Оцінка результативності навчання працівників для підприємства. Оцінка ефективності навчання персоналу для підприємства

Будь-яка програма навчання та розвитку покликана сприяти зростанню ефективності чи продуктивності праці працівників, формуванню такої робочої поведінки, яка забезпечить досягнення цілей та завдань, що стоять перед організацією. Отже, програма навчання та розвитку може бути визнана ефективною у тому випадку, якщо результати, отримані після закінчення навчання, перевищуватимуть витрати на його проведення.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку персоналу потребує великих тимчасових витрат, високої компетенції фахівців, які проводять цю оцінку. Однак багато організацій не проводять такої оцінки, вважаючи, що будь-яке навчання виправдовує себе. Такий підхід має право на існування, але при цьому треба враховувати, що навчання та розвиток персоналу є дорогим заходом, аби покладатися на випадок. Підготовка працівників повинна мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно чи якісно.

На думку начальника управління роботи з персоналом «Райффайзенбанку», для «професійного навчання є цілком конкретні показники. Наприклад, після навчання програмі Excel наскільки скоротився час підготовки звітів. Цю цифру можна легко перевести в людино-годинник та конкретні суми. Або, наприклад, після навчання з продажу, наскільки збільшилася кількість зустрічей та підписаних договорів. Якщо ж заходить мова про лідерські якості, особисту ефективність, то показник ROI виділити гранично складно. Але можливо. Для нас один із вимірювачів ефективності керівника – це показник залучення співробітників його підрозділу та його динаміка від року до року. Іноді досить і думки замовника, коли його очікування перевершили очікування» .

Для визначення ефективності навчання та розвитку працівників слід організувати контроль за всіма етапами навчання та розвитку персоналу.

Контроль є процес зіставлення фактичних результатів із поставленими завданнями. Добре налагоджений контроль дозволяє своєчасно вдосконалювати та коригувати всі етапи навчання та розвитку персоналу.

Види контролю:

• попередній;
• поточний;
• заключний.

За формою здійснення всі види контролю схожі, оскільки мають одну мету: сприяти максимальній близькості фактично одержуваних та запланованих результатів. Відмінним моментом є час здійснення контрольних заходів. Характеристика видів контролю за проведенням програм навчання та розвитку працівників представлена ​​в табл. 8.1 173 .

Характеристика видів контролю

Таблиця 8.1

Програми навчання та розвитку персоналу повинні мати конкретні результати, які можна оцінити кількісно та якісно.

Аналіз віддачі від навчання та розвитку може проводитись з використанням різних тестів, іспитів, практичних завдань та ін Оцінку можуть проводити як самі співробітники, фахівці, експерти компанії, так і їхні викладачі або спеціально створені комісії.

При визначенні ефективності навчання та розвитку працівників важливо контролювати всі вимоги до організації навчального процесу, який включає наступні елементи:

• розробка програми;
• підбір викладачів та тренерів;
• методи проведення навчання;
• склад учнів працівників;
• оснащення навчального процесу;
• вхідний контроль знань;
• поточний контроль знань;
• вихідний контроль знань.

Потім приступають до оцінки результатів навчального заходу (програми) за такими критеріями:

• 1. Реакція співробітника, який пройшов навчання. Береться до уваги думка самого працівника. Важливо дізнатися, як він оцінює навчання, чи сподобалася йому запропонована програма, чи не було навантаження надмірним. Як правило, для цього використовуються різноманітні анкети та опитувальні листи.
• 2. Засвоєння матеріалу. Визначається обсягом засвоєної інформації, зазвичай, з допомогою тестів, співбесіди чи інтерв'ю.
• 3. Зміна поведінки працівника. Визначається, як змінилася поведінка працівника, якою мірою він використовує отримані під час навчання знання та навички, чи є емоційний підйом у колективі.
• 4. Робочі результати. Оцінка реальної вигоди, яку після навчання одержала організація.

Наприклад, у турфірмі до проходження навчання менеджерів із продажу кількість проданих путівок становила 100 на місяць, а після навчання – 140. У цьому випадку можна говорити про успішність навчання.

В організації, де професійне навчання та розвиток – цінність, ймовірність проведення ефективного навчання набагато вища, ніж там, де цьому аспекту не приділяють належної уваги.

З усіх факторів високої ефективності навчання та розвитку головним є фактор, що характеризує дії керівництва організації до, під час та після навчання.

Підтримка навчання та розвитку персоналу з боку вищого керівництва характеризується:

• включенням навчання та розвитку до перспективного та оперативного планів роботи кадрової служби;
• попередньою оцінкою та уточненням потреб організації у навчанні та розвитку працівників;
• виділенням фінансових коштів у необхідному обсязі на навчання та розвиток;
• своєчасним інформуванням працівників та їх керівників про можливість та необхідність проходження навчання та розвитку;
• ознайомлення з результатами навчання та аналізом їх результативності.

Окремі компанії використовують такі показники з метою оцінки параметрів навчання та розвитку персоналу.

1. Кількість навчених протягом року співробітників компанії.

Цей показник залежить від розвитку системи навчання, а й від обсягу підприємства. Велика компанія щорічно навчає більше працівників, ніж середня. При встановленні плану за цим показником слід пам'ятати, що у компанії є групи співробітників, які можуть відбуватися різне навчання протягом року. До таких працівників відносяться керівники, фахівці, бухгалтери та юристи, які направляються на короткострокові семінари та тренінги з проблем законодавства, нормативних документів тощо. Цей показник оцінює динаміку обсягу навчання в компанії за відносно стабільної чисельності її персоналу. Якщо чисельність підприємства істотно змінюється за роками, то аналізу динаміки розвитку навчання, і навіть порівняння показників навчання підприємства коїться з іншими аналогічними компаніями необхідно застосовувати такий показник, як ставлення числа навчених протягом року співробітників підприємства до загальної чисельності співробітників організації.

2. Об'ємний показник навчання.

Цей показник характеризує обсяг навчання, що припадає протягом року однією співробітника компанії. Виміряти його можна в людино-годиннику або людино-днях. Оскільки окремі навчальні програми або курси можуть тривати і менше одного дня, перераховувати години на дні можна з розрахунку 1 день - 8 годин.

Практика успішних компаній характеризується обсягом навчання одного співробітника, що становить від 3 до 10 человеко-дней одного співробітника на рік. В останні роки у світі спостерігається тенденція до зниження обсягу аудиторного навчання за рахунок розширення навчання за допомогою комп'ютера та дистанційного навчання.

3. Економічний показник навчання.

Цей показник може бути оцінений з урахуванням двох основних характеристик самого заходу (програми) – тривалості та кількості учасників. Його використовують для економічної оцінки групових видів навчання, тому на практиці його слід розглядати як вартість 1 дня (години) навчання одного учня. Цей показник можна назвати загальним вимірником економічної ефективності навчання. Чим цей показник менший, тим більше співробітників можна навчити при менших витратах.

Витрати навчання і розвиток розглядаються як капіталовкладення в людський ресурс, вони повинні принести організації віддачу у вигляді підвищення ефективності її діяльності, зростання прибутку, повнішої реалізації її цілей та завдань. Витрати навчання і розвиток персоналу можна розрахувати з урахуванням потенційних переваг (рис. 8.1) .

Мал. 8.1

приклад. Компанія проводила у навчальному центрі навчання співробітників. Ціна одного курсу: 26000 руб. (Оплата комп'ютера, витрати на підготовку приміщення, оренда і т.д.). Заробітна плата співробітника в компанії – близько 200 руб./год. Тривалість навчання – 16 годин. Вартість навчання співробітників можна розрахувати за формулою

О = (ДхГ) + Ц до,

де 50 - вартість навчання; /? - Заробітна плата співробітника; / - Обсяг курсу (у годинах); П – ціна курсу. Тоді

200 X 16 + 26000 = 29200 руб.

У години, зайняті навчанням, працівники не виробляють матеріальних цінностей, отже, компанія зазнає подвійних втрат: недоотримує прибуток внаслідок відволікання від роботи та витрачає кошти на навчання.

Витрати на навчання та розвиток можна оцінювати щодо прибутку та щодо фонду заробітної плати, а також у розрахунку на одного співробітника. Економічна ефективність навчання співвідноситься так само, як ціна та якість будь-якого товару чи послуги, а саме: чим нижча ціна, тим, як правило, нижча і якість.

Наприклад, у ПАТ «Ростелеком» оцінка ефективності навчання – один із важливих етапів навчання персоналу.

Оцінка ефективності є інструментом контролю за:

• результативністю використовуваних методів, форм та способів навчання;
• правильністю виявлення потреби у навчанні;
• своєчасністю проведення навчання;
• загальною результативністю заходів щодо навчання та розвитку персоналу;
• результативністю фінансових вкладень у навчання та розвиток персоналу;
• виміром впливу людського фактора на бізнес-результати компанії;
• підвищенням прозорості та керованості організації навчання.

За допомогою критеріїв оцінки навчання можна визначити ефективність різних методів оцінки (табл. 8.2).

Після аналізу результатів навчання будь-яким із перерахованих способів співробітник по роботі з персоналом у ПАТ «Ростелеком» виявляє найкращий і за необхідності готує пропозиції щодо вдосконалення навчання.

Без оцінки ефективності процесу навчання неможливо побудувати систему навчання та розвитку, що забезпечує необхідні бізнес-результати. Д. Кіркпатрік запропонував формулу для опису циклу навчання: реакція – навчання – поведінка – результати.

Ефективність способів оцінки

Також він чітко сформулював критерії всіх чотирьох рівнів оцінки (табл. 8.3) .

Чотири рівні оцінки навчання Д. Кіркпатріка

Таблиця 8.3

Ця модель є актуальною для оцінки ефективності навчання і сьогодні, крім того, фахівці додали п'ятий рівень оцінки.

Рівень 5: "Рентабельність інвестицій". Оцінка ефективності на цьому рівні дозволяє отримати відповідь на важливе для бізнесу питання: Що дало навчання для розвитку бізнесу?

З погляду експертів, ця модель має слабкі та сильні сторони. Легкість розуміння всім учнів людей, як фахівців у сфері навчання є сильною стороною моделі Д. Кіркпатрика. Обмеження моделі полягають у спрощеному підході; рівні оцінки не виходять за рамки навчання та ін.

Продовжуючи розвивати свій підхід до оцінки навчання та розвитку, спеціалістам з навчання необхідно змінити принципи своєї роботи, навчитися створювати реальні цінності для бізнесу та переконливо демонструвати важливість цих цінностей. Як вихідний пункт навчального (тренера, викладача) необхідно обговорити з керівниками:

• 1) очікування бізнес-лідерів;
• 2) їхнє розуміння успіху;
• 3) які спостерігаються та вимірні показники успіху будуть використовуватися для оцінки результату (рівень 4).

Підсумком роботи на цьому етапі має стати визначення очікуваних результатів. Потім фахівці з навчання та розвитку повинні обговорити з керівниками середньої ланки, яка саме поведінка є критично важливою для того, щоб досягти намічених результатів (рівень 3). Тільки після цього вони можуть розпочати проектування навчальних заходів (рівні 1 та 2).

На цій основі можна забезпечити:

• ефективне застосування нових навичок та закріплення змін у проведенні на робочому місці (рівень 3);
• досягнення бізнес-цілей (рівень 4);
• реалізацію завдань у галузі управління талантами (рівень 4). Щоб ефективність отриманих знань, навичок та досвіду

у процесі програм навчання та розвитку посилювало бізнес-результати, працівник на своєму робочому місці повинен отримати підтримку та визнання керівників у їх застосуванні. Без цієї підтримки успішно застосовується практично лише 15% нових знань, навичок і установок, що знижує цінність навчання бізнесу.

Велике значення щодо оцінки ефективності навчання та розвитку грають самі методи оцінки.

• Хріпунова М.Навчання персоналу-2016: як вчити, щоб отримувати прибуток, неординарні методи // Директору з персоналу. 2016. №2.
• Маслова В.М.Управління персоналом: підручник. – К.: Юрайт, 2015.
• Кіркпатрік Д.Л., Кіркпатрік Д.Д.Чотири сходинки для успішного тренінгу. М: Ейч Ар Медіа, 2008.

Не зупиняючись на процесі організації та проведення навчання, що повністю визначається навчальною організацією, розглянемо існуючі підходи до оцінки результативності проведеного навчання. Існує кілька всесвітньо визнаних моделей [Корольова О.Б. Підготовка персоналу Оцінка результативності підготовки персоналу // Методи оцінки відповідності (РІА Стандарти та якість) № 3] - чотири рівні Кіркпатрика; повернення на інвестиції Філіпса, цільовий підхід Тайлера, модель Скрівенса, націлена на результат, модель Стафлебіма CIPP, яка розшифровується таким чином: контекстне оцінювання, оцінювання на вході, оцінювання процесу та оцінювання продукту, а також інші моделі.

Модель Кіркпатріка.

З 1959 року для оцінки результативності навчання широко застосовується Модель Кіркпатріка, яка передбачає чотири рівні оцінки:

Рівень 1. Реакція - чи сподобалося навчання учасникам і чому (частіше застосовується форма анкетування як учасника навчання, і його керівника.

Рівень 2. Засвоєння (навчання) - що нового та корисного було засвоєно у процесі навчання.

Рівень 3. Поведінка - що змінилося у поведінці учня (застосування отриманих знань і навиків).

Рівень 4. Результат - чи вплинув ефективність організації (скорочення витрат, зменшення термінів, поліпшення якості продукції (послуг)).

На жаль, така модель не дозволяє приймати поінформоване рішення про вкладення коштів до того, як ці кошти не будуть вкладені та не буде видно результату тренінгу. Тільки так можна відповісти на запитання: «Чи коштував тренінг?». Якщо відповідь «ні», то в будь-якому випадку вже надто пізно і гроші вже витрачені.

Рівень 4 цікавий насамперед для акціонерів та керівників, яким важливо, щоб усе, що відволікає співробітників організації від виконання основних обов'язків, було виправдане. Тому для них оцінка ефективності тренінгу необхідна, щоб ухвалити рішення про доцільність вкладення коштів у цей захід. Щоправда, повна оцінка займе дуже багато часу і на повсякденну роботу його не вистачить. Тому необхідно встановити баланс між звичайною роботою та проведенням оцінки ефективності тренінгу.

Модель Філіпса.

Рівень 4 Моделі Кіркпатріка не дає відповіді на запитання, чи коштував тренінг. У 1991 році Джек Філіпс додав до цієї системи 5-й рівень під назвою «Повернення на інвестиції (R01)». Питання, яке задається на цьому рівні: чи виправдав тренінг вкладені в нього кошти? Формула розрахунку проста:

R01 = Доходи від навчання працівників/Витрати на навчання

Істотним недоліком цієї формули є труднощі визначення доходів від навчання, так як у явному вигляді ці доходи не визначаються, і їх доводиться вважати різними непрямими способами. Час розрахунку R01 у своїй дуже великий.

Модель Тайлера

Тайлер вважає, що однією з головних проблем у галузі освіти є неконкретне, розпливчасте визначення цілей освітніх програм. Під «цілями» розуміються завдання навчання. Цей цільовий підхід є основою процесу оцінки Тайлера, що складається з наступних кроків:

• 1. Постановка чітких цілей та завдань.
• 2. Класифікація цих цілей та завдань.
• 3. Визначення цілей та завдань у термінах поведінки.
• 4. Пошук ситуацій, у яких можна перевірити, наскільки досягнуто мети.
• 5. Визначення техніки оцінювання.
• 6. Збір даних щодо ефективності навчання.
• 7. Порівняння даних щодо ефективності навчання з даними щодо ефективності досягнення бажаних моделей поведінки.

Відмінності даних мають вести до внесення змін до програми, після чого цикл оцінювання повторюється.

Це дуже нагадує рівень 3 Моделі Кіркпатрик, тільки набагато докладніше. Оцінювання безпосередньо навчання починається десь між кроками 3 та 5. Бажано також провести попереднє оцінювання кроків 1-3. На кроці 7 можна порівняти моделі поведінки після проведення заходу з тими, яких планувалося досягти навчанням, а не з тими, що були до навчання.

Тим не менш, поведінкові цілі та завдання в рамках цієї моделі практично не пов'язані з результатами, що впливають на ефективність навчання R01 (повернення на інвестиції). Про вплив на моделі поведінки інших факторів, таких як культура, структура, цілі тощо, Тайлер нічого не говорить.

Модель Скрівенса.

Модель Скрівенса, націлена на результат, вимагає зовнішнього оцінювача, не обізнаного про поставлені перед навчанням цілі та завдання. Він має визначити цінність програми за підсумками навчання.

З одного боку це зручно, зокрема, коли акцент робиться на ефективності роботи компанії - перевірити ефективність програми простіше, коли перед очима ефективність окремого співробітника або ефективність досягнення поставлених цілей. Але в цьому випадку оцінка може бути необ'єктивною і не надто детальною. Ця модель не може передбачити результати навчання або використовуватися для розрахунку коефіцієнта ROI, оскільки практично не має відношення до визначення справжніх причин низької ефективності або небажаних моделей поведінки.

Модель Стафлебіма.

Модель Стафлебіму CIPP відома як системна модель і складається з чотирьох основних компонентів:

Контекст - визначається мета, яка переслідується аудиторією, та потреби, які мають бути задоволені.

Вхід - визначаються ресурси, можливі альтернативні стратегії, і навіть найпростіший спосіб задовольнити встановлені потреби.

Процес – оцінюється, наскільки добре виконується розроблений план.

Продукт - оцінюються отримані результати (досягнуто цілі, вносяться поправки до порядку розробки плану).

Ця модель вивчає і процес, і його результат. Проте оцінювання ймовірних результатів безпосередньо перед навчанням не проводиться, отже, модель годиться з метою оцінки ROI без подальшого доопрацювання.

На відміну від моделей Філіпса та Кіркпатрика в рамках даної моделі потрібно поглянути на ефективність процесу, а це скоріше стосується «валідації», щоб не плутати з «оцінюванням», тобто акцент робиться на результаті.

Крім цих та інших моделей для оцінки якості навчання можна скористатися показниками, опублікованими та ключовими показниками результативності, що додаються в Бібліотеці, на сайті www.kpilib.ru. Наприклад: Ефективність витрат за управління персоналом. Цей показник дозволяє сформувати інтегральну оцінку якості роботи служби управління персоналом за звітний період. Показник розраховується як ставлення відносної зміни індексу якості персоналу до відносних змін сукупних витрат на управління персоналом.

Інший показник із цієї бібліотеки такий: Індекс компетентності персоналу. Показник є експертною оцінкою рівня знань, умінь і навичок персоналу підприємства. Ця оцінка може формуватися за результатами атестації або оперативно за будь-якою відомою методикою керівниками підрозділів підприємства. Вимірюється щорічно.

Вимірювання результативності окремих навчальних курсів – лише один із можливих підходів до оцінки якості навчання в організації. Він найактуальніший, коли метою навчання є розвиток «технічних» умінь та навичок.

Як правило, при цьому співробітнику приділяється досить пасивна роль у навчальному процесі - визначили потреби в навчанні, підібрали варіант навчання, відвідав навчання, виміряли результат.

Існує альтернативний підхід до навчання та, відповідно, до вимірювання його ефективності. Перед людиною окреслюється контур корпоративних стандартів та оцінюється загальна відповідність цим стандартам. Такий підхід є насамперед у компаніях, де успіх залежить від властивостей особистості в цілому, а не від володіння вузьким функціоналом. У цьому випадку цілком адекватним виглядає, наприклад, рішення виділити певний бюджет та передати кожному фахівцю повну відповідальність за складання та реалізацію власної навчальної програми.

Цей підхід у різних організаціях може реалізовуватися по-різному, однак у будь-якому випадку організація, та й не лише організація загалом, а й її структурні підрозділи, зокрема, згідно з МС ІСО 9001:2008, мають реально оцінювати результати навчання. Необхідність такої оцінки диктується кількома причинами, серед яких можна виділити дві основні:

• - Необхідність переконання в тому, що витрати підприємства на навчання співробітників не зникли задарма;
• - Необхідність переконання в тому, що після навчання співробітник здатний виконувати свої нові обов'язки за посадовою інструкцією.

Іншими словами, після навчання співробітників в організації має бути проведено верифікацію навчання; керівництво організації та її підрозділів має переконатися, що встановлені вимоги щодо навчання виконані.

Розглянемо це з прикладу ТОВ " ТК " ЛІНКОТ " , м. Єкатеринбург .

У ТОВ «ТК “ЛІНКОТ”» навчання поділяється на короткострокове (від 1 до 5 днів) та довгострокове (кілька модулів по 3 дні). Залежно від форми навчання використовуються різні методики оцінки його результативності та ефективності.

Особливості організації процесу навчання.

На початковому етапі виходячи з цілей підприємства та підрозділів визначаються завдання навчання. Далі в компанії робляться такі кроки:

• - аналіз потреб у навчанні;
• - Визначення цільових груп;
• - Планування програми навчання;
• - Вибір методів навчання;
• - аналіз навчальних організацій (тренерів, викладачів), що часто оголошується тендер для корпоративного навчання;
• - Забезпечення, організація навчання;
• - Оцінка навчання.

Заступник директора з персоналу здійснює контроль та координацію всіх стадій організації процесу.

Оцінка результативності навчання.

Методи вимірювання результативності короткострокового та довгострокового навчання різні. У першому випадку оцінка базується на інформації, що стосується знань і навичок, практичної цінності даного заходу, отриманої від співробітника, що пройшов навчання, і безпосереднього керівника. Після закінчення довгострокового навчання обов'язково оцінюється ефективність, результативність діяльності співробітника, який відвідував семінари, курси чи тренінги.

Критерії результативності короткострокового навчання.

1. Задоволеність співробітника, який пройшов навчання.

Для оцінки співробітники після навчання заповнюють спеціальні анкети (анкета оцінки навчання) і здають їх у службу управління персоналом, в якій проводиться аналіз та розрахунок результативності за цим критерієм, виявляються причини незадоволеності та робляться висновки.

Анкета оцінки навчання (Заповнюється співробітником)

Учасник навчання (П.І.Б.)

Підрозділ, посада Тема навчання Дата навчання

Місце проведення (місто, навчальний заклад)

Результативність навчання, співробітника (Рс, %) розраховується за формулою

• 2. Ваші пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих під час навчання знань:
• 3. Оцінка якості викладання:

4. Ваші побажання щодо вдосконалення навчання:

Дата_Підпис_

2. Ефективність внесених пропозицій щодо вдосконалення його професійних навичок, підвищення ефективності діяльності співробітника, відділу, підрозділу або виконання цим працівником спеціального завдання.

Співробітник, який пройшов навчання, виносить на розгляд керівництва пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих знань, що оцінюється з точки зору ефективності. Інший варіант: служба персоналу разом із керівником розробляє спеціальне завдання відповідно до цілей пройденого навчання. Встановлюється термін його виконання та далі оцінюються результати.

3. Задоволеність керівника результативністю навчання.

Безпосередній керівник заповнює анкету результативності навчання, проводить оцінку у балах. Бажано це робити через 2-3 тижні чи місяць після навчання.

Підбиття підсумків оцінки.

Далі проводиться аналіз отриманих даних (можливе порівняння результатів задоволеності навчального та керівництва) та робляться висновки про якість навчання. На заключному етапі відбувається аналіз всіх даних та дається остаточна оцінка ефективності проведеного короткострокового навчання.

Для підбиття підсумків оцінки співробітника можна використовувати таку послідовність дій:

• - Провести оцінку працівника за кожним критерієм;
• - розрахувати результативність за кожним критерієм у відсотках;
• - Встановити вагу - ступінь значимості кожного показника для підприємства;
• - Оцінити загальну результативність, отриману з розрахунку за всіма критеріями з урахуванням значущості;
• - Оцінити ефективність навчання для даного співробітника за формулою:

* Витрати на навчання оцінюються виходячи з його вартості, суми витрат на відрядження і т.д.

Ступінь загальної ефективності навчання встановлюється внаслідок оцінки за всіма критеріями. Приклад розрахунку результативності короткострокового навчання наведено у таблиці. 12.

Таблиця 12

Результативність короткострокового навчання_

Вага критеріїв визначається кожної організації индивидуально. Сума терезів не повинна перевищувати 1.

Критерії результативності довгострокового навчання При довгостроковому навчанні, крім вищеописаних критеріїв короткострокового навчання, додатково використовуються такі.

1. Придбання учням необхідних знань, навичок та якостей.

Для оцінки набутих співробітниками знань можливе проведення іспиту. Найкраще використовувати професійні тести (часто у організаціях вони розробляються безпосередніми керівниками чи провідними фахівцями у сфері діяльності). Оцінка навичок та якостей викликає певні труднощі. По-перше, вона повинна проводитись через певний період часу, наприклад, через 1-2 місяці після навчання (залежно від посади та виду навчання). По-друге, для цього необхідно планувати фінансові та тимчасові ресурси (вона досить трудомістка). Перш ніж оцінювати навички та якості після навчання, необхідно виявити ступінь їхньої розвиненості до нього та порівняти результати. Крім цього, важливо визначити терміни проведення оцінки (через якийсь період часу після навчання).

З цією метою можна застосовувати оцінку за методом “360 градусів” або звичайні методики: кейси, групові та індивідуальні вправи, нарешті, ассессмент-центр.

2. Ефективність діяльності співробітника, який пройшов навчання.

За цим критерієм у компанії оцінюється результативність (ефективність) діяльності співробітника після навчання, яка виражається:

• - у підвищенні норм виробітку;
• - Зростання продуктивності;
• - скорочення часу, що витрачається виконання робіт, проектів;
• - скорочення фінансових витрат (наприклад, під час роботи над проектом);
• - збільшення обсягу продажу (для менеджерів, начальника відділу продажу).

Новим для компанії став розрахунок наступних показників щодо оцінки ефективності навчання за рік:

1. Загальна результативність навчання працівників підприємства:

де К1 - кількість працівників, навчання яких оцінено як результативне, рівне або вище встановленого нормативу (визначається за перерахованими вище критеріями);

К2 - загальна кількість працівників, які пройшли навчання за цей період.

2. Ефективність навчання працівників підприємства:

де К1 – кількість працівників, навчання яких оцінено як результативне;

3 – витрати на навчання на рік.

Щоб встановити норматив ефективності навчання, показники оцінювалися протягом кількох кварталів. Важливо аналізувати їх у динаміці. Показники нижче за нормативні свідчать про необхідність аналізу та виявлення причин такої результативності.

3. Для деяких груп учнів можна вважати повернення інвестицій у навчання. Для менеджерів з продажу це можуть бути показники зростання прибутку, обсягу реалізованої продукції (розраховуються за відсутності змін у довкіллі, наприклад, появи нового конкурента на ринку, різкої зміни попиту на продукцію), віднесені до витрат на навчання.

Звіт про оцінку результатів навчання може включати: список співробітників із графіком їх навчання; критерії оцінки;

аналіз зібраних даних щодо оцінки та інтерпретацію результатів;

аналіз ефективності навчання з урахуванням витрат за нього; висновки та рекомендації щодо вдосконалення процесу навчання.

Запитання для самоперевірки

• 1. Опишіть поняття якість виробництва.
• 2. Опишіть поняття «якість трудового життя».
• 3. Опишіть поняття якість життя.
• 4. Покажіть взаємозв'язок між цими поняттями.
• 5. Дайте визначення зворотного зв'язку з підлеглими.
• 6. Охарактеризуйте позитивну та негативну зворотні зв'язки, вкажіть умови їх застосування.
• 7. Опишіть анкетування, інтерв'ю, - спілкування "через голову" та скриньку для пропозицій.
• 8. Опишіть "гарячу лінію", "мозковий штурм" і дискусійну нараду.
• 9. Опишіть моделі оцінки результативності навчання Кіркпатріка та Філіпса.
• 10. . Опишіть моделі оцінки результативності навчання Скрівенса та Стафлебіма.

Найважливішим аспектом побудови ефективного навчання у організації є побудова якісної системи оцінки ефективності навчання. Відсутність такої системи може призвести:

до значного зниження якості навчання;

відсутність ефективних засобів управління навчанням;

загальному зниженню ефективності навчання.

Існуючі моделі оцінки ефективності навчання

Найбільшого поширення при проведенні оцінки ефективності навчання в організації сьогодні набула модель оцінки навчання, що базується на роботах Кіркпатріка та Варра, Берда та Рекхема. Ця модель оцінки ефективності навчання добре зарекомендувала себе практично.

Модель Кіркпатріка

Кіркпатрік розглядає оцінку ефективності навчання як найважливіший елемент циклу проведення навчання, що включає наступні етапи:

• визначення потреб;

  постановка цілей;

  визначення предметного змісту;

  вибір учасників навчання;

  формування раціонального розкладу;

  підбір відповідного приміщення;

  підбір відповідних викладачів;

  підготовка аудіовізуальних засобів;

  координація програми;

  оцінка програми

Кіркпатрік вказує три основні причини проведення оцінки:

необхідність виправдання існування відділу навчання, показавши, який вклад робить цей відділ у досягнення цілей та завдань організації;

формування механізму прийняття рішення у тому, як поліпшити програму навчання у майбутньому;

формування механізму отримання інформації у тому, як поліпшити програму навчання у майбутньому.

рівні оцінки ефективності навчання

Модель оцінки ефективності навчання передбачає чотири рівні оцінки ефективності навчання:

рівень 1: реакція слухачів на програму навчання;

рівень 2: оцінка знань та досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання;

рівень 3: оцінка поведінки робочому місці;

рівень 4: оцінка впливу програми навчання діяльність організації.

Рівень 1. Реакція слухачів програми навчання.

Перший рівень моделі оцінки ефективності навчання визначає, як було сприйнято слухачами навчання. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Найбільш ефективним засобом оцінки ефективності навчання на даному рівні є проведення анкетування.

Анкети, що використовуються, містять широке коло питань з усіх аспектів навчання, в тому числі:

наскільки важливими є поставлені цілі;

як слухачі оцінюють якість навчання;

наскільки ефективні засоби навчання;

які теми додатково вони хотіли б включити до програми навчання;

наскільки комфортно слухачам було працювати;

як було організовано харчування;

як було організовано проживання;

В результаті анкетування можна оцінити:

наскільки слухачі задоволені якістю навчання і наскільки воно відповідає їхнім очікуванням;

наскільки добре навчання було організовано ;

які додаткові очікування у них є.

Отримані в результаті оцінки результати показують ступінь задоволення тих, хто навчається від проведеного навчання.

Рівень 2. Оцінка знань та досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання.

Мета 2-го рівня максимально ефективно оцінити, чи було під час навчання досягнуто її мети. Найбільш поширеним засобом, який використовується на даному рівні, є тести з перевірки знань та навичок. Крім тестів використовуються складніші засоби перевірки, такі, як тренажери, симуляції, складні вправи тощо.

Тестування слухачів навчання доцільно проводити до та після навчання. Проведення подвійного тестування дозволить оцінити, як змінилася компетенція слухачів у результаті навчання. Провівши аналіз усіх оцінок, отриманих слухачами, можна оцінити, наскільки ефективно проведене навчання.

З другого краю рівні проводиться оцінка, наскільки навчання дозволило вирішити поставлені педагогічні завдання. Однак, на другому рівні не проводиться оцінка, наскільки навчання ефективно з точки зору функціонування організації.

Рівень 3. Оцінка поведінки робочому місці.

Третій рівень моделі оцінки ефективності Кіркпатрика відповідає за збір інформації, що дозволяє оцінити, як навчання, що впливає, впливає на поведінку слухачів на робочих місцях. З погляду організації це є ключовим в оцінці ефективності навчання. Саме цьому рівні виробляється оцінка, яку практичну користь від навчання отримує організація. Чи змогли слухачі практично застосувати отримані ними під час навчання навички, знання та вміння.

Оцінку ефективності навчання цьому рівні доцільно проводити кілька разів протягом 3 – 6 місяців після закінчення навчання. За цей час слухачі матимуть змогу продемонструвати, як вони застосовують отримані ними під час навчання знання. Часто дослідження на даному рівні проводяться з використанням спеціальних “карток поведінки”, які заповнюють усі учасники навчання, а також фахівці організації, які можуть оцінити, як позначилося на ефективності роботи проведене навчання.

Рівень 4. Оцінка впливу програми навчання на діяльність організації.

Навіть якщо оцінка ефективності навчання на третьому рівні показала, що отримані в результаті навчання навички, знання та вміння успішно застосовуються слухачам при виконанні ними їхніх службових обов'язків, це не означає, що проведене навчання принесло реальну користь організації.

Мета оцінки, що проводиться на 4-му рівні, відповісти на питання: наскільки навчання, яке проводиться в організації, корисне?

У першу чергу необхідно відповісти, яким чином навчання впливає на ключові показники діяльності компанії.

Оцінка ефективності навчання на 4-му рівні проводиться вкрай рідко через труднощі одержання показників ефективності діяльності організації та оцінки впливу на неї результатів навчання.

Ось деякі з можливих показників ефективності 4-го рівня:

навчання технологіям продажів:

збільшення обсягу продажу;

збільшення клієнтської бази.

навчання технічним навичкам:

зменшення кількості звернень до служби підтримки;

зменшення часу виконання роботи.

Дуже часто оцінку, що проводиться на 4-му рівні, поділяють на два підрівні. У межах першого підрівня проводиться оцінка, як навчання впливає виробничі показники компанії. На другому підрівні проводиться оцінка економічної ефективності навчання.

Дистанційне навчання та оцінка ефективності навчання

Дистанційне навчання (електронне навчання) є частиною загального навчання, що проводиться в організації. І відповідно оцінюється поряд з іншими формами навчання, що застосовуються у компанії, з використанням тих самих методів оцінки. Проте, слід зазначити, що застосування технічних засобів, які використовуються під час проведення дистанційного навчання, дозволяє значно спростити збір інформації щодо оцінки, і навіть її подальший аналіз.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Федеральна державна бюджетна освітня установа

вищої професійної освіти

«Кубанський державний університет»

(ФДБОУ ВПО КубДУ)

Кафедра управління персоналом та організаційної психології

Курсова робота

СУЧАСНІ МЕТОДИ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ І ОЦІНКА ЇХ ЕФЕКТИВНОСТІ

Роботу виконала __________________________ Башкирцева Юлія Валеріївна

(Підпис, дата)

Факультет управління та психології, 2 курс

Напрямок 080400.62 Управління персоналом

Науковий керівник___________________________________В.А. Павленко

(Підпис, дата)

Краснодар 2013

ВСТУП

Нині стрімко розвивається бізнес та зростає конкуренція. Завданням будь-якої компанії є не лише виживання, а й збереження конкурентоспроможності. Успіх підприємства залежить від ефективності роботи його співробітників. Тому проблема навчання персоналу є актуальною для багатьох компаній.

Дуже швидко змінюються як зовнішні умови (економічна політика держави, законодавство та система оподаткування, з'являються нові конкуренти тощо) так і внутрішні умови функціонування організації (реструктуризація підприємств, технологічні зміни, поява нових робочих місць та ін.), що ставить більшість російських організацій перед необхідністю підготовки персоналу до сьогоднішніх та завтрашніх змін.

Досягнення довгострокових та короткострокових цілей, необхідність підвищення конкурентоспроможності та проведення організаційних змін потребують опори на добре сплановану та чітко організовану роботу з навчання персоналу. Крім того, навчання покликане підвищувати рівень трудової мотивації, прихильності персоналу своєї організації та включеності до її справ.

Незважаючи на складне фінансове становище багатьох російських організацій в період початку роботи в умовах ринкових відносин, витрати, пов'язані з навчанням персоналу, починають розглядатися як пріоритетні і необхідні. Все більше організацій проводить широкомасштабне навчання персоналу різних рівнів, розуміючи, що саме навчений, висококваліфікований персонал і буде вирішальним фактором у виживанні та розвитку підприємства.

Мета курсової роботи - проаналізувати сучасні методи навчання персоналу та способи оцінки їх ефективності.

Об'єкт дослідження - навчання персоналу.

Предмет дослідження - методи навчання персоналу та оцінка їх ефективності.

Завдання:

• виявити позитивні та негативні сторони навчання персоналу;
• розглянути методи навчання персоналу та їх класифікацію на традиційні та активні;
• вивчити сучасні методи навчання персоналу;
• виявити переваги активних методів над традиційними;
• виявити сучасні проблеми у навчанні персоналу;
• вивчити методи оцінки ефективності навчання;
• розглянути чинники ефективності навчання

1 Теоретичні засади навчання персоналу

1.1 Навчання персоналу, вигоди та витрати

Навчання персоналу - це процес розвитку професійних знань, умінь і навичок співробітників з урахуванням цілей та потреб організації в цілому або її відповідних підрозділів.

Як правило, розрізняють три види навчання персоналу:

1. Підготовка кадрів Планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами навчання.
2. Підвищення кваліфікації кадрів ¦ навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищення на посаді.
3. Перепідготовка кадрів ¦ навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами до змісту та результатів праці, що змінилися.

Для того щоб вище керівництво було готове розглядати навчання серед провідних пріоритетів, навчання має бути корисним як для всієї організації, так і для окремих працівників. Ставлення вищого керівництва до навчання персоналу значною мірою пов'язане з розумінням того, які вигоди отримує в результаті організація та які витрати вона несе під час навчання різних категорій працівників.

Вигоди, які отримують організація в результаті навчання персоналу, виражаються в наступному:

1. Навчання працівників дозволяє організації успішніше вирішувати проблеми, пов'язані з новими напрямами діяльності, та підтримувати необхідний рівень конкурентоспроможності (підвищення якості та продуктивності (ефективності) праці персоналу, скорочення витрат та зниження собівартості, зниження травматизму тощо).
2. Підвищення прихильності персоналу своєї організації, зниження плинності кадрів.
3. Підвищення здатності персоналу адаптуватися до змінних соціально-економічних умов і вимог ринку. Таким чином, організація підвищує цінність людських ресурсів, що знаходяться в її розпорядженні.
4. Навчання дозволяє підтримувати та поширювати серед співробітників основні цінності та пріоритети організаційної культури, пропагувати нові підходи та норми поведінки, покликані підтримувати організаційну стратегію.

Для працівника користь від навчання полягає в наступному:

1. Вища задоволеність своєю роботою.
2. Зростання самоповаги.
3. Зростання кваліфікації, компетентності.
4. Розширення кар'єрних перспектив як усередині, і поза організацією.

Навчання персоналу пов'язане не лише з вигодами. Воно тягне у себе певні витрати. Серед витрат, пов'язаних із навчанням працівників, можна виділити прямі та непрямі витрати. До прямих витрат можна віднести:

• витрати на оплату викладачів та допоміжного персоналу;
• витрати на навчальні матеріали;
• Витрати оренду приміщень.

До непрямих витрат можна віднести:

• витрати, пов'язані з необхідністю звільнення працівників від роботи на період їхньої участі у навчальній програмі (як правило, зі збереженням зарплати);
• додаткове навантаження на інших співробітників, яким доводиться виконувати роботу за відсутні колеги.

Особливо значні матеріальні витрати організація несе під час оплати тривалого (від кількох місяців за кілька років) навчання своїх працівників з відривом від роботи. Іноді досить важко сказати, які витрати прямі чи непрямі є для організації більш чутливими.

1.2 Методи навчання персоналу та їх класифікація

Методи навчання способи взаємопов'язаної діяльності педагога та учнів, спрямовані на досягнення навчально-виховних цілей. Методи навчання залежить від його цілей і характеру взаємодії суб'єктів.

Все різноманіття методів навчання персоналу можна розділити на два види традиційні та активні. Традиційні методи є переважаючими при передачі та закріпленні знань. Ці методи навчання на сьогоднішній день залишаються переважаючими, що доводить їх досить високу ефективність, але вони мають і ряд недоліків: не дозволяють враховувати різний рівень знань, не припускають зворотний зв'язок, що демонструє ступінь засвоєння матеріалу.

До традиційних методівнавчання персоналу відносяться:

• лекції;
• семінари;
• навчальні кіно- та відеофільми.

Лекція (лат. lectio читання) усний систематичний і послідовний виклад матеріалу з будь-якої проблеми, методу, теми питання і т. д. Лекція є традиційним і одним з найдавніших методів професійного навчання. При використанні лекційного методу подачі матеріалу викладач усно передає інформацію групі, розмір якої може коливатися від кількох осіб до кількох сотень і навіть тисяч людей. При цьому викладач може застосовувати наочні засоби навчання, використовуючи класну дошку, плакати, показ слайдів та відеофільмів.

Переваги лекційної подачі матеріалу:

• лектор повністю планує та контролює хід заняття;
• можливість охоплення великої аудиторії;
• відносно низькі фінансові витрати на одного учня (особливо за умови великої кількості слухачів).

Недоліки лекційної подачі матеріалу:

• високі вимоги до майстерності лектора, необхідні якісної передачі знань;
• низька активність слухачів, неможливість отримання зворотний зв'язок знижують ефективність засвоєння навчального матеріалу;
• неможливість урахування відмінностей в освітньому рівні та професійному досвіді слухачів.

Семінар (від латів. seminarium) розсадник, теплиця) форма навчально-практичних занять, які передбачають велику активність учасників і використовуються для спільного обговорення проблеми, вироблення спільних рішень або пошуку нових ідей.

Найбільш відомі та популярні семінари, присвячені розвитку корпоративної культури, стратегічні сесії, мозковий штурм. Наприклад, із запрошеними експертами можна обговорити конкретні проблеми, що виникають у компаніях, проблеми збору боргів, оптимізації документообігу, управлінського обліку. Зазвичай, семінар завершує лекційне пред'явлення деякої логічно завершеної порції матеріалу, теми.

Мета семінару - перевірити засвоєння матеріалу лекцій і допомогти слухачам краще розібратися у змісті теми, що вивчається.

Переваги семінарських занять:

• дозволяють контролювати рівень розуміння слухачами пройденого матеріалу;
• допомагають учням краще зрозуміти незрозуміле на лекції або читання додатково рекомендованої літератури;
• дозволяють викладачеві встановити більш міцні зв'язки між матеріалом, який слухачі отримали на лекції, і тими знаннями та досвідом, які вони мають зараз.

Недоліки семінарів:

• семінари, на відміну від лекцій, проводять у відносно невеликих групах по 8-25 осіб;
• ведучий семінару має бути досвідченою та комунікабельною людиною.

Навчальні кіно- та відеофільми для системи бізнес-освіти є відносно новим явищем. Ринок кіно- та відеофільмів для бізнес-освіти ще знаходиться в зародковому стані, хоча користувачами відеокурсів є організації з різних куточків Російської Федерації та інших країн СНД. Наприклад, навчальні відеофільми серії "Ефективне управління російськими компаніями" рекомендовані до застосування в рамках Президентської програми підготовки управлінських кадрів. До цієї серії входять такі фільми: «Розробка стратегії розвитку», «Успішна зміна організаційної структури», «Організація прямих продажів», «Успішне ведення переговорів». Кожен навчальний відеофільм визначає конкретну проблемну ситуацію, що склалася одному з російських підприємств.

Кожен відеокурс включає навчальний відеофільм, посібник з теми курсу та методичний посібник для викладачів з проведення занять. У методичних матеріалах можуть міститися вправи, рольові ігри, навчальні тексти, діалоги, теми для дискусій, акценти на основні навчальні моменти, навіть варіанти тренінгу з розбивкою за часом.

Переваги відеонавчання:

• зв'язок із практикою: в основі сюжетів лежать реальні події, що відбувалися на конкретних робочих місцях;
• наочність та доступність подачі матеріалу;
• можливість самонавчання та повторення;
• можливість багаторазового використання при групових заняттях та індивідуально;
• зручність використання: навчання може проводитися у зручному темпі, у зручному місці, у зручний час, що психологічно комфортно для більшості;
• не потребує великих витрат.

Недоліки відеонавчання:

• будь-який перегляд залишає учасників пасивними;
• кіно- та відеофільми не дозволяють враховувати індивідуальні відмінності в освітньому рівні та професійному досвіді учнів;
• за відсутності зовнішнього контролю, коли ніхто не змушує співробітника «рости та вдосконалюватися», досить гостро постає проблема внутрішньої мотивації;
• під час перегляду відеофільмів виключається такий потужний чинник на учнів, як особистість викладача.

1 .3 Методи активного навчання

Все зростаючий потік інформації нашого часу вимагає нових форм навчання, які б за досить короткий час передавати учням досить великий обсяг знань, давали можливість забезпечити високий рівень присвоєння слухачами досліджуваного матеріалу і закріпити їх у практиці. Бізнес-освіта передбачає практичне використання знань та навичок, які слухачі здобувають у процесі навчання. Знати менеджмент в теорії та вміти керувати на практиці зовсім різні речі. Тому менеджмент треба викладати інакше, ніж традиційні дисципліни. Активні методи навчання велику увагу приділяють саме практичному відпрацюванню знань, навичок і умінь, що передаються слухачам.

Методи активного навчання Методи навчання, спрямовані на розвиток у студентів самостійного творчого мислення та здатності кваліфіковано вирішувати нестандартні професійні завдання. Мета навчання не лише озброїти знаннями, навичками та вміннями вирішувати професійні завдання, а й розвинути вміння мислити, культуру мисленнєвої творчої діяльності. Цим методам притаманні активність пізнавальної діяльності учнів, тісний зв'язок теорії з практикою, спрямованість на оволодіння діалектичним методом аналізу та вирішення складних проблем, розвинена рефлексія, атмосфера співробітництва та співтворчості, сприяння оволодінню продуктивним стилем мислення та діяльності.

Загальною тенденцією, яку сьогодні слід зазначити, говорячи про навчання персоналу, є все більший наголос на використання методів активного навчання та на розвиток у ході навчання у слухачів навичок командної роботи. Це дає цілу низку переваг:

1. Полегшується сприйняття нового матеріалу. Лекційна форма подачі матеріалу для більшості дорослих людей, які давно закінчили навчання, є надто важкою, оскільки потребує високої концентрації уваги, гарної пам'яті та, можливо, вже втрачених навичок вчення.
2. Ширше використовується досвід слухачів. У ході занять він зазнає значного переосмислення та впорядкування. Слухачі взаємно збагачують одне одного. Це дає можливість, з одного боку, провести ревізію власного досвіду, визначити, що в ньому «працює», а що є шкідливим чи неефективним, а з іншого, ознайомитися з досвідом своїх товаришів, запозичити нові прийоми та підходи до вирішення найчастіше зустрічаються у роботі слухачів завдань.
3. Доводячи чи обґрунтовуючи ті чи інші підходи до вирішення поставлених завдань, слухачі надають нові знання та нові підходи до вирішення цих завдань. При використанні методів активного навчання, як правило, не викладач доводить слухачам "правильність" тих чи інших підходів, дій, а, навпаки, слухачі в ході групових обговорень повинні самостійно обґрунтувати те, що при лекційній формі подання матеріалу дається їм у готовому вигляді.
4. Слухачі отримують можливість чіткіше побачити моделі ефективної та неефективної поведінки та співвіднести їх з тими зразками поведінки, які вони звикли демонструвати у своїй роботі.

Успішне досягнення цілей навчання значною мірою пов'язане з психологічною атмосферою, яка складається під час навчання. Максимальної віддачі від заняття можна досягти лише у тому випадку, коли на заняттях складається доброзичлива атмосфера, що підвищує включеність учасників до процесу навчання, стимулює інтерес слухачів до процесу навчання, заохочує їх до прояву творчості та ініціативи.

У забезпеченні сприятливого психологічного клімату, що сприяє досягненню цілей навчання та високому рівню засвоєння навчального матеріалу, особливо велика роль викладача. Рівень співпраці між викладачем та слухачами та емоційний клімат під час занять значною мірою залежать від особистих якостей викладача, його досвіду та вміння правильно побудувати роботу на заняттях. Під час занять важливо забезпечити високий рівень взаємодії та доброзичливості у відносинах між слухачами.

Нині найпоширенішими є такі методи активного навчання:

• тренінги;
• програмоване навчання;
• комп'ютерне навчання;
• ділові та рольові ігри;
• поведінкове моделювання;
• аналіз практичних ситуацій;
• баскет-метод.

Тренінги

Під тренінгами розуміється таке навчання, в якому теоретичні блоки матеріалу мінімізовані, і основна увага приділяється практичному відпрацюванню навичок та умінь. У ході проживання або моделювання спеціально заданих ситуацій учні отримують можливість розвинути та закріпити необхідні навички, освоїти нові моделі поведінки, змінити ставлення до власного досвіду та підходів, які раніше застосовувалися в роботі. У тренінгах зазвичай широко використовуються різноманітні методи та техніки активного навчання: ділові, рольові та імітаційні ігри, розбір конкретних ситуацій та групові дискусії.

Тренінг - той метод, який здатний найбільш оперативно реагувати на всі зовнішні та внутрішні зміни. Він забезпечує більш інтенсивне та інтерактивне навчання і, крім того, орієнтований насамперед на отримання практичних навичок, необхідних у повсякденній роботі, на обмін досвідом між слухачами, що дозволяє отримати результат, що володіє високою практичною цінністю, та економить час та ресурси співробітників та організації в цілому.

Тренінг є дуже ефективним методом навчання персоналу, якщо основною метою його є оволодіння конкретними навичками чи вміннями, необхідними для виконання посадових функцій, або їх розвиток.

Безперечний плюс тренінгу в тому, що він підвищує мотивацію персоналу. Під час тренінгу відбувається як передача знань, що, безумовно, дуже важливо, а й певна емоційна зарядка людей. Прокидається, актуалізується потреба застосувати нові знання практично, тобто. спонукальні мотиви діяльності суттєво зростають. Зазвичай після добре проведеного тренінгу 3-4 місяці співробітники перебувають у стані емоційного підйому. У зв'язку з цим бажано розробити тренінгову програму таким чином, щоб у середньому тренінг проходив приблизно раз на квартал.

Сьогодні не викликає сумніву, що якісний тренінг, розроблений з урахуванням потреб організації, здатний дати вагомі результати. Однак в очікуванні реальних змін у поведінці співробітників необхідно розуміти, що вміння, навичка формується не менш ніж після 21 повторення і зберігається при регулярній практиці. До того ж існує низка причин, які перешкоджають закріпленню навичок тренінгу:

• дефіцит самодисципліни для відпрацювання та закріплення навички (уміння), отриманої в ході тренінгу;
• бажання робити відразу все швидко та правильно;
• психологічний дискомфорт від того, що не все виходить;
• складність аналізу власного настрою та поведінки.

Таким чином, губляться до 80% набутих під час тренінгу знань. У зв'язку з цим дуже важливим є забезпечення підтримки змін після закінчення тренінгу посттренінговий супровід персоналу.

Посттренінговий супровід - цілий комплекс заходів та занять, з актуалізацією тем минулого тренінгу, який спрямований на підтримку, закріплення та посилення тренінгових ефектів.

Переваги тренінгів:

• концентрація уваги учасників;
• високий рівень засвоєння інформації та інтенсивність розумових процесів;
• можливість здобути навички практичної роботи;
• посилення мотивації працівників компанії;
• обмін власним досвідом;
• командна робота.

Тренінги також мають і низку недоліків:

• недовгостроковий ефект від будь-якого тренінгу (3-4 місяці);
• ефект від тренінгу, за великим рахунком, емоційний, і полягає у застосуванні цієї навички.

Програмоване та комп'ютерне навчання

При програмованому навчанні інформація пред'являється невеликими блоками у друкованому вигляді чи моніторі комп'ютера. Після прочитання кожного блоку матеріалу учень повинен відповісти на питання, покликані оцінити глибину розуміння і ступінь засвоєння матеріалу, що вивчається. Після кожної відповіді учні мають можливість отримання зворотний зв'язок, що показує його правильність. Основна перевага програмованого навчання полягає в тому, що воно дозволяє учню рухатися у власному, зручному для нього темпі, коли перехід до наступного блоку інформації відбувається лише після того, як засвоєно попередній.

Можливості комп'ютерної техніки дозволяють учням починати вивчення предмета (теми) з рівня, що відповідає їх сьогоднішньому рівню знань, їх досвіду і здібностям, і рухатися вперед у своєму, зручному їм темпе. У разі необхідності учень може повернутися назад і повторити якусь тему. Програма може містити в собі систему проміжних тестових завдань та підсумкових тестів з розділів та предметів у цілому.

Інтерактивні мультимедійні програми на компакт-дисках поєднують переваги програмованого навчання з багатими можливостями комп'ютерної техніки. Учням можуть пред'являтися робочі ситуації, які мають бути відпрацьовані в ході занять (наприклад, несправний мотор, що вимагає ремонту, або пожежа на хімічному складі). Після вибору будь-якої відповіді з наявних альтернатив або певної дії на моніторі комп'ютера виникають наслідки даної дії у формі візуальних та звукових ефектів.

Переваги програмованого та комп'ютерного навчання:

• дозволяє учню рухатися у власному, зручному йому темпі, коли перехід до наступного блоку інформації відбувається тільки після того, як засвоєно попередній;
• висока структурованість навчального матеріалу, що полегшує засвоєння та дає більше можливостей для встановлення зв'язків із вже наявними знаннями.

Головний недолік - витрати на розробку таких програм досить високі.

Ділові ігри

Ділові гри Це така форма навчання, коли відпрацювання навчальної тематики відбувається на основі ситуацій і матеріалу, що моделюють ті чи інші аспекти професійної діяльності слухачів. Ділова гра передбачає наявність певного сценарію, правил роботи та вступної інформації, що визначає хід змісту гри.

Проведення гри проходить три етапи: підготовка, безпосереднє проведення та розбір ходу гри, та підбиття підсумків. Завдання, які вирішує викладач, змінюються на різних етапах гри. У період підготовки ділової гри його основні функції – введення слухачів у гру, а окремих слухачів – у роль, яку їм належить зіграти. У ході самої гри основними функціями викладача є: спостереження за ходом гри, підтримка творчої, обстановки змагань та забезпечення високої включеності слухачів у роботу. Розбір гри - це загальна оцінка проведеної роботи, та оцінка дій команди або окремих учасників гри.

В обговоренні результатів гри мають брати участь якомога всі слухачі. Викладач повинен відстежувати, щоб обговорення велося в доброзичливому та конструктивному стилі, слід уникати загальних оцінок ("нормально", "погано" тощо), неконкретності ("Вони погано намагалися", "Треба було б краще працювати") та зайвою критичності.

Розбір гри краще починати з її оцінки з боку учасників та завершувати аналізом, коментарями та підбиттям підсумків з боку викладача. Під час підбиття підсумків важливо з'ясувати, що придбали слухачі в результаті ділової гри, які висновки для себе вони зробили. Особливо цікавим і змістовним є розбір гри, коли при її проведенні використовується відеозапис.

Ділові ігри є унікальним методом навчання тому, як працювати з інформацією, як приймати рішення та проектувати практичну реалізацію цих рішень.

Переваги ділових ігор:

• дозволяють всебічно дослідити проблему, підготувати та прийняти рішення;
• дозволяють навчити співробітників моделювати реальні ситуації, навчити діяти як у житті, щоб у реальній ситуації не розгубитися, не наробити помилок, діяти ефективно;
• дозволяють оцінити готовність та вміння персоналу вирішувати ті чи інші проблеми.

Рольові ігри

Рольові ігри також належать до методів активного навчання. Цей метод стає дедалі популярнішим при навчанні керівників різних рівнів та кандидатів (резерв) на зайняття керівних посад. Найчастіше рольові ігри використовуються під час тренінгів різного роду.

Особливо корисні рольові ігри при навчанні навичок міжособистісного спілкування, оскільки припускають відтворення ситуацій, близьких за змістом до тих, у які слухачі потрапляють у процесі міжособистісної взаємодії з колегами, керівництвом та підлеглими.

Ігрові ситуації зазвичай моделюють або відтворюють реальні або типові робочі ситуації, де кілька учнів відіграють певні ролі (наприклад, начальника та підлеглого, клієнта та продавця) у певних обставинах, намагаючись домогтися вирішення поставленого навчального завдання. Участь у рольових іграх може передувати спеціальним інструктуванням з боку викладача (тренера), яке задає основні умови, в яких розгортається ігрова ситуація.

Програвання ролей та подальше обговорення результатів рольової гри дозволяє слухачам:

• краще зрозуміти мотиви поведінки і того працівника, чия роль програється, та мотиви протилежної сторони;
• побачити типові помилки, які допускаються в ситуаціях міжособистісної взаємодії, усвідомити конструктивні та неконструктивні моделі поведінки;
• усвідомити ті завдання, які мають бути вирішені для досягнення успіху в даній ситуації (вирішення конфлікту, досягнення високого рівня співробітництва, переконання іншої людини тощо).

Переваги рольових ігор:

• програвання ролей та подальше обговорення результатів рольової гри дозволяють слухачам краще зрозуміти мотиви поведінки і того працівника, чия роль програється, та мотиви протилежної сторони;
• участь у рольових іграх допомагає побачити типові помилки, які допускаються в ситуаціях.

Поведінкове моделювання

Поведінкове моделювання - це відносно новий метод навчання навичкам міжособистісного спілкування та зміни установок. Переважно цей метод використовується в рамках тренінгів, що передбачають ширше використання методів активного навчання, до яких і цей метод. Він навчає конкретних навичок та установок, пов'язаних із виконанням професійної діяльності, через наступні кроки:

1. Пред'явлення «поведінкової моделі» (прикладу для наслідування, ідеалу) професійної поведінки, яку пропонується освоїти.
2. Практика учнів, коли у навчальних чи робочих ситуаціях пропонується максимально точно відтворити запропоновану «поведінкову модель».
3. Забезпечення зворотного зв'язку та підкріплення, що свідчать про рівень успішності оволодіння відповідними моделями поведінки.

Типовим прикладом поведінкового моделювання є ситуація, коли досвідчений співробітник (наставник) показує новачкові зразок того, як працювати з клієнтом. Після цього новачкам надається можливість самостійно відтворити запропоновану модель поведінки.

Рольові моделі, які пропонуються працівникам при використанні методу поведінкового моделювання, розробляються так, щоб вони максимально відповідали робочим ситуаціям, тому поведінкове моделювання має дуже високий ступінь позитивного перенесення.

Особливу увагу викладач повинен привернути до себе зміну у потрібному напрямку установок учнів.

Зворотний зв'язок та підтримку під час обговорення забезпечує тренер, інші учасники або відеозапис.

Метод поведінкового моделювання тим ефективніше, що вищий рівень мотивації учнів, що краще розуміють значення моделируемого поведінки задля успішного розв'язання завдань, які стоять їх у професійної діяльності.

Переваги методу поведінкового моделювання:

• дозволяє враховувати індивідуальні особливості учнів;
• достатньо гнучкий, щоб давати більше часу учасникам, що повільно навчаються.

Поведінкове моделювання проводиться або на індивідуальній основі в парі учень - наставник, або в невеликих навчальних групах до 12 учасників.

Розбір практичних ситуацій ( case - study )

Розбір практичних ситуацій - це один із найстаріших і випробуваних методів активного навчання навичкам прийняття рішень та вирішення проблем. Мета цього методу - навчити слухачів як при самостійній роботі, так і при роботі в групі - аналізувати інформацію, структурувати її, виявляти ключові проблеми, генерувати альтернативні шляхи вирішення, оцінювати їх, вибирати оптимальне рішення і виробляти програми дій. Даний метод дозволяє слухачам розвивати навички аналізу, діагностики та прийняття рішень, які дозволять їм бути успішнішими при вирішенні схожих проблем у своїй професійній діяльності.

Сутність методу у тому, що слухачі знайомляться з описом ситуації, що склалася певному підприємстві чи певної організації.

При вивченні ситуації тим, хто навчається, доводиться ретельно відбирати факти, оскільки інформація зазвичай дається не в логічній послідовності, частина інформації може ставитися до справи, частина може бути зайвою і лише заплутувати слухачів. Навчальному необхідно визначити, в чому полягає проблема, проаналізувати її в контексті описаної ситуації та запропонувати можливі шляхи її вирішення.

Основне призначення методу case-study - закріплення та поглиблення знань, вироблення алгоритмів аналізу типових ситуацій, що дозволяють швидко впізнавати аналогічні ситуації в практиці своєї роботи та приймати за ними найбільш дієві рішення, а також активізацію обміну досвідом між слухачами.

Переваги методу:

• кожен учасник має можливість зіставити свою думку з думкою інших;
• актуальність вирішуваних проблем та їх тісний зв'язок із професійним досвідом учасників;
• висока мотивація та високий рівень активності учасників.

Недоліки методу:

• погано організоване обговорення може вимагати надто багато часу;
• можна не досягти бажаних результатів, якщо учасники не мають необхідних знань та досвіду;
• високий рівень вимог до кваліфікації викладача, який має правильно організувати роботу та задати напрямок обговорення, щоб досягти бажаного результату.

Баскет-метод

Баскет-метод - це метод навчання на основі імітації ситуацій, що часто зустрічаються в практиці роботи керівників. Учню пропонують виступити в ролі керівника, якому потрібно в терміновому порядку розібрати ділові папери, що накопичилися на його столі (листи, доповідні записки, телефонограми, факси, звіти тощо) і вжити по них певні дії. Крім того, він отримує всю необхідну інформацію про організацію та про керівника, від імені якого йому доводиться виступати. Вправу можна ускладнити, включивши до нього телефонні дзвінки, різні перешкоди, візити різних людей, незаплановані зустрічі тощо.

У ході самостійної роботи слухач повинен проаналізувати кожен документ, упорядкувати всю запропоновану інформацію, виявити найгостріші проблеми, встановити, яка інформація є найбільш істотною і на підставі цього аналізу прийняти рішення щодо запропонованих матеріалів та підготувати відповідні документи (службові чи доповідні записки, накази, листи) та ін) для вирішення поставлених проблем.

Зазвичай учні працюють з діловими паперами індивідуально, але можна організувати взаємодію учнів, роздавши їм різні пакети документів та надавши відповідні інструкції.

Даний метод розвиває у слухачів здатність до аналізу, до відбору найважливіших фактів та їх класифікації з урахуванням важливості та терміновості, до формулювання шляхів вирішення різних проблем. Перевагою цього є високий рівень мотивації учасників і висока їх включеність у вирішення поставлених завдань. Баскет-метод дозволяє оцінити здатність кандидата до роботи з інформацією, до її розподілу за ступенем важливості, терміновості, пріоритетності та вміння приймати рішення на основі наявної інформації.

Отже, нині є багато різних методів навчання персоналу. Активні методи навчання персоналу мають низку переваг над традиційними. Кожен з цих методів має як переваги, так і недоліки. Вибір одного з них повинен ґрунтуватися на тому, який ефект хоче отримати керівництво організації від навчання своїх співробітників та які ресурси для досягнення цього ефекту є в організації.

2 Аналіз сучасних методів оцінки ефективності навчання персоналу

2.1 Сучасні проблеми у навчанні персоналу

В даний час при навчанні персоналу організації стикаються з безліччю проблем. Ці проблеми роблять навчання неефективним, а часто зовсім марним. Правильний вибір методу навчання не захищає організацію з інших ризиків. Проаналізувавши ряд статей з періодичних видань можна назвати такі труднощі, що у організації під час навчання персонала:

1. Відсутність у керівництва організації ясного уявлення у тому, кого і чого необхідно навчати. Для того, щоб навчання персоналу було ефективним, воно має базуватися на потребах організації та потребах самих співробітників. Людина, яка усвідомила потребу в нових знаннях, здатна демонструвати виняткову прагнення в оволодінні та реалізації новопізнаного.
2. Нерозуміння персоналу організації ідеї навчання та ефекту очікуваного від реалізації. Керівництво повинне переконати співробітників у необхідності їхнього навчання, роз'яснити його цілі та можливості застосування нових знань та навичок.
3. Відсутність мотивації до навчання у персоналу організації. Навчання має становити особливу цінність для співробітника. Це має бути нагорода, а не обов'язок. Без сприяння керівництва працівник не матиме достатнього стимулу до появи внутрішньої потреби в навчанні. Таким чином, керівництво має активно формувати стимули та мотивацію до навчання.
4. Очікування керівництва організації моментального результату навчання співробітників. Однак на формування навички часом потрібно кілька місяців, і, що дуже важливо, потрібні робочі умови, щоб ця навичка виробилася.
5. Відсутність можливості застосування навичок практично. Навчання має бути прикладним максимально наближеним до реальної практики учня.

Отже, як організовувати процес навчання персоналу, необхідно виявити потреба у ньому і узгодити мети навчання з цілями організації. Відсутність необхідності навчання та його неправильна організація може призвести до марнування часу та організаційного бюджету.

2.2 Оцінка ефективності навчання персоналу організації

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Її сенс полягає в тому, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, чи одна форма навчання є більш ефективною, ніж інша. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись таких навчальних програм та форм навчання, які не виправдали покладених на них надій. Російські керівники часто не звертають належної уваги ефективність навчання персоналу.

Основна причина, через яку організація повинна оцінювати ефективність навчальних програм, це з'ясування того, якою мірою в результаті було досягнуто мети навчання. Друга причина, через яку оцінюються навчальні програми, це необхідність переконатися в тому, що зміни робочих показників учнів відбулися саме в результаті навчання.

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається із чотирьох етапів:

1. Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже етапі планування навчання, щодо його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.

Збір даних до навчання. Ця інформація відображає рівень знань, навичок та особливості робочих установок, які працівники мали до навчання. Ці показники можуть бути трьох типів:

• показники, що характеризують професійні знання, установки та робочі навички працівників;
• кількісні показники роботи окремих працівників, підрозділів або організації в цілому (рівень продуктивності, фінансові показники, кількість скарг, що надійшли, або претензій покупців тощо);
• якісні показники роботи окремих працівників, підрозділів чи організації загалом (якість товарів та послуг, задоволеність споживачів, задоволеність працівників компанії, рівень трудової моралі тощо).

Збір даних у процесі навчання та після навчання (за тими ж показниками та з використанням тих самих інструментів, що й до початку навчання).

Порівняння даних, отриманих до, під час та після навчання. Наприклад, якщо основною метою програми навчання було підвищення продуктивності праці, а після завершення навчання продуктивність праці залишилася на тому ж рівні, що був до навчання, то перед організацією постає необхідність або внесення значних змін до цієї програми, або повної відмови від неї.

Якщо можливо, також порівнюються виробничі показники працівників, які пройшли навчання, із виробничими показниками працівників, які не проходили навчання (контрольної групи).

Оцінка ефективності навчання вимагає великих витрат часу та досить високої кваліфікації фахівців, які проводять цю оцінку, тому багато організацій відмовляються від такої оцінки і просто покладаються на те, що будь-яке навчання працівників приносить організації певну користь і зрештою виправдовує себе.

Ефективність проведеного навчання не завжди можна оцінити достатньо точно. По-перше, можливий відстрочений ефект, тобто навчання дасть результати не відразу після його завершення, а лише після певного часу. Можливий також кумулятивний ефект, коли досить високих результатів очікується після серії тренінгів. І, крім того, результати роботи окремих працівників, підрозділів або всієї компанії можуть покращитись з причин, що не мають жодного відношення до навчання.

2.3 Методи оцінки ефективності навчання персоналу організації

Традиційні підходи до оцінки ефективності заходів щодо навчання персоналу полягають у тому, що після закінчення навчання (семінарів, тренінгів, курсів, шкіл тощо) слухачі, як правило, дають свою оцінку у вигляді інтерв'ю або заповнення анкет, відповідаючи на запитання та вибираючи один із запропонованих варіантів оцінки (бали):

• відповідність змісту навчання очікуванням (потребам) слухачів;
• застосування активних методів навчання;
• застосування сучасних засобів навчання;
• зв'язок освітніх заходів із робочим місцем;
• якість роздавальних матеріалів (робочих зошитів тощо);
• оптимальність кількості учнів групи;
• організаційні умови щодо занять;
• кваліфікація викладацького складу тощо.

Слухачі ставлять організаторам та викладачам бальну оцінку у вигляді рівня задоволеності навчанням.

Крім того, до традиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу можна віднести спостереження, статистичний аналіз, самозвіт, тестування тощо. Особливий інтерес для нас є аналіз нетрадиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу, таких як:

• методика Дональда Кіркпатріка;
• методика Джека Філіпса;
• методика біпараметричної оцінки;
• оцінка ефективності навчання у рамках комплексних систем оцінки типу BSC, KPI;
• модель оцінки Блум.

Модель Кіркпатріка, описана у книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу» передбачає оцінку за чотирма рівнями. Ці рівні визначають послідовність проведення оцінки навчання. Він пише: "Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і вимагає більше часу, але при цьому дозволяє отримати більш цінну інформацію. Жоден з рівнів не може бути пропущений просто тому , щоб сконцентрувати на тому, що тренер вважає найбільш важливим. Ось чотири рівні за версією автора:

1. Рівень 1 Реакція (Reaction)

Оцінка цьому рівні визначає, як учасники програми реагують неї. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Він наголошує, що реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу як мінімум з двох причин.

По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на ухвалення рішень щодо продовження тренінгу.

По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. На думку Кіркпатріка, позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь та навичок. Негативна реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання.

1. Рівень 2 Научення (Learning)

Навчання визначається як зміна установок, покращення знань та вдосконалення навичок учасників у результаті проходження ними програми навчання. Кіркпатрік стверджує, що зміна поведінки учасників у результаті тренінгу можлива лише тоді, коли відбудеться навчання (зміняться установки, покращаться знання або удосконаляться навички).

1. Рівень 3 Поведінка (Behavior)

На цьому рівні відбувається оцінка того, якою мірою змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартик вказує на те, що відсутність змін у поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективним. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, навчання сталося, але поведінка учасників надалі не змінилася, оскільки для цього не було дотримано необхідних умов. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для ухвалення рішення про припинення програми.

1. Рівень 4 Результати (Results)

До результатів належать зміни, які відбулися у зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік наводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Він наполягає на тому, що результати не слід виміряти в грошах.

На думку Кіркпатрика, оцінка на цьому рівні найскладніша і найдорожча. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:

• якщо можливо, використовувати контрольну групу (що не проходила навчання);
• проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними;
• проводити оцінку до та після програми (якщо це можливо);
• провести оцінку кілька разів у ході програми;
• зіставити цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди є доцільним у зв'язку з її високою вартістю).

Методика Джека ФіліпсаЦе використання різних формул для вимірювання віддачі на капітал, вкладений у персонал ( ROI):

1. Оцінка інвестицій у кадровий відділ = витрати служби персоналу/операційні витрати.
2. Оцінка інвестицій у HR -підрозділи = витрати служби персоналу/кількість працівників.
3. Показник відсутності на робочому місці = прогули, відсутність без попередження + кількість працівників, які звільнилися несподівано.
4. Показник задоволеності - кількість співробітників, задоволених своєю роботою, виражена у відсотках. Визначається методом анкетування.
5. Критерій, що виявляє єдність та злагоду в компанії. Підраховується на основі статистичних даних щодо продуктивності та оцінки ефективності праці.

Мак Гі пропонуєбіпараметричну оцінку, тобто розглядає результативність та ефективність навчання, він також вводить поняття результативності та ефективності та як їх оптимальне поєднання вводить поняття продуктивності навчання.

Методика вимірювання ефективності має враховувати специфіку навчальних заходів, спектр яких досить широкий.

Якщо стоїть завдання оцінити успішність заходів через зниження вартості бізнес-процесу (правда це лише окремий випадок зниження витрат), то оптимальним буде наступний набір формул для оцінки ефективності навчання.

Приватний економічний ефект (E) від заходу щодо навчання персоналу, що спричинив зміну вартості даного бізнес-процесу, можна визначити таким чином:

де вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

Вартість бізнес-процесу після навчання, ден. од.

Визначення абсолютного значення ефекту дозволяє лише з'ясувати тенденції, масштаб та напрямок ефекту від навчання (позитивний, нейтральний, негативний), тому доцільно зіставити значення ефекту із витратами, спрямованими на навчання персоналу.

Інтерпретація результату: якщо Е ≥ 0 ¦ отже, успіху було досягнуто, принаймні, мета зниження витрат була досягнута, проте ¦ питання ціни. Тому необхідно визначити чистий ефект. Чистий приватний економічний ефект від заходів щодо навчання персоналу визначається так:

Визначення абсолютного значення приватного ефекту дозволяє порівняти результат від діяльності із витратами навчання (перевищують вигоди витрати чи ні).

Інтерпретація результату: якщо ≥ 0 ¦ отже позитивний результат був досягнутий, принаймні, зниження витрат перевищило витрати ¦ діяльність приносить чистий ефект.

Дана послідовність розрахунків доцільна оцінки ефективності навчання саме лінійного персоналу, наприклад, у результаті проведення тренінгових заходів, швидкість обслуговування клієнтів збільшилася, якість обслуговування клієнтів (при цьому якість може оцінюватися зниженням кількості помилок, скарг клієнтів) покращилася і т.д.

У разі зіставлення кількох варіантів навчання (програм, видів, у часі, просторі) доцільно визначити ефективність. Економічна ефективність навчання (динамічний зв'язок між ресурсами та діяльністю) може бути виражена формулою:

де вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

вартість бізнес-процесу після навчання, ден. од.;

Вартість програми навчання (витрати компанії на утримання навчального центру), ден. од.

Інтерпретація результату: Таким чином, ми розуміємо, що якщо< 1 обучение неэффективно, если >1 навчання ефективно.

Більш традиційний для сприйняття і простий в інтерпретації показник прибутковості (розглянемо як типовий показник для бізнесу співвідношенням чистого доходу до витрат):

Прибутковість (повернення на інвестиції в навчання) виражається у відсотках.

Інтерпретація результату: якщо > 0 | отже вид діяльності дохідний, інакше | витрати на навчання не повертаються у вигляді додаткового ефекту.

Цей показник зручно застосовувати у разі зіставлення кількох варіантів чи реалізованих заходів.

Оцінка ефективності навчання у межах комплексних систем оцінки типу BSC, KPI.Часто оцінюючи окремі напрями розвитку компанії, в сучасному менеджменті застосовуються комплексні системи оцінки, що включають ряд приватних показників, що відображають ефективність підрозділів, в рамках моделей яких вдало застосовуються методи комплексної оцінки, наприклад, з'ясовуючи внесок тих чи інших підрозділів у загальний результат діяльності. Серед вищеназваних моделей можна назвати застосовність кожної їх вирішення завдань оцінки ефективності навчання персоналу, виділивши підвідділ, відповідальний навчання, певний набір цільових показників, дозволяють дати оцінку саме цього підрозділу компанії.

Наприклад, виділивши деякі кількісні та якісні показники даному підрозділу, припускаючи, що заходи щодо навчання персоналу позначаться на цих показниках, ми зможемо дати оцінку ефективності даних заходів у комплексі та кожному окремому епізоду, пов'язаному з навчанням. Чітко визначивши кореляцію цих показників із показниками ефективності підрозділів, які пройшли навчання, ми зможемо проаналізувати ефективність роботи з навчання персоналу загалом для підприємства.

Дані методики складні до застосування, внаслідок широти спектра дії, проте, при вмілому їх використанні досягається не тільки інтуїтивна їх зрозумілість, адекватність та узгодженість, що загалом дозволяє вирішити зазначену вище проблему. Розробка системи показників дозволить як всебічно оцінити, а й у режимі реального часу відстежувати рівень ефективності даних заходів.

Модель оцінки Блумапередбачає можливість оцінки ефективності досягнення безпосередньо учбових цілей (таксономія Блума).

Вона представлена ​​6-ма рівнями досягнення навчальних цілей програми навчання.

Рівень 1.

• відтворює терміни, конкретні факти, методи та процедури, основні поняття, правила та принципи.

Рівень 2. Розуміння

Показником розуміння може бути перетворення матеріалу з однієї форми вираження в іншу, інтерпретація матеріалу, припущення про подальший перебіг явищ, подій:

• пояснює факти, правила, принципи;
• перетворює словесний матеріал на математичні висловлювання;
• ймовірно описує майбутні наслідки, що випливають із наявних даних.

Рівень 3. Застосування

• застосовує закони, теорії у конкретних практичних ситуаціях; використовує поняття та принципи у нових ситуаціях.

Рівень 4. Аналіз

• вичленює частини цілого;
• виявляє взаємозв'язки між ними;
• визначає принципи організації цілого;
• бачить помилки та недогляди у логіці міркування;
• проводить різницю між фактами і наслідками;
• оцінює значущість даних.

Рівень 5. Синтез

• пише твір, виступ, доповідь, реферат;
• пропонує план проведення експерименту чи інших дій;
• складає схеми завдання.

Рівень 6. Оцінка

• оцінює логіку побудови письмового тексту;
• оцінює відповідність висновків наявним даним;
• оцінює значимість того чи іншого продукту діяльності.

2.4 Система факторів ефективності навчання

Переважна більшість сучасних уявлень фокусується на факторах ефективності професійного навчання конкретних працівників.

Л. Джуелл стверджує, що «Які б не були технічні можливості, зміна поведінки людей у ​​певному напрямі, наприклад, передача їм нових професійних знань і вмінь, має ґрунтуватися на трьох найважливіших принципах людського навчання, серед яких практика, зворотний зв'язок і підкріплення».

Д. Релей перерахував такі ключові фактори психології навчання: мотивація чи відчуття мети, доречність з погляду особистого інтересу та вибору, навчання практикою, можливість робити безкарні помилки, зворотний зв'язок, надання можливості учням навчатися у зручний для них час та у зручному для них темпі .

М.І. Магура, М.Б. Курбатова називають «найважливішими принципами, реалізація яких забезпечує успіх навчання», такі: забезпечення слухачів повним та своєчасним зворотним зв'язком про ефективність їх навчання; практичне відпрацювання отримуваних знань та навичок; перенесення набутих знань та навичок у робочі умови; затребуваність результатів навчання; формування та підтримання високої мотивації до навчання; облік вихідного рівня знань учнів. Як шляхи підвищення віддачі від навчання автори називають структурну реорганізацію роботи; змістовне насичення роботи; вивчення та використання досвіду інших організацій.

О.С. Чуркіна, розповідаючи про технологію модульного навчання (MES), розробленого МОП, говорить, що в даній технології реалізовано три актуальні принципи професійної підготовки: орієнтація на діяльність, центрованість на учні та гарантія результату у вигляді регулярної оцінки поточних результатів та оперативного коригування ходу навчання.

М. Армстронг наводить десять основних умов ефективності професійного навчання:

1. Працівники мають бути мотивовані навчатися. Вони повинні усвідомлювати, що якщо вони хочуть, щоб від їх роботи вони самі та інші люди отримували задоволення, то їхній нинішній рівень знань, навичок чи компетентності, існуючі установки та поведінка необхідно вдосконалювати. Тому вони повинні ясно уявляти, яку поведінку їм слід засвоїти.
2. Навчальним слід встановити стандарти виконання роботи. Учні повинні чітко визначити цілі та стандарти, які вони вважають за прийнятні і можуть використовувати для оцінки свого розвитку.
3. У учнів має бути керівництво. Їм необхідне керівництво та зворотний зв'язок про те, як вони навчаються. Самомотивовані працівники більшу частину цього можуть забезпечити собі самі, але все ж таки має бути викладач, щоб підтримувати їх і допомагати, коли це необхідно.
4. Учні повинні отримувати задоволення від навчання. Вони здатні вчитися в найважчих умовах, якщо навчання задовольняє одну або кілька потреб. І навпаки, найкращі програми навчання можуть не виправдати очікувань, якщо учні не бачать у них користі.
5. Навчання активний, а не пасивний процес. Необхідно, щоб учні були захоплені своїми викладачами, товаришами по навчанню та предметом програми навчання.
6. Слід застосовувати відповідні методи. Викладачі мають великий запас навчальних тем та засобів навчання. Але вони мають розбірливо їх використовувати, відповідно до потреб посади, працівника та групи.
7. Методи навчання мають бути різноманітними. Використання різноманітних методик, за умови, що вони однаково підходять для конкретних умов, сприяє навчанню, підтримуючи інтерес учнів.
8. Слід виділити час засвоєння нових навичок. На те, щоб засвоїти, перевірити та прийняти нові навички, потрібен час. Його слід передбачити у програмі навчання. Дуже багато викладачів надмірно переповнюють свої програми новою інформацією та не дають достатніх можливостей для її практичного освоєння.
9. Правильна поведінка учнів має підкріплюватися. Зазвичай учні хочуть негайно знати, чи правильно вони роблять те, чого їх навчають. У тривалих програмах навчання потрібні проміжні кроки, де можуть бути закріплені нові навички.
10. Необхідно розуміти, що існують різні рівні навчання і що вони вимагають різних методів і займають різний час.

У 2010 році центр кар'єри м. Москви провів опитування 116 представників російських організацій. Вони відповіли на запитання, від чого залежить успіх навчання (рисунок 1).

Рисунок 1 Від чого залежить успіх навчання

Як показано малюнку 1, ключовим чинником успіху навчання є зацікавленість у навчанні самого персоналу (36% респондентів). Трохи поступається їй кваліфікація тренера (31%). Особливу роль відіграє підтримка керівництва (18%) і, нарешті, якість навчальних матеріалів визначає успіх навчання на 15%. Значимість мотивації підтверджується і в інших дослідженнях. Так, у дослідженні В. Потребича зазначається, що зростання обсягів продажів спостерігалося лише у тих співробітників магазинів, які мали певний мотиваційний стимул до використання технік взаємодії з клієнтом. У разі втрати інтересу до роботи або використання методів успішного продажу контрольовані показники знижувалися.

Формування та підтримання високої мотивації до навчання є ключовим фактором ефективності як організації, так і проведення навчання. Крім того, можливість здобути додаткову освіту є для абсолютної більшості працюючих та потенційних співробітників потужним фактором стимулювання до трудової діяльності.

Перелічені уявлення та емпіричні дані щодо факторів ефективності професійного навчання Н.А. Костіцин (кандидат економічних наук, бізнес-тренер) класифікував за критерієм тимчасової осі («до», «під час» та «після») на три групи:

1. Чинники ефективної організації навчання впливають майбутню ефективність навчання, створюючи в учасників певні очікування. До них належить облік індивідуальних особливостей розробки програми, правильний вибір місця та форми проведення, забезпечення навчального процесу необхідними ресурсами та інших.
2. Фактори ефективного проведення професійного навчання набирають чинності під час проведення навчальної програми та залежать переважно від викладача та групової динаміки. До них відносяться такі принципи навчання, як своєчасне надання повного зворотного зв'язку, наявність практичних вправ та ін.
3. Чинники ефективної організації праці забезпечують закріплення результатів навчання. До них відносяться підтримка керівництва, змістовне збагачення праці, розробка стандартів діяльності та ін.

Таким чином, навчання персоналу є складним, комплексним, багатогранним процесом, при організації якого багато компаній стикаються з низкою проблем. Для виявлення, рішення, і навіть підвищення ефективності процесу навчання персоналу необхідно проводити оцінку ефективності навчання, використовуючи метод чи комплекс методів найбільш підходящих конкретної організації.

ВИСНОВОК

Конкурентне середовище, яке існує серед різних компаній, диктує свої правила і спонукає до того, що рано чи пізно необхідно поставити питання зростання ефективності роботи. Томунавчання персоналу одна із актуальних питань у сфері управління персоналом, які стоять перед керівництвом незалежно від цього, який стадії існування перебуває підприємство. Потреба в кваліфікованому персоналі в умовах найжорсткішої конкуренції - одна з найактуальніших. Грамотно спланована і чітко організована робота з навчання персоналу - запорука досягнення компанією стратегічних цілей, її конкурентоспроможності, а також готовності до проведення організаційних змін.Крім того, команда професіоналів - це незаперечна перевага організації.

Всі розглянуті нами методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і затребувані всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від даного навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати. Методи навчання персоналу та відповідні інструменти оцінки їхньої ефективності слід підбирати індивідуально для кожної конкретної організації. І стабільні, благополучні організації готові вкладати гроші у своє майбутнє, розробляючи власні методи навчання персоналу та інструменти оцінки або довіряючи професіоналам.

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Вона необхідна для того, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, чи є форма навчання ефективною, що використовується організацією. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись таких навчальних програм та форм навчання, які не виправдали покладених на них надій.

Крім безпосереднього впливу фінансові результати капіталовкладення у професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату у створенні, підвищують мотивацію співробітників та його відданість організації, забезпечують наступність у управлінні.

Виходячи з результатів виконаної роботи, можна дійти невтішного висновку, що мета курсової роботи було досягнуто. У ході дослідження було проаналізовано сучасні методи навчання персоналу, визначено переваги та недоліки кожного методу, виявлено переваги активних методів навчання персоналу над традиційними. За допомогою аналізу статей з періодичних видань виявлено основні проблеми, з якими стикаються організації під час навчання персоналу, основні методи оцінки ефективності навчання, і навіть чинники ефективності навчання персоналу організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аксьонова, Є. А. Управління персоналом / Є. А. Аксьонова. | Вид. 2-ге, перероб. та дод. М.: Юніті-Дана, 2012. 194 с.
2. Армстронг, М. Практика управління людськими ресурсами/М. Армстронг. СПб.: Пітер, 2004. 832 с.
3. Ветлузьких, Є. Навчаємо оцінюємо. Моделі критеріальної оцінки результатів навчання / Є. Ветлузьких // Довідник з управління персоналом. 2005. № 2. С. 1018.
4. Дейнека, А. В. Сучасні тенденції в управлінні персоналом/А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. М.: Академія Природознавства, 2009. 266 с.
5. Джуелл, Л. Індустріально-організаційна психологія / Л. Джуелл. СПб.: Пітер, 2001. 720 с.
6. Дуракова, І. Б. Теорія управління персоналом / І. Б. Дуракова, О. А. Родін, С. М. Талтинов. Воронеж: ВДУ, 2004. 83 с.
7. Кіркпатрік, Д. Л. Чотири сходинки до успішного тренінгу / Д. Л. Кіркпатрік, Д. Д. Кіркпатрік. М.: Ейч Ар Медіа, 2008 р. 128 с.
8. Костіцин, Н. А. Система факторів ефективності професійного, організаційного та корпоративного навчання / Н. А. Костіцин // Управління розвитком персоналу. 2005. № 4. С. 215.
9. Магура, М. І. Навчання персоналу як конкурентна перевага/М. І. Магура, М. Б. Курбатова. М.: Журнал «Управління персоналом», 2004. 216 с.
10. Магура, М. І. Організація навчання персоналу компанії/М. І. Магура, М. Б. Курбатова. М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2002. 264 с.
11. Музиченко, В. В. Управління персоналом. Лекції: Підручник для студентів вищих навчальних закладів/В. В. Музиченко. М.: Академія, 2003. 528 с.
12. Носирєва, І. Г. Сучасні форми та методи навчання персоналу / І. Г. Носирєва // Управління розвитком персоналу. 2006. № 1. С. 210.
13. Смагіна, М. В. Методи активного соціально-психологічного навчання / М. В. Смагіна. Ставрополь: СДПІ, 2008. 92 с.
14. Уварова, Г. С. Оцінка ефективності інвестицій у навчання персоналу / Г. С. Уварова // Ваш партнер-консультант. 2012. № 9. С.1617.
15. Управління персоналом: Навч. / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Єрьомін, Є. А. Аксьонова та ін; За ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. | Вид. 2-ге, перероб. та дод. М.: ЮНІТІ, 2002. 554 с.
16. Філянін, В. Оцінка ефективності навчання / В. Філянін // Довідник з управління персоналом. 2010. № 11. С. 2834.
17. Бариш, О. Дві найголовніші проблеми в навчанні персоналу / О. Бариш // [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.hr-portal.ru, вільний. | Загл. з екрану.
18. Думченко, О.Є. Методики оцінки ефективності навчання та розвитку персоналу / О. Є. Думченко, В.В. Козлов // [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.finexpert-training.ru, вільний. | Загл. з екрану.
19. Наумов, К. В. Методологія розробки програми навчання та розвитку персоналу / К. В. Наумов // Корпоративний менеджмент [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.cfin.ru, вільний. | Загл. з екрану.
20. Оцінка ефективності навчання персоналу [Електронний ресурс]. ¨ Режим доступу: http://www.smart-edu.com, вільний. | Загл. з екрану.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

Оцінка ефективності навчання

Вступ

Сьогодні все більше компаній створює систему корпоративного навчання. Однак зв'язок між нею та результатами бізнесу дуже складний, оскільки на результати впливає безліч різних мінливих факторів. Разом про те розвиток, зокрема і навчання персоналу - істотна частина управління. Дедалі більше вітчизняних компаній стикаються з дефіцитом кваліфікованих кадрів та змушені розвивати корпоративне навчання персоналу.

Основна мета навчання персоналу – забезпечити таку кваліфікацію кадрів підприємства, яка дозволить якісно виконувати покладені на них функції, завдання та роботи.

Ця робота присвячена однією з найважливіших проблем кадрового менеджменту - технології оцінки персоналу, саме оцінці ефективності навчання працівників у організації. Слід зазначити, що навчання співробітників стає дедалі актуальним і значним напрямом діяльності кадрових служб сучасних російських компаній, що дедалі частіше стикається з проблемою оцінки ефективності навчання працівників. Правильна та грамотна оцінка цього показника дозволить організації більш раціонально витрачати фінансові ресурси на навчання та отримувати максимальний прибуток за рахунок використання якісно навчених працівників.

Зараз у спеціальній літературі приділяється багато уваги питанням оцінки, можна зустріти дуже багато статей, наукових праць, присвячених цій темі, але, попри це, нині немає універсальної технології, з допомогою якої можна було б оцінити ефективність навчання. Кожна компанія індивідуально собі використовує певний метод оцінки.

Мета курсової роботи полягає у розгляді з наукової точки зору технології оцінки ефективності навчання, її сутності та методів.

Предметом дослідження є оцінка ефективності навчання персоналу організації.

Завдання даної роботи полягають у наступному:

1. розглянути поняття, цілі та види навчання співробітників;

2. проаналізувати методи та етапи процесу навчання співробітників;

3. розглянути оцінку потреби у навчанні;

4. вивчити мету визначення ефективності навчання;

5. описати сутність та методи оцінки ефективності навчання працівників.

Тема навчання персоналу знайшла своє відображення у книгах А.Я. Кібанова, Ю.Г. Одегова, Б.З. Мільнера та інших дослідників. Проте чи всі їх розглядають проблему оцінки ефективності навчання. Докладніше це питання у роботах М. Магура, М. Курбатовой, А. Париновой і Н.І. Терещука, які висвітлюють конкретні методи оцінки ефективності навчання персоналу.

Загальними методами дослідження, що застосовуються в роботі, виступають системний підхід до процесів, що вивчаються, аналіз і синтез, що дозволяють сформувати найбільш істотні риси досліджуваних процесів.

1. Теоретичні основи навчання персоналу: поняття, види та методи

навчання співробітник персонал

Сьогодні в російській економіці є колосальний попит на молодих фахівців, які готові зайняти серйозні позиції в приватних компаніях. Однак, на думку роботодавців, наші виші не можуть зробити випускника, придатного до негайного використання.

Сучасні компанії прагнуть прийняти працювати молодих кадрів. Це як економічним підйомом країни, і необхідністю компенсувати природне вибуття досвідчених кадрів. При цьому наймати молодих спеціалістів останніми роками стали не лише компанії зі сфери торгівлі, послуг, фінансів, а й підприємства реального сектора.

Однак переважна більшість компаній сьогодні не розраховують, що здобута у виші освіта дозволить молодому фахівцю негайно включитися в роботу. Випускник вузу сприймається роботодавцями лише як вихідний матеріал для підготовки повноцінного фахівця. Отримані у вузі знання розглядаються компаніями лише як відправна точка для подальшого навчання молодого фахівця; все більш важливим фактором при оцінці потенційного співробітника стає його здатність та бажання адаптуватися, вчитися, професійно розвиватися.

Навчання - спеціально організований, керований процес взаємодії вчителів та учнів, спрямований на засвоєння знань, умінь та навичок, формування світогляду, розвиток розумових сил та потенційних можливостей учнів, вироблення та закріплення навичок самоосвіти відповідно до поставлених цілей.

Розглянемо це визначення докладніше.

По-перше, навчання - спеціально організований процес, тобто він виникає сам собою і сам собою проходити неспроможна, його ефективність визначатися безліччю чинників, насамперед, професіоналізмом менеджера, організуючого процес.

По-друге, як будь-який організований процес, він організується відповідно до поставлених цілей, наприклад, професійне навчання персоналу - це процес вдосконалення знань та компетентності, навичок та умінь працівників, їхньої творчої діяльності. Однак процес навчання може переслідувати і багато інших цілей. Кожна організація сама визначає, із метою вона проводить процес навчання, які завдання вона собі ставить.

По-третє, вибір методів навчання визначатиметься тими цілями, задля досягнення яких процес організується.

Освітній процес - сукупність навчально-виховного та самоосвітнього процесів, спрямована на вирішення завдань освіти, виховання та розвитку особистості.

p align="justify"> Особливу увагу в цьому визначенні слід звернути на дві деталі:

Освітній процес складається з двох елементів: навчально-виховного та самоосвітнього процесів. Вони пов'язані між собою, не можуть ефективно проходити один без одного, і кожен з них визначає порядок проведення іншого.

Освітній процес спрямований на вирішення трьох завдань: освітньої, виховної та розвиваючої. Саме наявність трьох завдань навчального процесу дозволяє визначити його цілі. Розглянемо кожне із завдань окремо.

Освітнє завдання процесу навчання є орієнтацією засвоєння учням знань, умінь і навиків. Відповідно до цього завдання визначається, чому саме буде навчений персонал. Освітній процес може переслідувати лише одну мету - отримання та засвоєння знань, навичок та умінь. Такий підхід до навчання був поширений у минулому. Для цього завдання вирішальну роль грає використання двох процесів: навчального та самоосвітнього. Виняток будь-якого може значно знизити якість навчання.

Виховна задача спрямована на розвиток у того, хто навчається певних особистих якостей і рис характеру. В організаціях це завдання може бути реалізована для досягнення різних цілей, наприклад, збільшення лояльності персоналу, поліпшення психологічного клімату шляхом зниження конфліктності працівників та багатьох інших.

Розвиваюча задача - орієнтація навчального процесу на потенційні можливості людини та їх реалізацію. У концепції навчання навчається розглядається не як об'єкт навчальних впливів вчителя, бо як самозмінний об'єкт вчення.

Перелічені завдання процесу навчання визначають багато сфер його застосування. Пріоритетність тих чи інших завдань у навчанні залежатиме від того, які ставить перед собою організація. Кожна організація сама визначає, для чого вона проводить навчання, але все ж таки можна виділити основні цілі, заради яких процес навчання може проводитися:

Підвищення якості людських ресурсів,

Підвищення якості продукції або послуг, які організує,

Проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до умов зовнішнього середовища, що змінюються,

Розвиток персоналу,

Поліпшення системи комунікації в організації,

Формування організаційної культури,

Підвищення рівня лояльності організації.

Підвищення якості людських ресурсів - це складне поняття, що включає два основних елементи: отримання персоналом основних знань, умінь і навичок, а також розвиток якостей, необхідних для більш ефективного виконання своїх посадових обов'язків.

У сучасних умовах, що швидко змінюються, багато організацій стикаються з проблемою впровадження змін. Це можуть бути різні зміни: організаційні, технологічні, зміна вищого керівництва компанії і багато інших. Для проведення цих змін потрібні і стратегічний план розвитку, і оптимальна організаційна структура управління, але головне необхідний кваліфікований персонал, здатний брати на себе відповідальність і приймати рішення. Особливо це стосується керівництва. Ефективність впровадження будь-якої інновації в організації незалежно від її типу визначається ступенем зацікавленості та участі середньої та нижчої управлінської ланки. Тобто процес навчання повинен допомогти в першу чергу менеджерам подолати ряд якостей, що заважають впровадженню змін: це консерватизм, відданість усталеному порядку, чітке дотримання усталеного порядку, схильність підтримувати ієрархічні відносини в незмінній формі.

Розвиток персоналу - це кероване професійне, особистісне та кар'єрне зростання. Кінцевими цілями цього процесу є підвищення професійного рівня працівників відповідно до цілей організації та формування внутрішнього кадрового резерву. Основними при плануванні кар'єри та створенні кадрового резерву є такі характеристики: наявність необхідних знань, умінь та навичок та необхідних особистих якостей. І те, й інше можна розвивати за допомогою реалізації того чи іншого завдання освітнього процесу.

Неможливо недооцінити вплив навчання на формування та розвиток організаційної культури. Організаційна культура - це сукупність цілей та цінностей організації, цивілізованих правил поведінки та моральних принципів працівників. Організаційна культура має три рівні: уявлення про цінності, норми та правила поведінки, конкретну поведінку працівників. Інформація про кожного з них може передаватися як офіційними, так і неофіційними каналами комунікації в організації. Процес навчання – основа офіційного каналу поширення інформації про культуру організації. Тільки якщо він організований правильно, інформація поширюватиметься без спотворень і досягатиме кожного працівника організації.

Можна збільшити лояльність працівників до організації, використовуючи навчання. Для цього можуть використовуватися різні методи та умови навчання. Наприклад, лояльність організації може бути збільшена через поширення інформації про її добрі справи. Використання навчання вже при прийомі на роботу може забезпечити «безболісне» звільнення співробітника. Під «безболісним» розуміється таке звільнення співробітника, при якому у нього не виникне бажання помститися організації, завдавши їй шкоди за всяку ціну.

У практиці компаніями використовуються різні види організації процесу навчання. Їх можна класифікувати з різних підстав.

За місцем проведення виділяють внутрішнє навчання та зовнішнє.

Внутрішнє навчання проводиться біля організації, зовнішнє - з виїздом у спеціальну організацію, що займається навчанням персоналу. Кожен із цих двох видів навчання має свої переваги та недоліки. Вибір внутрішнього навчання дозволить організувати процес навчання без відриву від роботи або таким чином, щоб час, на який працівники виявились відірваними, був мінімальним; Ще одна перевага внутрішнього навчання - те, що організації не доводиться платити за будівлю навчального центру. Вибір зовнішнього навчання навпаки, відриває персонал від роботи, але це можна розглянути і з позитивного боку. Зміна обстановки та виду діяльності (з виконання прямих обов'язків на навчання) може стати відпочинком для працівників організації.

За формою занять – лекції, семінари та тренінги.

Лекція (від латів. lectio – читання) – систематичний, послідовний виклад навчального матеріалу, будь-якого питання, теми, розділу, предмета, методів науки. Основні вимоги до лекції: науковість, ідейність, доступність, єдність форми та змісту, емоційність викладу, органічний зв'язок з іншими видами навчальних занять – семінарами, виробничою практикою та ін.

Семінар (від латів. seminarium – розадник, переносне – школа) – один з основних видів навчальних практичних занять, що полягає в обговоренні учнями повідомлень, доповідей, виконаних ними за результатами навчальних досліджень. Семінари використовуються як самостійна форма тематичних навчальних занять, які пов'язані з лекціями.

Тренінг (від англ. train – навчати, виховувати) – систематичне тренування чи вдосконалення певних навичок та поведінки учасників тренінгу.

Різниця з-поміж них величезна: на семінарі з учасниками діляться деякими знаннями, тоді як у тренінгу в учасників розвивають навички. Відповідно, тренінг має на увазі кілька тренувальних вправ, що дозволяють учасникам закріпити отримані навички і отримати від ведучого зворотний зв'язок - що саме вони роблять добре, а що погано. Наявність такої практичної частини обумовлює другу особливість тренінгів - зазвичай вони більш тривалі, ніж семінари, можуть тривати до кількох днів, хоча все залежить від цілей, яких тренер планує досягти.

По об'єкту навчання – корпоративні тренінги (семінари, лекції) та відкриті. Корпоративний тренінг (семінар, курс лекцій) – це така форма навчання, за якої заняття розробляється для певної організації з урахуванням її особливостей. Можуть бути як зовнішніми (заняття замовляються спеціальною організацією), так і внутрішніми (наприклад, у корпоративному університеті). Кваліфіковано проведений корпоративний тренінг, навіть якщо він не є спеціалізованим тренінгом командоутворення, все одно сприяє згуртуванню колективу. Учасники в процесі тренінгу включаються до спільної діяльності, часто кардинально відмінної від повсякденної, краще впізнають один одного, мають можливість під грамотним керівництвом тренера навіть вирішити виробничі конфлікти, що накопичилися за час спільної роботи. Тобто грамотний корпоративний тренер, незалежно від того, якою є його основна мета, оздоровить відносини в колективі.

Відкритий тренінг (семінар, курс лекцій) - це форма навчання, коли він заняття розробляється не враховуючи особливостей організацій. Такі заняття можуть бути лише зовнішніми та обов'язково із залученням тренера. У відкритому тренінгу, на відміну від корпоративного, зазвичай не бере участі весь колектив. Найчастіше буває достатньо провести навчання двох-трьох співробітників, які потім зможуть ефективно донести суть тренінгу до решти колективу. Але при цьому слід враховувати, що різний рівень кваліфікації в колективі може призвести до неузгодженості. Ця ситуація породжує більшу нестійкість, може призвести до конфліктів.

По об'єкту навчання також можна класифікувати як навчання вищої управлінської ланки, навчання середньої ланки та безпосередніх виконавців. Навчання різних категорій працівників має бути засноване на абсолютно різних цілях, тому навчання виконавців призведе, насамперед, до підвищення якості продукції та економічної та технічної безпеки організації; навчання середньої управлінської ланки сприяє легкому проведенню змін у компанії; Навчання вищої ланки управління змінить загальні аспекти управління організацією.

Слід зазначити таку закономірність, властиву сучасному суспільству. Висока мотивація до освіти та самоосвіти властива вищій управлінській ланці, і вона поступово падає. Тобто. чим нижче місце працівника в організаційній ієрархії, тим нижча його мотивація до освіти та самоосвіти. Таким чином, слід приділяти тим більше уваги освіті працівників, чим нижче становище в організації та в суспільстві та нижчий рівень освіти вони мають.

За суб'єктом навчання - із залученням тренера та без залучення. Найчастіше заняття проводяться із залученням тренера (це такі методи навчання персоналу як виробничий інструктаж, читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій та семінарів), але присутність професіонала-тренера зовсім необов'язкова. І тут застосовні такі методи: зміна робочого місця, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості та інші методи. Методи навчання персоналу - це методи, у яких досягається оволодіння знаннями, вміннями, навичками учнів.

Така різноманітність видів і форм процесу навчання дозволяє організаціям вибирати найбільш підходящий для них вид навчання в даний момент і за певних умов, що дозволяє домогтися поставлених цілей. Тобто вибір виду та форми процесу навчання має визначатися конкретними умовами, в яких організація функціонує і цілями, які мають бути досягнуті за допомогою процесу навчання. Неправильний вибір виду та форми навчання може звести нанівець позитивний ефект від проведених заходів. Ефективність таких інвестицій у персонал буде дуже мала або навіть може звести синергетичний ефект в організації до нуля або зробити його негативним. І навпаки, правильний вибір виду та форми процесу навчання може суттєво покращити психологічний клімат в організації, вирішити міжособистісні протиріччя.

Щоб ефективність процесу навчання була висока, треба, щоб він був грамотно підготовлений та проведений. Вирізняють такі етапи процесу навчання:

Постановка цілей навчання,

Визначення потреби у навчанні,

Комплекс підготовчих заходів

Самонавчання,

Перевірка отриманих знань,

Оцінка ефективності навчання.

При організації процесу навчання важливо правильно сформулювати цілі навчання. Як і всякі цілі в управлінській діяльності вони повинні відповідати принципу SMART – вимоги до стандартів виконання (абревіатура від слів Specific – конкретний, Measurable – вимірний, Agreed – узгоджений, Realistic – реалістичний, Time-related – визначений у часі):

Стандарти виконання мають бути конкретними. Конкретність має на увазі їх ясність та відсутність причин для суперечки. Стандарти виконання мають бути вимірюваними, щоб не виникало розбіжностей, наскільки успішно вони досягнуті (чи ні). Стандарти виконання мають бути узгодженими. Якщо працівники не згодні зі стандартами, вважаючи їх надто важкими, у них з'являється стимул до невдачі – для підтвердження своєї правоти. Нерозсудливо ставити завдання, повністю ігноруючи думку виконавців. Стандарти виконання мають бути реалістичними та досяжними. Стандарти виконання мають бути співвіднесені з часом, тобто відомо, до якого моменту вони мають бути досягнуті.

Але крім загальних показників цілей, цілям навчання властиві такі показники: цілі служать орієнтиром розробки змісту навчальних програм; вони дозволяють точно визначити вимоги до учнів; вони визначають форму організації процесу навчання та пріоритети у діяльності суб'єкта навчання та організаторів процесу навчання; вони є основою для подальшої оцінки ефективності навчання. Також вони мають бути доведені до відома всіх працівників цільової групи. Це необхідно для того, щоб люди розуміли, навіщо їх навчають, відчували відповідальність.

Визначення цілей навчання є стратегічним пунктом у створенні системи навчання у організації. Зокрема, залежно від поставленої мети формується загальна концепція навчальних програм, розробляються відповідні моделі та технології навчання. Проте як розпочинати складання навчальних програм, необхідно визначити потреба у навчанні персоналу організації.

Потреба в навчанні має бути визначена у двох основних аспектах: якісному (чому вчити, які навички розвивати) та кількісному (яка кількість працівників різних категорій треба вчити). Оцінка потреби у навчанні може бути виявлена ​​такими методами:

1. Оцінка інформації про працівників, що є у кадровій службі (стаж роботи, робочий досвід, базову освіту, чи приймав працівник раніше участь у програмах навчання або підвищення кваліфікації та ін.);

2. Щорічна оцінка робочих результатів (атестація). У ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявитися як сильні, а й слабкі боку роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи у графі «професійні знання» показують, що з цієї категорії працівників виявлено потреба у навчанні.

3. Аналіз довгострокових та короткострокових планів організації та планів окремих підрозділів та визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідного для їх успішної реалізації.

4. Спостереження за роботою персоналу та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі. Якщо в роботі персоналу регулярно мають місце помилки, прорахунки, що ведуть до поганої роботи, шлюбу, порушень техніки безпеки, невиправдано великих втрат часу, то ця інформація може бути використана для обґрунтування заявки на навчання персоналу та підготовки програм навчання.

5. Збір та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів. Сьогодні це один із найбільш поширених у російських організаціях методів визначення потреби у навчанні працівників.

6. Організація роботи з кадровим резервом та робота з планування кар'єри.

7. Зміни у роботі, що висувають вищі вимоги до кваліфікації персоналу.

8. Індивідуальні заявки та пропозиції працівників. Якщо працівник зацікавлений у отриманні певних знань та навичок, він може подати заявку на ім'я керівника відділу навчання, завізовану його безпосереднім керівником, вказавши, якого саме навчання він потребує.

9. Опитування працівників. Опитування персоналу, покликані оцінити їх потреба у отриманні нових професійних знань та розвитку навичок дозволяють точніше визначити потреба у навчанні для конкретних категорій персоналу, конкретних підрозділів чи окремих працівників. Опитування можуть охоплювати всю організацію чи окремі підрозділи, може бути вибірковими, охоплюючи лише репрезентативну вибірку. Якщо коло респондентів невелике, можна скористатися методом інтерв'ю.

10. Вивчення досвіду інших організацій. Часто досвід конкурентів чи родинних підприємств дає важливі підказки, пов'язані з необхідністю навчання тієї чи іншої категорії персоналу підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності.

За підсумками виявленої потреби у навчанні проводиться комплекс підготовчих заходів. Обов'язковою частиною у ньому є визначення змісту, форм та методів навчання. Зміст має визначатися завданнями, що стоять перед організацією у короткостроковій та середньостроковій перспективі. До найважливіших характеристик досліджуваного матеріалу відносяться його зміст, складність та ступінь структурованості. Три цих характеристики та цілі навчання визначають форми та методи навчання.

До комплексу підготовчих заходів входять також визначення навчальної компанії, складання навчальних програм, групи людей, які направляються на навчання, вибір викладачів та інші заходи. Всі вони можуть бути виконані як фахівцями самої організації, так і із залученням зовнішнього консультанта.

Далі відбувається процес навчання. Він будується виходячи з цілей навчання, якісної потреби у навчанні та підготовлених програм. Важливу роль у процесі навчання відіграють умови: приміщення має бути пристосоване або легко пристосовуване для проведення в ньому занять, повинні дотримуватися температурного режиму, режиму освітленості та інших. Під час процесу навчання мають бути також забезпечені поточний контроль за відвідуваністю, безперебійна реалізація навчальної програми та забезпечення тих, хто навчається всім необхідним.

Наступний етап – перевірка отриманих знань. При зовнішньому навчанні оцінити знання, отримані працівниками, досить складно, оскільки організація, яка проводила навчання, зацікавлена ​​у високих показниках засвоєння знань і може спотворити результати оцінки, або вони можуть бути необ'єктивними. У решті випадків оцінити отримані знання можна. Існують різні методи оцінки знань, так, залежно від форми та методів навчання, працівники можуть складати залік, іспит, писати якусь роботу (наприклад, бізнес-план), можуть бути проведені ділова гра, практика (наприклад, при розвитку навичок публічних виступів, формою оцінки отриманих навичок то, можливо публічний виступ перед структурним відділом організації).

Завершальний етап процесу навчання персоналу – оцінка ефективності персоналу. Його основна мета полягає у аналізі впливу навчання на кінцеві результати діяльності всієї організації.

Оцінити ефективність процесу навчання у цифрах реального прибутку досить складно, тому можлива оцінка ефективності на основі якісних показників. Так деякі програми проводяться не для отримання знань, умінь та навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки.

Для якісної оцінки ефективності процесу навчання можуть також використовуватися непрямі методи, такі як порівняння результатів тестів, що проводяться до навчання та після, спостереження за робочою поведінкою співробітників, які пройшли навчання, спостереження за ставленням учня до змін, що проводяться на підприємстві та інші.

Можлива також кількісна оцінка. Але й вона заснована на відносних показниках, таких як задоволеність слухачів навчальною програмою, оцінка засвоєння навчального матеріалу, ефективність задоволення запитів компанії у навчанні, що виражаються числами від 0 до 1. Кожному показнику надається свій коефіцієнт важливості, який може змінюватись в залежності від організації. Тоді інтегральний показник розраховується як середнє арифметичне творів цих показників на коефіцієнти важливості.

Оцінка ефективності процесу навчання дозволяє вирішити такі: здійснення контролю над реалізацією програмних пунктів системи навчання; аналіз та коригування слабких сторін; моніторинг ефективності, якості; моніторинг результативності навчання; розробка та впровадження коригуючих заходів.

Кожна організація, яка проводить навчання, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Щоб досягти цієї мети, потрібно приділити достатньо уваги кожному етапу процесу навчання. Неувага до будь-якого з етапів, швидше за все, зведе нанівець усі результати цього чи майбутніх процесів навчання персоналу організації.

Отже, процес навчання персоналу - це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, яка може переслідувати найрізноманітніші цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, які організовують, проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до умов зовнішнього середовища, що змінюються, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації у створенні, формування організаційної культури, підвищення рівня лояльності організації. Недостатня увага до нього чи неправильна його організація може породити безліч проблем у організації, які, зрештою, знижують ефективність організації. Безліч видів, форм і методів освітнього процесу дозволяє вибирати відповідний або сукупність придатних для кожної окремої унікальної соціальної організації.

2. Звучність та методи оцінки ефективності навчання персоналу

Шляхом розрахунку витрат на навчання та зіставлення їх із фінансовими вигодами для компанії від роботи навченого співробітника перевірка дієвості навчання може бути розширена до його оцінки. При цьому простота та точність оцінки сильно варіюються:

Витрати навчання з відривом від основний роботи набагато простіше оцінити, ніж витрати навчання без відриву від виробництва;

Фінансові вигоди навчання набагато простіше обчислити, якщо йдеться про фізичну, а не про розумову працю;

Досить легко оцінити витрати неадекватного навчання, наприклад вартість шлюбу, зіпсованих вихідних матеріалів, скарг клієнтів, понаднормової роботи для виправлення помилок;

Користь від навчання виходить за межі простого підвищення ефективності роботи.

Значні труднощі можуть виникнути під час спроби оцінити ці вигоди у фінансових показниках.

Оцінка ефективності навчання є важливим етапом у роботі з організації навчання персоналу організації. Можна виділити такі цілі визначення ефективності:

Дізнатися, чи змінився співробітників настрій на роботу;

Оцінити глибину засвоєних працівником знань;

Зрозуміти, чи раціонально вкладені гроші у навчання співробітників;

Оцінити економічний результат, який компанія отримала, провівши навчання персоналу.

Вибір часу оцінки може проводити кінцевий результат навчання:

Оцінка перед початком програми навчання;

Оцінка в останній день тренінгу;

Оцінка через деякий час після навчання.

Останнім часом все частіше витрати на професійне навчання розглядаються як капіталовкладення у розвиток персоналу організації. Ці інвестиції мають принести віддачу як підвищення результативності праці працівників, отримання додаткового прибутку.

Економічна ефективність навчання працівників оцінюється на основі аналізу загальної суми та структури витрат та аналізу результатів реалізації конкретних програм навчання. Ефективність навчання визначається аналітичним чи експертним шляхом, зіставленням багатьох елементів згідно зі схемою (рисунок 1).

Оцінка ефективності програм навчання є заключним етапом управління розвитком персоналу сучасної організації. Розрізняють кількісні та якісні методи оцінки результатів навчання. При кількісному методі результати навчання оцінюються за такими показниками, як:

Загальна кількість учнів;

Види форм підвищення кваліфікації;

Сума коштів, виділених в розвитку.

Кількісний облік результатів навчання необхідний підготовки соціального балансу підприємства, але не дозволяє оцінити ефективність професійної підготовки, її відповідність цілям підприємства.

Якісні методи оцінки результатів підвищення кваліфікації дозволяють визначити ефективність навчання та його вплив на параметри виробництва. Виділяють чотири основні способи якісної оцінки результатів професійного навчання:

1. Оцінка здібностей та знань у процесі або наприкінці курсу навчання.

2. Оцінка професійних знань та навичок в умовах виробничої ситуації.

3. Оцінка впливу навчання параметри виробництва.

4. Економічна оцінка.

За допомогою першого способу можна визначити ступінь оволодіння професійними знаннями та навичками. У процедурі оцінки беруть участь, як правило, лише викладачі та слухачі; тут можна використовувати класична форма іспиту, «перевірочні ситуації» тощо.

Оцінка професійних знань і навичок в умовах виробничої ситуації проводиться безпосереднім керівником учня через певний проміжок часу (півроку, рік) після навчання, протягом якого отримані знання інтегруються з наявними, виявляється їх цінність, усувається ефект «ентузіазму», який може проявитися безпосередньо по завершення навчання. З допомогою цього можна визначити ступінь практичного використання отриманих знань .

Визначення впливу навчання на параметри виробництва може розглядатись як основний оціночний рівень, що пов'язує результати навчання з вимогами функціонування та розвитку виробництва. Показники впливу навчання параметри виробництва може бути виражені у фізичних величинах чисельності персоналу, коефіцієнтах (відходів, шлюбу, плинності кадрів) тощо. Проте нині розроблено комплексні методи аналізу, які дозволяють точно визначити ступінь впливу навчання за кожен окремий чинник.

Економічна оцінка результатів навчання полягає в доцільності здійснення інвестицій у людський капітал. Як критерій доцільності здійснення інвестицій у людський капітал приймається розмір збільшення додаткового чистого доходу після реалізації програм навчання. В цьому випадку :

Якщо збільшення більше нуля (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Якщо D > C, інвестиції у цю програму є недоцільними і потрібно шукати інші сфери докладання капіталу.

Доцільність програми навчання персоналу прямо пропорційна терміну можливого використання отриманих знань.

Деякі програми навчання створюються задля вироблення конкретних професійних навичок, а формування певного типу мислення та поведінки. Ефективність такої програми досить складно виміряти безпосередньо, оскільки її результати розраховані на довготривалий період та пов'язані з поведінкою та свідомістю людей, які не піддаються точної оцінки. У таких випадках використовуються опосередковані методи:

Тести, що проводяться до і після навчання та показують, наскільки збільшилися знання учнів;

Спостереження за поведінкою співробітників, що пройшли навчання, на робочому місці;

Спостереження за реакцією учнів під час програми;

Оцінка ефективності програми самими учнями з допомогою анкетування або під час відкритого обговорення.

Критерії оцінки ефективності навчальних програм повинні бути встановлені до навчання та доведені до відома учнів, які навчають та керують процесом професійного навчання в організації. Після завершення навчання та проведення його оцінки результати повідомляються в службу управління персоналом, керівникам співробітників, що навчалися, і самим співробітникам, а також використовуються при подальшому плануванні професійного навчання.

За допомогою такої інформації можна удосконалювати навчальні плани, зробивши їх більш відповідними поставленим цілям, сконцентрувати увагу на подальших потребах у навчанні конкретних співробітників.

Дослідники виділяють два найбільш відомих методи оцінки ефективності навчання:

ROI (Return On Investment, Fillips, 1996);

4-рівнева модель, розроблена Дональдом Кірпатріком.

ROI (від англ. return on investment) - фінансовий коефіцієнт, що ілюструє рівень прибутковості чи збитковості бізнесу, враховуючи суму зроблених у цей бізнес інвестицій. ROI зазвичай виражається у відсотках, рідше – у вигляді дробу. Цей показник може також мати такі назви:

Прибуток на інвестований капітал,

Прибуток на інвестиції,

Повернення,

Прибутковість інвестованого капіталу,

Норма доходності.

Показник ROI є ставленням суми прибутку чи збитків до суми інвестицій. Значенням прибутку може бути процентний дохід, прибуток/збитки з бухгалтерського обліку, прибуток/збитки з управлінського обліку або чистий прибуток/збиток. Значення суми інвестицій може бути активи, капітал, сума основного боргу бізнесу та інші виражені в грошах інвестиції.

Дональд Кіркпатрік розглядає оцінку як невід'ємну частину циклу проведення навчання, що включає 10 етапів:

Визначення потреб.

Постановка цілей.

Визначення предметного змісту.

Вибір учасників навчання.

Формування раціонального розкладу.

Вибір відповідного приміщення.

Вибір відповідних викладачів.

Підготовка аудіовізуальних засобів.

Координація програми.

Виправдати існування відділу навчання, показавши, який внесок робить цей відділ у досягнення цілей та завдань організації.

Прийняти рішення, продовжувати чи припинити тренінгову програму.

Отримати інформацію про те, як покращити тренінгову програму у майбутньому.

Кіркпатрік вважає, що в більшості випадків оцінка проводиться для того, щоб зрозуміти, як підвищити ефективність тренінгу, якими способами можна його покращити. У зв'язку з цим пропонується відповісти на наступні 8 питань:

Наскільки зміст тренінгу відповідає потребам учасників?

Чи є вибір викладача оптимальним?

Чи використовує викладач найефективніші методи підтримки інтересу учасників, передачі їм знань, формування в них навичок і установок?

Чи є умови для проведення навчання задовільними?

Чи влаштовує учасників розклад занять?

Чи сприяють аудіовізуальні засоби покращенню комунікації та підтримці інтересу учасників?

Чи була координація програми задовільною?

Що ще може бути зроблено для покращення програми?

Зазначимо, що всі питання, окрім першого і останнього, сформульовані автором як закриті (що передбачають відповіді «так» чи «ні»). З погляду формулювання питань завдання щодо оцінки така форма питань хороша які завжди.

Кіркпатрік вважає, що у більшості випадків оцінка обмежується використанням анкет після закінчення тренінгу - вивченням безпосередньої реакції слухачів на навчання. Він називає ці анкети «аркушами для посмішки» (smile-sheets), маючи на увазі, що найчастіше учасники використовують анкети для подяки. Більш складна та глибока оцінка не проводиться, тому що:

Її не вважають терміновою чи важливою,

Ніхто не знає, як її провести,

Керівництво не вимагає цього,

Люди почуваються в безпеці і не бачать потреби «копати» глибше,

Є багато речей, які для них важливіші або якими вони вважають за краще займатися.

Чотири рівні, за Кіркпатріком, визначають послідовність проведення оцінки навчання (тренінгу). Він пише: «Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і потребує більше часу, але при цьому дозволяє отримати ціннішу інформацію. Жоден із рівнів не може бути пропущений просто тому, щоб сконцентрувати на тому, що тренер вважає найбільш важливим» (треба зауважити, що багато фахівців не згодні з цим твердженням Кіркпатріка). Ось знамениті чотири рівні за версією автора:

1. Реакція (Reaction);

2. Навчання (Learning);

3. Поведінка (Behavior);

4. Результати (Results).

реакція. Оцінка цьому рівні визначає, як учасники програми реагують неї. Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Що стосується, коли навчання проводиться усередині фірми, реакція учасників який завжди інтерпретується як радість споживачів. Справа в тому, що участь у таких тренінгах буває обов'язковою. Люди просто не мають вибору. Керівництво компанії визначає необхідність цього тренінгу та зобов'язує співробітників брати в ньому участь. Здавалося б, у цьому випадку треба говорити про реакцію керівництва. Кіркпатрік наголошує, що і в цьому випадку реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу як мінімум з двох причин.

По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на ухвалення рішень щодо продовження тренінгу.

По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. На думку Кіркпатріка, позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь та навичок. Негативна реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання .

Навчання визначається як зміна установок, покращення знань та вдосконалення навичок учасників у результаті проходження ними програми навчання. Кіркпатрік стверджує, що зміна поведінки учасників у результаті тренінгу можлива лише тоді, коли відбудеться навчання (зміняться установки, покращаться знання або удосконаляться навички).

Поведінка. На цьому рівні відбувається оцінка того, якою мірою змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартик вказує на те, що відсутність змін у поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективним. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, навчання сталося, але поведінка учасників надалі не змінилася, оскільки для цього не було дотримано необхідних умов. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для ухвалення рішення про припинення програми. Кіркпартик рекомендує у цих випадках крім оцінки реакції та навчання перевірити наявність наступних умов:

Бажання учасників змінити поведінку.

Наявність в учасників знань у тому, що як робити.

Наявність відповідного соціально-психологічного клімату.

Заохочення учасників за зміну поведінки.

Говорячи про соціально-психологічний клімат, Кіркпатрік має на увазі насамперед безпосередніх керівників учасників навчання. Він виділяє п'ять видів «клімату»:

Забороняючий,

Збентежуючий,

Нейтральний,

Підтримуючий,

Вимагає.

Позиція керівника відповідно змінюється від заборони на зміну поведінки до вимоги змінити поведінку після закінчення тренінгу. Кіркпатрік вважає, що єдиний спосіб створення позитивного клімату - залучення керівників у розробку навчальних програм.

Результати. До результатів належать зміни, які відбулися у зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік наводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Кіркпатрік наполягає на тому, що результати не слід вимірювати у грошах.

Він вважає, що перелічені вище зміни можуть, своєю чергою, призводити до збільшення прибутку. Кіркпатрік пише: «Мене розбирає сміх, коли я чую, що професійні тренери повинні вміти показувати вигоду для клієнта у термінах повернення на інвестиції у тренінг. Те саме я думаю про зв'язок між тренінговими програмами та прибутком. Ви тільки уявіть собі всі фактори, що впливають на прибуток! І можете додати їх до списку факторів, що впливають на повернення на інвестиції.

На думку Кіркпатріка, оцінка на цьому рівні - найскладніша і найдорожча. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:

Якщо можливо, використовувати контрольну групу (що не проходила навчання),

Проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними,

Проводити оцінку до та після програми (якщо це можливо),

Провести оцінку кілька разів під час програми,

Порівняти цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди є доцільним у зв'язку з її високою вартістю).

Найчастіше практично використовується метод, який поєднує у собі елементи цих двох моделей оцінки навчання. Сенс цього методу полягає у наступному: послідовно оцінюються ефекти впливу навчальних інтервенцій кожному рівні.

рівні оцінки ефективності навчання

Можна дійти невтішного висновку, що оцінка ефективності навчання персоналу є центральним моментом управління професійним навчанням у сучасній організації.

Висновок

Таким чином, навчання персоналу в організації - це складний процес, що ставить перед собою три основні завдання: освітню, розвиваючу та виховну. Це забезпечує велику кількість цілей, які можуть бути досягнуті за допомогою навчання кадрів. Деякі з них можуть бути вирішені навіть без уваги менеджера, що організує процес навчання.

Оцінка ефективності навчання – це один із найважчих аспектів усієї оцінної діяльності. Той, хто знайде найпрактичніший метод оцінки, зможе в майбутньому займатися саме цим – продажем технології кількісної оцінки ефективності навчання. Для того, щоб отримувати економічний прибуток, будь-якій організації в першу чергу потрібно розвивати систему оцінки ефективності навчання працівників, тому що в іншому випадку компанія просто витрачатиме гроші на навчання, яке не окупиться і тим більше не принесе фінансового прибутку.

Можна зробити висновок, що основні вимоги, що забезпечують ефективність навчання, зводяться до завдань менеджера з управління персоналом:

Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить продуктивність та їхнє власне задоволення роботою.

Керівництво має створити клімат, який сприятиме навчанню.

Якщо навички, які набувають за допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, набуті на кожному етапі навчання і лише потім рухатися далі.

Учні повинні відчути зворотний зв'язок щодо результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Джерела

1. Єгоршин А.П. Основи управління персоналом: навчальний посібник/О.П. Єгоршин. - Вища освіта. – М.: Інфра-М, 2011. – 352 с.

2. Маслова В.М. Управління персоналом: підручник для бакалаврів/В.М. Маслова. – К.: Юрайт, 2013. – 492 с.

3. Мільнер Б.З. Теорія організації: підручник/Б.З. Мільнер. – М.: Інфра-М, 2012. – 848 с.

4. Одегов Ю.Г. Ефективність системи управління персоналом/Ю.Г. Одегов. – К.: Альфа-Прес, 2008. – 448 с.

5. Управління персоналом організації / за ред. А Я. Кібанова. – М.: Інфра-М, 2009. – 640 с.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Форми розвитку персоналу організації. Основні етапи у роботі з організації навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання, методи оцінки. Визначення потреби у навчанні. Методи навчання персоналу поза робочим місцем. Значення навчання персоналу.

презентація , доданий 24.03.2012


Концепція активних методів навчання. Значення та принципи вибору методу навчання персоналу. Види методів навчання. Розробка та реалізація методів навчання. Перші спроби навчити співробітників. Формалізація навчання. Організація, що самонавчається.

курсова робота , доданий 13.01.2004


Значення навчання персоналу у стратегії розвитку організації. Процес професійного навчання, і навіть оцінка його ефективності. Управління процесом навчання та формування ефективного персоналу організації на прикладі АТ ДБ "Банк Китаю в Казахстані".

дипломна робота , доданий 27.10.2015


Стратегія навчання персоналу. Аналіз навчання та розвитку персоналу на прикладі ресторану "IL Патіо". Проблеми ресторанного бізнесу, навчання планування. Процес навчання співробітників ресторану, оцінка його ефективності та проведення навчальних заходів.

курсова робота , доданий 26.02.2014


Професійне навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання. Внутрішні заходи щодо обміну знаннями. Тренінг як із методів навчання персоналу. Впровадження тренінгів з прикладу компанії ТОВ "Дітки". Реалізація стратегічних завдань.

курсова робота , доданий 08.12.2010


Концепція активних методів навчання персоналу. Аналіз активних методів навчання персоналу "Ставропольського крайового клінічного онкологічного диспансеру". Створення системи навчання персоналу для підприємства. Рекомендації для досягнення ефективності.

курсова робота , доданий 18.02.2013


Теоретичні аспекти, види та форми, цілі та результати процесу навчання, місце навчання персоналу в діяльності організації. Розробка проекту підвищення ефективності системи навчання персоналу у ТОВ "Стар" та розрахунок його економічної ефективності.

дипломна робота , доданий 22.12.2010


Оцінка персоналу: методи, критерії та правові аспекти. Оцінка персоналу з урахуванням пофакторного аналізу продуктивність праці. Нормування праці. Практичне застосування методів оцінки персоналу. Вдосконалення методів оцінки персоналу.

курсова робота , доданий 28.05.2008


Цілі та функції оцінки персоналу, основні об'єкти та критерії, методи та етапи проведення. Оцінка ефективності системи внутрішнього контролю, складання плану та програми аудиту. Коментарі до профілів компетентності співробітників та звіт з аудиту.

курсова робота , доданий 19.06.2010


Проведення аудиту системи навчання з метою оцінки ефективності існуючої системи навчання для підприємства, і навіть здібності організації до подальшого розвитку та підвищення конкурентоспроможності над ринком. Модель навчання персоналу з Мордовіна С.К.