Методи профілактики конфліктів. Профілактика конфліктів в організації та в школі

Чим раніше виявлено проблемну ситуацію соціальної взаємодії, тим менші зусилля необхідно докласти для того, щоб вирішити її конструктивно. Завчасне виявлення соціальних протиріч, розвиток яких може призвести до конфліктів, забезпечується прогнозуванням. Прогнозування конфліктів полягає в обґрунтованому припущенні про їхнє можливе майбутнє виникнення або розвиток.

Профілактика конфліктів полягає у такій організації життєдіяльності суб'єктів соціальної взаємодії, яка виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними.

Профілактика конфліктів – це їх попередження у сенсі слова. Мета профілактики конфліктів – створення таких умов діяльності та взаємодії людей, які б мінімізували ймовірність виникнення або деструктивного розвитку протиріч між ними.

Запобігти конфліктам набагато легше, ніж конструктивно вирішити їх. Як показує практика, профілактика конфліктів не менш важлива, ніж уміння їх вирішувати конструктивно. При цьому вона вимагає менших витрат сил, коштів і часу і попереджає навіть мінімальні деструктивні наслідки, які має будь-який конструктивно вирішений конфлікт.

У сучасній організації діяльність із запобігання конфліктам можуть здійснювати самі учасники соціальної взаємодії. Вона може вестись за чотирма напрямками:

1. Створення об'єктивних умов, що перешкоджають виникненню та деструктивному розвитку передконфліктних ситуацій. Цілком виключити виникнення передконфліктних ситуацій у колективі, організації, суспільстві неможливо. Однак створити об'єктивні умови для мінімізації їхньої кількості та вирішення неконфліктними способами не тільки можливо, а й необхідно. До цих умов ставляться, зокрема, такі: створення сприятливих умов життєдіяльності працівників у створенні; справедливий і голосний розподіл матеріальних благ у колективі, організації; наявність правових та інших нормативних процедур вирішення типових передконфліктних ситуацій; заспокійливе матеріальне середовище, що оточує людину (зручне планування приміщень, наявність кімнатних рослин тощо).

2. Оптимізація організаційно-управлінських умов створення та функціонування підприємств – важлива об'єктивно-суб'єктивна передумова попередження конфліктів. До об'єктивно-суб'єктивних умов попередження конфліктів відносять організаційно-управлінські чинники, включаючи оптимізацію організаційної структури компанії, оптимізацію функціональних взаємозв'язків, відстеження відповідності працівників вимогам, що пред'являються до них, прийняття оптимальних управлінських рішень та грамотна оцінка результатів діяльності.

3. Усунення соціально-психологічних причин конфліктів.

4. Блокування особистісних причин виникнення конфліктів .

З допомогою проведеного дослідження було з'ясовано, більшість опитаних викладачів вдаються до стратегії протистояння, вважаючи її найбільш ефективної у ситуації конфлікту.

Існують різні способи вирішення конфліктів.

Гумор - беззлобно-насмешливе ставлення до розбіжностей. Тут немає місця сарказму, оскільки може образити одну з конфліктуючих сторін.

Психологічне погладжування – прояв ласки, полягає у виділенні позитивних характеристик «противника».

Компроміс - угода на основі взаємних поступок.

Третейський суд, як спосіб вирішення конфлікту хороший тим, що незацікавлена ​​особа може допомогти сторонам, що конфліктують, побачити те, що вони не помітили в «пилу боротьби».

Ультиматум, тобто. пред'явлення рішучої вимоги із загрозою застосування заходів впливу (санкції) у разі відмови.

Пригнічення (моральне чи фізичне); розрив зв'язків – крайні методи вирішення конфлікту, використовується, якщо порушено принципи переконання, якими суб'єкт неспроможна поступитися.

Підтверджуючи гіпотезу, згадувану на початку роботи, можна дійти невтішного висновку у тому, кожна людина (особливо викладач) має знайти свій шлях поведінки у конфліктної ситуації, свою технологію управління конфліктними відносинами. Тільки регулярні вправи та тренування, багаторазове використання тренінгів, участь у ділових та ситуаційних іграх можна отримати навички виходу з конфлікту. І чим більше людина повторює вправи, тим досконаліша і міцніша її навички, тим впевненіше вона почуватиметься в найнепередбачуваніших інцидентах.

Відчувши ефективність обраної тактики, можна вдосконалювати свою технологію, спираючись на внутрішні почуття. Якщо вдається знайти свою технологію та внутрішню опору, то ця навичка не пропаде ніколи.

Поступово формується стійка громадська думка щодо необхідності становлення та розвитку конфліктології освіти як одного з науково-практичних напрямків загальної конфліктології.

Існують різні стратегії поведінки у конфлікті: протиборство, співробітництво, компроміс, ухилення, поступка.

У разі виникнення конфліктної ситуації чи початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки про те, щоб це найменшою мірою позначилося з їхньої інтересах. Йдеться про міжгрупові та міжособистісні конфлікти, в яких беруть участь щонайменше дві сторони і в яких кожна зі сторін вибирає форму своєї поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшої можливої ​​взаємодії з опонентом. При виникненні конфліктної ситуації особистість (група) може вибрати один з кількох можливих варіантів поведінки:

активну боротьбу за свої інтереси, усунення чи придушення будь-якого опору;

відхід із конфліктної взаємодії;

розроблення взаємоприйнятної угоди, компромісу;

використання результатів конфлікту у своїх інтересах.

Було виділено такі п'ять основних стилів поведінки у конфлікті: ухилення, протиборство; поступливість; співробітництво; компроміс.

Ухилення (уникнення, догляд).Ця форма поведінки характеризується індивідуальними діями і вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співпрацювати для вироблення рішення, утримується від висловлювання своєї позиції, ухиляється від спору. Цей стиль передбачає тенденцію уникнення відповідальності за рішення. Така поведінка можлива, якщо:

результат конфлікту для індивіда не дуже важливий;

ситуація надто складна і вирішення конфлікту вимагатиме багато сил у його учасників;

у індивіда бракує влади на вирішення конфлікту свою користь;

результат конфлікту для індивіда не дуже важливий.

Протиборство (конкуренція)характеризується активною боротьбою індивіда за інтереси, відсутність співробітництва у пошуку рішення, націленістю лише за свої інтереси з допомогою інтересів з іншого боку. Індивід застосовує всі доступні йому засоби для досягнення поставленої мети: влада, примус, різні засоби тиску на опонентів, використання залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як вкрай значуща для нього, як питання перемоги чи поразки, що передбачає жорстку позицію щодо опонентів та непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їхнього опору.

Умови застосування цього стилю:

сприйняття ситуації як украй значимої для індивіда;

наявність великого обсягу влади чи інших можливостей наполягти своєму;

обмеженість часу вирішення ситуації та неможливість тривалого пошуку взаємоприйнятного рішення;

Поступливість (пристосування). Дії індивіда спрямовані на збереження та відновлення сприятливих відносин із опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів.

Цей підхід можливий, якщо:

внесок індивіда не дуже великий: можливість програшу занадто очевидна;

предмет розбіжності істотніший для опонента, ніж індивіда;

збереження добрих відносин із опонентом важливіше вирішення конфлікту на свою користь;

у індивіда мало шансів на перемогу, мало влади.

співробітництвоозначає, що індивід бере активну участь у пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні спільного рішення. Ця форма вимагає тривалої роботи та участі всіх сторін. Якщо в опонентів є час, а вирішення проблеми має для всіх істотне значення, то при такому підході можливе всебічне обговорення питання, розбіжностей, що виникли, і вироблення спільного рішення з дотриманням інтересів усіх учасників.

При компромісідії учасників спрямовані на пошук рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому ніхто не виграє, але й не втрачає. Такий стиль поведінки застосовується за умови, що опоненти мають однакову владу, мають взаємовиключні інтереси, вони не мають великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.

Управління конфліктом передбачає як регулювання вже виниклого протистояння, а й створення умов його попередження. Причому найбільшу значимість із зазначених завдань управління має профілактика. Саме добре поставлена ​​робота щодо запобігання конфліктам забезпечує скорочення їх числа та виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Вся діяльність із запобігання конфліктам є одним із конкретних виразів людської здатності узагальнювати наявні теоретичні та емпіричні дані і на цій основі передбачати, прогнозувати майбутнє, поширюючи, таким чином, область пізнаного на ще непізнане. Ця людська здатність має особливе значення у управлінській діяльності. Справедливо кажуть, що керувати означає передбачити.

Профілактика конфлікту представляє такий вид управлінської діяльності, який полягає у завчасному розпізнанні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів та обмеження, таким чином, можливості їх виникнення чи деструктивного розвитку в майбутньому. Успіх такої діяльності визначається низкою передумов:

1) знанням загальних принципів управління соціальними організаціями, що формулюються сучасною теорією менеджменту, та вмінням використовувати їх для аналізу конфліктних ситуацій;

2) рівнем загальнотеоретичних знань про сутність конфлікту, його причини, види та етапи розвитку, що формулюються конфліктологією;

3) глибиною аналізу на цій загальній теоретичній основі кон-кретної передконфліктної ситуації, яка в кожному окремому випадку виявляється унікальною та потребує особливого комплексу методів та засобів щодо її залагодження;

4) ступенем відповідності - обраних методів коригування небезпечної ситуації, що склалася, її конкретному змісту; ця адекватність використовуваних засобів реальної ситуації залежить не тільки від глибини теоретичних знань можливих учасників конфлікту, а й від їхнього вміння спертися на свій досвід та інтуїцію.

З цього випливає, що діяльність із запобігання конфліктам є дуже непростою справою. Тому можливості профілактичної діяльності не слід переоцінювати, хоча нею не можна нехтувати. З метою забезпечення її ефективності слід ясно бачити ті труднощі, які чатують на цьому шляху.

Існує ряд перешкод, що знижують можливість запобігання конфліктам, напрямок їх розвитку в конструктивне русло.

Ця перешкода має психологічну природу та пов'язана з такою родовою якістю людської психології, яка характеризується як непереборне прагнення людини до свободи та незалежності. У зв'язку з цим люди сприймають, як правило, негативно будь-які спроби втручання у їхні взаємини, оцінюючи подібні дії як вираз прагнення обмежити їх незалежність та свободу.

Існування деяких загальноприйнятих моральних норм, що регулюють людські взаємини. Виходячи з них люди вважають свою поведінку суто особистою справою, а втручання третьої особи розглядають як порушення загальноприйнятих норм моральності, однією з яких є недоторканність особистого життя.

Ця перешкода має правовий характер і пов'язана з тим, що в країнах з розвиненими демократичними традиціями деякі загальнолюдські норми моральності набули форми правових норм, що охороняють основні права та свободи особистості. Їх порушення у тій чи іншій формі може бути кваліфіковано як як цілком моральне, а й як протиправне, тим паче, що у низці країн вже прийнято спеціальні законоположення, які забороняють фірмам втручатися у особисте життя своїх співробітників.

Тому успішна діяльність із запобігання конфлікту може вестися лише у межах, встановлюваних психологічними, моральними та правовими вимогами до регулювання людських взаємин. Причому така діяльність стає доцільною лише в тому випадку, якщо виникла реальна небезпека переростання особистих чи групових взаємин у руйнівні, деструктивні форми, такі, як розрив особистих взаємин, розпад сім'ї, розвал трудової групи, міжкласові, міжетнічні чи міждержавні зіткнення.

Профілактика конфлікту є за своєю суттю вплив на ті соціально-психологічні явища, які можуть стати елементами структури майбутнього конфлікту, на його учасників та на використовувані ресурси. Оскільки кожен конфлікт пов'язаний із утиском тих чи інших потреб та інтересів людей як матеріальних, так і духовних, починати його попередження слід з його далеких, глибинних передумов, з виявлення тих причин, які потенційно містять у собі можливість конфлікту.

Особистість розвивається та вдосконалюється у процесі її соціалізації, активного засвоєння та відтворення соціального досвіду. Людині доводиться коригувати свої дії відповідно до загальноприйнятих норм і правил поведінки оточуючих. Для цього прояви свого темпераменту та характеру доводиться тримати під постійним контролем. Коли особистість справляється з цим завданням, вона має менше тертя з оточуючими. Проблеми виникають тоді, коли поведінка людини визначають лише темперамент та риси характеру, а особистість не бере участі в цьому процесі, або не в змозі «впоратися з собою». Перше, що потрібно зробити цьому шляху у разі конфліктної ситуації, не відповідати образи образою, не дати втягнути себе у конфлікт. Дайте можливість виговоритися провокуючій стороні. У випадку, якщо ви вже втягнулися в конфлікт, необхідно знайти сили і вийти з нього в односторонньому порядку. Однак залишати невирішеною проблему не слід, необхідно знайти причину конфлікту та інші його елементи, оцінити свої можливості для вирішення проблеми. Після появи сприятливих умов можна шукати шляхи до переговорів, які слід вести на рівних, не обмежуючи інтересів один одного. До благополучного результату у вирішенні міжособистісного конфлікту може вести лише поведінка, спрямовану компроміс і співробітництво.

Повне вирішення конфлікту буде здійснено у тому випадку, коли протиборчі сторони разом цілком усвідомлено усунуть причини, що його породили. Якщо ж конфлікт вирішиться перемогою однієї зі сторін, такий стан виявиться тимчасовим, і конфлікт обов'язково в якійсь формі заявить про себе за сприятливих обставин.

Отже, універсальним засобом вирішення конфліктів є переговори. Ними закінчуються як міжособистісні конфлікти, і навіть міжнародні війни. Для переговорів мають дозріти умови. Однак джерелом конфлікту можуть виявитися такі причини, які ведуть до руйнування системи взаємодії, що склалася.

Будь-яке врегулювання конфлікту чи його попередження спрямовані збереження існуючої системи міжособистісного взаємодії.

Чи можливе безконфліктне існування у такому соціальному об'єднанні, як середня загальноосвітня школа? Безперечно, так, якщо школа знаходиться в буддистському монастирі на Тибеті.

Неможливість виключення із повсякденного життя - шлях до розвитку особистісних якостей індивідів

У нашому повсякденному житті відсутність сварок та особистісних протиріч – явище утопічне. Щоб тертя та зіткнення інтересів усередині соціуму не призводили до великих чи малих соціальних катастроф, потрібно вчитися керувати конфліктами. Адже що таке соціум? Це колектив, в якому ми живемо і від якого залежимо – сім'я, школа, робота. Конфлікти не слід пускати на самоплив. Якщо немає можливості виключити їх із життя назовсім, то навчитеся змінювати вектори конфліктів, спрямовуючи деструктивну енергію з руйнування творення.

Підґрунтя конфліктів усередині установ загальної середньої загальної освіти

Щоб профілактика конфліктів була успішною, потрібно розібратися в суті проблем, що спричиняють загострення відносин між людьми. У цій статті ми виходитимемо із ситуацій, пов'язаних з вихованням дітей. Тобто розглядатимемо конфлікт як частину навчального процесу загальноосвітньої установи.

Конфлікти, які стосуються шкільного життя, зазвичай торкаються інтересів дітей молодшого, середнього та старшого віку, їхніх батьків чи представників та вчителів, а в окремих випадках адміністративного і навіть технічного персоналу середніх навчальних закладів.

Профілактика і які у шкільному середовищі, вимагають осмисленого і вдумливого підходу. проблеми мігрантів, вікові та фізіологічні особливості – все це диктує особливе ставлення до вибудовування структури взаємозв'язків між представниками різних соціальних категорій. У контексті середньої школи важливо вибудовувати безконфліктні відносини не лише між учнями, а й учнями та вчителями, між вчителями та батьками, а також між педагогами та іншими співробітниками установи. Це необхідні складові програми з організації здорового укладу шкільного життя та гарна профілактика соціального конфлікту на перспективу.

Конфлікт як соціальне поняття

Конфлікт - це зіткнення інтересів двох і більше сторін, що беруть участь в одному, спільному для них, соціальному процесі, але з якихось причин, що перешкоджають один одному в реалізації намічених цілей.

Подолання протиріч, що призвели до конфліктної ситуації, завжди веде до прогресу. Якщо його подолання довелося вдатися до залученню консервативних методів, ймовірний ризик початку руху назад, інакше кажучи, регресу.

Способи профілактики конфліктів включають позначення протиріч, які спричинили виникнення взаємовиключних позицій суб'єктів, а також їх величину. Конфлікту сприяє усвідомлення сторонами поставлених їх цілей і наявність рішучості досягти їх.

Профілактика конфліктів в організації, сім'ї чи дитячому колективі передбачає виявлення джерел виникнення деструктивної ситуації, а також визначення рушійних сил, що спрямовують процес до зіткнення інтересів.

Історичні парадигми соціальних конфліктів

Історична конфліктологія визначила дві парадигми, які превалюють у разі виникнення кризи у відносинах – психологічну та соціальну.

Психологічна причина є наслідком відмінності у темпераментах, характерах, вихованні та ментальності.

Соціальна причина дуже часто підоплювання має економічну нерівність, а також питання статусу.

Бажання отримати більш значну та високооплачувану посаду в школі, переваги у розподілі навчальних годин штовхають викладачів вступати у конфронтацію стосовно колег та протиставляти себе іншим учасникам суспільного процесу.

Спроба підвищити свій статус серед співучнів також перетворює дітей на потенційних учасників конфлікту.

Чинники, що супроводжують конфлікти

Конфлікт в установі в рамках одного може виникнути внаслідок зіткнення інтересів, пов'язаних із організацією трудового процесу. Він може бути наслідком особистісного своєрідності індивідуумів. Його можуть викликати як посадові, і неформальні взаємини між окремими членами колективу.

Цілком уникнути конфліктів в умовах дефіциту необхідних для безконфліктного існування ресурсів неможливо, тому потрібне попередження та профілактика конфліктів.

Необхідність систематизації конфліктів

Існують різні типи конфліктів. Ті, про які ми поговоримо в цій статті, стосуються організації роботи середньої загальноосвітньої установи. Профілактика конфліктів у організації лягає на плечі керівника колективу. Для підтримки дисципліни в підвідомчому йому співтоваристві він повинен розбиратися у взаєминах людей краще і глибше, ніж рядові співробітники, і враховувати безліч причин, здатних діяти руйнівно психологічний клімат у колективі.

Щоб навчитися протистояти кризовим ситуаціям, якими є конфлікти, слід розумітися на суті явища. Для розуміння природи конфлікту необхідно навчитися вичленяти небезпечні кон'юнкції - потенційні осередки, здатні викликати небажані колізії всередині соціуму.

Поділ конфліктів за видами

Усі конфлікти можна умовно поділити кілька видів.

1. Соціально-психологічні, сімейно-побутові, ідеологічні та виробничо-економічні конфлікти належать до конфліктів, об'єднаних за сферами прояву.
2. Конфлікти також об'єднують за тривалістю та напруженістю. Вони можуть бути загальними та локальними, млявими та бурхливими, гострими та слабовираженими.
3. Вони діляться за суб'єктами, інакше кажучи, можуть бути міжособистісними, міжгруповими, внутрішньоособистісними та міжособистісно-груповими.
4. Ще одна група поєднує конфлікти з наявності предмета конфлікту - звані реальні (предметні) конфлікти. За відсутності такого предмета – відповідно, нереальні, тобто безпредметні.
5. Різні причини та джерела виникнення послужили приводом для об'єднання в одну загальну групу конфліктів об'єктивного та суб'єктивного характеру, конфліктів особистої та суспільної спрямованості, а також емоційних, соціальних та виробничих конфліктів.
6. Ще одна група загострює увагу комунікативної спрямованості конфлікту. Це може бути вертикаль, горизонталь та змішаний тип.

Визначення та переорієнтування вектора конфлікту

Конфлікти, як відомо, можуть мати не лише негативне забарвлення, а й позитивне. Вони можуть бути як деструктивними, і конструктивними, як руйнівними, і творчими. Ці шість аспектів враховуються під час аналізу соціальних наслідків. Профілактика конфліктів у школі як із варіантів вирішення гострих ситуацій серед підлітків і учнів початкових класів пропонує частіше користуватися методом переорієнтування вектора конфлікту.

За масштабами та способами врегулювання конфлікти бувають антагоністичними та компромісними, розв'язними, нерозв'язними та частково розв'язними.

Реальний (предметний) конфлікт основу має чітко зазначені причини. Його цілі обмежені рамками можливого у цій конкретній ситуації.

Безпредметний конфлікт (нереальний) обумовлюється наявністю прихованих, образ, що накопичилися, і негативних емоцій. Такий конфлікт зазвичай немає конструктивної мети.

Кон'юнкції, характерні для підліткового середовища

У шкільному середовищі домінують внутрішньоособистісні, міжособистісні, міжгрупові та міжособистісно-групові конфлікти.

Для внутрішньоособистісного найбільш характерні внутрішньорольовий та міжрольовий антагонізми. Міжрольовий конфлікт виникає у тому випадку, коли людина змушена грати дві ролі чи більше. Часто такі ситуації виражаються у протиставленні моральних цінностей.

До внутрішньоособистісних конфліктів відносять ситуації вибору у таких ситуаціях:

• Вибір за умов достатку альтернативних рішень. Конфлікт виникає у разі сумнівів.
• Внутрішньоособистісний конфлікт виникає при виборі кращого з поганого, що називається, меншого із зол. Внутрішній опір – внутрішньоособистісний конфлікт.
• Конфлікт протилежної думки. Він виникає, коли візаві мають діаметрально різне ставлення до питання.

p align="justify"> Міжгрупові конфлікти виникають при розбіжності точок зору з одночасною необхідністю участі в об'єднаному процесі двох або більше груп, що мають протилежні точки зору на предмет. Такі ситуації майже завжди мають дисфункціональну спрямованість.

Перерахований вище поділ конфліктів досить умовним. У реальному житті в чистому вигляді жоден із типів не зустрічається. Але щоб профілактика конфліктів у школі була ефективною, слід уміти розрізняти та систематизувати складні ситуації, що виникають у процесі комунікації.

Оскільки конфлікти є невід'ємною рисою комунікації всередині будь-якого колективу, профілактика конфліктів служить нівелювати негативні наслідки вищезазначеного явища. Слід зазначити, що вміле управління конфліктом, контроль колективу вчителів, і навіть можуть сприяти поліпшенню успішності учнів і створення здорового мікроклімату як у окремому класі, і у педагогічному колективі школи загалом.

Змагання як спосіб використання конфлікту у руслі творення

Існують різні форми профілактики конфліктів, наприклад – змагання. Прагнення до досягнення високих результатів у навчанні та дисципліні є однією з форм стимулювання колективу до згуртованості та взаємної поваги. Однак тут є і своє підводне каміння. Протиборчі сторони, об'єднавшись усередині однієї своєї групи, відгороджуються від суперників. Це може призвести до виникнення міжгрупових конфліктів. Більш сильна сторона, отримавши заохочення, може відмовитися від подальшої боротьби, як і слабкіша сторона перестане прагнути переможних результатів. У такій ситуації управління педагогічним колективом школи має максимально делікатно та розумно підходити до вибору мети змагання. Кожен учасник повинен мати реальний шанс на перемогу у тому чи іншому змаганні.

Робота з батьками як спосіб впливу на мікроклімат у школі

Однією з функцій конфлікту є виявлення давніх проблем, що підточували мікроклімат в організації, тобто в класі, школі або окремо взятій сім'ї.

Профілактика конфліктів підлітків полягає у проведенні класного годинника, присвяченого проблемам дітей. Робота шкільного психолога має бути спрямована на моніторинг психологічного стану школярів. На батьківських зборах частину часу слід відводити питанням домашнього виховання, орієнтуючись на загальноприйняті морально-етичні норми, що пройшли перевірку часом.

З функціональної точки зору до позитивних та корисних результатів конфліктів можна віднести досягнення розуміння, усунення конформізму, народження довіри, зміцнення дружніх відносин.

Негативні (дисфункціональні) наслідки конфлікту - це наростання ворожості всередині колективу, ухиляння від проблем та переміщення сфери інтересів від шкільних та освітніх на сторонні, часом небезпечні, якщо справа стосується дітей. Як наслідок - виникнення нових проблем, що можуть торкнутися як дітей, так і дорослих.

Оскільки функції конфлікту зачіпають як матеріальну, так і духовно-моральну сферу, то пускати його на самоплив - значить, наражати на великий ризик саме ці сторони життя членів колективу.

Припинити конфлікт у дитячому колективі можна на будь-якій стадії

Зупинити конфлікт можна на будь-якій стадії. Чим раніше буде виявлено проблему, тим менші втрати зазнають протиборчі сторони.

Полягає в тому, що конфліктуючі сторони або третя особа, що не залучена в дію, тобто нейтральна, арбітр, займаються вирішенням ситуації, що склалася.

Профілактика конфліктів у колективі полягає у:

• своєчасне виявлення проблем, здатних спровокувати конфлікт, та прогнозування розвитку ситуації;
• попередження одних конфліктів шляхом стимулювання інших;
• нейтралізації конфлікту.

Заходи щодо запобігання руйнівним наслідкам, викликаним взаємним антагонізмом учасників протистояння

Профілактика конфліктів полягає у недопущенні розвитку напруженої ситуації, здатної призвести до руйнування нормального мікроклімату в колективі. Запобігання збоям у усталеному розпорядку роботи будь-якої організації, зокрема школи, є завданням керівника підприємства. Профілактика педагогічних конфліктів - це своєчасне відстеження змін, що виникають у взаємовідносинах підлеглих, уміння передбачати подальше розгортання подій та запобігання негативним наслідкам.

Методи профілактики конфліктів включають комплекс заходів. Усі вони повинні виконуватися. Більше того, дані методи профілактики конфліктів мають стати лейтмотивом при організації роботи такого великого та складного за психофізіологічними особливостями учасників процесу, підприємства, яким є середня загальноосвітня школа.

Необхідно розвивати відносини соціального партнерства як усередині педагогічного колективу вчителів та технічного персоналу освітнього закладу, і серед учнів. На батьківських зборах слід проводити роз'яснювальну роботу з впровадження у свідомість батьків необхідності докладати спільних зусиль для виховання дітей у дусі колективізму та соціальної активності. В даний час дана проблема є особливо актуальною і нерідко стає причиною виникнення конфліктних ситуацій.

Керівник повинен вибудовувати відносини всередині колективу з урахуванням особистісних особливостей індивідуумів та його психологічних особливостей. При розподілі завдань групи людей слід надавати значення взаємним симпатіям і антипатіям окремих осіб.

Вимоги Закону «Про освіту», Трудового кодексу та Статуту освітньої установи повинні дотримуватися неухильно.

Мотивація - ще один ключ на колектив і хороша профілактика конфліктів. Вміле володіння позначеним аспектом здатне стати дієвим помічником у попередженні всіляких неприємних ексцесів.

Завідувачі навчальної частини та виховної роботи повинні щодня проводити заходи щодо згуртування учнів та своєчасно реагувати на всілякі колізії. Профілактика дитячих конфліктів багато в чому лягає на плечі вчителів. Діти більшу частину часу проводять у школі. Спілкування з батьками вони займає менше часу, ніж з однолітками. Проте сім'я має великий вплив на настрій, працездатність та соціальну активність дитини. З цієї причини профілактика сімейних конфліктів певною мірою є завданням класних керівників.

Моніторинг та систематизація небезпечних кон'юнкцій

Діагностика конфліктів спрямовано розпізнавання вогнища напруженості. Соціально-психологічна діагностика конфлікту призначена для розпізнавання того, який вплив на поведінку та свідомість індивіда може вплинути на той чи інший розвиток події, незалежно від того, конфліктна вона чи ні. Адекватність та однозначність сприйняття ситуації, суб'єктивні та об'єктивні переживання осіб, задіяних у процесі, а також психологія самого конфлікту є предметами вивчення конфліктології.

Хорошим профілактичним заходом є аналіз дисфункціональних ситуацій у дитячих установах, що мали місце у минулому та зафіксованих у підручниках з педагогіки та соціальної конфліктології, а також опрацювання різних конфліктів у формі тренінгів та тестування.

Структурування конфліктних ситуацій

Конфліктну ситуацію, діагностовану на ранній стадії, набагато простіше усунути, не чекаючи критичної фази. Для цього слід вжити певних заходів. Насамперед треба описати структуру конфлікту, потім скласти загальну універсальну схему розвитку ситуації.

Структура конфлікту включає такі аспекти: предмет конфлікту, суб'єкти конфлікту, відносини між конфліктуючими сторонами і зовнішнє соціальне середовище, що впливає на суб'єктів.

Універсальна схема і двох розділів - вербальне і невербальне поведінка сторін і ставлення до суті конфлікту, до дій протилежної боку, до способів ослаблення противника, до вибору варіантів, вкладених у посилення своїх позицій. Важливо з'ясувати ставлення сторін до того, наскільки їхня мета виправдана і які кошти вони готові покласти її здійснення. Особливу роль слід відвести діям, спрямованим створення свого власного іміджу і іміджу противника.

Дуже важливо визначити кінцеву мету конфлікту. Визначення та доведення до відома учасників кінцевого результату конфлікту, тобто того, до чого призведе розвиток ситуації, в окремих випадках стає закінченням самого конфлікту.

Щоб проблема не відновилася, слід детально опрацювати конфлікт у всіх напрямках. Своєчасно вжиті заходи щодо однієї проблеми є профілактикою як подібних, а й багатьох інших конфліктів.

Робота над створенням здорового мікроклімату в будь-якій організації, у тому числі в школі, а також профілактика конфліктів серед учасників суспільного процесу повинні вестися безперервно.

Що стосується школи, то особовий склад дитячого освітнього закладу та соціальні функції, покладені на неї суспільством, вимагають особливо ретельного та виваженого підходу до профілактики конфліктних ситуацій саме у цій структурі.

Що стосується трудової організації соціально-статусне нерівність як посадової нерівності також може породжувати конфлікти, що виражаються у боротьбі влади, керівні ролі.

У соціологічній парадигмі особливо слід виділити ставлення до конфліктів функціоналістів, які вважали, що конфлікти виникають у результаті розбалансованості різних сфер і станів суспільства і є загрозою соціальному прогресу. Безконфліктна модель суспільства, розроблена у межах структурно-функціонального аналізу, відкидала конфлікт як деструктивне, дисфункціональне, руйнівне явище;

2) відповідно до психологічної парадигми джерелом конфлікту є психологічні якості та властивості особистості, двоїстість її природи, тип характеру та темпераменту.

В даний час конфліктологія розвивається як синтетична наука, що поєднує методи аналізу різних наук.

Що стосується організації можна назвати такі чинники конфлікту:

1) породжені трудовим процесом;

2) викликані психологічними особливостями людських взаємин;

3) зумовлені особистісним своєрідністю членів колективу.

Крім того, деякі конфлікти спричинені економічним станом життя суспільства та іншими причинами.

У сучасних умовах конфлікт – це природний, часом неминучий стан відносин між взаємодіючими групами та індивідами. Він виникає в умовах дефіциту статусів і ресурсів або різноспрямованості інтересів персоналу і може призвести, як говорилося, як до негативних, так і до позитивних змін в організації. Щоб посилити позитивну спрямованість конфліктів, ними слід керувати.

Конфлікти поділяють за різними ознаками залежно від підходу та цілей аналізу. Узагальнена класифікація конфліктів подана у табл. 6.1.

В організації кращий відкритий реальний (Реалістичний) конфлікт, в якому розбіжності сторін чітко виражені, а цілі не виходять за рамки можливого в даних конкретних умовах. Відкритий конфлікт найчастіше розгортається на діловій основі, але багато здаються «діловими» конфлікти засновані на почуттях і взаєминах. Це приховані, «тліючі» конфлікти. Вони приховані від спостерігача і розпізнаються за непрямими ознаками, головний у тому числі – напруженість у міжособистісному спілкуванні.

Нереальні конфлікти найчастіше зумовлені вираженням негативних емоцій, що накопичилися, образ. Конфліктна поведінка в такому випадку не має конструктивної мети, не веде до розвитку відносин і завжди дисфункціонально.

Часто у організації виникають мотиваційні конфлікти, конфлікти інтересів, комунікації тощо.

Управління конфліктами у створенні передбачає вплив людей, що у конфлікті. Залежно від суб'єктів конфліктної взаємодії виділяють внутрішньоособистісний, міжособистісний, міжособистісно-груповий та міжгруповий конфлікти.

Серед внутрішньоособистісних конфліктів домінують рольові, які поділяються на міжрольові та внутрішньорольові. Міжрольовийконфлікт виникає, якщо співробітнику доводиться «грати» відразу кілька ролей, які йому не вдається гармонізувати (наприклад роль друга та керівника по відношенню до однієї й тієї ж людини). Внутрішньорольовийконфлікт виникає у разі, якщо уявлення працівника про роль (поведінці на відповідній посаді) не збігається з вимогами чи очікуваннями організації (посадовими інструкціями) або вищого керівника (часто це виявляється у конфлікті моральних цінностей). Такі конфлікти можуть бути функціональними або дисфункціональними залежно від того, яку роль вибере для себе людина як головну і чи зможе вона гармонізувати свою поведінку відповідно до очікувань оточуючих.

Крім рольових виділяють такі внутрішньоособистісні конфлікти:

1) конфлікт вибору в умовах достаткуколи людина відчуває сумніви, отже, має місце внутрішньоособистісний конфлікт;

2) конфлікт вибору найменшого злаколи всі варіанти викликають внутрішній опір, але вибирати необхідно саме з них;

3) конфлікт протилежного сприйняття, який виникає через протилежне сприйняття однієї і тієї ж ситуації працівником і, наприклад, членами його сім'ї, від вирішення яких залежить його становище.

Міжособистісний конфлікт в організації є найпоширенішим. Це може бути боротьба керівників за обмежені ресурси (фінанси чи робочу силу, час використання обладнання чи схвалення проекту тощо) чи сварка двох співробітників, які мають різні характери, погляди та ціннісні орієнтації, що призводить до неможливості взаємодії один з одним у трудовому процесі.

приклад

Опис міжособистісного конфлікту

Планово-економічний відділ, у якому працюють 11 жінок, очолює жінка передпенсійного віку, яка пропрацювала на підприємстві понад 20 років і давно обіймає керівну посаду. До відділу приходить молода співробітниця, активна, товариська, з гарною освітою. Вона швидко виявила здатність самостійно вирішувати виробничі питання на високому якісному рівні. Багато хто побачив у ній майбутнього начальника відділу. Начальник відділу, яка спочатку тепло прийняла нову співробітницю, стала необґрунтовано до неї чіплятися, робити образливі зауваження на очах у всіх, постійно критикувати, викликаючи сльози, образу у молодої співробітниці. Інші працівники відділу не втручалися у події, що відбуваються. Начальник відділу була жінкою владною, яка звикла до адміністрування і не допускала будь-яких обговорень своїх дій. Молода перспективна співробітниця опинилася перед вибором: піти в інший підрозділ чи якось змінити ситуацію? Це приклад вертикального міжролевого міжособистісного конфлікту, що базується на побоювання конкуренції.

Конфлікт може виникнути між особистістю та групою, якщо особа займе позицію, що відрізняється від групової. Конфлікт між групою та керівником найважче протікає при авторитарному стилі керівництва.

Міжгруповий конфлікт виникає через розбіжності інтересів різних формальних та неформальних груп, що входять до структури організації. Прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжності між керівництвом та персоналом. Це дисфункціональнийконфлікт.

Поділ конфліктів види досить умовно, жорсткої кордону між різними видами немає. Крім того, той самий конфлікт може бути і міжособистісним, і міжгруповим.

Визнаючи конфлікти невід'ємною рисою колективних відносин, фахівці вивчають їх, щоб уміти запобігти небажаним для організації наслідкам. Функція конфлікту висловлює, з одного боку, його соціальне призначення, з другого – залежність, що виникає між ним та іншими компонентами життя. У першому випадку – це зниження негативних наслідків конфлікту, у другому – покращення відносин конфліктуючих суб'єктів соціальних зв'язків.

Розрізняють позитивні та негативні функції конфліктів в організації (табл. 6.2).

Позитивними, функціонально корисними результатами конфлікту вважаються вирішення проблеми, що породила протиріччя та викликала зіткнення, з урахуванням взаємних інтересів та цілей усіх сторін, а також досягнення розуміння та довіри, зміцнення партнерських відносин та співробітництва, подолання конформізму. До дисфункціональних наслідків конфлікту відносяться незадоволеність людей спільною справою, уникнення вирішення назрілих проблем, наростання ворожості в міжособистісних та міжгрупових відносинах, ослаблення згуртованості співробітників тощо.

Вирішення конфлікту можливе на будь-якій з його стадій. При цьому чим раніше буде виявлено напруження у взаємодії сторін, тим менші можливі матеріальні та культурні втрати очікуються для учасників конфлікту та всієї організації загалом. Інакше висловлюючись, конфліктом можна й треба керувати.

Управління конфліктами, тобто усунення (мінімізацію впливу) причин, що породили конфлікт, корекція поведінки його учасників, включає:

- Діагностику, прогнозування конфлікту;

– попередження одних конфліктів та стимулювання інших;

– регулювання та вирішення конфліктів.

Кожен із видів впливу є акт свідомої активності суб'єктів – одного з конфліктуючих або обох, або ж третьої сторони, не включеної в конфліктну дію.

Найпростіше і найважливіше у управлінні конфліктом – це його профілактика.

Профілактика конфліктів – це діяльність, спрямовану недопущення їх виникнення і руйнівного впливу той чи інший бік, той чи інший елемент суспільної системи, т. е. вплив на суб'єктів чи чинники середовища, які у майбутньому можуть стати джерелом конфлікту. Така діяльність є активне втручання керівника суб'єкта в реальний процес суспільних відносин людей, у їх взаємодію у різних сферах життя. Профілактика конфлікту передбачає вміння керівника передбачати, прогнозувати перебіг подій у створенні.

Методи профілактики, що впливають на суб'єктивні та об'єктивні відносини в організації (і причини конфліктів):

– формування сильної організаційної культури, заснованої на соціальній справедливості та солідарності;

- Створення в організації стрункої системи соціального партнерства;

– суворе дотримання законів та норм організації;

- Формування у персоналу культури поведінки, поваги до прав особистості, взаємної довіри, взаємної толерантності;

- Облік психологічних особливостей працівників, їх взаємних симпатій при формуванні робочих груп та виборі стилю керівництва;

- Створення системи мотивації персоналу з урахуванням переваг кожного працівника.

Попередження конфлікту передбачає своєчасність дій щодо запобігання можливим колізіям: усунення реального предмета конфлікту; залучення як арбітр незацікавленої особи; готовність підкоритися його рішенню; прагнення зробити те щоб один із конфліктуючих відмовився від предмета конфлікту на користь іншого.

Профілактика конфліктів – це щоденна діяльність менеджерів щодо формування згуртованого трудового колективу та своєчасного вирішення виробничих питань. Служба управління персоналом виконує функції діагностики морально-психологічного клімату в колективі, підбору працівників з урахуванням їх психологічних властивостей та якостей, вивчення соціальних потреб працівників та розробки системи мотивації персоналу, підтримання організаційної культури тощо.

Якщо запобігти конфлікту не вдалося, необхідно провести соціально-психологічну діагностику всіх сторін та елементів конфлікту та вибрати найбільш підходящий спосіб та метод його вирішення.

Діагностика (від грец. diagnostik– здатний розпізнавати) розуміється як здатність розпізнавати методи, створені задля «схоплювання» цілісності; вона нерозривно пов'язана з аналізом та синтезом.

У науковій літературі склалося кілька підходів до діагностики конфліктів, у кожному з яких розроблено свої специфічні методи. Найбільш поширеними є соціологічний та психологічний підходи. Останнім часом з кінця цих двох наук формується соціально-психологічний підхід дослідження конфліктів.

Специфіка соціально-психологічного підходу полягає у вивченні відображення конфліктів у свідомості індивіда, психологічних причин його виникнення, перебігу та вирішення. Вивчаються проблеми однозначності та адекватності розуміння складових конфлікту конфліктуючими сторонами, суб'єктивні переживання ситуації конфлікту, усвідомлення його причин та дійових осіб.

У психології конфлікту широко застосовуються такі підходи для його дослідження:

– диспозиційний– заснований на пошуку причин конфлікту у диспозиціях, конфліктних рисах особистості, її настановах;

– ситуаційний– що розглядає конфліктну поведінку особистості як наслідок виняткового впливу ситуаційних чинників, який залежить від внутрішньої мотивації.

Найбільш поширеними у психології є такі методи діагностики конфліктів:

1) експериментальне конструювання конфлікту, переважно у лабораторних умовах. Експеримент в даний час рідко застосовується для вивчення поведінки в конфліктній ситуації, але рольові ігри та конфліктні ситуації, що моделюються, є складовою соціально-психологічного тренінгу «Ділове спілкування»;

2) вивчення «конфліктогенних» явищ у групах: схильність до агресивної поведінки окремих осіб, наявність мікрогруп з негативною спрямованістю та ін. З цією метою застосовуються різні особистісні опитувальники та тести, а також варіанти соціометрії. Ця методика виявляє самооцінку поведінки працівника і має бути доповнена дослідженнями об'єктивних характеристик конфліктної поведінки працівника;

3) методи анамнезу та самооцінки- Опис конкретних конфліктів або конфліктних ситуацій, які вже відбулися. Докладного аналізу піддаються особистості учасників конфлікту, причини, поведінка у конфлікті, характер його завершення.

Більш ефективно комплексне використання різних методів, які б доповнювати один одного і усувати недоліки в застосуванні того чи іншого методу.

Перспективним є співвідношення номотетичного та ідеографічного підходів до опису та пояснення поведінки людини в конфлікті.

ІдеографічнийМетод дослідження спрямовано опис і пояснення складного цілого. Опис має бути повним і конкретним, одиничний елемент, тобто особистість, має бути представлений як унікальний феномен. НомотетичнеДослідження, навпаки, спрямоване на відкриття загальних законів, справедливих для будь-якого окремого випадку. Основні структури та процеси розкриваються за допомогою експериментальних процедур.

Соціологічний підхід включає такі методи діагностики:

1) виявлення структури соціального конфлікту, що включає суб'єкти конфлікту (конфліктуючі сторони); відносини конфліктуючих сторін; предмет конфлікту; зовнішнє соціальне середовище;

2) універсальна схема понятійного опису конфлікту, тобто опис вербальної та невербальної поведінки сторін конфлікту по відношенню до:

- Створення власного іміджу;

- Створення іміджу противника;

- Зміцнення своїх позицій;

- Ослаблення позиції противника;

- Досяжним цілям;

- Цілям, що перешкоджають зміцненню позиції противника;

- Діям противника.

Це теоретична модель, яка ґрунтується на таких загальних поняттях, як сутність, класифікація, структура, функція, генезис, еволюція, динаміка, системно-інформаційний опис, попередження, дозвіл, дослідження та діагностика;

3) діагностика структурних елементів конфлікту, яка включає 27 етапів і понять: повний склад учасників конфлікту, визначення ролі кожного учасника, з'ясування мотивів конфліктуючих сторін; з'ясування предмета конфлікту, інтересів сторін, їх цілей, відповідності цілей інтересам конфліктуючих сторін, динаміки, приводу, причини, етапу конфлікту, типу конфліктної поведінки та установок на ту чи іншу поведінку в конфлікті його сторін, з'ясування тривалості, гостроти енергетики, психофону конфлікту ціни, зіставлення її з ціною виходу з конфлікту, визначення відповідної моделі моделі вирішення конфлікту тощо;

4) визначення основних фаз конфлікту: передконфліктний стан – конфліктоген – напруженість – основа конфлікту – конфлікт – нагнітання напруженості – вирішення конфлікту. Ці фази досліджуються на методологічному рівні, описуються моменти переходу з одного стану конфлікту до іншого;

5) діагностика формальної структури протистояння сторін у межах юридичної інституціоналізації конфлікту: визначення конфліктної ситуації, складання класифікатора та фіксація правового статусу взаємодіючих сторін, конкретизація їхніх вимог до кінцевого результату конфлікту тощо аж до аналізу та прогнозу дій у надзвичайних ситуаціях;

6) картографія конфлікту: кожен учасник конфліктної ситуації заповнює карту конфлікту сам чи разом із партнерами (рис. 6.1).

Заповнення карти конфлікту складається із трьох етапів:

- Визначити загальний характер проблеми;

– упізнати та назвати головних учасників;

– визначити, які потреби та побоювання кожного учасника чи групи.

Складена карта конфлікту дає можливість визначити ступінь суперечливості інтересів та дій учасників конфлікту, його основних суб'єктів та вибрати форму та методи вирішення конфлікту;

7) складання понятійної схеми дослідження соціального конфлікту. Конфлікт у рамках чотирьох основних категорій:

- Структура конфлікту (фактори і причини, опоненти в конфлікті, предмет, інцидент, умови протікання конфлікту, цілі, що переслідуються опонентами);

- динаміка конфлікту (виникнення, усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації, перехід до конфліктної поведінки, вирішення конфлікту);

– функції конфлікту (інтеграція соціальної організації, сигналізація про поганий стан справ, підтримка інновацій та творчості, покращення психологічного клімату, проблематизація спокійного існування, стабілізація відносин, навчання та пізнання);

- Типологія конфлікту.

Опис та аналіз конфліктологічної ситуації передбачає поєднання різних підходів та методів аналізу (табл. 6.3).

Діагностика конфлікту в організації починається з реєстрації факту конфлікту, його типовості чи винятковості, широти поширення та причин. Причини конфлікту зазначаються його учасниками у письмовій чи усній формі.

Співвіднесення реального конфлікту з представленою класифікацією дозволяє визначити сферу його поширення, відповідальні за його виникнення структури та вибрати специфічні методи вирішення конфлікту.

Вирішення конфлікту залежить від стилю поведінки його учасників. На думку К. Томаса та Р. Кіллмена всі стилі поведінки у конфліктній ситуації можна звести до п'яти типів: суперництво; догляд; пристосування; компроміс; співробітництво.

Основу класифікації становлять два незалежні параметри:

1) ступінь реалізації власних інтересів, досягнення своєї мети;

2) врахування інтересів іншої сторони.

У графічній формі це називається сіткою Томаса-Кіллмена, яка дозволяє проаналізувати конкретний конфлікт та вибрати раціональний стиль поведінки (рис. 6.2).

Кожна людина може певною мірою використовувати всі ці стилі поведінки, але є пріоритетний стиль.

Конфронтація(Наполегливість, протиборство, суперництво, конкуренція) характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, використанням усіх доступних йому засобів для досягнення поставленої мети: застосування влади, інших засобів тиску на опонентів.

Пристосування(Згладжування, поступливість) передбачає відмову людини від власних інтересів, готовність принести їх у жертву іншому. В результаті може настати зовнішній спокій, але оскільки проблема залишається невирішеною, може статися вибух.

Ухилення(догляд, уникнення) вибирається стороною, яка хоче відстоювати свої права, утримується від висловлювання своєї позиції, ухиляється від суперечки, т. е. намагається уникнути конфлікту. Індивід намагається не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які можуть призвести до розбіжностей. Внаслідок проблеми накопичуються, своєчасно не вирішуються і загальна ситуація в організації лише погіршується.

співробітництво(вирішення проблеми) – найефективніший і бажаний стиль, у якому сторони готові визнати правомірність домагань з іншого боку і шукати загальне вирішення проблеми. Цей стиль найефективніший у вирішенні проблем організації, оскільки саме він найчастіше робить конфлікт функціональним.

Компроміс: сторони прагнуть врегулювати розбіжності, вдаючись до взаємних поступок. Відрізняється від співпраці готовністю до згоди лише певною мірою. Компроміс не дозволяє проблему кардинально, тому згодом можливе наростання напруженості. Однак при взаємовиключних інтересах та вимогах сторін це іноді єдиний та найефективніший стиль поведінки.

Один із варіантів класифікації методів вирішення конфлікту (при створенні певних умов) представлений на рис. 6.3.

Неповне вирішення конфлікту може призвести до його відновлення ще більшою силою. Однак і воно буває прийнятним, тому що всередині колективу постійно відновлюються протиріччя, які періодично призводять до конфлікту.

Ефективне вирішення конфліктів – за найменших втрат ресурсів та збереження життєво важливих суспільних структур – можливе за наявності деяких необхідних умов та реалізації принципів управління ними. До перших ставляться наявність організаційно-правового механізму вирішення конфлікту; наявність досвіду конструктивного розв'язання конфліктів; розвиток комунікативних зв'язків; наявність ресурсів реалізації системи компенсацій.

Розрізняють силову, компромісну та інтегративну модель вирішення конфліктів. Силова модель веде до наслідків конфлікту двох видів: «перемога-ураження», «ураження-ураження»; дві інші моделі - до можливого вирішення конфлікту на кшталт "перемога-перемога" або "виграш-виграш".

Усі методи вирішення конфліктів поділяються на дві групи:

- негативні, що включають всі види боротьби, що мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою;

– позитивні, у яких передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту.

Одним із основних позитивних методів вирішення конфліктів є переговори, які включають набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Переговори можливі, якщо виконуються такі умови:

1) існує взаємозалежність конфліктуючих сторін;

2) відсутня значна різниця у можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;

3) можливість переговорів відповідає стадії розвитку конфлікту;

4) у переговорах беруть участь сторони, які реально можуть приймати рішення у ситуації.

Успішність переговорів залежить від стадії конфлікту:

1) виникнення розбіжностей;

2) зростання напруженості у відносинах (формування ворожості);

3) усвідомлення ситуації як конфліктної (відкрите суперництво);

4) конфліктна взаємодія (агресивні відкриті акції одна проти одної);

5) вирішення конфлікту.

Найбільш ефективними є переговори на стадії суперництва, ворожості. На стадії активних агресивних процесів переговори вести пізно, хоча повернутися до них можна в міру ослаблення цих процесів.

Правильно організовані переговори послідовно проходять кілька етапів:

1) підготовка до початку переговорів;

2) попередній вибір позиції;

3) пошук взаємоприйнятного рішення;

4) завершення.

Підготовка до початку переговоріввключає діагностику конфліктної ситуації, визначення сильних та слабких сторін учасників конфлікту, прогноз розстановки сил, виявлення основних учасників переговорів та груп, які вони представляють.

Окрім збору інформації на цій стадії необхідно чітко визначити:

- Мета проведення переговорів;

- можливі варіанти;

- Вплив на інтереси обох сторін негативного результату переговорів;

– місце проведення переговорів;

- Можливу психологічну атмосферу на переговорах;

– потреба сторін у збереженні добрих відносин у майбутньому.

Попередній вибір позиціїдозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: продемонструвати опонентам, що їхні інтереси відомі та враховані; Визначити поле для маневру. Зазвичай переговори починаються із заяви обох сторін про їхні бажання та інтереси. Посередник визначає фактори стримування сторін та керує ними, пропонує способи прийняття рішень (проста більшість, консенсус), визначає процедурні питання.

Пошук взаємоприйнятного рішенняполягає в тому, що сторони визначають можливості один одного, реальність вимог та наслідки їхнього виконання для інтересів іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні лише їм, заявляють про наявність у них різноманітних варіантів. Завдання посередника на даному етапі – побачити та використати можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори у русло пошуку конкретних пропозицій, підтримувати комфортну психологічну атмосферу.

Завершення переговорівпередбачає існування великої кількості варіантів та пропозицій, за якими угода ще не досягнута. Сторони роблять останні взаємні поступки, які можуть спричинити компроміс. Для конфліктуючих сторін важливо визначити ті поступки, куди можуть піти, не погіршуючи свої позиції.

p align="justify"> Метод принципових переговорів, або переговорів по суті, запропонований американськими вченими, полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто виходячи з суті справи, а не використовуючи послідовні поступки сторін. Цей метод передбачає перебування взаємної вигоди який завжди, а там, де це можливо, пошук результату, заснованого на справедливих нормах, незалежно від волі кожної із сторін.

Ведення важливих переговорів передбачає дотримання наступних чотирьох правил:

1) всі люди мають емоції, тому їм може бути важко спілкуватися один з одним. Перш ніж почати працювати над вирішенням проблеми, треба відокремити від неї «проблему людей» та вирішити її окремо. Рекомендація: зробити розмежування між учасниками переговорів та предметом переговорів;

2) виявлення за заявленими позиціями учасників їх головних інтересів (іноді приховуються) та зосередження на інтересах, а не на позиціях;

3) зниження можливостей ухвалення рішення під тиском. Спроби ухвалити рішення у присутності іншого підвищує загрозу тиску переговорників. Рекомендація: розробіть взаємовигідні варіанти;

4) пошук як основу вирішення спору будь-яких об'єктивних критеріїв, які необхідно обговорити та прийняти всіма сторонами. Ухвалюючи такі критерії, обидві сторони можуть сподіватися на справедливе рішення. Вказівка: наполягайте на використанні об'єктивних критеріїв.

Метод важливих переговорів дозволяє ефективніше досягти поступового консенсусу без втрат, менш залежний від людських відносин.

Переговори різних видів та форм відіграють важливу роль у підготовці та прийнятті взаємовигідного рішення, що вирішує конфлікт.

Вміле та грамотне управління конфліктом сприяє інноваційному розвитку організації.

1. Що таке конфлікт та що є його основою?

2. Які підходи у розумінні джерел та причин конфліктів?

3. Як можна класифікувати конфлікти?

4. Які позитивні та негативні наслідки конфлікту?

5. У чому різниця між психологічними та соціологічними методами діагностики конфлікту?

7. Як взаємопов'язані стилі поведінки у конфлікті та способи її вирішення?

8. Яка роль переговорів у врегулюванні конфлікту?

Термін «мотивація» вперше з'явився в 1813 р. в роботі А. Шопенгауера «Про чотирияке коріння закону достатньої підстави» і визначався як «причинність, видима зсередини». Безперечно, що трудова мотивація привертала увагу задовго до появи самого терміну – з виникнення організації та необхідності підпорядковувати дії зайнятих у ній людей її цілям і завданням. Однак лише з початку ХХ ст. стали робити серйозні спроби пошуку ефективних методів мотивації, що виходять за рамки інструментів економічного примусу. За твердженням Лі Якоккі, коли йдеться про те, щоби підприємство рухалося вперед, вся суть – у мотивації людей.

Усі визначення мотивації можна звести до двох основних груп:

1) мотивація розглядається зі структурних позицій як сукупність чинників чи мотивів. Типовим у цьому підході може бути визначення мотивації, дане О.С. Віханським та А.І. Наумовим, як сукупності внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми цієї діяльності та надають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей;

2) мотивація сприймається як динамічне освіту, процесс. Типовим у межах другого підходу є визначення М.Х. Мескона, М. Альберта та Ф. Хедоурі: мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей та цілей організації.

Ці підходи взаємно доповнюють одне одного і за своєю суттю є відображенням двох сторін мотивації явища. Тому можна дати комплексне визначення мотивації як процесу спонукання до діяльності, спрямованої на формування мотивів трудової поведінки під впливом комплексу зовнішніх та внутрішніх факторів.

«Двоїстість» у розумінні мотивації сприяла появі та розвитку двох класів теорій мотивації – змістовних та процесуальних. Перші аналізують фактори, що впливають на мотивацію, і сконцентровані значною мірою на виявленні потреб у людей, визначенні їхньої пріоритетності, вплив на мотивацію (теорії А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда). p align="justify"> Процесуальні теорії, поява яких пов'язана з роботами В. Врума, Л. Портера та Е. Лоулера, розглядають мотивацію насамперед як процес і акцентують увагу на когнітивних передумовах поведінки, що реалізуються в мотивації та діяльності. Теорія справедливості і атрибуції, що з'явилися згодом, зробили додатковий внесок у розвиток уявлень про мотивацію, хоча й не дозволили створити її єдину концепцію.

Розрізняють три види мотивації:

1) нормативну– спонукання людини до певної поведінки у вигляді ідейно-психологічного впливу, т. е. переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо;

2) примусову– використання влади та загрози погіршення задоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог;

3) мотивацію за допомогою стимулювання- Вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.

З позицій управління людьми важливим вивчення є вплив мотивації на трудове поведінка індивідів, яке виявляється у тому, як працівник розуміє реальність, як він визначає своє місце у організації, що вважає найбільш значущим собі. У виборі своєї лінії трудового поведінки відбивається ступінь ідентифікації інтересів людини з цілями та інтересами організації. У цьому можна говорити, що працівник мотивує свою поведінку, «пропускаючи» зовнішні чинники через свідомість (рис. 6.4).

Основу процесу мотивації становлять потреби людини, т. е. потреба у чомусь, об'єктивно необхідному підтримки життєдіяльності та розвитку організму, особистості чи соціальної групи. Потреби можуть бути природними та соціальними; вродженими та набутими; первинними та вторинними, усвідомленими та неусвідомленими. Розрізняють також матеріальні, духовні та соціальні потреби. Більш детальна класифікація включає 17 видів потреб:

– у підтримці життєдіяльності та здоров'я;

- У визнанні;

- у спілкуванні;

– у приналежності до референтної групи та командної роботи;

– у надійності та безпеці;

– у співпраці з керівництвом компанії;

– в емоційній напрузі та ризику;

– у соціальному статусі та владі;

- в підпорядкуванні;

– у незалежності та свободі;

– у самоствердженні;

– у досягненнях;

– у престижі;

– у радості та задоволенні;

– у стабільності;

– у новизні;

Однак класифікація потреб А. Маслоу, розташованих в ієрархічному порядку, на думку багатьох дослідників, залишається на сьогоднішній день найпоширенішою.

Потреби мають певні властивості:

1) їм характерні як кількісний, і якісне зростання та розвитку до певного рубежу насичення. У міру наближення до раціональної межі насичення нижчих потреб, що задовольняються насамперед, відбуваються суттєві зрушення, що виражаються у значному збільшенні вищих потреб;

2) можливість заміни однієї потреби вищого порядку іншою. Так, обмежені можливості підвищення змістовності праці можуть бути певною мірою компенсовані покращенням умов праці для творчої наукової роботи тощо;

3) відносність: система потреб розвивається у постійному порівнянні з рівнем їх задоволення у інших людей (послужників, знайомих, сусідів) та постійному їх «підтягуванні» до загальноприйнятих стандартів).

Мотив – це те, що викликає певні дії людини, має персоніфікований характер; це внутрішнє спонукання особистості певному поведінці, спрямованому задоволення тих чи інших потреб.

Мотиви виконують певні функції:

– орієнтовна: мотив спрямовує поведінка працівника у ситуації вибору варіантів поведінки;

– сенсообразующая: мотив визначає суб'єктивну значимість даного поведінки працівника, виявляючи його особистісний смысл;

- опосередкована: мотив народжується на стику зовнішніх і внутрішніх спонукань, опосередковуючи їх вплив на поведінку;

- Мобілізуюча: мотив мобілізує працівника, якщо це необхідно для реалізації значущих для нього видів діяльності;

– виправдувальна: у мотиві закладено ставлення індивіда до належного, до нормованого ззовні зразку, еталону поведінки, соціальної та моральної нормі;

– спонукаюча: відбиває енергетику мотиву і обгрунтована тим, що є суб'єктивно виражене спонукання до діяльності.

Найчастіше класифікаційні критерії мотивів збігаються з критеріями класифікації потреб. Найбільш загальне угруповання мотивів у сфері праці виглядає так:

- Матеріальні мотиви (робота виступає як економічна необхідність, кошти заробити гроші і забезпечити самостійність існування);

- духовні мотиви (людина виконує роботу тому, що їй подобається професія, зміст трудової діяльності);

- Соціальні мотиви (для працівника важливим є його місце в колективі і складаються всередині нього взаємини).

Крім того, на основі класифікації різних видів потреб можна виділити мотиви досягнення, самоповаги, самоактуалізації, мотиви – прагнення до самої діяльності, до успіху та уникнення невдачі тощо.

Мотиваційну структуру людини слід розглядати як основу її дій. Вона характеризується певної стабільністю, але може змінюватися у процесі виховання людини, зі зростанням її освіти та інших умов. Мотивована поведінка особистості виходить з індивідуальних відмінностей структури мотивів та конкретної ситуації. Змінити мотивацію поведінки працівника можна лише у вигляді відповідно підібраних стимулів.

Стимул - Це зовнішнє спонукання до діяльності, ефект якого опосередкований психікою людини, її поглядами, почуттями, інтересами, прагненнями і т. д. Стимули - це блага (предмети, цінності тощо), які можуть задовольнити потреби людини при виконанні нею дій.

Стимули характеризують певні блага, а мотиви – прагнення людини одержати їх. Стимули стають мотивами у разі, що вони об'єктивно значимі, відповідають потребам працівника. Таким чином, стимул не тотожний мотиву, хоча в ряді випадків може перетворюватися на мотив. Загальна класифікація стимулів представлена ​​рис. 6.5.

Стимулами можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань та можливостей, надані можливості та багато іншого, що пропонується людині як компенсація за її дії або що вона хотіла б отримати в результаті певних дій.

З допомогою стимулювання, з одного боку, створюються сприятливі умови задоволення потреб працівника, з другого – забезпечується трудова поведінка, необхідне успішного функціонування підприємства, т. е. здійснюється своєрідний обмін діяльністю.

Використання різних стимулів для мотивування співробітників називається стимулюванням, яке сприймається як «спосіб управління трудовим поведінка працівника, що у цілеспрямованому вплив на поведінка персоналу у вигляді впливу умови його життєдіяльності…», а широкому значенні – як сукупність вимог і відповідну їм систему заохочень і покарань .

Основні вимоги до організації стимулювання працівників:

1) комплексність – єдність моральних і матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів, значення яких залежить від особливостей управління персоналом у конкретній організації;

2) диференційованість – індивідуальний підхід до окремих груп працівників;

3) гнучкість і оперативність – постійний перегляд стимулів у зв'язку з змінами, що відбуваються, у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації.

На замітку

Найкращий роботодавець

Журнал Fortune щорічно публікує рейтинг найкращих роботодавців США. У 2007 р. список очолила компанія Google завдяки набору послуг своїх працівників. При складанні рейтингу враховуються також думки співробітників щодо ставлення керівництва компаній до персоналу, задоволеності роботою та взаємовідносинами у колективі.

Крім унікальної робочої атмосфери, непоганих заробітків та цікавої роботи, Google надає своїм співробітникам безкоштовні кафетерії та ресторани, автобус на роботу та миття особистих автомобілів. Всі компанії, що працюють у каліфорнійській штаб-квартирі, можуть розраховувати на безкоштовну перукарню, пральню та хімчистку, лікаря, заняття спортом, spa-послуги. За бажання (і за відсутності заперечень колег) на роботу можна прийти зі своїм собакою. Інженерам-розробникам дозволено використати до 20% робочого часу на незалежні проекти.

Друге місце займає Genentech (дослідження в галузі біотехнологій): усі співробітники фірми мають право кожні шість років на додаткову оплачувану відпустку у півтора місяці. Компанія спонсорує центр догляду за дітьми.

Четверте місце займає компанія Container Store (здавання в оренду складських площ). Крім високих заробітків, кожен 10-й працівник користується можливістю працювати за «сімейним» графіком – приїжджати на роботу після проводів дітей до школи, і відлучатися для того, щоб відвезти дітей зі школи додому. Крім того, компанія надає безкоштовну медичну страховку, безкоштовні заняття йогою та масаж, 40% знижку на свої товари.

На п'ятому місці – мережа продовольчих магазинів Whole Foods Market. Компанія оформляє безкоштовну медичну страховку та надає співробітникам 50% знижку на свої товари.

І.П. Поварич та Б.Г. Прошкін запропонували іншу класифікацію стимулів, яку згодом використав В.І. Герчиков під час розробки тестової методики «Motype»:

– матеріальні грошові стимули: змінна частина зарплати, яка залежить від виконання конкретних показників результату трудової діяльності; доплати та надбавки; цільові премії;

– матеріальні негрошові (натуральні) стимули: житло, автомобіль, автостоянка, місця в дитячих установах, путівки, дієтичне харчування, телефон, позики, кредит, цінні подарунки, право придбання в організації товарів та послуг, надання працівнику та членам його сім'ї права користування благами, які перебувають у власності організації, оплата навчання;

– моральні стимули, основною функцією яких є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі: персоніфікація заохочення; посвідчення факту досягнення та права володіння стимулом; інформування середовища спілкування; накопичення інформації у трудовій біографії, в історії колективу, у сімейній пам'яті; зміна статусу працівника у соціальному середовищі;

– організаційні стимули- Створення певним співробітникам особливих умов роботи, у тому числі: максимальної автономії в роботі; можливості самоконтролю якості та результатів роботи; надання гнучкого графіка; права додаткового розпорядження ресурсами;

– турбота про працівника (патерналізм). Переважне значення надається неформальним відносинам: організація – єдина сім'я, кожен працівник – член сім'ї. Керівник виступає у ролі глави сім'ї, який бере на себе відповідальність за долі працівників, за вирішення їхніх проблем. Основними стимулами є доброзичливість та неформальність відносин між менеджментом та лінійним персоналом; можливість для рядового працівника звернутися зі своїми проблемами до керівництва та бути впевненим, що керівництво надасть потрібну підтримку; внутрішньофірмова посадова кар'єра працівника, за якої зростає його внутрішньофірмовий статус та повага до нього з боку інших співробітників;

– негативні стимули– покарання (загрози покарання) працівника за допущені ним помилки, провини, невдоволення працівником, що демонструється, загроза втрати роботи;

– професійна кар'єра, особисте зростання– найважливіший стимул для менеджерів та фахівців. До нього відносяться всі дії керівництва та кадрової служби компанії, спрямовані на розвиток персоналу: організація навчання та підвищення кваліфікації працівників; періодична атестація співробітників, розробка та реалізація кар'єрних планів; організація професійного спілкування; участь у інноваціях;

– участь в управлінні та співвладі. Участь в управлінні має триступеневу структуру: 1) повне та своєчасне інформування; 2) участь у виробленні рішень; 3) участь у прийнятті рішень. Участь у співвладі – отримання працівником частки капіталу фірми чи права її придбання (опціон), т. е. законне підставу брати участь у управлінні справами підприємства.

Оскільки реакція різних людей на конкретні стимули неоднакова, стимули мають розроблятися з урахуванням потреб певної особи. В.І. Герчиков виділяє п'ять мотиваційних типів працівників: люмпенізований, інструментальний, професійний, патріотичний та господарський (табл. 6.4).

Для ефективного стимулювання персоналу важливою є відповідність форм стимулювання мотиваційного типу працівників (табл. 6.5). В іншому випадку неправильне використання тієї чи іншої форми може призвести до протилежних наслідків.

Стимулювання – лише один із засобів мотивування, причому воно тим рідше застосовується як засоби управління людьми, чим вищий рівень розвитку відносин в організації. Це пов'язано з тим, що в результаті виховання та навчання працівники виявляють зацікавлену участь у справах організації, не чекаючи відповідного зовнішнього стимулюючого впливу.

Виділяють зовнішню (екстринсивну) та внутрішню (інтринсивну) мотивацію. При зовнішньоїмотивації поведінки фактори, які її ініціюють та регулюють, знаходяться поза особи і поза поведінкою. В разі внутрішньоїмотивації ініціюючі і регулюючі чинники поведінки, навпаки, перебувають усередині самої поведінки. Як зазначає Л. Дісі, внутрішньо мотивована діяльність «не має заохочень, окрім самої активності. Люди залучаються до цієї діяльності заради неї самої, а чи не задля досягнення певних нагород. Така діяльність є самоціллю, а не засобом досягнення якоїсь іншої мети».

Основним недоліком зовні детермінованої поведінки є те, що поведінка може мати місце лише в період дії певного підкріплення-стимулу. Навпаки, внутрішньо мотивована поведінка може продовжуватися досить довго за відсутності видимих ​​«нагород», при цьому людина віддає перевагу більш важким завданням, отримує задоволення від роботи, підвищується її самоповагу. Людина прагне бути першопричиною, джерелом власної поведінки, прагне «особистісної каузальності». Як тільки особистість починає сприймати себе як причину своєї поведінки, можна говорити про внутрішню мотивацію його активності».

Недостатньо лише зовнішнього на індивіда – необхідно створення умов для інтринсивної мотивації: людина перестає відчувати себе залежним від позитивних і негативних мотиваторів, які можна розраховані закріплення спочатку непривабливого поведінки.

Схожу думку щодо дії мотиваторів, тобто «факторів, що впливають на прийняття рішення та формування наміру», що впливають на людину ззовні та зсередини, висловлює І. Бем, виділяючи короткострокові та довгострокові мотиватори. До короткострокових він відносить підвищення оплати праці, різні види нагороджень та заохочень, дотації, знижки, надання службового автомобіля, фірмового одягу, безкоштовні заходи організації, оплату раціоналістичних пропозицій, можливість підвищення кваліфікації. Серед довгострокових автор виділяє роботу, що приносить радість, якісну працю, роботу, засновану на власній відповідальності, самостійність, участь у досягненні кінцевої мети, можливість використання свого потенціалу, усвідомлення сенсу своєї роботи, визнання працівника як особистості, гнучке робочий час.

Мова, по суті, йде про можливість людини почуватися самодетермінованою, наявність певного ступеня свободи та можливості самореалізації в рамках організації. При цьому у разі використання довгострокових мотиваторів мотивація діє на працівників зсередини, розвивається зацікавленість, формується відчуття радості від роботи, працівник може ідентифікувати себе з підприємством, відбувається спонукання до виникнення нових ідей та уявлень, полегшується співпраця та відпадає потреба у додаткових стимулах для мотивованої праці.

Метод(Від грец. methodos– шлях до чогось) є спосіб досягнення мети, певним чином упорядкована діяльність.

Методи мотивації- Це прийоми управлінських впливів на працівників з метою спонукання їх до виконання цілей, завдань, здійснення певних дій.

Існує безліч класифікацій методів мотивації персоналу. Відповідно до однієї з них, запропонованої Д. Сінком, можна виділити чотири основні методи управління мотивацією та підвищення результативності працівників:

- Стимулювання співробітників, засноване на теорії підкріплення;

– регулювання поведінки у вигляді постановки целей;

– проектування (дизайн) робіт та збагачення праці;

– партисипативність: залучення працівників до управління.

Використання кожного з цих методів може призвести до різних результатів. Наприклад, згідно з Е. Локком (табл. 6.6), оптимальною є грошова винагорода (медіанне значення приросту продуктивності 30 %), менш ефективним виявилося використання партисипативних методів (медіанне значення приросту продуктивності 0,5 %).

Отримані Е. Локком результати не означають, що залучення працівників в управління є неефективним методом мотивації – цей метод є складнішим і потребує певного рівня розвитку працівників. Негативні результати при використанні можуть бути отримані, наприклад, при спробі мотивувати працівників, що відносяться до люмпенізованого типу.

1 Медіана– це число, яке є серединою множини чисел, тобто половина чисел мають значення більші, ніж медіана, а половина чисел мають значення менші, ніж медіана.

Грошова винагорода дає велику гарантію підвищення ефективності діяльності працівників. Проте організації що неспроможні нескінченно апелювати до потреб низьких рівнів. На певному етапі розвитку виникає необхідність початку потребам вищого рівня та використання складніших методів мотивації.

Розглянемо докладніше ці чотири методи.

Стимулювання співробітників, засноване на теорії підкріплення . Теорія підкріплення полягає в тому, що використання тих чи інших стимулів зумовлює певну поведінку людини. Будь-яка дія чи поведінка має негативні наслідки (їх у майбутньому прагнуть уникати) та позитивні (їх повторюватимуть).

Згідно з Скіннером, існують такі способи впливу на людей, як позитивне, негативне підкріплення, гасіння та покарання.

Позитивне підкріплення- Це винагорода бажаної поведінки співробітника (похвала, премія, просування по службі), що підвищує шанс повторення цієї поведінки співробітником у майбутньому.

Негативне підкріпленнявиробляє поведінку, що веде до усунення чи уникнення неприємного стимулу. Бажана поведінка співробітника призводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього будь-яких негативних впливів. Прагнучи уникнути неприємних ситуацій, працівник змушений відповідати бажаним зразкам поведінки.

Гасіння– це руйнація зв'язку між поведінкою та стимулом, коли вона не супроводжується підкріпленням. За відсутності підкріплення негативних чи позитивних дій вони власними силами припиняються.

Покарання- Це прямий вплив на людину, спрямовану на припинення негативних дій, недопущення їх у майбутньому. Воно може мати вигляд матеріального стягнення, зниження соціального статусу колективі, зниження посади тощо.

Процес навчання бажаному поведінці полегшується завдяки використанню позитивного підкріплення. Дослідження показують, що заохочення покращує роботу у 89 % випадків, а покарання – у 11 %, та у 11 % – погіршує; погрози ж на 99% ігноруються і, крім того, вони принизливі для обох сторін.

Виділяють безперервне та часткове підкріплення. При безперервномупідкріпленні заохочується кожен прояв бажаної поведінки. В разі частковогопідкріплення заохочення відбувається лише у певних випадках. Можна говорити про чотири режими часткового підкріплення:

1) режим підкріплення з постійним співвідношенням: підкріплення проводиться через певну кількість проявів бажаної поведінки. На такому режимі підкріплення засновано відрядну оплату праці (наприклад, оплату перекладача за кількість перекладених знаків або друкарки за надрукований матеріал);

2) режим підкріплення з постійним інтервалом: підкріплення здійснюється тільки в тому випадку, коли твердо встановлений, фіксований часовий інтервал минув. Приклад – щомісячна, понеділкова, погодинна оплата, відпочинок після жорстко встановленого часу фізичної чи розумової роботи;

3) режим підкріплення з варіативним співвідношенням: у разі підкріплення проводиться через різне, непередбачуване для працівників число повторів бажаного поведінки, наприклад через 5, 10 чи 20 «правильних» вчинків. Приклад – азартна гра: людина очікує, що джек-пот випадатиме через певну кількість ігор, але насправді це число носить змінний характер. Невизначеність результату та очікування великого виграшу призводять до дуже повільного згасання поведінки;

4) режим підкріплення з варіативним інтервалом: підкріплення здійснюється через різні непередбачувані для працівника часові проміжки. Приклад – обхід робочих місць директором підприємства, під час якого він особисто дякує найбільш старанним працівникам.

Набір стимулів, які організація може використовуватиме підкріплення бажаного трудового поведінки працівників, вже розглядався раніше (див. п. 1.1). Більш повний перелік стимулюючих систем в організації виглядає так:

- заробітня плата;

– бонуси – разові виплати з прибутку організації (річний, піврічний, різдвяний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи та розміром одержуваної заробітної плати);

- Участь у прибутках;

- Системи розподілу доходів (Ракера, Скенлона, Імпрошеар);

– плани додаткових виплат – субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, що опосередковано пов'язані з роботою (ділових відряджень не тільки співробітника, а й його чоловіка/дружини та ін.);

- Стимулювання вільним часом (надання додаткових вихідних, відпустки, вибір часу відпустки, гнучкий графік роботи);

- Трудове або організаційне стимулювання (наявність творчих елементів у процесі праці, можливість просування по службі);

- Стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі вираження суспільного визнання - вручення грамот, значків, вимпелів, почесних звань, нагород;

- Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом;

- Ощадні фонди (пільгові режими накопичення коштів);

- організація харчування;

– продаж товарів, що випускаються організацією або одержуються за бартером за пільговими цінами;

– стипендіальні програми (виділення коштів на освіту);

- Програми навчання організації;

- Програми медичного обслуговування;

- Консультативні служби;

- Програми житлового будівництва;

– програми, пов'язані з вихованням та навчанням дітей;

– гнучкі соціальні виплати – працівник, у межах встановлених сум має право самостійного вибору пільг та послуг;

- страхування життя;

- Програми виплат з тимчасової непрацездатності;

- медичне страхування;

– відрахування до недержавного пенсійного фонду;

- Отримання пільгових кредитів;

- Інші.

З метою індивідуалізації стимулювання можна використовувати так звану «систему кафетерію» (метод «кафе»). Основу методу становить свого роду «меню», в якому персоналу підприємства пропонуються для вільного вибору набори певних соціальних виплат та пільг (бенефітів) як винагорода за працю за рахунок бюджету фірми. Працівники складають своєрідне «меню» і періодично оновлюють його відповідно до своїх запитів (подібно до того, як це робить відвідувач кафе).

Регулювання поведінки у вигляді постановки цілей .

Цілі можна визначити як майбутні стани, бажані для індивіда та/або організації. Процедура постановки цілей при правильному підході може бути засобом мотивації, оскільки в працівників формується спрямованість досягнення результатів і критерії результативності стають їм зрозумілими.

Таким чином, цілі:

1) концентрують увагу та зусилля співробітників на певних напрямках;

2) можуть служити як нормативи, з якими слід зіставляти результати;

3) можуть бути обгрунтування витрат ресурсів;

4) можуть вплинути на структуру та процедури організаційних систем;

5) нерідко відбивають глибинні мотиви та особливості як індивідів, і організацій.

При постановці конкретних, ясних та чітких цілей зростає ймовірність того, що співробітники будуть краще мотивовані, щоб діяти відповідно до таких цілей. Крім того, важкі цілі, сприйняті співробітниками, збільшують ймовірність того, що мотивація буде сильнішою, а результативність праці вища.

Термін "управління за цілями" (від англ. management by objectives- МВО) ввів у 1954 р. П. Друкер. Він стверджував, що бізнес містить три найсильніші фактори, що перешкоджають односпрямованості зусиль управлінців:

- Спеціалізація роботи менеджерів (горизонтальний поділ праці);

- Ієрархічна структура організацій (вертикальний поділ праці);

- Різні ціннісні установки та особисті якості управлінців, які призводять до відмінностей у баченні та виконанні роботи.

Управління цілях у зв'язку є спеціальним механізмом управління, який консолідує мети працівників, виконують різні функції всіх рівнях управління. Сама назва «управління за цілями» містить термінологічну неточність, оскільки управління є завжди цілеспрямованим впливом на об'єкт, проте в подібній неточності криється і деякий революційний момент, оскільки ідея П. Друкера про те, що управління має починатися з вироблення цілей і потім переходити до формування функцій, системи взаємодії та процесу, «докорінно перевернула логіку управління».

Як зазначає Г.С. Одіорне, МВО – це техніка керівництва, коли «співробітники вищих і нижчих рівнів управління визначають їх спільні цілі, потім окреслюють специфічні завдання та сфери відповідальності кожного працівника й надалі орієнтуються ними у керівництві підприємством».

Цілі, що визначають базис цієї техніки управління, можуть визначатися різними способами:

- Цілі ставить керівник;

- Керівник висуває цілі, а підлеглі можуть зайняти по відношенню до них певну позицію;

- Співробітники намічають цілі, які при обговоренні з керівником уточнюються та затверджуються;

- Керівник і підлеглі незалежно один від одного формулюють цілі і потім узгоджують їх.

Переважає думка, що МВО базується не так на попередній постановці цілей керівниками, але в узгодженні їх між керівником і підлеглими. При цьому основними елементами системи МВО є:

1) планування діяльності та постановка індивідуальних цілей;

2) поточний контроль за результатами діяльності та обмін інформацією (зворотний зв'язок);

3) проміжна оцінка результатів діяльності персоналу;

4) підсумкова оцінка результатів діяльності персоналу.

До переваг МВО належать:

- Побудова ієрархії цілей (від стратегічних цілей компанії до оперативних цілей співробітників);

- Узгодженість цілей на всіх рівнях управління;

- Поліпшення ідентифікації співробітників з цілями організації;

– об'єктивність критеріїв оцінки праці та винагороди;

– розвиток у співробітників ініціативи, трудової мотивації та готовності брати на себе відповідальність;

- Підвищення ефективності планування та організації;

- Постійний зворотний зв'язок та можливість оперативної оцінки та коригування діяльності співробітників, підрозділів, компанії.

Управління цілях є ефективним інструментом менеджменту, методом підвищення мотивації працівників. Однак для його розробки та впровадження потрібний час, детальне опрацювання всіх елементів, зацікавленість керівництва та співробітників.

Проектування (дизайн) робіт та збагачення праці .

Інтерес до проектування робочого місця пов'язаний із появою на початку ХХ ст. та розвитком школи наукового управління, що сприяла створенню теорії наукової організації праці (НОТ)

НОТ заснована на інженерному підході, при якому головна увага приділяється виробничим процесам, процедурам, робочим операціям, трудовим прийомам, взаємодії людини та машини. Відповідно до цього підходу робочі місця ставали гранично спеціалізованими (працівник виконував вкрай обмежену кількість завдань) і стандартизованими (працівник виконував завдання у той самий спосіб). Робота проходила під жорстким контролем із боку керівництва. Низька задоволеність працею, плинність як проблеми управління персоналом не розглядалися.

Починаючи з 50-х років. XX ст. відбувається відмова від технократичного підходу до проектування робочого місця. Сформувалася концепція збагачення праці, яка є сукупністю методів організації трудового процесу, спрямованих на вдосконалення та гуманізацію умов роботи, щоб звести до мінімуму негативні наслідки монотонності праці, підвищити задоволеність людей своєю роботою та забезпечити зростання ефективності праці.

Збагачення праці передбачає формування робочих місць, які характеризуються великою різноманітністю змісту діяльності, необхідністю наявності великих знань та умінь. Працівники повинні мати більш високий рівень автономності та відповідальності щодо планування, управління та контролю за своєю діяльністю.

На відміну від функціонального розширення робочого місця, яке збільшує горизонтальне навантаження, збагачення праці підвищує можливості робочого місця та по вертикалі. При цьому кількість завдань збільшується не завжди, але розширюються повноваження та відповідальність. При збагаченні праці працівникові доручаються виконання закінченого модуля операцій та контроль за якістю своєї праці.

Виявлено позитивний зв'язок між збагаченням праці та підвищенням задоволеності від роботи, проте працівники повинні бути зацікавлені у розширенні посадових обов'язків та мати необхідні для цього навички.

Деякі співробітники можуть негативно сприймати практику збагачення праці, оскільки бажають приймати він додаткову відповідальність, негативно ставляться до нових обов'язків чи бажають переучуватися. Для багатьох співробітників низька відповідальність, захищеність від змін та відносна незалежність важливіші, ніж можливість розширення прав та можливість зростання при збагаченій праці. Крім того, отримання задоволення від роботи не обов'язково є результатом змісту праці, воно, наприклад, може залежати від відносин з колегами.

Таким чином, збагачення праці – цінний метод на трудову мотивацію, але керівництво має використовувати його вибірково, враховуючи індивідуальні характеристики підлеглих і ситуаційні змінні.

Подальший розвиток ідей проектування роботи пов'язані з появою моделі характеристик роботи Хекмана і Олдхема (рис. 6.6). Вона заснована на взаємозв'язку між окремими характеристиками робочого місця та мотивацією працівників. При цьому характеристики роботи сприяють виникненню певних психологічних станів, а сила потреби працівника до зростання створює важливий ефект, що опосередковує.

Основними характеристиками роботи є:

– різноманітність навичок – ступінь необхідності різноманітних навичок та здібностей під час виконання роботи;

– визначеність, однозначність робочого завдання – роботи, які становлять єдине ціле, змістовніші, ніж завдання, є лише деякою частиною всієї роботи;

– значимість робочого завдання, характеризує його важливість (для організації та працівника);

– автономність – незалежність робочому місці, ступінь свободи формування робочого графіка, прийняття рішень, визначення способів досягнення мети;

– зворотний зв'язок про хід та успішність виконання роботи.

Сприйняття характеристик однієї й тієї роботи варіюється в залежності від відмінностей індивідуальних переваг, освіти, досвіду, віку, ступеня ототожнення себе з професією, статі.

Партисипативність: залучення працівників до управління .

У сучасних умовах найманий працівник не розглядається лише як виконавець, він перетворюється на активного та зацікавленого учасника діяльності організації.

Участь в управлінні є частиною системи участі працівників, що включає, крім того, участь у прибутках та участь у власності. Але якщо участь у прибутках та власності пов'язана з отриманням матеріальної винагороди, то участь в управлінні – із зовнішньою (створення відповідних умов з боку адміністрації) та внутрішньою мотивацією нематеріального характеру (розвиток у працівників почуття самодетермінації та компетентності).

Ця участь може відбуватися на кількох рівнях. На рівні окремого робочого місця або робочої групи прийняті рішення відносяться до технічних умов робочого процесу, взаємовідносин з колегами, умов праці, поточних питань управління людьми; лише на рівні підприємства – це участь працівників у вирішенні питань стратегічного характеру (мети та завдання виробництва, інвестиції, розподіл прибутку, організаційна структура). Крім того, це питання щодо конкретних трудових відносин по лінії «працівник – роботодавець» (оплата праці, відпустки, робочий час, соціальне забезпечення). На наступному рівні працівники беруть участь у взаємовідносинах між підприємством та профспілкою, здатних носити галузевий та міжгалузевий характер.

Участь в управлінні може брати різноманітні форми, що в тій чи іншій мірі демонструють свою ефективність – від проведення попередніх консультацій з представниками працівників перед прийняттям управлінських рішень, участі у вирішенні проблем через створення гуртків якості, автономних самоврядних груп до виконання представницькими органами працівників (радами, комітетами, комісіями) певних управлінських функцій.

Логічним продовженням розвитку концепції участі в управлінні стала поява партисипативних організацій, побудованих на принципі залучення працівників усіх рівнів до прийняття рішень, встановлення цілей, вирішення проблем. Проте негативним результатом участі може стати менша схильність працівників до інновацій, прийняття менш ризикових рішень, «розмивання» відповідальності у процесі вироблення колективних рішень, здійснення керівниками популістських дій. Ці недоліки та обмеження дозволяють говорити про те, що важливим є не стільки те, чи працюють ці програми, а умови, за яких вони будуть найефективнішими. З іншого боку, як зазначає Р.М. Кантер, партисипативний процес потребує збалансованого підходу та терпіння: «Щоб згуртувати людей, потрібно більше часу, ніж для командування ними».

Переваги участі в управлінні:

– зростання обсягу виробництва та якості продукції за рахунок раціоналізаторських пропозицій;

- Підвищення мотивації за рахунок можливості впливати на ситуацію;

- Зростання самооцінки;

- Збільшення задоволеності працею;

- Поліпшення взаємодії з менеджерами;

– зменшення конфліктів та стресів;

- Підвищення сприйнятливості працівників до змін.

Щоб участь в управлінні була ефективною, необхідно дотримання наступних умов:

1) менеджер і співробітники повинні мати у своєму розпорядженні необхідний для забезпечення цього процесу час. У кризових ситуаціях подібна практика є недоцільною;

2) потенційні вигоди від участі в управлінні повинні перевищувати витрати. Наприклад, час, що відводиться на участь в управлінні, не повинен перевищувати час, що відводиться на робочі операції;

3) працівники виявляють зацікавленість в участі в управлінні;

4) здібності та кваліфікація співробітників повинні дозволяти їм брати участь в управлінні;

5) учасники процесу повинні мати здатність до спілкування;

6) жодна із сторін не повинна сприймати процес участі в управлінні як загрозу. Наприклад, працівники можуть сприймати дії керівництва як потенційно небезпечні або керівник може вважати, що участь в управлінні загрожує його статусу;

7) реалізація практики участі в управлінні має відбуватися в рамках галузі свободи вибору робочих завдань групи (кожен підрозділ не має права приймати рішення, що суперечить політиці компанії).

Наведена класифікація методів мотивації перестав бути єдиною. Існують і розширені угруповання методів мотиваційного на персонал (табл. 6.7).

Розуміння керівниками та менеджерами з персоналу механізму мотивації, різноманітності потреб, стимулів та мотивів працівників має сприяти побудові ефективної системи мотивації, тобто системи організаційних заходів та стандартів, спрямованих на управління активністю членів організації у досягненні корпоративних цілей. Система мотивації має сприяти розвитку у співробітників прагнення працювати саме у цій організації та досягати високих результатів.

Основними інструментами вдосконалення системи мотивації сучасної організації є:

- Впровадження системи постановки цілей;

- Створення надійної системи оцінки ефективності співробітника та визначення потенціалу його розвитку;

- Розробка системи окладів, грейдування позицій;

– розробка системи бонусів, пов'язаних із результатами діяльності;

– дизайн робіт, збагачення змісту робіт, ротація;

- Створення команд, що працюють в автономному режимі;

– створення прозорих та ясних маршрутів кар'єрного просування;

- Створення «золотого» кадрового резерву, включаючи плани підготовки резервістів.

У системі мотивації персоналу можна назвати 13 основних компонентів (рис. 6.7).

На замітку

Чинники мотивації

В результаті опитування 4000 співробітників європейських компаній Німеччини, Франції, Нідерландів, Італії, Іспанії було виявлено такі фактори мотивації персоналу:

1) керівництво компанії виявляє інтерес до благополуччя співробітників;

2) співробітники мають можливість удосконалювати свої професійні здібності;

3) керівництво компанії подає приклад щодо цінностей компанії;

4) у компанії існує свобода у прийнятті рішень, достатня для того, щоб добиватися хороших робочих результатів;

5) співробітників приваблює репутація компанії як роботодавця;

6) спектр завдань, які вирішує компанія, забезпечує постійну активність співробітників;

7) співробітник бере участь у командній роботі у складі своєї робочої групи;

8) співробітників залучає високий рівень клієнтоорієнтованості;

9) співробітників задовольняє загальна робоча атмосфера у компанії;

10) співробітників влаштовує прийнятний рівень їхньої особистої зарплати.

Крім того, було виявлено, що чверть усіх опитаних вважають себе захопленими, зацікавленими у роботі; 63% захоплені в середньому; 14% можна назвати «внутрішньо звільненими». Такі співробітники не мають емоційної прихильності до підприємства, вони працюють менш продуктивно, ніж ті, хто сильно захоплений роботою, і, крім того, негативно впливають на колектив.

((За матеріалами сайту e-xecutive.ru))

Система мотивації є дієвим інструментом управління персоналом тільки в тому випадку, якщо вона якісно розроблена та правильно використовується на практиці.

Ідеальної системи мотивації персоналу немає. Однак є певні правила, що дозволяють будь-якій системі бути більш ефективною: вона має бути простою та зрозумілою; прозора та публічна; максимально об'єктивно враховувати результати діяльності та кваліфікацію співробітників, відображати специфіку організації.

Задоволеність працею розглядається як позитивний емоційний стан людини, що виходить із оцінки його роботи.

Мотивація та задоволеність працівника – дві сторони одного об'єктивного процесу – роботи. Схематично це може бути виражено в такий спосіб: мотивація > робота > радість. Якщо мотивація є поясненням та обґрунтуванням трудової поведінки, то задоволеність – визнанням та згодою з ним.

Задоволеність працею є результатом сприйняття самими працівниками того, наскільки їхня робота забезпечує задоволення важливих, з їхньої точки зору, потреб. При високій задоволеності працею плинність кадрів знижується, зменшується кількість прогулів, працівники володіють кращим фізичним і моральним здоров'ям, швидше опановують необхідні навички, рідше страждають від виробничого травматизму, більше схильні до співпраці, частіше допомагають товаришам по службі та клієнтам.

Задоволеність працею є емоційну реакцію людини на робочу ситуацію, засновану на принципі «подобається – не подобається», «люблю – не люблю».

Задоволеність працею може розглядатися і як єдина установка, і стосовно різних складових робочого процесу.

Проте оцінка загальної задоволеності дає значну свободу для її індивідуальної інтерпретації. Одні працівники може бути задоволені роботою з оплати праці, інші – з характеру роботи, треті – із соціального клімату організації. Тому факт існування складної структури задоволеності працею здатний викликати сумніви щодо однозначності розуміння респондентом сенсу питання загальної задоволеності працею.

В цьому випадку відповідь на пряме питання про загальну задоволеність працею не несе жодної конкретної інформації і не може однозначно інтерпретуватися, що, на думку багатьох дослідників, «робить її використання безглуздим».

П. Сміт, Л. Кендал і К. Хулін вважають, що існує п'ять основних параметрів роботи, що формують задоволеність:

– робота як така (надання людині цікавих завдань, можливості пізнати нове, відчути «відчуття відповідальності» за доручену справу);

- Винагорода (оплата праці та додаткові пільги, які отримує працівник);

- Просування по службі (можливість кар'єрного зростання);

– керівництво (здатність керівника надавати технічну та моральну підтримку);

– колеги (ступінь їхньої компетентності та рівень соціальної підтримки).

Більш широкий підхід до дослідження задоволеності працею включає дослідження таких елементів оцінки задоволеності, як обсяг роботи, напруженість праці, організація праці, зміст праці, санітарно-гігієнічні умови праці, режим праці та робочого часу, розмір заробітку, розподіл премій, взаємини з керівництвом, взаємини з колегами по роботі, умови роботи, можливість посадового та кваліфікаційного зростання, об'єктивність оцінки роботи, додаткові пільги тощо.

При дослідженні задоволеності доцільно враховувати, що людям притаманні стійкі риси, які привертають їх до задоволеності чи незадоволеності своєю роботою незалежно від фактичної виробничої ситуації, тобто деяким співробітникам подобаються всі робочі ситуації, в яких вони опиняються, а іншим – не подобається жодна з них. Загальну схильність до позитивних реакцій на довкілля називають "позитивною афективністю", а схильність до негативних реакцій - "негативною афективністю". Дослідження підтверджують існування позитивної кореляції (тісного зв'язку) між оцінками позитивної афективності та більшою задоволеністю роботою.

Увага дослідників до задоволеності трудовою діяльністю продиктована передусім пошуком зв'язку між задоволеністю роботою та продуктивністю праці.

Гіпотеза про те, що задоволена роботою людина демонструватиме високу продуктивність праці, здається дуже привабливою, але не знаходить емпіричного підтвердження.

За даними 20 обстежень, проведених у США та узагальнених В. Врумом, середній показник кореляції між ними становив 0,14 з коливаннями від 0,86 (значний зв'язок) до – 0,31 (зворотний зв'язок), що близько до результатів, отриманих у вітчизняних дослідженнях.

Ф. Херцберг, зіставляючи результати 26 досліджень, фіксував позитивний зв'язок у 14 випадках, негативний – у 3, відсутність зв'язку – у 9. Пізніший аналіз виявив, що тільки в 17 випадках зі 100 між цими показниками вдається виявити пряму залежність.

На думку Л. Портера та Е. Лоулера, не збільшення задоволеності веде до збільшення продуктивності, а зростання продуктивності праці може призвести до отримання винагород, які здатні викликати збільшення задоволеності. Вони пояснюють слабку кореляцію між продуктивністю та задоволеністю працею тим, що багато людей можуть отримувати такі винагороди, які мають незначне відношення до трудової діяльності (наприклад, спілкування з колегами). Дослідники все ж таки вважають, що збільшена задоволеність може надати і зворотний вплив на продуктивність, якщо індивід буде прагнути ще більшої винагороди.

В.А. Отрут та А.Г. Здравомислов стверджують, що «задоволеність роботою відбивається на результатах праці та, навпаки, результати праці – на рівні задоволеності». Таким чином, можна говорити, що задоволеність носить двоїстий характер.

Невдачі спроб виявити значний стійкий зв'язок між продуктивністю і задоволеністю Ф. Херцберг пояснює неправильністю вимірювання задоволеності, оскільки зазвичай шукають зв'язок між продуктивністю і загальною задоволеністю, яка включає задоволеність і гігієнічними факторами, тоді як варто вимірювати зв'язок тільки між удов.

Однак і ця позиція також має недоліки. За Ф. Херцбергом, заробітна плата відноситься до гігієнічних факторів. Однак Черрінгтон, Рейц та Скотт встановили, що характер зв'язку між задоволеністю роботою та рівнем її виконання залежить від третьої змінної – винагород. Позитивна кореляція між задоволеністю та виконанням роботи виявляється лише у працівників, які отримують винагороду, що відповідає результатам їхньої роботи.

Більш чітко фіксується зворотний зв'язок між задоволеністю роботою та плинністю персоналу. За даними І.М. Поповий, відповідний коефіцієнт кореляції дорівнює – 0,60, причому серед незадоволених роботою плинність набагато вища, ніж серед задоволених.

Організаціям доцільно періодично досліджувати рівень задоволеності своїх співробітників, щоб своєчасно вдаватися до дій, що запобігають і вирішують проблеми, що хвилюють співробітників. Крім того, надає можливість «випускати» негативні емоції працівників, здійснювати зворотний зв'язок із підлеглими.

Періодичні дослідження в цій галузі повинні поєднуватися зі щоденним моніторингом задоволеності працею. Менеджери, з одного боку, отримують поточну інформацію про рівень задоволеності працею під час особистих контактів та комунікацій, з другого – мають доступом до різної інформації, яка можна використовувати й у аналізу задоволеності.

До джерел інформації належать скарги, дані про невиходи та запізнення, показники якості продукції, показники виконання робочих завдань, плинність робочої сили, опитування звільнених, пропозиції співробітників, звіти про проведення навчання.

Дослідження здебільшого проводиться у вигляді анкетування. В якості альтернативи може використовуватися інтерв'ю, проте індивідуальна розмова зі співробітником у такому разі потребує витрат часу (1–2 години на кожного) та спеціальної підготовки інтерв'юера.

При анкетуванні існує низка ситуаційних змінних, які можуть впливати на розуміння питань та готовність респондентів бути щирими:

- Форма вступного тексту та ясність інструкції;

– анонімність опитування;

- Ступінь сензитивності до питань, тобто ступінь занепокоєння респондентів з приводу того, що іншим можуть стати відомі їхні відповіді. Наприклад, питання про умови праці зазвичай мають низьку сензитивність, а питання, що стосуються керівництва, - високою;

- Використання вибірок досить великого розміру, щоб розподіл спотворень відповідей можна було вважати випадковим.

Для вимірювання якісних ознак використовують процедуру квантифікації, тобто надання кількісної визначеності досліджуваним якісним ознакам. Інструментом виміру при цьому виступає шкала, що представляє систему характеристик досліджуваної властивості, яка виконує роль еталона.

З метою розробки шкали встановлюють так званий континуум - протяжність досліджуваної властивості, тобто визначають крайні стани. Після знаходження крайніх точок та визначення континууму шкала градуюється.

Багато дослідників дійшли висновку, що метод опитування, що дає ранговий рівень виміру, залишається практично єдиним для виміру суб'єктивних оцінок, зокрема, задоволеності працею. Тому часто в анкетах пропонуються твердження, а респонденти висловлюють своє ставлення до них, використовуючи цифровий ряд.

Наприклад, питання в анкеті може виглядати так:

Водночас подібна рангова оцінка показників задоволеності роботою та її особливостями має низку недоліків:

– неортогональність позитивної та негативної частин шкали задоволеності, де негативна частина сприймається респондентом, як правило, докладніше, ніж позитивна;

– залежність стану задоволеності від сили потреби, тобто від того, наскільки суб'єктивно значущим є даний аспект роботи та її умов, коли значущі сторони реальності «провокують» тенденцію до їхньої помірної оцінки за шкалою, а суб'єктивно несуттєві – до оцінки оптимістичної;

- Залежність від міри власних зусиль працівника у досягненні певної мети: чим більше витрат енергії докладено до реалізації мети, тим вище задоволеність досягнутим;

- Залежність оцінки від рівня розвитку потреби, внаслідок чого висока задоволеність однаковою мірою може свідчити про благополуччя виробничої організації (якщо вона задовольняє важливі потреби працівників) і про те, що ці сторони роботи суб'єктивно малоістотні для респондента.

Інший підхід до виміру задоволеності запропонував Портер. Його основу становить положення про те, що не всі люди однаково ставляться до різних аспектів своєї роботи. Запитальник Портера складається з 15 тверджень, що стосуються проблеми безпеки, поваги, автономії, соціальних потреб та потреб у самоактуалізації.

Ґрунтуючись на власних потребах та уявленнях про роботу, кожен респондент відповідає на три питання, що відносяться до кожного твердження:

Таким чином, задоволеність оцінюється на основі відповідей на запитання щодо задоволення потреб на роботі, причому оцінка залежить від ступеня невідповідності між фактичними та бажаними оцінками (відповіді на питання 1 та 2). Чим менша невідповідність, тим більша задоволеність роботою. По відповіді третє запитання можна оцінити відносну силу кожної потреби кожного індивідуального респондента.

Багато вітчизняних дослідників використовують п'ятичленну рангову вербальну шкалу, у якій п'ять позицій виражені словесними твердженнями; шкала оцінки задоволеності різними факторами роботи має такий вигляд:

– цілком задоволена (максимально позитивна відповідь);

- В основному задоволений (позитивна відповідь);

– важко відповісти (нейтральна відповідь);

- Не дуже задоволений (негативна відповідь);

– не задоволена (максимально негативна відповідь).

Для подальшої кількісної обробки даних рангова шкала перетворюється на метричну шляхом присвоєння балів її поділам. У разі аналізу факторів задоволеності працею метрична шкала може виглядати так:

- цілком задоволений +4

- В основному задоволений +3

- Важко відповісти +2

- Не зовсім задоволений +1

- Не задоволений 0

Результатом обробки даних є розрахунок індексу задоволеності різними факторами праці, що виробляється за формулою:

Q = ?V / ?V t = ?V / V t n, (6.1)

де Q – індекс групової оцінки фактора; V – оцінка у балах окремої відповіді з цього питання; ? V - сума балів, отримана з цього питання в групі в цілому; n – кількість членів групи, які відповіли на це питання; V t – максимальний бал цієї оцінної шкали; ?V t - Максимальна (ідеальна) для цієї групи кількість балів.

Розрахований таким чином індекс задоволеності дозволяє зіставляти результати досліджень як у межах однієї організації, і у різних організаціях та його підрозділах.

1. Що таке мотивація персоналу? Наведіть аргументи, що підтверджують важливість цього напряму кадрової роботи.

2. Які види потреб ви знаєте?

3. Дайте характеристику основним мотиваційним типам працівників. Які форми стимулювання є для них базовими, застосовними, нейтральними та забороненими?

4. Дайте характеристику основним методам мотивації персоналу.

5. Виділіть переваги та недоліки збагачення праці, участі співробітників в управлінні.

6. Перелічіть основні компоненти системи мотивації.

7. Які особливості мотивації персоналу при різних типах стратегії та оргкультури підприємства?

8. Яка мета дослідження рівня задоволеності працівників працею організації?

9. Який існує взаємозв'язок між задоволеністю працею та продуктивністю?

Профілактика конфліктів – це діяльність, спрямовану недопущення їх виникнення і руйнівного впливу той чи інший бік, той чи інший елемент суспільної системи, т. е. вплив на суб'єктів чи чинники середовища, які у майбутньому можуть стати джерелом конфлікту. Така діяльність є активне втручання керівника суб'єкта в реальний процес суспільних відносин людей, у їх взаємодію у різних сферах життя. Профілактика конфлікту передбачає вміння керівника передбачати, прогнозувати перебіг подій у створенні.

Методи профілактики, що впливають на суб'єктивні та об'єктивні відносини в організації (і причини конфліктів):

– формування сильної організаційної культури, заснованої на соціальній справедливості та солідарності;

- Створення в організації стрункої системи соціального партнерства;

– суворе дотримання законів та норм організації;

- Формування у персоналу культури поведінки, поваги до прав особистості, взаємної довіри, взаємної толерантності;

- Облік психологічних особливостей працівників, їх взаємних симпатій при формуванні робочих груп та виборі стилю керівництва;

- Створення системи мотивації персоналу з урахуванням переваг кожного працівника.

Попередження конфлікту передбачає своєчасність дій щодо запобігання можливим колізіям: усунення реального предмета конфлікту; залучення як арбітр незацікавленої особи; готовність підкоритися його рішенню; прагнення зробити те щоб один із конфліктуючих відмовився від предмета конфлікту на користь іншого.

Профілактика конфліктів – це щоденна діяльність менеджерів щодо формування згуртованого трудового колективу та своєчасного вирішення виробничих питань. Служба управління персоналом виконує функції діагностики морально-психологічного клімату в колективі, підбору працівників з урахуванням їх психологічних властивостей та якостей, вивчення соціальних потреб працівників та розробки системи мотивації персоналу, підтримання організаційної культури тощо.

Якщо запобігти конфлікту не вдалося, необхідно провести соціально-психологічну діагностику всіх сторін та елементів конфлікту та вибрати найбільш підходящий спосіб та метод його вирішення.

4. Шляхи вирішення конфліктів.

Існує кілька ефективних засобів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії:

структурні

міжособистісні.

Не слід вважати причиною конфліктів просте відмінність характерів, хоча, звісно, ​​і може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але у випадку це лише один із чинників. Потрібно розпочати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

Структурні методи.

Роз'яснення вимог щодо роботи.

Це один із найкращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу. Тут мають бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, систему повноважень та відповідальності, а також чітко визначено політику, процедури та правила. Причому керівник усвідомлює ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих для того, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують у тій чи іншій ситуації.

Координаційні та інтеграційні механізми.

Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один із найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію громадян, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності з будь-якого питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного начальника, пропонуючи йому ухвалити рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він має виконувати.

Не менш корисними є засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, міжвідділові наради. Наприклад, коли в одній із компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами-відділом збуту та виробничим відділом-то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень та продажів.

Загальноорганізаційні комплексні цілі.

Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох чи більше співробітників, відділів чи груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальноорганізаційних цілей, щоб домогтися більшої злагодженості у діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія McDonalds, що має мережу недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З початку будівництва цієї імперії керівництво приділяло увагу як цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, слід гадати, вважає і зараз), що справді надає послугу людям з обмеженими коштами, і ця «соціальна місія» надала більшої ваги оперативним цілям. Кухарям та офіціантам, які працюють під вивіскою «McDonalds», легше дотримуватися жорстких стандартів у контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород.

Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, впливаючи на людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід чинити в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

Ухиляння.

Цей стиль має на увазі, що людина намагається уникнути конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які можуть призвести до розбіжностей. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, хай навіть і займаючись вирішенням проблеми.

Згладжування.

За такого стилю людина переконана, що не варто гніватися, бо «ми всі – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «згладжувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, анулюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, яка лежить в основі конфлікту. В результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що зрештою рано чи пізно призведе до вибуху.

Примус.

У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших, зазвичай поводиться агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективним там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придушити ініціативу підлеглих, створює велику ймовірність того, що буде прийнято неправильне рішення, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо в молодшого і освіченого персоналу.

Компроміс.

Цей стиль характеризується прийняттям погляду інший боку, але лише до певної степени. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що дає можливість швидко вирішити конфлікт для задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливій проблемі, може скоротити час пошуку альтернативи.