Секретні технології керування людиною. Джо ОуенЯк керувати людьми

Багато хто вважає, що управлінські прийоми стануть у нагоді лише тим, чия професія пов'язана з управлінням. Насправді це набір технік, які можна застосувати у будь-якій сфері життя, де є соціум.

Не піддаватися на провокації старої шкідливої ​​сусідки, побудувати правильні стосунки з дітьми, налагодити контакт із неприємними родичами чи співробітниками, зрештою вигідно продати дачу або навіть диван на Avito.

Іншими словами, набір технік буде працювати абсолютно з усіма людьми, незалежно від їхньої статі, віку та соціального становища.

Що стосується людей на керівних посадах та підприємців, їм насамперед варто дізнатися про способи управління людьми. Звичайно, недостатньо просто якихось фішок, почерпнутих із різних сайтів.

Для майстерного управління людьми необхідний повний набір технік і навіть дещо змінений світогляд.

Але про це я розповім пізніше, а зараз - 10 способів, які стануть вам у нагоді в кар'єрі і в житті.

1. Правильний погляд

Є особливий погляд, який змушує людей зважати на вас, визнавати у вас сильного супротивника на рівні підсвідомості.

Цей погляд може стати в нагоді в будь-якій спірній ситуації, коли ви хочете заявити, що з вами варто рахуватися і рішення тут приймаєте ви.

Потрібно дивитись у вічі, але не на поверхню ока, а ніби крізь неї, заглядаючи в душу.Виходить пронизливий погляд, який заявляє про ваш рішучий настрій. І люди це відчувають.

2. Енергетична пауза

Щоб досягти бажаного, люди іноді застосовують метод нетактовного питання серед інших людей. Наодинці ви без вагань відмовилися б відповідати або відповіли б негативно, але на людях ви розгублені і можете погодитися або відповісти, щоб не здатися жадібним, потайливим і так далі.

Щоб не потрапити на цю вудку, можна використовувати метод енергетичної паузи. Ви дивитеся у вічі людині так, ніби збираєтеся відповісти. Він готується прийняти вашу відповідь, але ви не відповідаєте.

Ви продовжуєте дивитися на нього, але нічого не кажіть. Він розгублено відводить погляд, і тоді ви починаєте говорити про щось інше. Після такого випадку він більше не намагатиметься змусити вас відповідати при людях.

3. Пауза та заохочення

Іноді люди намагаються вимагати щось, сподіваючись виключно на інтенсивність своєї вимоги. Тобто людина в принципі розуміє, що її вимога є безпідставною, і ви це розумієте.

Тим не менш він активно і дуже емоційно вимагає щось, розраховуючи, що ви поступитеся, побоюючись конфлікту. Якщо ви підтримаєте його тон або почнете заперечувати, конфлікт відбудеться.

Натомість тримайте паузу і дружелюбно заохочуйте людину продовжувати розмову. Відчуваючи підтримку, людина перестане гарячкувати, почне говорити спокійніше.

Але й після цього не припиняйте мовчання, кивайте та заохочуйте його говорити далі. Людина почне пояснювати, потім виправдовуватися і, нарешті, вибачатися.

4. Захист від погляду

Звичайно, якісь прийоми застосовуєте не тільки ви і не лише свідомо. Буває, що люди несвідомо відчувають, як треба вчинити, щоб досягти бажаного, і поводяться так.

Якщо ви помітили пильний погляд співрозмовника, він може застосовувати до вас якийсь прийом психологічного впливу, байдуже, свідомо чи ні.

Пам'ятайте: ви не зобов'язані грати з ним у дивалки, приймаючи правила його гри. Подивіться йому в очі, посміхніться, даючи зрозуміти, що ви помітили його погляд і вам все одно і дивіться на інші об'єкти.

5. Подолати ворожість

Життя нерідко стикає нас із неприємними людьми, з якими ми просто змушені спілкуватися та зберігати добрі стосунки.

Щоб підтримати нормальне спілкування або отримати щось від цієї людини, доведеться справді подолати неприязнь до неї. І не просто натягнувши фальшиву посмішку, а перейнявшись співчуттям і добротою.

Як це зробити, якщо перед вами скандальний мерзенний тип?

Уявити його маленькою дитиною.Якщо дитина веде себе погано, значить, вона озлоблена, нещасна або розпещена. У будь-якому випадку в цьому винна середовище оточення.

В принципі, це правда, тому ви навіть не обманюєте себе. Коли ви побачите цю людину дитиною, не зможете злитися на неї, а люди завжди відчувають доброту та співчуття, і це їх обеззброює.

6. Тиск

Багато людей для отримання бажаного чинять тиск на своїх співробітників, родичів і друзів. Як це виглядає з боку: багаторазове повторення тих самих вимог - то м'яке, то жорстке, то наполегливе і емоційне, то ненав'язливе.

Головна мета тиску – позбавити вас надії на те, що прохання чи вимоги можна уникнути.

Людина дає вам зрозуміти, що у вас просто не вдасться зробити по-іншому, він стоятиме на своєму до кінця.

Що можна зробити із цим? Добре допомагає називати речі своїми іменами. Наприклад, ви можете одразу спитати людину: «Ви на мене тиснете?». Як правило, людина після цього втрачається. Не менш важливим є й уміння твердо говорити «ні».

7. Вміння говорити «ні»

Ви повинні навчитися говорити «ні», це знадобиться в боротьбі з різного роду маніпуляторами, серед яких можуть виявитися не тільки нав'язливі партнери, а й ваші друзі або рідні.

Ви повинні навчитися говорити саме це слово – «ні». Чи не «не вийде», чи «не знаю», чи «побачимо», а саме тверде «ні».

8. Не пояснювати свою відмову

Це теж велике вміння, яке здобувається з досвідом. Якщо ви відмовили комусь, сказали своє тверде «ні», зумійте обійтися без пояснень і тим більше без виправдання.

При цьому не можна відчувати почуття провини за те, що ви відмовляєте без пояснень. Люди відчувають внутрішній настрій, і якщо ви коливатиметеся всередині себе, то від вас доб'ються коментарів і, можливо, навіть умовить.

І знову ж таки, не завжди варто відмовляти без пояснень, але трапляються випадки, коли це необхідно.

9. Позиція без доказів

У переговорах докази правоти часто відіграють негативну роль. Правота - це стан, що передається лише на рівні відчуттів. Ви відчуваєте свою правоту, та інші люди погоджуються з вами.

Якщо ви починаєте доводити свою позицію аргументами, це може зруйнувати впевненість у правоті.

Допустимо, ви наводите один аргумент, і ваш співрозмовник спростовує його. Якщо після цього ви наведете другий аргумент, значить, ви погоджуєтесь з тим, що перший був невдалим, а це втрата своїх позицій та непохитної віри у свою правоту.

10. Зафіксувати нову роль

Якщо ви вступаєте в якусь нову роль – начальника відділу, капітана команди чи якусь іншу – потрібно одразу ж зафіксувати її, позначивши свої повноваження. Якнайшвидше зробіть у новій ролі те, що ви не могли б зробити в колишній.

Віддайте якесь розпорядження, ухваліть рішення, запитайте відповідь від підлеглих і так далі. Чим довше ви тягнете зі вступом у нову роль, тим більше можуть урізати ваші права.

Ці способи керувати людьми і не дати маніпулювати собою лише невелику частину всіх технік управлінського мистецтва, які змінюють не лише ваш стиль спілкування, а й сам світогляд. А придбати його можна, навчаючись у професіоналів.

Управлінське мистецтво та новий світогляд

Масштабна програма з 40 онлайн-семінарів з управлінського мистецтва розпочнеться наприкінці січня 2015 року.

Протягом 10 місяців один раз на тиждень проходитиме семінар у вигляді онлайн-трансляції по всьому світу, на якому бізнес-тренер розповідатиме цікаві техніки, розбиратиме індивідуальні випадки учасників та допомагатиме їм створити свою сильну філософію.

Коучинг складається не тільки з корисних практик і технік, які можуть стати в нагоді, але також з роботи з учасниками, з конкретними людьми та їх проблемами.

До того ж програма підходить і для стартаперів, і для досвідчених підприємців.

Ви дізнаєтесь, скільки помилок робили в управлінні, виправте їх і ніколи більше не повторіть.

Якщо ви збираєтеся керувати людьми, вам просто необхідна цілісна філософія, твердість характеру та знання різних психологічних фішок. Все це ви знайдете у програмі Володимира Тарасова. Саме час записатися.

1. Відчуваєте, що начальник збирається влаштувати рознесення.Оцініть ситуацію. Якщо бос вже прийняв рішення зробити саме вас цапом-відбувайлом, то краще швиденько погодитися з претензіями і спробувати перевести розмову на те, як можна все виправити. Якщо ви активно чинитимете опір, то начальник увійде в раж у прагненні поставити вас на місце. Не дайте йому такої нагоди. Треба відразу ж позначити проблему і втягувати керівника в обговорення проблеми (а не вашої дурості): сталося те й те, варто зробити ось так. "А ви як вважаєте?" Це дозволяє перевести діалог з емоційної галузі у сферу логіки і таким чином згасити пожежу. А крім того, коли ви поєднуєтеся у вирішенні проблеми, стаєте по один бік барикад і розділяєте відповідальність.

2. Вас затримали на роботі, і вдома назріває скандал.Не намагайтеся компенсувати пізнє повернення подарунком — це викличе ще більші підозри. Використовуйте попередній спосіб – об'єднатися у вирішенні проблеми. Обговоріть питання приблизно так: «Я можу і не працювати, чи ти готовий мене підтримати? Мене змусили працювати. Якщо хочеш, я піду на конфлікт, але ми не отримаємо премію. Адже я намагаюся заради грошей для всієї родини».

3. Вам потрібно привернути до себе партнера на переговорах або роботодавця на співбесіді.Якщо часу мало, використовуйте загальноприйняті «якорі» (у психології так називаються «кнопочки», натискаючи на які ви отримуєте очікувані реакції): дружні посмішки, обмін свіжими позитивними новинами, чашка чаю чи кави, якщо дозволяє ситуація. Якщо часу достатньо, можна спробувати вивести людину на розмову, що дозволяє з'ясувати її погляд на життя (наприклад, запропонувавши згадати цікаві історії зі свого чи чужого життя). А потім підтримайте цінності вашого співрозмовника, сказавши, що ви думаєте чи вчинили б так само, як він, і т.д.

4. Хочеться вивести людину на відверту розмову.Досягти відвертості можна, вивівши розмову зі стану "начальник - підлеглий", щоб підтримувати її на рівних. Або перекласти на інший логічний рівень: "Давайте обговоримо цю життєву ситуацію", "Поговоримо як жінка з жінкою", "Давайте поговоримо до душі". Можна розповісти свій нібито «страшний» секрет (зрозуміло, придуманий) і завершити такими словами: «Я розповіла вам свою таємницю, з вашого боку хотіла б також отримати відверту відповідь». Цю ж техніку можна використовувати у розмові із чоловіком.

5. Встановити довіру допоможе і мова жестів.Існує класична техніка віддзеркалення жестів. Припустимо, ваш співрозмовник сидить у досить закритій позі – руки та ноги перехрещені. Спочатку потрібно поступово підлаштуватися до позі співрозмовника, ритму дихання. Не відразу мавпувати, а зробити це непомітно, у кілька етапів. Якщо з першого разу не вийде, то є ще 2-3 спроби. А потім починайте поступово приймати більш відкриту позу. Якщо підсвідома «стиковка» відбулася, то за вами співрозмовник теж почне розкриватися. Ось тепер можна починати говорити про справу.

6. Хочете дізнатися, кажуть вам правду чи дурять.Зазвичай людину видають очі. Є така закономірність: якщо людина щось згадує - звуки, образи, - то його очі мимоволі рухаються вліво або вгору вліво (стосовно співрозмовника буде вправо). Якщо складає чи вигадує — праворуч. Рухи очей вліво вниз означають, що людина веде внутрішній діалог, вправо вниз - зосереджений на відчуттях (наприклад, відчуває ненависть, агресія або усвідомив свою провину і соромиться). Відповідно, якщо ваш співрозмовник говорить правду, то його очі рухаються вліво і вгору. Якщо бреше і вигадує на ходу — праворуч і вгору. Сказане справедливо для правшів. З шульгами все навпаки.

7. Якщо хочете продемонструвати впевненість у собі, не варто вживати у промові фрази на кшталт: «Я думаю», «Мені здається» і т. д. Є таке «правило лапок» — посилання на авторитет чи групу людей. Коли ви хочете переконати когось у своїй правоті, ніколи не потрібно посилатися на себе. Це груба помилка. У такій ситуації відразу виникають зустрічні питання: «А хто ви такий?» Посилатися треба на авторитети. Скажімо: "Знамениті художники, авторитетні вчені мали таку думку". Або: «Загальноприйнятий погляд на проблему такий... А ви хіба не погоджуєтесь з думкою великих учених? А хто ви такий?

8. Коли життя вам отруюють нав'язливі думки чи тривоги, потрібно переключитися щось інше, «перебити» внутрішній діалог іншим сильним сигналом. Наприклад, піти в душ, спортзал, затіяти вдома генеральне прибирання, включити фільм із захоплюючим сюжетом.

9. Як стримати сльози, якщо хочеться розплакатися?Якщо вас образили або принизили перед усіма, а ви не хочете показати, що вас це сильно зачепило, потрібно спробувати перетворити енергію образи на гнів. Мета кривдника – образити. Значить, не треба це показувати. Спробуйте розсердитися або постарайтеся розсміятися на щось усередині себе — наприклад, можна пошукати щось смішне у зовнішності начальника чи кривдника або згадати, як він колись сам сів у калюжу.

10. Як правильно просити про позику, щоб не відмовили?Для цього потрібно постаратися якнайменше надавати значущості своєму проханню. Просити ніби між іншим: «Я сьогодні іншу сумку взяла і забула перекласти гаманець (або картку). Чи не позичиш невелику суму на обід?» Якщо занадто сильно концентруватимете увагу на своєму проханні, підкреслюючи, як для вас це важливо («Я так голодна, а в мене скінчилися гроші, не позичиш до зарплати?»), то шансів менше. Це загальний психологічний закон: чим більше значущості ви надаватимете своєму проханню, тим сильніше сумніватиметься той, у кого ви просите.

11. Як не наробити дурниць у гніві?Треба різко перейти і випустити пару. Наприклад, пробігтися вулицею, розбити тарілку, крайко крикнути і т. д. Можна зробити три глибокі вдихи і три видихи, а потім повільно дорахувати до 10. Після цього ви подивіться на ситуацію іншими очима.

12. Як дізнатися, хто з ваших друзів комусь симпатизує.Є простий секрет: коли групу людей охоплює сміх, то зазвичай кожен кидає погляд на того, хто йому більш симпатичний. Цей феномен легкозрозумілий. Коли люди зустрічаються вперше, спочатку оцінюють зовнішність, а потім — внутрішній світ один одного. Якщо інформація комусь здається смішною, то йому цікаво подивитися, а чи поділяє його веселощі інша, симпатична людина, чи збігаються їхні цінності.

13. Як не хвилюватися, якщо має бути важлива подія чи зустріч?Універсальний прийом – перехвилюватися заздалегідь. Уявіть собі найстрашнішу картину подій, щоб злякатися по максимуму. І коли подія, що лякає вас, настане, то емоції на той час здебільшого будуть розтрачені, перегорять. Отже, буде легше впоратися з хвилюванням.

14. Як змусити себе щось робити, якщо не хочеться?Знову ж таки, покошмарити себе заздалегідь, уявити, які будуть наслідки, якщо ви не виконаєте свій «борг». Іноді буває краще «відмучитися», ніж затягувати і ускладнювати ситуацію.

15. Як не накричати на дитину?Якщо відчуваєте, що ось-ось закричите, спробуйте різко обірвати свій порив і почати обговорювати ситуацію: «Твоя поведінка мене зараз дуже засмутила. Хіба ти хочеш, щоб на тебе кричали та відшльопали?» Включається «міркування», і активізується ліва півкуля головного мозку (за емоції відповідально праве). А через деякий час проаналізуйте ситуацію, щоб зрозуміти, що саме передувало такій вашій реакції, виявилося спусковим гачком. Усвідомлення цього та аналіз допоможуть вам вчасно запобігати зривам.

The art of making things happen

Науковий редактор російського видання Валерій Нікішкін, професор, декан факультету маркетингу РЕА ім. Г. В. Плеханова

Видавництво висловлює подяку за допомогу у науковому редагуванні книги Юлії Куриленко, Анастасії Козакової та Романа Малаховського.

© Jo Owen 2006, 2009

© Студія Арт. Лебедєва, дизайн обкладинки, 2010

* * *

«Колись Наполеон сказав: "Керувати - значить передбачати", а Джо Оуен стверджує, що управляти - означає доводити справу до успішного завершення. Головне – здобутки, а не активність. Така ідеологія управління породжує безліч питань. Яких результатів я хочу досягти? Яких результатів чекають мої партнери та клієнти? Що потрібно зробити для цього? Як мотивувати себе та оточуючих разом просуватися до наміченого результату? З ким добиватися результату, а від кого відмовитись на цьому шляху? Хто потрібний сьогодні? Хто знадобиться завтра? І багато інших. Але жодне з цих питань автор не залишає без відповіді або хоча б поради про те, як його отримати. Рівень компетентності менеджера Оуен визначає його здатність до досягнення результату.

Прочитайте цю книгу, спробуйте застосувати принципи Оуена до управління своїм бізнесом – і ви переконаєтеся, що лише зосередженість на підсумках призведе до досягнення бажаних результатів».

Вадим Маршев

заслужений професор МДУ ім. М. В. Ломоносова, доктор економічних наук

Вступ
Реальні менеджери у реальних умовах

Колись менеджмент був набагато простішим: керівники керували, а працівники працювали. Менеджери продавали свої мізки, а працівники – руки. Думки та справи поділялися. Це були добрі часи для менеджерів, але погані для робітників.

Але згодом у менеджерів почалися проблеми. Працівники почали розширювати свої права, а менеджери – втрачати свої привілеї; працівники тепер працювали менше, а менеджерам доводилося затримуватись допізна. Скорочення робочого часу, що дало працівникам усі переваги, обернулося для менеджерів, прикутих до комп'ютера, документів та телефону, постійним стресом. Менеджмент став не лише набагато важчим, а й незрозумілішим. Подумайте, наприклад, про те, в чому полягає секрет успіху та виживання вашої організації. Навряд чи вам вдасться знайти якийсь формальний критерій її благополуччя.

На який ризик я повинен піти, щоб вижити, і на який ризик я повинен піти, щоб досягти успіху?

Над якими проектами варто працювати і з ким?

Коли краще відстоювати свою точку зору, а коли поступитися?

Як тут все відбувається насправді?

Яких пасток потрібно уникати?

Відповіді на ці питання не дають жодних посібників з політики компанії або навчальних програм. Ви надані самі собі, коли йдеться про головне, а в посібнику вказано лише другорядне.

Правила виживання та успіху диктує практика: ми порівнюємо людей, які досягли успіху та вижили, з тими, хто зіткнувся з труднощами, а потім аналізуємо, чому їм це вдалося чи не вдалося.

Подивіться на успішних співробітників своєї організації. Сподіваюся, ті з них, хто може похвалитися якимись досягненнями, опинилися серед переможців. Але в організаціях із горизонтальною структурою дізнатися, хто і за що відповідає, досить складно.

Більшість систем оцінювання спираються на дві характеристики, які називають зовсім по-різному.

Традиційно передбачалося, що менеджери (у яких були мізки) розумніші за працівників (у яких були руки). Допомагав високий IQ, чи коефіцієнт інтелектуального розвитку. Багато систем оцінки все ще орієнтовані на IQ: багато бізнес-школ все ще приймають слухачів за результатами IQ-тесту у формі GMAT (загального тесту для виявлення управлінських здібностей). Вважається, що найвищий IQ – ознака вміння вирішувати проблеми, аналітичних здібностей, бізнес-мислення та знань.

Навіть якщо ви семи п'ядей у ​​лобі, цього ще недостатньо, щоб керувати людьми. Керувати – це вміння виконувати поставлені завдання, тобто робити справу. Багато розумних людей з високим IQ занадто розумні, щоб щось робити. Більшість компаній вимагають від менеджерів хороших навичок міжособистісного спілкування, чи хорошого EQ – коефіцієнта емоційного інтелекту (emotional quotient). Це передбачає вміння працювати в команді, адаптуватися, ефективно взаємодіяти з оточуючими, а також володіння харизмою та здатністю мотивувати співробітників тощо.

Тепер подивіться на всіх своїх менеджерів і спробуйте за допомогою IQ та EQ перевірити, хто з них у вашій організації досяг успіху, а хто ні. Менеджерів з високим IQ і EQ має бути не так і мало: розумні (IQ) і приємні (EQ) менеджери існують, незважаючи на медійні стереотипи, що сформувалися. Але ви також знайдете безліч розумних і приємних людей, які задовольняються посередніми результатами десь на задвірках компанії: вони подобаються всім, але нікуди зі свого «болота» не рухаються. Однак є багато успішних менеджерів, можливо, не настільки розумних і приємних, які досягають висот, використовуючи менеджерів-інтелектуалів як «північок» на шляху до офісу керівника.

Чогось тут не вистачає. Високі IQ та EQ – величезний плюс, але цього недостатньо. Менеджерам потрібно подолати ще одну перешкоду. Їхнє життя стало набагато складнішим, а не простіше.

Нова перешкода стосується політичного досвіду, або PQ - коефіцієнта політичного інтелекту (political quotient), що передбачає, крім іншого, здатність домагатися влади. Більше того, йдеться про вміння використати владу для реалізації завдань. Таким чином, PQ – основний аспект управління, яке полягає в тому, щоб виконувати завдання за допомогою людей.

Звичайно, менеджерам завжди був потрібний певний рівень PQ. Але в ієрархії командно-адміністративного управління минулого для виконання завдань не потрібно високого PQ, достатньо було наказу. У світі горизонтальних, матричних організацій влада – розпливчасте і невизначене поняття. Менеджери нічого не доб'ються без підтримки союзників, без виходу за межі офіційної відповідальності. Багато ресурсів, які їм знадобляться, просто немає в їх організації. Тому сьогодні менеджери більше, ніж будь-коли, потребують високого PQ, щоб досягти своїх цілей.

Успішні менеджери мають три якості – IQ, EQ і PQ. Кожна з них передбачає наявність навичок, які можна освоїти. Для того, щоб стати хорошим менеджером, вам знадобляться не особливі наукові знання (у багатьох наукових установах повно розумних людей та поганого менеджменту), а навички EQ та PQ, які кожен може освоїти.

Ця книга розповідає про те, як розвинути здібності, що лежать в основі IQ, EQ і PQ, які допоможуть вам вижити і досягти успіху в перетвореннях. Абстрагувавшись від повсякденних труднощів менеджменту та болтології теорії менеджменту, ви зможете зосередитись на найважливіших здібностях, необхідних менеджеру. У книзі йдеться про те, що вам потрібно зробити і як це зробити у світі, який став жорсткішим і складнішим, ніж будь-коли.

Перший крок у розумінні цієї революції – усвідомлення її причин та кінцевої мети.

IQ: раціональний менеджмент

Менеджмент існує стільки ж, скільки наша цивілізація – навіть якщо раніше ніхто цього не усвідомлював. Як самостійна дисципліна, менеджмент зародився за часів Промислової революції: масштабна діяльність вимагала масштабної організації. Спочатку менеджмент ґрунтувався на військовій стратегії та тактиці: класичний командно-адміністративний стиль.

Поступово промисловий менеджмент відмежувався від військового. Подібно до Ньютона, який відкрив закони фізики, менеджери шукали таємничу формулу успіху в бізнесі та менеджменті. Цю формулу вчені шукають досі, хоча успішні підприємці цілком обходяться без теорії. Науковий менеджмент був першою спробою розглянути успіх «під мікроскопом».

Провідною фігурою у науковому менеджменті був Фредерік Тейлор, чиї «Принципи наукового менеджменту» (The Principles of Scientific Management)були опубліковані у 1911 році. Його підхід ілюструє таку цитату:

«Одна з основних вимог до людини, яка підходить для роботи з доменним чавуном, – бути настільки тупим і флегматичним, щоб своїми розумовими здібностями більше нагадувати бика, ніж будь-що інше. Саме тому розумна людина, яка має живий розум, зовсім не підходить для подібної монотонної роботи».

Тейлор з ворожістю ставився до працівників загалом, вважаючи, що вони погано працюватимуть, якщо їх не карати. Але його книга ґрунтувалася не лише на особистій думці, а й на безпосередніх спостереженнях. Це призвело його до деяких ідей, які на той час вважалися революційними.

Працівникам потрібно дозволяти відпочивати, щоб вони працювали продуктивніше.

Людям з різними якостями потрібно давати відповідну роботу, бо на потрібній посаді вони працюватимуть краще.

Верстатна лінія, яка розбиває складну роботу (наприклад, складання автомобіля або фаст-фуду) на частини, підвищує продуктивність та знижує витрати на оплату праці працівників, від яких потрібні мінімальні здібності.

Ці принципи досі зберігаються.

Світ наукового, чи раціонального, менеджменту було створено завдяки Генрі Форду, який запропонував конвеєрну лінію для збирання машин. У період з 1908 по 1913 рік він удосконалив концепцію та розпочав виробництво машин «Моделі Т», яку називав з великим апломбом «легковим автомобілем для мас». До 1927 року приблизно 15 мільйонів «Моделів Т» зійшли з конвеєра, смітивши кустарну промисловість, що збирала автомобілі за дуже високою ціною.

Раціональний менеджмент живий і сьогодні, у XXI столітті, він все ще існує на автомобільних складальних лініях та телефонних станціях, у ресторанах фаст-фуду, де невдахи оператори працюють, наче машини. Однак багато компаній зробили наступний, цілком логічний крок, зовсім прибравши людей і змусивши своїх клієнтів спілкуватися з комп'ютерами.

EQ: емоційний менеджмент

Світ раціонального, наукового менеджменту був порівняно простий: він спирався на спостереження та холодний розрахунок.

А потім усе ускладнилося.

Якоїсь миті хтось виявив, що працівники – не просто виробничі чи навіть споживчі одиниці. Вони мають надії, страхи, почуття, інколи ж навіть думки. Вони, насправді, люди. Це сплутало карти менеджерів. Їм довелося як вирішувати виробничі проблеми, а й управляти людьми.

Згодом керувати людьми стало складніше. Робітники, вже більш освічені та професійні, ніж раніше, тепер могли дати більше, але й чекали на більше. Вони стали багатшими та незалежнішими. Дні мономіст, де всі працювали на одному підприємстві, були пораховані: з'явилися нові можливості для працевлаштування та вищий посібник для тих, хто не міг чи не хотів знайти роботу. Роботодавці втратили свою владу примусу. Вони більше не могли вимагати лояльності – їм належало заслужити її. Поступово відбувався перехід від культури підпорядкування культурі зацікавленості.

Менеджери мали створити умови для забезпечення високої працездатності та зацікавленості людей, задіявши їхні надії, а не страхи. Через 44 роки після виходу книги Фредеріка Тейлора Деніел Гоулман випустив свою працю «Емоційний інтелект: чому він важливіший за IQ» ( Emotional Intelligence: Why it can matter більше than IQ, 1995), ставши батьком нового світу емоційного менеджменту. По суті, він популяризував принципи, що розвивалися не одне десятиліття. Ще 1920 року Е. Л. Торндайк з Колумбійського університету писав про «соціальний інтелект». Вже давно фахівці зрозуміли, що розум (високий IQ) безпосередньо не пов'язаний з успіхом у житті: інші аспекти теж важливі. У рамках професійної діяльності вже давно проводять експерименти з емоційним інтелектом (EQ, а не IQ). Зокрема, японці досягли великих результатів у ефективному залученні співробітників, навіть на автомобільних виробничих лініях, за допомогою нового руху – кайзен (безперервне вдосконалення). За іронією долі їх надихнув цього американець У. Едвардс Демінг. Ідеї ​​Демінга були визнані США лише після того, як японці стали знищувати з їх допомогою американську автомобільну промисловість.

До кінця XX століття робота менеджера стала набагато складнішою, ніж наприкінці XIX століття. Менеджери XX століття мали бути такими ж розумними, як їхні попередники 100 років тому. Їм потрібен був EQ, щоб взаємодіяти з людьми, не менше ніж IQ, щоб вирішувати виробничі проблеми. Більшість менеджерів виявили, що їм добре вдається щось одне: лише деякі мають одночасно високі IQ і EQ. Планку ефективного менеджменту було піднято високо.

PQ: політичний менеджмент

Двовимірних менеджерів немає, хіба що у мультиках. Справжні люди та справжні менеджери тривимірні. Високі IQ та EQ – великий плюс, але їх недостатньо, щоб пояснити успіх чи невдачу різних менеджерів. Чого ж бракує? Перший крок у пошуках недостатнього елемента – визнання те, що організації створюються для конфліктів. Це одкровення для деяких учених, які вважають, що вони призначені для співпраці. Насправді менеджерам доводиться боротися за час, гроші та бюджет своєї організації, які дуже обмежені. Потреб завжди більше, ніж ресурсів. Внутрішній конфлікт пов'язаний з тим, як розставляються пріоритети, – з маркетингом, виробництвом, обслуговуванням, управлінням персоналом та різними продуктами та регіонами, які б'ються між собою, намагаючись вирвати шматок більше.

Для багатьох менеджерів реальна конкуренція розгортається не так на ринку. Справжня конкуренція сидить за сусіднім столом і б'ється за те саме підвищення та преміальні, що й вони.

Другий крок – виявлення того, хто перемагає, а хто програє у цьому корпоративному поєдинку за бюджет, час, зарплату та підвищення. Якщо вірити концепції високих IQ та EQ, то всі розумні та приємні люди мають досягати успіху. Однак насправді це далеко не так. Розумні та приємні не завжди перемагають: багато хто з них зникає з корпоративного радара або живе тихим життям людей, які не розкрили свій потенціал. При цьому більшість із нас знає таких топ-менеджерів, яких важко назвати розумними чи приємними, але якимось містичним чином вони домагаються влади та визнання.

Очевидно, є щось окрім IQ та EQ.

Короткої розмови у кулера зазвичай достатньо, щоб зрозуміти, чого не вистачає. Там часто говорять про тих, хто піднімається або спускається кар'єрними сходами, про те, хто чим займається і для кого, про перспективні можливості, про згубні проекти та вміння їх уникати. Подібні розмови показують, що люди – не лише соціальні тварини, а й політичні.

Політика неминуча у будь-якій організації. І це не нове. «Юлій Цезар» Шекспіра – це п'єса про політику. «Государ» Макіавеллі – це посібник з успішного політичного менеджменту часів Відродження. Політика завжди існувала, але її вважали надто «брудною» для наукового аналізу та корпоративних тренінгів. Вбивство Цезаря показує, що трапляється, коли погано розумієшся на політиці. Коли хтось згадує Брута, який сказав Цезарю: «Я позаду тебе», пильні менеджери розуміють, що їм можуть завдати удару в спину.

Для того, щоб розбиратися в подібній політиці, IQ та EQ недостатньо. Йде безперервна боротьба за управління та владу. Нескінченна потреба у змінах стосується не лише людей, а й балансу сил в організації. Це політична діяльність, для якої успішному менеджеру потрібні добрі політичні та організаційні навички.

MQ: коефіцієнт менеджерського розвитку

Настав час визнати, що справжні менеджери тривимірні. Крім IQ та EQ їм потрібен високий PQ. Якщо існує формула успіху в менеджменті, то вона може виглядати так:

де MQ - Коефіцієнт менеджерського інтелекту (management quotient).

Для підвищення MQ необхідно розвивати IQ, EQ та PQ. Формулу успіху легко сформулювати, але важко реалізувати. MQ (рис. 1) пов'язані з практикою, а чи не з теорією менеджменту. Ця книга показує, як використовувати MQ для визначення:

рівня власного менеджерського потенціалу;

Здібностей членів команди та можливості надання їм допомоги у вдосконаленні;

Основних навичок, необхідних для успіху з подальшою розробкою; правил виживання та досягнення успіху у вашій організації.

Рис. 1. Компоненти MQ

Існує безліч способів застосувати формулу MQ і досягти успіху або зазнати поразки. Кожна людина розвиває та застосовує IQ, EQ та PQ по-своєму, залежно від ситуації. Кожна людина має унікальний стиль управління, як і ДНК. У цій книзі ви не знайдете способу виробництва менеджерських клонів. Ви заслуговуєте на більше. Ми пропонуємо основні принципи та інструменти, які допоможуть вам зрозуміти та вирішити типові проблеми менеджменту.

Одні люди сприймають основні принципи як в'язницю: вони застосовують ту саму формулу до кожної ситуації. Інші використовують принципи як фундамент для будівництва власного, унікального стилю управління. Ця книга, заснована на тисячолітньому досвіді практикуючих менеджерів, допомагає адаптувати інструменти та основні принципи, розповідаючи не тільки про теорію, а й про реальну ефективність чи неефективність (що важливіше) тих чи інших методів. Усі ми вчимося на досвіді – позитивному та негативному. За допомогою цієї книги ви зможете розвивати свій MQ, щоб досягти успіху, – на власних умовах.

Глава 1
IQ-здатності: проблеми, завдання та гроші

Бути розумним менеджером ще означає бути інтелектуалом. Блискучі вчені рідко стають чудовими менеджерами. І навпаки, багато чудових підприємців сьогодні не стали витрачати гроші та час на MBA з його конформістським мисленням: наприклад, Білл Гейтс, Уоррен Баффетт, Річард Бренсон та Стів Джобс.

Запитувати найуспішніших менеджерів про те, що робить їх найуспішнішими, - те саме, що вправлятися в лестощі і підлесливості. Це призводить лише до банальних відповідей та самолюбування. Я спробував і зрозумів, що не варто займатися цим. Здебільшого менеджери говорять про «досвід» та «інтуїцію». А це абсолютно марно. Інтуїції не можна навчитися. А досвід – це спосіб тримати помічників менеджерів на посаді помічників, поки у них не з'явиться досить сивого волосся для вступу до клубу менеджерів. Мені довелося піти іншим шляхом, щоб з'ясувати, як мислять менеджери. Я вирішив спостерігати за їхньою роботою.

Спостерігати за тим, як працюють люди, завжди набагато приємніше, ніж робити це самому.

Кожна людина унікальна і щодня унікальна.

Деякі воліють особисте спілкування, а не листування електронною поштою; деякі дні перевантажені важливими зустрічами, дехто працює більше, а дехто менше. Але якщо усунути всі ці відмінності, можна виділити щось спільне дня менеджерів:

Сильна фрагментація часу;

Одночасна робота над кількома завданнями;

Управління різними групами людей та конкуруючими проектами;

Безперервний потік нової інформації, що вимагає реакції у відповідь, змін, адаптації;

Нестача часу для того, щоб попрацювати одному.

Є приклад, знайомий більшості менеджерів - намагатися жонглювати м'ячами і при цьому бігти стометрівку, не впустивши жодного м'яча. Це світ, в якому легко бути зайнятим, але дуже складно чогось досягти. Активність не гарантує успіху. Сьогодні перед менеджерами стоїть завдання досягти найбільших результатів із найменшими зусиллями. Зробимо невелику паузу і подумаємо, що відсутня у звичному порядку дня менеджера:

Прийняття рішень за допомогою формальних методів, таких, як байєсівський аналіз та дерево рішень;

Вирішення проблем після глибоких роздумів на самоті або в результаті роботи в групі із застосуванням формальних методів вирішення проблем;

Формальний стратегічний бізнес-аналіз.

Багато методів MBA примітні тим, що відсутні у повсякденній практиці більшості менеджерів: зникла організаційна та стратегічна теорія; фінансові та бухгалтерські інструменти пов'язані тільки з фінансами та бухгалтерією; маркетинг залишається абсолютно таємничою областю для співробітників відділу виробництва та IT.

Те, що більшість менеджерів не використовують ці інструменти у своїй роботі, не применшує їхньої значущості. Їх можна використовувати акуратно, у критичні моменти. Більшості організацій не вдалося довго проіснувати, якби всі їхні менеджери постійно займалися стратегічним дослідженням бізнесу. Але добрий стратегічний аналіз, який генеральний директор проводить раз на п'ять років, може перетворити компанію.

Отже, пошуки принципів мислення менеджерів зайшли в глухий кут у вихорі діяльності, яка заповнює їх типовий день. Схоже, успішним менеджерам не потрібно бути великими інтелектуалами та володіти стандартними інтелектуальними та аналітичними інструментами, які пропонуються у відповідній літературі та спеціальних курсах. Але треба бути дуже сміливою людиною, щоб звинуватити Білла Гейтса та Річарда Бренсона у тупості. Всі лідери та менеджери, з якими ми розмовляли, були досить розумні, щоб досягти влади та впливу. Вони розумні, але не традиційному, шкільному розумінні. Менеджерський інтелект відрізняється від наукового.

Ми вирішили копнути глибше, порушивши золоте правило: "Якщо опинився в ямі, вистачить копати". Сподіваюся, ми не викопали собі яму. Ми просто прагнемо відкопати основні принципи мислення менеджерів. І в результаті ми виявили ці основні принципи, про які і йтиметься в цьому розділі, які може освоїти будь-який менеджер.

1. Почати з кінця: зосередитися на результатах.

2. Домогтися результатів: робота та розуміння.

3. Приймати рішення: швидко розвивати інтуїцію.

4. Вирішувати проблеми: методи, схеми та інструменти.

5. Стратегічне мислення: основи, особливості та класичний підхід.

6. Визначити бюджет: політика досягнення мети.

7. Управляти бюджетом: щорічна битва.

8. Управляти витратами: з мінімальними затратами.

9. Електронні таблиці та розрахунки: припущення, а не математика.

10. Знати свої дані: маніпуляція цифрами.

Якби ми були точні та скрупульозні, не всі ці навички увійшли б у розділ про IQ-менеджмент. Але за уявною безладністю ховається певний метод. Зосередженість на підсумках та досягненні результатів увійшли до цієї глави тому, що ці принципи лежать в основі ефективного менеджменту. Ефективний менеджер керується прагненням до результатів та досягнення мети. Це формує певний стиль мислення – дуже прагматичний, стрімкий та зовсім несхожий на ті, що їх описують у книгах та вивчають в інститутах. Головне – здобутки, а не активність.

Прийняття рішень, вирішення проблем та стратегічне мислення – класичні IQ-здібності. Існує велика різниця між тим, як підручники рекомендують мислити менеджерам, і тим, як вони думають насправді. Підручники шукають ідеальну відповідь. Але ідеальне рішення – ворог практичного розв'язання. Пошуки ідеалу призводять до бездіяльності. Практичні рішення призводять до того, що потрібно хорошим менеджерам – до дії. Для багатьох менеджерів справжньою проблемою є пошук відповіді, а формулювання питання. Насправді, успішні менеджери витрачають набагато більше часу на пошуки питання, ніж на пошуки прагматичної відповіді.

Визначення бюджету, управління бюджетом та видатками, підготовка розрахункових документів та знання цифр можна назвати FQ – коефіцієнтом фінансового інтелекту (financial quotient). Ми вважали, що фінанси та бухгалтерія на 100 відсотків відносяться до IQ-навичок. І виявилися на 100 відсотків неправі. Теоретично управління фінансами – об'єктивне і інтелектуальне заняття, у якому два види відповідей – правильні і неправильні: або все сходиться, або сходиться. Але для менеджерів інтелектуальне завдання – лише невелика частина реального завдання. Основне завдання не стосується інтелектуальних здібностей: воно є політичним. Більшість фінансових обговорень і переговорів являють собою політичні дискусії про гроші, владу, ресурси, зобов'язання та очікування. Багато в чому фінансовий менеджмент відноситься до розділу, присвяченого PQ (політичного інтелекту). З поваги до теорії фінансів ми включили його до розділу IQ.

У подальших розділах ми віддамо належне теорії. Вона не позбавлена ​​користі: хороша теорія створює основу для структурування та розуміння неструктурованих та складних питань. Однак основну увагу слід приділити практичній стороні розвитку та застосування IQ-здібностей.

Теорія ймовірності Байєса – одна з основних теорем елементарної теорії ймовірностей, яка визначає ймовірність того, що сталася якась подія (гіпотеза), маючи на руках лише непрямі підтвердження (дані), які можуть бути неточні.

Будьте позитивні та посміхайтеся. Складіть позитивну думку про себе у вашого співрозмовника. Завжди приємно мати справу з оптимістичною людиною, веселою та життєрадісною. Такій особистості легко прощають недоліки і з радістю сприяють при необхідності.

Будьте уважні до оточуючих та проявляйте інтерес до чужих здобутків. Не скупіться на щирі компліменти, підкреслюючи реальні переваги та переваги особистості, від якої чекаєте на участь. Кожна людина прагне довірливого ставлення і бажає отримати визнання оточуючих. Приємно розуміти, що особисті досягнення не залишилися непоміченими. Оцінюйте позитивні риси, наголошуйте на чужій винятковості і вам від душі постараються допомогти.

Використовуйте авторитет та переконливі аргументи

Будьте переконливими у своїй промові, використовуйте беззастережні аргументи. Наводьте думку експертів та перевірені факти. Використовуйте у розмові з життя та досвід успішних людей. Прагніть досягти повної довіри до вашої особистості.

При проханні звертайте увагу на доводи, в яких є взаємна вигода обох сторін. Створюйте спільні цілі, зміщуйте акцент зі своєї вигоди на особисті переваги для тієї людини, від якої чекаєте сприяння. Вчіться мотивувати людей, використовуючи їхні сильні та слабкі сторони. Домагайтеся згоди в малому, поступово перекладаючи тему до важливої ​​для вас ситуації.

Завжди майте свою точку зору і не дозволяйте чинити на вас психологічний тиск. Сильна людина здатна знищити волю оточуючих своїм характером, життєвими принципами та вірою у свою правоту.

Виключіть зі свідомості співрозмовника можливі труднощі та сумніви. Якщо з вашого прохання очевидно випливають несприятливі для партнера фактори, не сперечайтеся і не приховуйте їх від людини. Погоджуйтесь з думкою вашого опонента, але планомірно відводьте розмову від негативної сторони до позитивного русла. Подайте передбачувані мінуси від співпраці як потенціал для зростання в майбутньому і необхідний життєвий досвід.

Стверджував, що вміння правильно взаємодіяти з людьми – це товар, який можна купити як звичайний цукор чи каву. Але коштує таке вміння набагато дорожче, ніж будь-що інше на всьому світі.

Якщо ви бажаєте досягти успіху та навчитися керувати людьми, то ці слова великого американського підприємця мають стати вашим життєвим кредо. Особистість здатна зростати лише у тісній взаємодії із суспільством. З самого дитинства кожен із нас освоює основні шаблони поведінки та світогляду, отримані довгим шляхом історичного, біологічного та психічного розвитку людства.

Для того щоб мати вплив і керувати іншою людиною, мало знати її особистісні та поведінкові особливості. Найголовніше, навчитися використовувати ці знання, оволодіти спеціальними методами та техніками впливу та управління поведінкою іншого, виходячи з його світогляду, характеру, типу особистості та інших важливих психологічних особливостей.

Якщо ви хочете дізнатися, як керувати людьми, секретні технології цієї статті відкриють вам не тільки теоретичну сторону питання, але і дозволять використовувати ці знання в реальному житті.

Щоб допомогти людям заглянути за межі свідомості, професіонали використовують різні методи та техніки. Одним із найбільш дієвих з них є гіпноз. Це метод прямого впливу на психіку, суть якого полягає у введенні людини в звужений стан свідомості, в якому він легко піддається чужому навіюванню та управлінню.

Використовувати гіпноз із метою непрофесійно і навіть протизаконно. Тому психологи використовують гіпноз виключно з метою «витягнути» з несвідомої сфери психіки ті витіснені думки та переживання, які заважають продуктивно жити і є фундаментом багатьох проблем та конфліктів.

Уміння керувати людьми, насамперед, полягає у використанні знань психології людини, її особистісних особливостей. Вони допомагають змінювати свою поведінку таким чином, щоб ця зміна викликала потрібну вам реакцію іншого. Намагайтеся бути більш спостережливими у спілкуванні, це допоможе вам краще дізнатися індивідуальні психологічні особливості співрозмовника. На основі цих знань спробуйте використати такі методи та техніки, які допоможуть вам правильно та дієво керувати людьми:

Техніка «Вимагай більше»

Суть цієї техніки управління людьми полягає в тому, щоб попросити у людини значно більше, ніж вам потрібно насправді. Або просто попросіть його зробити щось дивне. Безперечно, він відмовиться. Через деякий час після цього можете впевнено просити, що вам дійсно потрібно. Психологія управління людьми в даному випадку полягає в тому, що людина почуватиметься незручно і вже не зможе відмовити вам, до того ж, друге прохання, в порівнянні з попереднім, в його очах виглядатиме незначною.

Звертайтесь на ім'я

Це порада від знаменитого психолога Дейла Карнегі, який стверджував, що звернення до інших людей на ім'я підтверджує їхню особисту значимість. Для кожного з нас наше ім'я є найбільш приємним поєднанням звуків, воно є реальним підтвердженням факту нашого існування.

Називаючи інших на ім'я, підтверджуючи таким чином їх значущість, ви отримаєте прихильність і повагу у відповідь. Так само справа з титулами, званнями і соціальними ролями. Наприклад, якщо ви називаєте людину своїм другом, то незабаром вона справді відчуватиме до вас дружні почуття.

Техніка «Лестощі»

На перший погляд, все дуже просто, потрібно просто викликати чужу симпатію за допомогою компліментів та приємних зауважень. Але будьте обережні, адже помітивши нещирість, ви викличте дуже сильні негативні емоції співрозмовника. Завжди потрібно знати, щодо кого та в якій ситуації слід використовувати такі методи. Якщо ви лестите демонстративній людині із завищеною самооцінкою, тоді чекайте на позитивну реакцію.

Психологія управління тут полягає в тому, що кожен з нас комфортно почувається у стані когнітивного балансу, коли зовнішній вплив підтверджує його власні думки та почуття.

Техніка «Відображення»

Суть у тому, щоб до певної міри копіювати манери поведінки людини. Людям більше подобаються ті, хто схожий на них. Цікаво, що якщо нещодавно хтось «відбивав» людину, то їй ще деякий час буде набагато приємніше взаємодіяти з іншими людьми, з тими, хто не брав участі у попередній розмові. Психологія управління у разі така сама, як й у випадку зі зверненням на ім'я.

Ефект втоми опонента

Якщо ви попросите людину про важливе прохання в той час, коли вона почувається втомленою, то вона, швидше за все, відмовиться її виконати. Але якщо ви наголосите на її важливості, то наступного дня йому буде важко відмовити вам вдруге, і він виконає прохання.

Справа в тому, що невиконання обіцянки викликає у людей психологічний дискомфорт.

Просте прохання.

Попросіть людину про щось незначне, про те, що їй зовсім не важко зробити. Після цього попросіть зробити щось складніше. Ефект такого прохання полягає в тому, що людина непомітно звикає до поступового зростання складності.

Будьте уважні, не просіть робити все одразу, між проханнями мають бути досить великі паузи. В іншому випадку люди розцінять ваше ставлення як нахабство.

Уважно слухайте співрозмовника.

Це вміння знаходити компроміси та бути чутливим до емоцій людини, поважати її особисту думку. Якщо не згодні з позицією співрозмовника, не потрібно одразу висловлювати свій протест і висувати контраргументи. Потрібно навчитися уважно слухати.

Після його монологу погодьтеся з тим, що його думка для вас є цінною і лише потім висловлюйте своє бачення. Таким чином він відчує свою значущість і спробує прислухатися до вас, навіть якщо не поділяє вашу думку.

Перефразування слів

Ця техніка є важливою допомогою для налагодження довірчого контакту між людьми. Суть її полягає в тому, що під час розмови вам слід іноді промовляти загальний зміст слів та почуттів вашого співрозмовника, лише своїми словами. Це допоможе іншому краще зрозуміти самого себе, а також сформує уявлення про вас як про друга, що розуміє і співчуває.

Особливо легко маніпулювати іншими вдається людям вольовим та владним. Зазвичай важко відмовити, тому вони мають більший вплив на оточуючих.

Тепер ви знаєте, як керувати людьми, секретні технології у цьому випадку є секретами людської психіки. Як бачите, такі методи взаємодії з іншими людьми можуть стати тим інструментом, який допоможе сформувати у свідомості співрозмовника позитивний образ свого та вашого «Я».

Очевидно, що зовсім не обов'язково використовувати гіпноз, щоб навчитися впливати на людину і направити її поведінку в той бік, який вам вигідно. При цьому людина не отримує негативних емоцій і не почувається використаною.