз із наставником, щоб підвищити свій професійний рівень?

Цікаво, що лише одиниці відповіли «так». А якщо пропонувалося відвідати 24-годинну аудиторну програму, більшість запитувала — чи нема чогось більш короткого (хоча це типова тривалість внутрішнього тренінгового курсу).

Але чому б професіоналам у галузі організаційного навчання не стати «дегустаторами» своїх програм?

Проходячи один із курсів, його розробник/менеджер може випробувати на собі методологію, яка використовується. А це завжди можливість глибше зрозуміти досвід людей, які навчаються – усвідомити сутність їхніх потреб та відчути на «власній шкурі» тиск та проблеми, з якими вони стикаються.

Після закінчення розробки курсу обов'язково слід перевірити, чи працюватиме курс.

Для цього потрібно відповісти на кілька запитань?

Чи відповідає поставлена ​​навчальна мета поставленої задачі навчання, визначеної на етапі аналізу потреб?
Чи відображає навчальний курс реальну ситуацію?
Чи враховані рівні знань та навичок, необхідних для досягнення навчальної мети?
Чи буде обрана методика оцінки знань показувати реальне досягнення цілей?
Чи покажуть обрані метрики досягнення цілей мотивованого та невмотивованого слухача?

Як правило, менеджери з навчання роблять для себе «відкриття», які стосуються наступних аспектів електронного навчання:

1. Послідовність викладу матеріалу.

Нерідко послідовність змісту курсу дуже добре виглядає у презентації, яку робить його розробник.

Однак, якщо подивитися на це з точки зору учасників програми, стає зрозумілим: порядок розміщення окремих елементів контенту практично завжди потребує коректив. Немає опрацьованої траєкторії навчання в курсі.

2. Рівень знань учнів.

Здебільшого зміст навчальних програм розраховується на нижчий рівень знань, ніж той, який реально мають його учасники (наприклад, це може стосуватися курсів з вивчення нормативних вимог, продуктових лінійок). Але якщо ж менеджер з навчання пройде курс, він зрозуміє, як можна ефективніше використовувати знання, які вже мають його учасники.

3. Тривалість навчального курсу.

У багатьох випадках, визначаючи часові рамки курсу, ми керуємося певними «сакральними» (хоча необов'язково реалістичними) припущеннями. Чомусь вважається, що аудиторні програми мають тривати від одного до п'яти днів; вебінари - 60 або 90 хвилин, модуль курсу категорії "e-learning" - від 30 хвилин до 2 годин.

Практично доведено, що 4 курси по 15 хвилин ефективніше, ніж один курс тривалістю на годину. Уявіть, що вам необхідно переглянути 1-2 годинну презентацію, відеолекцію від початку до кінця. Чи це легко зробити?

На жаль, дуже часто плануються часові рамки курсу ще до того, як повною мірою визначиться його зміст, не кажучи вже про те, що іноді взагалі не береться до уваги конкретна ситуація, в якій перебувають його учасники.
Не починайте робити курс доти, доки ми не маємо всього навчального матеріалу та програми курсу.

4. Різноманітність елементів курсу.

Навчання – це трудомісткий та тривалий процес. Для того, щоб полегшити процес та збільшити ефективність навчання, необхідне поєднання різних інструментів:

- Поєднувати різні типи розумової активності: дивитися, слухати, читати, писати, відповідати, вирішувати;

— комбінувати прості та складні завдання чи кейси для оптимального навчального навантаження;

- Комбінувати самостійно навчання, заняття з викладачем, колективні проекти (кейси), спілкування з іншими слухачами;

— комбінувати push та pull матеріали, коли частина інформації дається курсом, а іншу частину слухач має знайти та засвоїти самостійно.

— книги, блоги, подкасти, відео, інфографіка, сторонні курси — все це створює різноманітний, цікавий та ефективний навчальний процес, у який людина може поринути з головою.

5. Практика - найважливіша сторона навчання.

Однією з найважливіших складових процесу навчання є практика.

Якщо в курсі немає практичних завдань, кейсів, тренажерів, то запитайте себе: яка його мета, чи потрібен такий курс?

Електронне навчання дає можливість розробки та застосування різноманітних тренажерів: у різних форматах, у різному темпі, з безліччю спроб.

Практикуми та тренажери — найбільш раціональне та ефективне вкладення коштів у навчання.

6. Мотивація навчання.

Менеджерами навчання дуже часто не береться до уваги мотивування персоналу на навчання. Календарний план проходження навчання є домінуючим. Що дуже негативно впливає на ефективність проведення навчання.

Методи, що працюють у корпоративному навчанні:

— найголовніший мотиваційний захід: учень повинен розуміти навіщо йому потрібне вивчення курсу (мета, знання, навички, ефект);
- у KPI включається додатковий коефіцієнт за успішне навчання;
- рейтинги учнів (за курсами, загальний), видимі всім співробітникам або лише у навчальній групі;
- Елементи гейміфікації (бейджі / значки / досягнення) видимі всім користувачам (пузомірки);
- Електронне портфоліо співробітника, в якому відзначаються досягнення та результати;
— віртуальні бонусні бали за проходження курсів та тестів, що конвертуються в реальні призи або бонуси;
- призи, тим хто першим/найкраще пройде курс (часто робиться в роздробі де вендори спонсорують продуктове навчання продавців);
- регулярні розсилки керівникам/навченим про успішність навчання (з виділенням кращих та гірших);
- Змагання між підрозділами.

7. Технологічний чинник навчання.

Також важливо визначити, чи можуть учасники курсу використовувати технологічні інструменти, які є частиною його структури, легко, не витрачаючи на це зайвих зусиль і часу. Інакше люди просто не зможуть повноцінно сфокусуватись на змісті програми. Новий тренд у навчанні: мобільне навчання.

З усього вищевикладеного можна сформулювати три основні елементи організації ефективного електронного навчання:

Елементи організації ефективного електронного навчання:

1. Готовність персоналу:

Актуальність;
декларація цілей та інструментів навчання;
діагностичні опитування;
мотиваційні матеріали;
залучення.

2. Активація дослідження:

Сценарії, сторітейлінг;
гейміфікація;
додаткові матеріали;
змішане навчання;
соціальні активності;
Групова робота.
відеоінструкції «Як зробити …»;

3. Закріплення матеріалу:

Покрокові інструкції;
електронні тренажери;
візуалізація цілей;
кращі практики та кейси.

І ще одна дуже важлива річ: представники напряму корпоративного навчання мають перебувати у режимі безперервного бета-тестування — активно експериментувати з новими технологіями, форматами навчання та підходами до конструювання модулів.

Ось деякі ідеї, які варто спробувати:

— Доповнена реальність.Мобільна гра Pokemon Go, яка поєднує у собі реальний та віртуальний світи, швидко захопила десятки мільйонів людей. Протестуйте якнайбільше програм доповненої та віртуальної реальності та продумайте, які з них свого часу можна буде використовувати у контексті організаційного навчання.

— Відео 360.Використовуючи прості програми чи недорогі камери, зробіть панорамне відео; дайте користувачам можливість поекспериментувати із ним.

— Мікронавчання.Короткі навчальні курси служать задля досягнення конкретних виробничих цілей чи підвищення продуктивність праці компанії. Один модуль спрямований на впровадження однієї навички, зміна однієї технологічної моделі або вирішує одну виробничу проблему.

— Щоденний коучинг.Визначте якусь звичку, яку потрібно змінити насамперед. Знайдіть серед колег того, хто погодився б щодня протягом двох-п'яти хвилин попрацювати над цим разом з вами. Наприклад, зміните звичний для вас спосіб обробки електронної кореспонденції та попросіть свого колегу щодня у певний час (скажімо, о 16:00) поспостерігати — наскільки послідовно ви застосовуєте новий підхід.

— Внутрішня електрона бібліотека, медіатека, база знань.
Внутрішня електронна база знань у компанії дає масу можливостей для розвитку персоналу.

По-перше, кожен співробітник обов'язково зазирне в базу знань за аналогією з колегами.

По-друге, саме читання чи перегляд роликів, курсів, електронних книг занурює у середу навчання.

По-третє, компанія може реалізувати концепцію самонавчання. Застосуйте технології для управління самонавчанням співробітників.

По-четверте, компанія може реалізувати безперервне навчання персоналу. Витративши небагато зусиль та ресурсів створити корпоративну культуру, яка підтримує безперервне навчання.

Інфографіка:elearninginfographics

"Кадровик. Кадровий менеджмент (управління персоналом)", 2012, N 1

КОРПОРАТИВНЕ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ У КОМЕРЦІЙНОМУ БАНКУ

Покажіть мені навчальний план компанії, і я скажу Вам

про її стратегію і навіть особи першої особи.

Клаус Валентинер

У статті показано, що корпоративне навчання персоналу є найважливішим чинником конкурентоспроможності кредитної організації над ринком трудових ресурсів. Конкретизовано особливості праці банківського персоналу, що визначають специфіку навчання. Розглянуто організацію навчання персоналу в банку на прикладі таких форм, як регіональний навчальний центр, портал навчання та розвитку, корпоративний університет.

Словник керування персоналом. Корпоративне навчання - комплекс заходів із розвитку навичок, умінь і знань персоналу, вкладених у найбільш оптимальне використання людських ресурсів організації з погляду прийнятої у ній стратегії.

Посилення модернізації економіки потребує зміни стратегій компаній. Їх адаптація до нових умов передбачає істотну перебудову системи кадрового менеджменту, і навчання персоналу цих умовах стає ключовим елементом процесу управління персоналом. Дуже актуальною є ця проблема в комерційних банках, оскільки від їхньої роботи залежить ефективність роботи економіки всієї країни. Провідні та успішні банки в сучасній конкурентній боротьбі за ресурси роблять вибір на користь збереження та накопичення людського капіталу.

Впровадження системи корпоративного навчання може сприяти адаптованості персоналу банку до змінних умов та дозволить забезпечити стратегічну конкурентну перевагу фінансової організації на довгі роки.

Поняття корпоративного навчання народилося на початку 60-х. XX ст. у США разом із поняттям корпоративних університетів. Найбільш поширений термін - Training&Development (T&D) - "навчання та розвиток". У 1970-х гг. була утворена Асоціація фахівців з навчання та розвитку (ASTD), яка наразі налічує понад 100 національних членів (ASTD. org). У вересні 2005 р. ASTD відкрила представництво у Росії. У Росії професія фахівця з навчання та розвитку персоналу сформувалася у середині 90-х рр. н. минулого століття.

Завдання та основні напрямки корпоративного навчання

персоналу у банку

Система корпоративного навчання – це інструмент реалізації стратегії банку.

Мета корпоративного навчання – забезпечення системних знань та навичок персоналу, необхідних для досягнення ефективних результатів та якісних показників діяльності банку.

Завдання корпоративного навчання:

Системна підготовка всіх цільових груп персоналу банку;

Забезпечення необхідного рівня управлінських знань та навичок;

Підготовка кадрового резерву;

Адаптація нових спеціалістів;

Формування корпоративних стандартів ведення справи, зокрема стандартів якісного обслуговування клієнтів.

Праця банківського службовця як специфічний вид праці має суттєві особливості, які значно впливають на систему корпоративного навчання банківського персоналу. Для забезпечення успішного формування системи навчання персоналу кредитної організації необхідно враховувати низку особливостей праці у сфері кредитно-фінансових операцій:

1. Високі кваліфікаційні вимоги, викликані необхідністю постійного самоосвіти, пов'язані з частими змінами нормативних документів, що підтверджується високим середньогалузевим показником частки чисельності працівників з вищою професійною освітою. Скорочення життєвих циклів банківських продуктів, часті інновації у навколишньому середовищі ведуть до різкого підвищення вимог до освітнього та кваліфікаційного рівня персоналу. Вимоги до кваліфікації виконавців у російських банках високі та перевищують вимоги до виконавців інших невиробничих галузей (наприклад, згідно з Соціальним звітом Банку ВТБ за 2009 р. частка співробітників, які мають вищу освіту, склала 84,6%). Необхідний постійний контроль за рівнем кваліфікації з метою виявлення прогалин у знаннях з урахуванням розвитку технологій, зміни нормативної бази.

2. Підвищені вимоги до інформаційного забезпечення праці. Результати праці прямо пов'язані з якістю інформації, що надходить працівникові. Результатом даних підвищених вимог до інформаційного забезпечення є зростання складності праці виконавців, підвищення інтенсивності їхньої праці.

3. Висока технічна оснащеність та масова автоматизація робочих місць. Автоматизація, призводячи до ускладнення змісту діяльності, серйозно змінює ставлення до праці індивіда.

Виділена специфіка праці працівників банку визначає напрями корпоративного навчання у кредитній організації.

Основними напрямками корпоративного навчання у банку є:

Функціональна підготовка, спрямована на ефективне виконання співробітниками посадових обов'язків, освоєння бізнес-процесів, продуктів та технологій діяльності банку;

Розвиток навичок ділової ефективності, спрямований на досягнення корпоративних стандартів якості ведення справи;

Розвиток управлінських компетенцій, спрямоване формування єдиної корпоративної системи управління.

Основними формами навчання у банку є:

1. Внутрішні семінари:

Інформаційно-консультаційні. Вони спрямовані на передачу співробітникам інформації, необхідної для виконання завдань бізнесу та безпосередніх посадових обов'язків, наприклад, присвячені таким темам, як: "Актуальні питання операційної діяльності", "Кредитні операції банку", "Актуальні питання та практика проведення розрахунків у формі акредитивів у рублях біля РФ " , " Актуальні питання роботи з персоналом " та інших.;

Практичні. Направлені на відпрацювання практичних знань та функціональних навичок, наприклад, навичок користування новими операційними системами ("Сервіс-пакети. Мій особистий банк", "Заповнення даних клієнта у програмному забезпеченні" та ін.);

Проблемно-проектні. Направлено на вирішення конкретних бізнес-завдань під керівництвом внутрішнього або зовнішнього експерта, наприклад, за темами: "Стимулювання праці співробітників відділу", "Здійснення міжнародних розрахунків у формі імпортного акредитива" та ін.

2. Внутрішні стажування, спрямовані на практичне освоєння професійних технологій під керівництвом досвідчених співробітників, наприклад, "Технологія проведення бізнес-тренінгу на тему "Ефективні продажі" та ін.

3. Внутрішні тренінги, спрямовані на формування навичок ділової ефективності у роботі з клієнтами та управлінських навичок: "Управління продажами", "Управління сервісом", "Ефективні продажі" та ін.

4. Дистанційне навчання. Воно, як правило, розглядається в банку як самостійний вид навчання, хоча його використання можливе лише у формі додаткової форми навчання, в результаті якої має відбуватися або закріплення пройденого матеріалу (наприклад, після тренінгу), або підготовка до подальшого навчання (вивчення інформації, необхідної для майбутнього тренінгу). Дистанційне навчання у свою чергу поділяється на:

Електронні курси, які забезпечують передачу та контроль засвоєння інформації та використовуються в основному для функціональної підготовки персоналу. Як правило, до них відносяться програми з адаптації співробітників, різних напрямів діяльності, вступний інструктаж з ПІД/ФТ (протидія легалізації доходів, отриманих злочинним шляхом, та фінансування тероризму) та ін;

Відеосемінари, спрямовані на конкретизацію та контроль засвоєння інформації, отриманої при проходженні електронних курсів та самостійної підготовки, підвищуючи ефективність даних форм навчання за рахунок активного залучення учасників до навчального процесу та отримання від них зворотного зв'язку з питань, що обговорюються в режимі реального часу.

5. Зовнішні семінари (у Росії та за кордоном), спрямовані на отримання інформації, необхідної окремим фахівцям з напрямів їх діяльності на користь банку, з метою вирішення конкретних завдань чи активного представництва у певній професійній сфері, як приклад можна назвати навчання за такими темами , як: "Навчання Business Object", "Стратегічне бачення бізнесу", "Управління проектами", "Управління змінами" та ін;

6. Сертифікаційні програми, спрямовані на отримання права ведення професійної діяльності на користь банку, встановленого в законодавчому порядку або відповідно до внутрішніх нормативних документів: "Спеціаліст фінансового ринку", "Оцінна діяльність", спеціалізовані курси для касирів та ін.

7. Самостійна підготовка, спрямована на освоєння нових знань та навичок за напрямами діяльності співробітників, постійне підвищення професійної кваліфікації з метою відповідності вимогам до займаної посади та професійного розвитку.

8. Наставництво є основним методом навчання новоприйнятого працівника. Після того, як нового співробітника прийняли на вакантну посаду, до нього закріплюється куратор, цілями кураторства є впорядкування процесу розвитку професійних компетенцій, розвиток здатності самостійно та якісно виконувати покладені на співробітника завдання на посаду; адаптація до корпоративної культури банку, формування лояльності до бренду та іміджу банку. До завдань куратора входять: знайомство нового співробітника з банком, історією його розвитку, структурою, корпоративною культурою, прийнятими нормами та правилами поведінки в організації; здійснення теоретичної підготовки співробітника відповідно до плану підготовки фахівців. Куратор здійснює практичну підготовку працівника до роботи у спеціалізованому програмному забезпеченні.

Цитуючи законодавство. Кадри організацій, які здійснюють операції з грошима або іншим майном, повинні проходити обов'язкову підготовку та навчання з метою протидії легалізації (відмиванню) доходів, одержаних злочинним шляхом, та фінансуванню тероризму.

Навчання проводиться у таких формах: а) вступний інструктаж; б) додатковий інструктаж; в) цільовий інструктаж. Вступний інструктаж у створенні проводиться спеціальною посадовою особою прийому працювати у банк.

З Наказу Росфінмоніторингу від 03.08.2010 N 203 "Про затвердження Положення про вимоги до підготовки та навчання кадрів організацій, які здійснюють операції з грошима або іншим майном, з метою протидії легалізації (відмиванню) доходів, отриманих злочинним шляхом, та фінансуванню" .від 01.11.2010).

p align="justify"> Найбільш використовуваними методами навчання персоналу в банках є: тренінги, семінари, лекції, дистанційне навчання, наставництво, відеокурси, практичні стажування. Практика показує, що поступово кількість лекції зменшується, а дистанційне навчання, навпаки, набирає обертів, особливо ця тенденція проявила себе під час фінансової кризи 2008 – 2009 рр., коли багато банків перейшли на дистанційне навчання з метою оптимізації витрат на навчання персоналу.

Організація корпоративного навчання персоналу у банку

План корпоративного навчання

Навчання персоналу у банку має здійснюватися відповідно до Плану корпоративного навчання, який затверджується, як правило, на період 1 рік.

Корпоративний план навчання формується:

У напрямку функціональної підготовки - на підставі заявок керівників підрозділів з урахуванням специфіки діяльності та виробничих завдань підрозділів, у тому числі за підсумками професійного тестування;

За напрямами розвитку ділової ефективності та управлінських навичок – за результатами аналізу потреб персоналу у розвитку, у тому числі за підсумками оціночних процедур;

За всіма напрямами корпоративного навчання - на основі рішень, які приймає керівництво банку з метою розвитку бізнесу.

Корпоративний план навчання на наступний рік формується відповідно до встановлених періодів планування (вересень - грудень) поточного року. План навчання узгоджується в установленому порядку та після затвердження доводиться до відома персоналу засобами внутрішніх комунікацій. Протягом року до плану можуть бути внесені зміни, що відображають пріоритети у розвитку бізнесу. Плани роботи підрозділів постійно коригуються, можуть змінюватись завдання бізнесу, кон'юнктура ринку, фінансове становище кредитної організації - все це вимагає відповідної зміни плану навчання співробітників. Наприклад, останнім часом багато банків ставлять завдання перед підрозділами, що продають, збільшувати комісійний дохід, в той же час багато комісій законодавчо скасовуються, з'являються нові продукти, без відповідного навчання співробітників всі ці нововведення залишаться неврахованими, що може негативно позначитися на роботі всієї кредитної організації.

Корпоративний план складається з окремих навчальних заходів та корпоративних програм.

Як правило, найчастіше проходять навчання за окремими навчальними заходами працівники, зайняті обслуговуванням роздрібних та корпоративних клієнтів, а також працівники, зайняті супроводом банківських операцій. Таке співвідношення можна вважати нормальним, оскільки робота обслуговуючих фахівців більш схильна до змін, і працівники, у свою чергу, повинні швидко реагувати на них, тому для цих категорій банківського персоналу розробляються та проводяться нові навчальні заходи.

До найбільш актуальних навчальних заходів для банківського персоналу можна віднести: "Завдання кредитних організацій в частині реалізації вимог російського законодавства в галузі ПІД/ФТ", "Актуальні проблеми внутрішнього контролю з метою ПІД/ФТ і шляхи їх вирішення", "Порядок валютного контролю з сторони банку за виявленням та запобіганням при проведенні валютних операцій за дорученням клієнтів", "Питання бухгалтерського обліку та складання звітності", навчальні семінари з презентацією різних банківських продуктів та ін.

Найбільше значення у розвиток банківського бізнесу мають корпоративні програми. До основних корпоративних програм можна віднести:

Корпоративний університет як форму підготовки кадрового резерву та розвитку управлінського потенціалу банку;

Програму з техніки ефективного продажу (школа клієнтського менеджера);

Програму адаптації нових працівників;

Програму "Корпоративні стандарти обслуговування клієнтів".

Навчальний час

Виходячи з принципу солідарної відповідальності банку та співробітника за процес навчання, час навчальних заходів має бути запланований таким чином, щоб навчання проводилося частково у робоче, частково в особистий час співробітника.

Під час проведення корпоративних заходів на базі банку навчальні заходи можуть проводитись за таким розкладом:

14.00 - 20.00:

16.00 - 20.00.

Участь співробітників у зовнішніх навчальних заходах має проводитись за розкладом навчальної організації.

Семінари для співробітників філій та додаткових офісів на базі центрального офісу можуть проводитись у режимі робочого дня з 9.00 до 18.00.

Інші формати корпоративного навчання, включаючи навчання у вихідні дні, можуть використовуватись за рішенням керівників підрозділів та за погодженням з керівництвом банку.

Бюджет навчання

Бюджет навчання формується: підрозділом по роботі з персоналом – для забезпечення корпоративних програм навчання (загальнобанківські витрати); підрозділами банку – для забезпечення функціональної підготовки співробітників (бюджети підрозділів). Контроль бюджетів навчання здійснює підрозділ роботи з персоналом. Оптимальний розмір видатків на корпоративне навчання становить 0,5% фонду оплати праці.

Портал навчання та розвитку

Банківська система Російської Федерації характеризується значною розгалуженістю, широкою мережею філій по всій країні (Сбербанк, Альфа-Банк, ВТБ та ін.). З огляду на це як одну з найбільш ефективних форм підготовки персоналу необхідно розглядати дистанційну форму навчання, а саме - використання порталу навчання та розвитку.

Портал навчання та розвитку (далі – навчальний портал) – це інструмент організації дистанційного навчання в банку. На навчальному порталі розміщується актуальна інформація про навчальні заходи, бібліотека електронних курсів та тестів з дистанційного навчання та ін. Правила користування навчальним порталом мають бути викладені в методичних рекомендаціях та інструкціях користувача, що передують розділам порталу. Інформація на навчальному порталі повинна мати відкритий та призначений характер. До відкритої інформації повинні мати доступ усі співробітники банку у будь-який обраний ними час. Призначені курси та тести персонально мають бути доступні співробітнику у спеціально відведений для навчання час. Результати навчання та тестування доступні персонально кожному співробітнику.

Керівники підрозділів філії та фахівці з роботи з персоналом повинні мати доступ до звітів щодо навчання та тестування працівників.

Програма адаптації - це програма нових працівників банку, розрахована на період випробувального терміну, яка проводиться через навчальний портал. Програму адаптації контролює HR банку, відповідальний за ПІД/ФТ, безпосередній керівник нового співробітника.

Курс нового співробітника, як правило, складається з кількох модулів (загальна інформація про банк, кадрова політика, корпоративні стандарти ділового спілкування, вимоги охорони праці, вступний інструктаж з ПІД/ФТ). Призначення на курс здійснюється автоматично після авторизації наказу про прийом співробітника на роботу та відображення інформації про співробітника у кадровій базі даних.

Для співробітників банку дистанційний курс має бути обов'язковим.

Регіональні учбові центри

Альтернативою навчання через Інтернет є використання про РУЦ - регіональних навчальних центрів.

Основні функції РУЦ:

Взаємодія з департаментом роботи з персоналом у питаннях організації корпоративних навчальних заходів на базі РУЦ для співробітників філій регіону;

Надання приміщення з наявних у розпорядженні філії навчальних чи переговорних аудиторій, оснащеного необхідним обладнанням для проведення очних (семінари, тренінги та ін.) та дистанційних (відеосемінари та конференції) навчальних заходів;

Виділення співробітників для організації та супроводу навчальних заходів;

Забезпечення організаційної підтримки навчальних заходів – зустріч та розміщення іногородніх учасників, придбання видаткових канцелярських товарів, організація кава-брейків у період навчальних занять.

На базі РУЦ проводяться такі навчальні заходи:

Семінари та тренінги в рамках корпоративних програм ("Ефективний менеджмент", "Ефективний продаж", "Ефективний сервіс");

Практичні та консультаційні семінари за напрямами банківської діяльності за участю спеціалістів головного офісу та кращих спеціалістів філій;

Відеосемінари для цільових груп персоналу філій за участю представників головного офісу та залучених зовнішніх спеціалістів;

Різні навчальні та виробничі заходи, що вимагають конкретного обговорення та опрацювання з активною участю цільових груп персоналу філій;

Ділові ігри та професійне тестування (у разі, якщо ці заходи проводяться в очному форматі).

Навчальні заходи на базі РУЦ плануються у щорічному плані корпоративного навчання персоналу банку.

На програмі "Ефективні продажі" необхідно зупинитися докладніше, оскільки комерційний банк більшу частину доходів отримує від відсотків за кредитним портфелем, а значить, чим більше кредитний портфель і чим він якісніший, тим вищі доходи банку, а цього можна досягти, зокрема, за допомогою ефективних продажів.

Програма включає 3 етапи.

1-й етап: тренінги "Техніка продажу" для старших клієнтських менеджерів (СКМ) філій банку (350 осіб ~ 60 філій); виділення ключових СКМ (як правило, начальники відділів роботи з клієнтами).

2-й етап: програма "Тренінг тренерів" для ключових СКМ (20 осіб); продуктова підготовка (торгове фінансування, пасиви); навичкова підготовка (методика проведення тренінгу з продажу).

3-й етап: тренінги "Техніка продажу" для молодших клієнтських менеджерів та продуктових спеціалістів силами ключових СКМ (понад 300 осіб).

Оцінка ефективності: поєдинок клієнтських команд філій (бізнес-симуляція); результати виконання бізнесових планів за поточний рік.

Умовна віддача від цієї програми становить 2,06 руб. на 1 руб. витрат.

Корпоративний університет

Для успішного розвитку банківського бізнесу необхідно збіг цілей співробітника із загальними цілями кредитної організації. Головним інструментом у вирішенні цього завдання є корпоративний університет. Університет – ключовий етап процесу становлення системи корпоративного навчання персоналу.

Словник керування персоналом. Корпоративний університет - це продумана система навчання персоналу компанії, у межах якої задля досягнення цілей фірми використовуються всі традиційні форми бізнес-освіти.

Крім безпосереднього навчання співробітників серед основних завдань корпоративного університету - узагальнення досвіду та знань, накопичених банком, створення єдиної організаційної культури. Наприклад, у ВТБ під егідою корпоративного університету було реалізовано такі програми, узагальнено передовий досвід філій: "Комерційний запуск регіонального структурного підрозділу", "Програма розвитку корпоративної культури у філії", "Мотивація співробітників відділу супроводу великих клієнтів", "Ключові показники ефективності роботи філій" для визначення преміального фонду" та багато інших.

Корпоративний університет банку насамперед – це програми розвитку управлінського потенціалу банку.

Цілі корпоративного університету: посилення конкурентних переваг, формування єдиної управлінської команди банку.

Його завдання: виявити та розвинути найбільш здібних менеджерів середньої ланки; реалізувати актуальні проекти банку, зокрема силами слухачів університету; застосовувати та транслювати ефективні управлінські технології на всій території присутності банку.

Наведемо приклади деяких програм корпоративного університету.

"Енергія лідерства" – програма розвитку управлінського резерву банку. Набір проводиться на конкурсній основі 1 раз на рік (травень – серпень). Тривалість навчання – 1 рік (4 виїзні сесії по 5 днів, захист дипломних проектів).

"Ефективний менеджмент" – відкрита програма для керівників структурних підрозділів банку. Програма проводиться у головному офісі та у регіональних навчальних центрах на базі уповноважених філій у рамках завдань оперативного менеджменту – управління бізнес-процесами та управління людьми. Набір до груп проводиться протягом року, участь узгоджується з керівниками самостійних підрозділів/блоків/департаментів/філій.

Висунення кандидатів на участь у конкурсному наборі до корпоративного університету проводять керівники функціональних блоків/департаментів, керівники управлінь, самостійних структурних підрозділів, які керують філіями банку з урахуванням загальних вимог, поданих у табл.

Загальні вимоги до кандидатів на участь

у конкурсному наборі до корпоративного університету

В рамках оцінки кандидатів на участь у програмі навчання ключовими критеріями відбору є:

Результати діяльності працівника;

Рівень професіоналізму у профільній галузі;

Лідерські якості;

Вміння мислити на стратегічному рівні;

Націленість на результат, прагнення нових досягнень;

Здатність ефективно взаємодіяти з людьми;

Клієнтоорієнтованість;

Інноваційність та творчий підхід до вирішення завдань;

Здатність ефективно працювати за умов невизначеності;

Навчання, здатність застосовувати отримані знання на практиці;

Висока мотивація брати участь у програмі навчання корпоративного університету банку.

На закінчення слід зазначити, що навчання персоналу не можна розглядати як діяльність, що має лише допоміжне значення для ефективної діяльності банку, оскільки визначальною умовою економічного здоров'я фінансової організації є її здатність швидко адаптуватися до зовнішніх та внутрішніх змін, а система корпоративного навчання є саме цим цілям.

бібліографічний список

1. Мотивація праці персоналу фінансово-кредитних організацій/Под ред. Ю. Г. Одегова. М.: Іспит, 2002.

2. Соціальний звіт Банку ВТБ за 2009 р. [Електронний ресурс]. URL: vtb. ru/upload/iblock/3de/VTB_SR_2009-e. PDF.

Р. Долженко

кафедри економіки,

соціології праці

та управління персоналом

Алтайського державного

університету

Підписано до друку