Тема: Індивідуальне лідерство. Лідерство як вияв індивідуальних рис

Багато корпоративних психологів визнають, що відмінності між лідерами визначаються не управлінською філософією, не стилем керівництва і не особливостями особистості, а насамперед внутрішньою «логікою дії» - тим, як керівник реагує на ситуацію, якщо його влада чи безпека опинилися під загрозою. Однак лідери рідко вивчають власну логіку дії та ще рідше намагаються цю логіку змінити. Тим часом це слід робити. Ми переконані, що такий самоаналіз допомагає керівнику як розвинути свої здібності, а й розширити можливості компанії. У нашому дослідженні (воно проводилося у тісній співпраці з психологом Сюзанною Кук-Грой-тер) ми спиралися на свій 25-річний досвід консультування тисяч керівників таких організацій, як Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management , Aviva та Volvo. Проведені дослідження дозволяють зробити обнадійливий висновок, намагаючись розібратися у власній логіці дії, керівник підвищує свою лідерську кваліфікацію. Але щоб робити це ефективно, йому насамперед необхідно визначити, до якої категорії лідерів він належить.

Сім видів логіки дії

Для класифікації лідерів ми застосовуємо тест «Профіль розвитку лідера», в якому пропонується завершити 36 неповних фраз. Як з'ясувалося, у фрази «Хороший лідер...» можуть бути різні кінцівки: «…вміє клацнути батогом», «…вважає за необхідне домагатися від підлеглих високої результативності», «…маніпулює конфліктуючими сторонами і відповідає за свої рішення» та ін. Тест дозволяє намалювати профіль керівника, який показує, як той інтерпретує власні вчинки та явища навколишнього світу. По виду профілю можна судити, який тип логіки події зараз домінує у піддослідного. Ми виділяємо сім типів логіки дії і відповідно сім типів лідерів: «маніпулятор», «дипломат», «експерт», «успішний», «індивідуаліст», «стратег» та «алхімік». З розвитком своїх здібностей керівники часом переміщаються з однієї категорії до іншої, отже, провівши кілька років повторне тестування, можна простежити за динамікою розвитку особистості. За 25 років консультацій та досліджень ми пропонували тест на завершення фраз тисячам американських та європейських менеджерів та фахівців у віці 25-55 років, які представляють сотні компаній, а також державні та громадські організації. Досвід показує, що від логіки дії суттєво залежить рівень особистої та професійної результативності людини. Приблизно 55% протестованих нами співробітників відносяться до одного з трьох класів: маніпуляторів, дипломатів або експертів. У представників цих класів результативність нижча за середній рівень. В умінні реалізовувати корпоративну стратегію ці люди помітно поступаються керівникам із розряду «успішних» (їх приблизно 30%). Але лише «індивідуалісти», «стратеги» та «алхіміки», що становлять 15% усієї вибірки, демонструють стійку здатність здійснювати інновації та проводити у своїх організаціях успішні перетворення.

Маніпулятор

Лідери, яких ми зараховуємо до цієї категорії, відрізняються підозрілістю, егоцентризмом і схильністю до інтриганства. На щастя, серед опитаних нами керівників таких виявилося лише 5%. Цих людей цікавить лише особистий успіх, і вони ставляться до світу та іншим як до засобів досягнення власних цілей. У кожній конкретній ситуації маніпулятор намагається визначити, може він керувати перебігом подій чи ні, і залежно від цього чине так чи інакше. Навколишні для нього - або об'єкти маніпулювання, або суперники, які, на його думку, дбають тільки про себе. Маніпулятор не соромиться у засобах, вважаючи таку поведінку нормальною у жорстокому світі, що живе за законом «око за око». Люди цієї категорії не приймають критики, звинувачують у всьому оточуючих і агресивно реагують на будь-які посягання. Така логіка дії на деякому етапі була властива Ларрі Еллісон гендиректору корпорації Oracle. Сам Еллісон назвав стиль, якого він дотримувався на початку кар'єри, «знущальним управлінням». «Для мене було важливе вміння інтелектуально придушувати і демагогічно руйнувати, – зізнався Еллісон журналісту Economist Меттью Саймондсу. – Перед самим собою я виправдовувався, кажучи, що веду відкритий та чесний діалог. Насправді я просто не вмів діяти інакше». Мало кому з маніпуляторів вдається довго залишатися на керівному посту. Для успішного розвитку кар'єри цим людям необхідно освоїти конструктивнішу логіку дії (так зробив, зокрема, Еллісон). Агресивність, схильність до самозвеличення та постійна готовність порушити правила гри - явно не ті якості керівника, які підлеглі погодяться довго терпіти. Якщо вам доводилося працювати під керівництвом маніпулятора, у вас, напевно, збереглися про цей період дуже важкі спогади. З тієї ж причини організації з корпоративним середовищем, що заохочує маніпуляторів, рідко виявляються успішними у довгостроковій перспективі. Щоправда, деякі маніпулятори утримуються нагорі довше, ніж заслуговують, - частково тому, що у напруженій обстановці, яку вони створюють, молоді менеджери отримують можливість робити ризиковані кроки. Ось що говорить один із колишніх топ-менеджерів скандально відомої Enron: «Усі ці роки, що передували краху, життя корпорації було таким захоплюючим! Ми знали, що можемо робити все, досягти чого завгодно, встановлювати будь-які правила. Це був політ на шаленій швидкості, і нам залишалося лише вливатись у загальний рух». На жаль, акціонерам Enron, і тим, чиї пенсійні заощадження залежали від корпорації, довелося надто дорого заплатити за цей авантюризм.

Дипломат

Дипломат відноситься до навколишнього світу більш людяно, ніж маніпулятор, проте, якщо він опиняється на вершині корпоративного керівництва, його логіка дії також призводить до сумних наслідків. Представники цієї категорії сумлінно працюють на організацію, але при цьому занадто намагаються догоджати вищим співробітникам та уникати конфліктів. Дипломату важливіше зміцнити контроль над власною поведінкою, ніж зовнішніми обставинами та поведінкою інших людей. Відповідно до його логіки дії лідер може набути впливу і завоювати популярність, дотримуючись корпоративних норм і якісно виконуючи свої повсякденні обов'язки. Якщо дипломат працює у команді чи на допоміжних ролях, то може принести чималу користь. Він здатний згуртувати колектив та врахувати інтереси інших людей. Можливо, саме тому дипломати найчастіше займають молодші менеджерські посади - лінійних контролерів, представників сервісних підрозділів, старших медсестер тощо. Наше дослідження, що охопило близько 500 співробітників різних організацій, показало, що 80% усіх дипломатів працюють на низових посадах. Для порівняння: 80% усіх опитаних нами стратегів – керівники верхнього рівня. Це зіставлення дозволяє зробити висновок, що людина, яка освоює ефективнішу логіку дії, має більше шансів для кар'єрного просування. Займаючи високий рівень в ієрархії, дипломат створює безліч проблем. Прагнення не помічати конфлікти, незмінно підтримувати ввічливі та дружні стосунки робить його нездатним на безсторонню критику. Крім того, дипломат дуже боїться починати перетворення, оскільки вони неминуче супроводжуються конфліктами. Показовою є історія одного дипломата, якому довелося тимчасово виконувати обов'язки генерального директора, після того як його попередник раптово помер. Під час обговорення кандидатури наступника рада директорів не змогла дійти єдиної думки, і дипломата попросили залишитися на посаді до винесення остаточного рішення. Нашому герою подобалося виконувати роль формального лідера і бути у центрі загальної уваги. Набагато менше йому подобалося займатися проблемами, пов'язаними з вирішенням конфліктів. Він, наприклад, не наважився замінити кількох топ-менеджерів, які не надто успішно справлялися з роботою та чинили опір програмі реорганізації, розпочатій колишнім гендиректором. Багато елементів програми викликали розбіжності, і, щоб не брати участі в їх обговоренні, дипломат вдавався до різних хитрощів - наприклад, планував ділові поїздки на ті дні, коли мали відбуватися засідання вищого керівництва. Невдоволення топ-менеджерів зростало, і незабаром вони один за одним почали подавати заяви про звільнення. Горе-керівник «вирішив» кадрову проблему, публічно подякувавши членам команди за співпрацю та призначивши нових топ-менеджерів. Тим часом через прорахунки в управлінні компанія зазнавала все більших збитків, і зрештою рада директорів повернула дипломата на його колишню посаду.

Експерт

Найчисленніша категорія лідерів - експерти: у нашій вибірці їх 38%. На відміну від маніпуляторів, які прагнуть встановити контроль над навколишнім світом, та дипломатів, які намагаються контролювати власну поведінку, експерти фокусуються на вдосконаленні своїх знань та навичок. Насамперед вони цінують відточений інтелект. Не дивно, що логіка дії експерта характерна для багатьох бухгалтерів, інвестиційних аналітиків, маркетологів, розробників програмного забезпечення та консультантів. Впевнені у своїй кваліфікації, ці фахівці, проводячи власні рішення у життя, використовують залізну логіку та точні факти. Постійна націленість на самовдосконалення та досягнення найвищої результативності робить експертів чудовими виконавцями. Однак на керівних посадах вони не завжди такі ж ефективні: їм заважає абсолютна впевненість у власній правоті. Якщо підлеглі скаржаться, що бос не терпить жодних заперечень, то, швидше за все, їхній керівник з числа експертів. Люди цього типу часто вважають колегіальну роботу недозволеною розкішшю («Не на всіх засіданнях доводиться марно витрачати час – деякі вдається скасувати!»). Експерти зневажливо відкидають судження інших, менш обізнаних співробітників і не шанують прояви емоційного інтелекту. Типовий приклад - Скотт Макнілі, гендиректор корпорації Sun Microsystems, який одного разу заявив: «Почуття - не моя спеціальність, я залишаю їх акторам». Чи варто дивуватися, що в 2001-2002 роках, коли на тлі краху інтернет-компаній збитки Sun зростали, корпорацію залишило кілька топ-менеджерів, які до цього безуспішно закликали Макнілі перейти до більш помірної стратегії.

Успішний

Якщо ви мрієте знайти начальника, який одночасно вимогливий і турботливий, успішно керує злагодженою командою та заохочує співпрацю між підрозділами, то можемо вас обнадіяти: близько 30% у нашій вибірці становлять лідери з успіхів. Вони вміють створювати сприятливу робочу обстановку і зосереджувати зусилля на досяжних цілях, але вони й серйозний недолік: їх логіка дії часто заважає мислити широко і нестандартно. Успішним властиво складніше і цілісне бачення світу, ніж представникам трьох попередніх категорій. Вони нормально сприймають критику і розуміють, що невизначеності та протиріччя нашого повсякденного життя можуть пояснюватися відмінностями в індивідуальному осмисленні ситуацій. Вони знають також, що для конструктивного вирішення конфліктів необхідні здатність вловлювати міжособистісні стосунки та вміння позитивно впливати на людей. Успішні, як правило, впевнено керують колективом та успішно реалізують нові короткострокові (від року до трьох років) стратегії, знаходячи оптимальний баланс між довгостроковими та поточними пріоритетами. У процвітаючих можуть виникати серйозні конфлікти з експертами. Це трапляється, коли підлеглий-експерт впевнений у своїй професійній зверхності над начальником-успішним і в той же час змушений визнавати його успіхи та досягнення. Наприклад, у Hewlett-Packard дослідники та розробники корпорації, явні експерти, не завжди порозуміються з керівниками лабораторій, типовими успішними. На одній із нарад у HP керівник з числа процвітаючих, роздратований дріб'язковими доказами підлеглих, вигукнув: «Я знаю, що ми могли б реалізувати в цьому продукті 18 функцій! Але споживачі хочуть отримати його вже в нинішньому столітті, а значить нам доведеться обмежитися вісьмома базовими функціями». "Філістер!" - пробурчав у відповідь один із інженерів, експерт. Втім, далеко не завжди такі конфлікти виявляються руйнівними. Іноді вони, навпаки, стають запорукою конкурентоспроможності та джерелом процвітання успішних компаній.

Індивідуаліст

Представники цієї категорії вважають, що жоден із варіантів логіки дії не можна вважати «природним»: будь-яка логіка, у тому числі й їхня власна, - штучна форма, в яку людина одягає свої відносини зі світом. Ця концепція, на перший погляд, досить абстрактна, дозволяє лідерам-індивідуалістам (їх частка становить близько 10%) привносити в діяльність їхніх компаній унікальні і часто дуже цінні елементи. Індивідуалісти дуже гнучко будують свої відносини з людьми різних типів і з усіма знаходять спільну мову. На відміну від процвітаючих індивідуалісти добре розуміють, що дії людини можуть суперечити його принципам, а корпоративна політика іноді не відповідає корпоративним цінностям. Такі протиріччя породжують як напруженість, а й можливості творчого пошуку та її подальшого розвитку. Індивідуалісти нерідко діють в обхід правил, якщо вважають їх несправедливими, і це може спричинити серйозне невдоволення колег і начальників. "Ну що нам з нею робити?" - спитав нас якось клієнт, голова американської компанії, стурбований частими конфліктами з однією з підлеглих, Шерон (ім'я змінено). Ця типова індивідуалістка була блискучим фахівцем і чудово справлялася з дуже непростими завданнями. Зокрема, вона створила у Чехії чітко налагоджену офшорну службу, яка забезпечує ІТ-підтримку двом місцевим підрозділам компанії. Терміни та бюджет проекту були вкрай напруженими, але, як сказав керівник Шерон, «її служба почала функціонувати раніше, ніж група оцінки ризиків встигла підготувати звіт про те, чому цей проект нездійсненний». Однак за всіх переваг Шерон у компанії за нею міцно закріпилася репутація абсолютно непередбачуваної людини. Працюючи над своїми проектами, вона виявляла неабиякий політичний талант, але її дії постійно ставили оточуючих у глухий кут. Шерон не хотіла зважати на загальнокорпоративні процеси і з людьми, які не входять до її команди. Декілька разів для вирішення конфліктів знадобилося втручання гендиректора. Сам він за своєю логікою дії був процвітаючим і не розумів, як змусити норовливу співробітницю змінити манеру поведінки. Враховуючи чудову роботу Шерон, гендиректор вирішив залишити її в компанії, але незабаром вона сама пішла, щоб створити власну консалтингову фірму. Ми ще повернемось до цієї історії, коли говоритимемо про те, як лідери можуть змінити свою логіку дії.

Стратег

На цю категорію у нашій вибірці лідерів припадає лише 4%. Стратег, на відміну індивідуаліста, підходить до організаційним конфліктам і протиріччям як до реальним проблемам, які можна обговорювати і спрямовувати у потрібне русло. Якщо індивідуаліст - майстер спілкування з колегами, які керуються іншою логікою дії, то сильна сторона стратега - вміння передбачати вторинні, неочевидні наслідки різних угод, організаційних ініціатив тощо. Крім того, стратеги налагоджують діалог та порозуміння між представниками інших категорій підвищення ефективності - як у індивідуальному рівні, і у масштабах всієї організації. Логіка дії стратега має на увазі, що процес перетворення бізнесу та соціального середовища повинен проходити поетапно, під пильним наглядом керівництва. Стратеги дозволяють конфлікти набагато м'якше і безболісніше, ніж представники всіх інших категорій, і успішніше за інших долають інстинктивне небажання колег щось змінювати в собі і навколо себе. З цих властивостей стратеги зазвичай бувають ідеальними перетворювачами - це підтверджує наше недавнє дослідження, під час якого ми опитали десять керівників компаній із шести різних галузей. Аналіз анкет показав, що п'ятеро з десяти – стратеги. Усі п'ятеро за останні чотири роки здійснили у своїй компанії не менше одного перетворення, незмінно домагаючись підвищення прибутковості, зростання ринкової частки та посилення бренду. Решта гендиректорів, які представляють інші категорії, діяли менш успішно: з них лише двом за той же період вдалося реорганізувати свої компанії, хоча в кожному випадку до проектів залучалися досвідчені консультанти (до речі, з числа стратегів). У соціальній інфраструктурі є три рівні, на яких стратеги почуваються як удома: це міжособистісні, організаційні та міжнаціональні (міжнародні) відносини. Прекрасний приклад – Джоан Баваріа, керівниця, яку ми ще 1985 року визначили як стратега. Свого часу вона створила один із перших в історії інвестиційних фондів соціальної відповідальності (це порівняно новий напрямок інвестиційної галузі на кінець 2001 року об'єднувало фонди, що керували активами на $3 трлн). Баваріа досі очолює компанію Trillium Asset Management, яку вона започаткувала в 1981 році. Вона також брала участь у написанні екологічної хартії Коаліції за екологічно відповідальний бізнес (CERES) – на сьогодні цей документ підписали десятки великих корпорацій. Логіка дії стратега проявляється у разі дуже наочно. Баваріа вчасно зрозуміла, що етично значущі інвестиції можуть стати основою повноцінного бізнесу, і для втілення своїх планів у життя створила компанію Trillium. Стратеги часто просувають суспільно значущі бізнес-проекти та здійснюють їх у атмосфері співробітництва та взаємодопомоги. У своїй діяльності вони намагаються поєднувати ідеалізм із практичністю, а ініціативи, що враховують кон'юнктуру, – із твердою принциповістю. Баварія не обмежувалася рамками своєї компанії та прагнула вплинути на всю галузь соціально відповідальних інвестицій. Вона багато зробила для перетворення принципів соціальної та екологічної відповідальності на міжнародний стандарт. Успішний, швидше за все, використовуватиме свій вплив для успішного просування власної організації. Стратег також дбає про дотримання етичних принципів у більш широкому контексті.

Алхімік

Завершують нашу класифікацію типів логіки дії алхіміки. За нашими спостереженнями, ця категорія дуже нечисленна, та її представники відрізняються, скажімо від стратегів, здатністю до корінного, історично значимому оновленню - як особистості, і своєї організації. Якщо стратег, розвиваючись, переходить від одного проекту чи напрямку до іншого, то алхімік може одночасно контролювати кілька різних ситуацій, діяти одразу на кількох рівнях. Люди цього типу легко знаходять спільну мову з «королями і простолюдинами». Вони успішно вирішують найнагальніші, миттєві проблеми, але при цьому ніколи не беруть до уваги довгострокові цілі. У нашій вибірці алхіміки становлять лише 1%, це взагалі дуже рідкісний тип людей, не лише у бізнесі. Нам вдалося знайти лише шість представників цієї категорії, які погодилися взяти участь у дослідженні. Це замало, щоб робити статистичні узагальнення, проте слід зазначити, що в усіх шістьох виявилися деякі спільні риси. Усі вони брали участь у роботі кількох організацій, причому знаходили час на вирішення проблем кожної їх. Незважаючи на таку завантаженість, не можна сказати, щоб наші алхіміки безперервно поспішали, метушилися або дійсно багато годин поспіль корпіли над якоюсь однією справою. Типовий алхімік - харизматична особистість, людина твердих принципів, освічена і високо цінує істину. Він відчуває доленосні моменти у житті своєї організації та створює символи та метафори, що мають потужний вплив на уми та серця людей. Ось майже анекдотичний, але характерний приклад: новий гендиректор однієї досить консервативної британської компанії раптом став з'являтися на роботу не в звичайній суворій трійці і при краватці, а в спортивному костюмі. Спочатку він ніяк не пояснював цю зміну, і підлеглим залишалося лише гадати, що означає новий дрес-код. Через кілька тижнів керівник зробив офіційну заяву щодо свого незвичайного вигляду. Він пояснив, що компанія має долати застарілі стереотипи бізнесу і ставати швидшою та рухливішою. До алхіміків, безсумнівно, належить і такий відомий політик, як Нельсон Мандела (хоча, зрозуміло, він не брав участь у нашому тестуванні). У 1995 році Мандела приїхав на чемпіонат світу з регбі, в якому брала участь і національна збірна ПАР, "Спрінгбокі". Треба сказати, що регбі здавна вважалося грою білих, а негритянське населення ненавиділо і гру, і символіку «Спрінгбоків». І все ж таки лідер негритянського визвольного руху не лише вшанував своєю присутністю чемпіонат, а й одягнув футболку національної збірної. При цьому він салютував традиційним жестом привітання Африканського національного конгресу. Таким чином, популярний лідер продемонстрував свою повагу як до білих, так і до чорних громадян своєї країни. «Лише Мандела міг дозволити собі одягти ворожу футболку, тільки він міг не боятися, що його звинуватить у заграванні з білими, – каже Токіо Сексвале, один із лідерів АНК, прем'єр-міністр провінції Гаутенг. - Він заслужив право на таку поведінку роками підпілля, самовідданої боротьби та в'язниці».

Еволюція лідера

Найвибагливіший висновок, який ми зробили на підставі наших досліджень, полягає в тому, що лідери можуть перетворювати свою логіку дії та переходити з однієї категорії в іншу. Ми зафіксували чимало випадків перетворення керівників з експертів на успішних, успішних на індивідуалістів або стратегів. Одна з наших клієнток, Дженні, спочатку проявляла себе типовим експертом. Вона працювала в PR-підрозділі компанії, потім звільнилася («щоб подумати, чого я справді хочу», як вона сказала). Через півроку вона влаштувалась на таку ж посаду в іншу компанію. На той момент тести продовжували показувати, що вона – експерт: рішення взяти відпустку та змінити компанію не призвело до зміни логіки дії. Але незабаром Дженні приєдналася до групи лідерів компанії, які поставили собі за мету проаналізувати та переглянути власні методи керівництва. У групі переважали прихильники стратегічної логіки дії (хоча творець і керівник групи був алхіміком), і це згодом вплинуло на Дженні. Вона побачила, що її незмінно критичний настрій (сама Дженні характеризувала його як «конструктивну неупередженість») лише посилює її відчуження та породжує атмосферу недовіри у колективі. Отримуючи цінні відгуки від колег, Дженні почала потихеньку експериментувати, намагаючись змінити свою манеру спілкування: наприклад, формулювала свої міркування як запитань, а чи не критичних зауважень. Вона зрозуміла, що фокусуватися на чужих прорахунках - не найефективніший шлях, що набагато корисніше запитати: а чим я можу допомогти у цій ситуації? Так почався її перехід з експертів у процвітаючі. У духовному плані Дженні усвідомила потребу в колективі, який допоміг їй осягати істину. Таким колективом стала квакерська громада. Надалі духовне життя громади допомогло Дженні перейти в нову категорію – вона стала індивідуалістом. Ще через два роки Дженні залишила нову роботу, щоби заснувати власну фірму. На цьому етапі вона вже стала виявляти риси стратега. Така швидка зміна логіки дії вельми незвичайна - у нашій практиці було лише два випадки (крім цього), коли керівник двічі переходив з однієї категорії до іншої менш ніж за чотири роки. На прикладі Дженні видно, що перетворенню логіки дії можуть сприяти різні внутрішні психологічні чинники: втрата віри в колишню систему нудьги, роздратування, спустошеність, депресія тощо. Під впливом цих негативних емоцій Дженні почала ставити собі екзистенційні питання. Важливою ознакою її готовності до перетворення було посилення інтересу до якостей і здібностей людей, які мають більш продуктивну логіку дії: дуже привабливим і корисним виявилося для неї спілкування зі стратегами та з керівником-алхіміком. Як правило, відкриття нової перспективи щодо логіки дії супроводжується і змінами в житті: з'являються нові знайомства, починаються пошуки інших форм духовного життя та шляхів самовираження (заняття музикою, йогою тощо). Поштовхом до перетворення можуть стати й зовнішні обставини. Підвищення по службі, наприклад, може дати керівнику нові можливості самовдосконалення. Ми вже розповідали про інженерів-розробників з Hewlett-Packard - експертів, незадоволених ставленням їхніх керівників-поспішних до процесу випуску нових продуктів. Ця історія має продовження. Один із розробників за рік отримав посаду голови лабораторії. Нова робота вимагала вміння враховувати та координувати діяльність кількох підрозділів, а для цього були необхідні якості процвітаючого. Спочатку менеджер дивився на проблему очима своїх колишніх колег (звинувачували начальство в ренегатстві та філістерстві), але поступово він став краще бачити і ширшу перспективу, зокрема, зміг по-іншому поглянути на потреби клієнтів та терміни випуску продукції. Він вперше зрозумів, як складно дотриматися балансу між перфекціонізмом розробників і діловою дисципліною менеджерів, змушених вкладатися в терміни та бюджети. Іноді переходу керівника у нову категорію сприяють зміни у методах та умовах роботи. В одній із обстежених нами компаній було вирішено, що головувати на засіданнях вищого керівництва може не лише гендиректор, а й будь-який топ-менеджер. Це було зроблено для того, щоб забезпечити якомога більшій кількості лідерів можливість професійного зростання в умовах вільного обміну думками, відкритості та конструктивної критики, і дозволило керівникам-успішним освоїти логіку дії індивідуалістів. Приклад однієї великої нафтогазової компанії показує, що ефективним засобом перетворення логіки дії лідера може стати цілеспрямоване втручання із боку. У компанії було чимало перспективних обдарованих менеджерів. Керівництво запросило двох консультантів, які за допомогою інтерв'ю та методик визначення особистісного профілю досліджували логіку дії кожного менеджера. Потім учасники проекту обговорювали та аналізували виявлені проблеми, намагаючись скласти оптимальний план подальшого кар'єрного просування лідерів. Це допомогло керівництву знайти раціональніше застосування здібностям низки індивідуалістів і стратегів, які, як виявилося, раніше були недооцінені. Більше того, компанія переглянула свою систему критеріїв для оцінки лідерських здібностей, включивши до неї риси, властиві індивідуалістам та стратегам. До переліку вимог, що висуваються до лідера, були додані такі положення, як «здатність побачити проблему з кількох точок зору» та «вміння досягти істотних змін, не маючи офіційних повноважень». Отримавши загальне уявлення у тому, як розвиток логіки дії може сприяти кар'єрному просування лідера, розглянемо особливості найважливіших перетворень такого роду.

Від експерта до успішного

Це найбільш поширений та вивчений вид перетворення у бізнесі. Корпоративні відділи підготовки фахівців уже багато років фокусуються саме на переході експертів до успішних. На це орієнтовані тренінги типу «Менеджмент з урахуванням цілей», «Ефективне делегування повноважень», «Управління, націлене на результат», у яких незмінно проводиться думка, що гнучка стратегія ефективніша, ніж невідступне дотримання якогось одного, хай навіть досконалого методу . Наставники та консультанти можуть запропонувати експертам ретельно продуману систему вправ, що допомагають зрозуміти, що ту саму проблему можна розглядати з різних позицій, виходячи з різних припущень. Займаючись за такою системою, експерт освоює нові стратегії та прийоми спілкування («Можливо, ви маєте рацію, але мені хотілося б зрозуміти, як ви дійшли цього висновку»). Якщо ви хочете підштовхнути експерта до наступного рівня логіки дії, подбайте про систему винагород для менеджерів, які демонструють успіхи: здатність вкладатися в строк, уміння підвищувати ефективність і розподіляти зусилля відповідно до стратегічних пріоритетів. Зауважимо, що програми MBA здебільшого також націлені на формування у учнів прагматичного світогляду процвітаючого та подолання перфекціоністського комплексу експерта. Величезне навчальне навантаження, дослідження міждисциплінарних та неоднозначних прикладів із практики (case study), необхідність працювати в команді - все це сприяє розвитку якостей успішного. Магістерські програми, орієнтовані освоєння конкретних дисциплін на кшталт фінансів чи маркетингу, навпаки, сприяють формуванню світогляду експерта. Перетворення експертів на успішних залишається у багатьох організаціях вузьким місцем, хоча цьому процесу приділяється чимало уваги. Дуже часто інженери, юристи та інші фахівці досягають успіху у своїй галузі, але пасують, якщо на них покладають управлінські обов'язки. Щоб цього не сталося, експерт має освоїти необхідну логіку дії, що дозволяє поєднувати його колишню високу кваліфікацію із навичками лідера.

Від процвітаючого до індивідуаліста

Компанії та бізнес-школи порівняно успішно вирішують проблему підготовки лідерів з логікою дії процвітаючого, але мало хто вміє вирощувати індивідуалістів та стратегів, не кажучи вже про алхіміків. Розпізнати представника однієї з цих категорій та надати йому необхідну підтримку також дуже складно. І це не дивно. Як правило, керівники вважають, що процвітаючі, з їхньою націленістю на кінцевий результат, - найкращі менеджери, про яких тільки можна мріяти: «Ми живемо у світі конкуренції, і саме такі люди нам потрібні для максимізації прибутків». Для переходу від логіки дії процвітаючого більш високий рівень потрібні зовсім інші умови, ніж для перетворення експерт - процвітаючий. На цьому етапі еволюції лідеру необхідно фокусуватися на тонкощах самоаналізу та глибшому аналізі чужої точки зору. Ділове та міжособистісне спілкування тут вже не може бути просто корисним та природним способом обміну готовими ідеями, воно перетворюється на творчий акт, засіб для створення нових ідей. Процвітаючий використовує спілкування та аналіз, щоб зрозуміти, наскільки успішно він (а також його команда чи організація в цілому) йде до наміченої мети і як досягти цієї мети ефективніше. Людина, яка освоює логіку дії індивідуаліста, починає цікавитися сутністю самої мети, намагається оптимізувати механізм цілепокладання. Для визначення нових цілей та формування планів на найближчий рік потрібно проводити ґрунтовні та довірчі обговорення. Зробити цей процес ефективнішим допомагають тренінги для керівників та ретельні розбори польотів після закінчення чергового етапу. На жаль, дуже небагато керівників компаній та поради директорів розуміють, наскільки цінною інвестицією може стати подібний комплекс заходів. Його зазвичай без вагань приносять у жертву миттєвим потребам та короткостроковим цілям, які, як вважають лідери з недостатньо розвиненою логікою дії, набагато важливіші. Повернемося на випадок із Шерон, індивідуалісткою, яка працювала у гендиректора-успішного. Як може консультант допомогти керівнику порозумітися з Шерон, забезпечити їй необхідну підтримку і при цьому дотримуватися власних інтересів? Наприклад, за допомогою рольової гри (гендиректор виступає тут у ролі Шерон, а консультант – у ролі гендиректора). Ось можливий початок їхньої розмови: «Шерон, мені хотілося б поговорити про вашу подальшу кар'єру. Ви блискуче впоралися з чеським проектом, і цілком очевидно, що у вас є ініціативність, рішучість та винахідливість – якості, необхідні для топ-менеджера. Але в той же час ви примудрилися посваритися з багатьма співробітниками, тому мені довелося втрутитися і все влаштовувати, а це вже не річ. Як би нам домогтися, щоб під час виконання ваших нових проектів подібних конфліктів не виникало, щоб люди були на вашому боці? Чи може сенс провести мозковий штурм? Думаю, нам було б корисно також влаштовувати ділові обговорення щоразу, коли ви розпочинаєте реалізацію чергової нової ідеї. Ви погоджуєтесь виділити час на це? У вас є якісь додаткові міркування чи пропозиції?» Отже, консультант у ролі гендиректора насамперед віддає належне заслугам підлеглої, потім чітко формулює проблему, пропонує шлях до її вирішення та ставить питання, тим самим передаючи гендиректору (що виконує роль Шерон) ініціативу та можливість сформулювати проблему по-своєму. Що особливо важливо, консультант не дає керівнику пряму та однозначну пораду, а пропонує для вироблення компромісного рішення дієвий метод – діалог. І справа тут навіть не в тому, щоб навчити гендиректора новим прийомам спілкування, а в тому, щоб допомогти йому зрозуміти думку індивідуаліста і знайти засіб впливу на співробітника цього типу. Такі досліди з використанням незвичних способів спілкування допомагають долати страхи та упередження, що заважають перетворенню логіки дії.

Для лідера, який освоює логіку дії стратега чи алхіміка, вдосконалення професіоналізму та підвищення особистої результативності не головне. Він багато досяг у своїй професії, і тепер його більше цікавлять методи та засоби, що дозволяють створювати проекти, команди, структури, стратегічні альянси та цілі організації. Всі ці знання та навички є плодом колективних досліджень, і тому запорука успіху на даному етапі - безперервні дослідження, що набувають все нових і нових форм. Сходження до рівня стратега чи алхіміка якісно відрізняється від інших стадій перетворення лідерської логіки дії. Насамперед, на цьому етапі лідерові вже не потрібні наставники, які допомагали б йому відточувати професійну майстерність або вводили б її до впливової групи (хоча, можливо, йому знадобляться наставники, здатні надати духовну чи моральну підтримку). Швидше він прагнутиме взаємодії з колегами у вже існуючих групах: раді директорів, топ-менеджменті, науковій спільноті. Метою такого взаємного наставництва рівних стає навіть підвищення шансів групи на успіх, а створення сталого співтовариства людей, здатних критично осмислити важливі сутності: ідеї та дії самого лідера, практику його організації, діяльність усієї галузі. Подібне перетворення логіки ми спостерігали в одного з наших клієнтів. Гендиректор компанії з виробництва санітарно-гігієнічних засобів, що входила до складу великої корпорації, він раптом усвідомив, що для нього особисто, а також для його компанії та галузі загалом характерна логіка процвітаючих. Тривога з цього приводу вже сама собою була ознакою готовності людини перейти на більш високий рівень. Хоча очолювана нашим клієнтом компанія була дуже успішною, він зрозумів, що її бізнес загруз у рутині, і запустив проект, націлений на розробку недорогих засобів гігієни для країн, що розвиваються. Ні від нього, ні від компанії ніхто такого не очікував. Проект виявився дуже своєчасним і для його реалізації керівник налагодив співпрацю з колегами-дослідниками з різних регіонів. В результаті було створено благодійну організацію з потужним освітнім підрозділом, яку фінансувала материнська корпорація. Ну а наш клієнт був призначений віце-президентом міжнародного проекту корпорації і дуже багато зробив на цій посаді для зміцнення різнобічного співробітництва та соціально відповідального бізнесу в країнах, що розвиваються. p align="justify"> Для формування логіки дії стратега розробляються спеціальні навчальні програми. Це можуть бути як тривалі курси (розраховані на рік-два), так і короткі, інтенсивні тренінги, і вони мають показати різницю між важливими життєвими реаліями та розхожими уявленнями про них і змусити керівників переглянути свої погляди. Подібні програми існують у низці університетів та консалтингових компаній. В університеті британського міста Бат, наприклад, дворічна магістерська програма з бізнесу включає шість тижневих практикумів, у яких студенти спільно відпрацьовують різні креативні та соціально-орієнтовані навички: навчання у команді, складання автобіографії, психодраматичні етюди, занурення у природу тощо. Крім того, студенти беруть участь у річному бізнес-проекті, який передбачає практичні розробки та теоретичне осмислення досягнутих результатів. Багато лідерів, які навчалися за цією програмою, стверджують, що вона стала в їхньому житті поворотним пунктом, подією, яка за силою перетворюючого ефекту може зрівнятися з екзистенційною кризою на кшталт зміни роботи або вступу до нового шлюбу.

Лідерські команди та лідерські культури в організації

Досі ми обговорювали лідерські особливості окремих осіб. Проте наші дослідження показують, що розглянуті сім категорій застосовні й у груп і навіть цілих організацій. У довгостроковій перспективі найефективнішими виявляються колективи з культурою, що базується на логіці стратега. У таких колективах проблеми бізнесу розглядаються як можливості для зростання та розвитку – і на індивідуальному, і на організаційному рівні. В одній з компаній, з якими ми співпрацювали, керівництво вирішило організувати збірні команди з представників різних підрозділів з метою скорочення термінів виведення нових продуктів на ринок. індивідуалістів та потенційних стратегів. Тим часом, керівництво забезпечило новим командам дієву підтримку, і це сприяло швидкому успіху починання. Незабаром перші учасники програми почали отримувати підвищення – вони очолили у компанії нові міжвідомчі комітети. Менеджери з числа процвітаючих, бачачи, як просуваються по службі їхні колеги, наважилися і теж стали приєднуватися до програми. Згодом у цей процес залучалися дедалі нові й нові співробітники, отримали можливість удосконалювати у межах програми свої лідерські здібності. На жаль, таку форму командної роботи використовують рідко. У більшості випадків команди топ-менеджерів діють на рівні логіки процвітаючих, віддаючи перевагу чітким цілям, розумним термінам, ясним стратегічним і тактичним планам. Багатьом цей підхід видається особливо доцільним у складних ситуаціях: можливість зібрати всі сили в кулак і вирішити непросте завдання приносить успішне задоволення. Типова процвітаюча команда виглядає так: на чолі стоять кілька процвітаючих, серед виконавців переважають процвітаючі та експерти, є також один-два індивідуалісти (або стратеги), які, швидше за все, відчувають себе ізгоями. Успішним командам, як правило, не подобається, коли виникає необхідність зупинитися і подумати, тут намагаються припиняти розмови і питання щодо цілей і принципів (все це вважається «нескінченним непотрібним філософуванням») і їдко висміюють пропоновані креативні вправи та експерименти. Такий підхід не дозволяє команді досягти по-справжньому масштабного успіху. Ще гірше, якщо у великій, зрілій компанії топ-менеджмент діє лише на рівні логіки експертів. У цьому випадку керівники рангу віце-президентів почуваються вождями і чекають від своїх команд лише звітів про виконану роботу. Ні про яку колегіальність при прийнятті рішень чи визначенні стратегії тут і не йдеться. Втім, команди, керівництво яких діє у логіці дипломатів, є ще менш ефективними. Для них, як правило, характерні жорстка ієрархічна структура, неухильне дотримання норм, що не підлягають обговоренню, регламентовані «придворні» церемонії та ритуали. Команди з індивідуалістською логікою зустрічаються досить рідко - як правило, у творчих колективах, консалтингу та некомерційних організаціях. Вони помітно відрізняються від успішних команд передусім підвищеною схильністю до рефлексії. Іноді індивідуалісти приділяють надто багато часу аналізу та перегляду цілей, принципів та методів, через що процес прийняття рішень у таких командах виявляється надто повільним. Команди, як і люди, можуть міняти логіку дії. Ми не раз бачили, як гендиректорам-стратегам вдається навчити топ-менеджерів з індивідуалістів гармонійніше поєднувати дію з аналізом і таким чином перетворити індивідуалістський стиль команди на стратегічний. Дуже цікаве перетворення командного стилю ми спостерігали, працюючи з однією фінансовою компанією, у керівництві якої спочатку переважали процвітаючі. Під час спаду на ринку компанії доводилося відчайдушно виборювати скорочення витрат, і такий стиль був виправданий. Але потім ринок став бурхливо зростати, і нові умови зажадали більш творчого підходу, активнішого залучення співробітників до інноваційних проектів. Щоб успішно здійснити такі перетворення, топ-менеджери мали розпочати з себе. Ми провели з керівниками серію занять, допомагаючи їм побачити недоліки та обмеження, властиві логіці процвітаючих. Але спершу нам довелося попрацювати над удосконаленням прийнятого у компанії стилю дискусій. Наша програма включала індивідуальні тренінги з кожним членом команди, зокрема з гендиректором. І коли команда почала змінюватись, стало очевидно, що організаційних перетворень не уникнути. В результаті двом топ-менеджерам довелося залишити команду: у минулому вони домагалися значних успіхів і здавалися ідеальними виконавцями, але на черговому етапі не змогли адаптуватися до змін. За два з невеликим роками нашої спільної роботи команда освоїла індивідуалістську логіку і навіть окремі риси стратегічної. Гендиректор, який спочатку демонстрував головним чином якості процвітаючого та індивідуаліста, тепер досяг рівня стратега; більшість інших членів команди у своєму розвитку також просунулися на один рівень. Перетворення мало помітний ефект на корпоративну етику та культуру. Якщо раніше колектив був жорстко розділений за функціональною ознакою, то тепер він став згуртованішим, люди навчилися прислухатися до чужої думки, суттєво зріс рівень залучення співробітників у справи компанії.

Вдосконалювати свою логіку дії нелегко. Деякі люди за все життя практично не змінюються, інші за стислі терміни змінюються дуже значно. Важливу роль тут відіграють гени, але вони визначають не всі. Людина, яка готова працювати над собою і розвиває в собі здатність до самоаналізу, безсумнівно, має добрі шанси стати видатним лідером. Можливо, мало хто досягне рівня алхіміків, але стати індивідуалістом чи навіть стратегом вдасться багатьом – було б бажання. Компанії, що цілеспрямовано допомагають своїм топ-менеджерам досліджувати та вдосконалювати логіку дії, виявляються у виграші.

Сім стилів лідерства

Лідери можуть відрізнятися за логікою дії, тобто по тому, як вони сприймають навколишнє і реагують на загрози, що виникають. Проаналізувавши роботу тисяч керівників, ми виділили сім основних типів логіки дії та відповідно сім категорій керівників. Найменш ефективні керівники – маніпулятори та дипломати, найбільш ефективні – стратеги та алхіміки. Лідер, який бажає вдосконалити особистий стиль роботи, має насамперед проаналізувати свою логіку дії. Визначивши свій тип, можна розпочати роботу над собою, спрямовану на освоєння логіки дії наступного рівня.

Є організації, в яких, начебто все зроблено правильно, але чогось, все-таки, не вистачає. Вони немає душі, немає механізму, що дозволяє вдихнути у мертву систему життя. Вони існують без віри, без любові та й без надії. Вони приречені, якщо тільки не знайдеться людина, або команда однодумців, які виявлять суть і зміст у цій мертвій системі, і тоді повернеться надія. Така людина називається лідером, а концепція, у межах якої грає вирішальну роль – лідерством. Лідерство – це не керівництво, як часто перекладають, хоч лідер і може бути керівником. Лідерство – це не менеджмент. Можна навіть говорити про зміну віх: замість звичного TQM деякі говорять про настання ери TQL (Total Quality Leadership): Загальне лідерство на основі якості. Саме якість – ключ до конкурентоспроможності. Мутація системи якості на основі TQM, про яку ми говоримо, може бути одна з останніх, оскільки все швидше йде процес злиття концепції якості із загальним менеджментом. І не так вже й важливо, що візьме гору. Зрозуміло, що ключовим словом залишається конкурентоспроможність. Але, хоч би яку роль відігравала концепція якості у майбутньому, зрозуміло й те, що вона не мислима без лідерства. Саме йому й присвячено цю роботу.

Лідерство та влада

При згадці таких слів як лідер чи лідерство перше, що спадає на думку, це політичні лідери, лідери націй, релігійні лідери, люди, які в складних обставинах зуміли змінити хід історії за рахунок непохитної віри в правоту своєї справи та здатності надихнути і повести за собою маси людей /1/. Про них написано гори книжок. Їх то ставлять за приклад, то ними лякають дітей. Люди вивчають риси їх характерів та мотиви вчинків. Лідери такого масштабу мають величезну владу, вони можуть страчувати і милувати. Щоправда, владу можна здобути силою, обманом іди випадково, і вона зовсім не обов'язково призведе до лідерства. А ось протилежне, мабуть, вірне завжди: лідерство породжує владу. Хоча ми розглядаємо не держави, а лише фірми, які діють в умовах ринку, проблема влади важлива і для них, хай і не в таких масштабах та проявах. Дослідження природи влади у європейській традиції зазвичай пов'язують з ім'ям М. Макіавеллі та з його знаменитою книгою<Государь>/2/, (або, як перекладали за старих часів,<Князь>). Макіавеллі вважав, що влада особливо важлива в перехідні періоди, оскільки всякий перехід від одного звичного стану до іншого, який ще має стати звичним, вимагає повільних і важких процесів перебудови свідомості. Ці процеси породжують опір, а для його подолання якраз і потрібна влада, яка спирається на силу і є досить цинічною. Він писав /2/:<: нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – законы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом>. У роботі /3/ зроблено цікаву спробу спроектувати погляди Макіавеллі та інших мислителів різних часів і народів на сучасний менеджмент.

Так навіщо нам потрібні влада і сила” Якщо слідувати за Макіавеллі, то виходить, що влада потрібна для придушення опору, що неминуче виникає. Сьогодні ми думаємо інакше. -перше, ми вважаємо, що будь-який опір сьогодні, з якого б приводу він не виникав, і які б форми не набував, – це результат насамперед вчорашніх помилок в управлінні, якщо хочете, в менеджменті. А по-друге, річ у тому, що насильство, як правило, взагалі не веде до тієї мети, яка декларується у початковий момент, а якщо навіть і веде, то дорогим, довгим та неефективним шляхом. Найчастіше існують інші шляхи, шляхи пряміші і природні. Мабуть, найкращий із них – це лідерство.

Лідерство – це влада, яка не потребує застосування сили, хоч і має її. Сила стає непотрібною, коли на допомогу лідерству приходить ідеологія. Саме лідер покликаний сформулювати таку ідею чи систему ідей, яку готові повірити ті, хто потребує віри, і яку готові прийняти ті, хто шукає пояснень. Важливо, звичайно, щоб ідеологія, що пропонується, досягла тих, кому вона адресована.

Але це не всі функції влади. Справа в тому, що влада – це, мабуть, найприродніше джерело наших прав та обов'язків (повноважень), регламенту діяльності, в рамках системи, що розглядається, чи то держава чи фірма. Потреби такого роду не залежать від лідерства, хоча під його впливом можуть змінюватися.

Ну і, звісно, влада – це гарант дотримання досягнутих угод.

Крім помилок, зроблених у процесі управління, опір живлять ще й страхи перед невизначеним загадковим майбутнім, де легко можна втратити позиції, насилу завойовані довгими роками завзятої праці. Безперечно, це прояв слабкості. Великий індійський мислитель початку нашого століття, що минає, С. Вівекананда говорив:<Слабость порождает саму идею сопротивления>. Прийняття ідей лідера, засноване на вірі чи розумі, робить людей сильнішими (оскільки у разі знімаються болючі питання і нерозв'язні сумніви), усуваючи, чи, по крайнього заходу, знижуючи поріг опору.

Ось чому лідер – ключова постать. Не маючи достатніх знань та досвіду в галузі політичного лідерства, ми говоритимемо далі лише про лідерство у бізнесі.

Лідерство, бізнес, якість

Ніхто не знає, звідки беруться лідери. Зате добре видно, що коли в організації з'являється лідер (індивідуальний чи колективний), то її справи помітно починають йти вгору /4/. Нині, мабуть, вже немає сумнівів у тому, що лідерство – ключовий елемент бізнесу /5, 6/. Тут, зазвичай, виникає труднощі. Чи справді лідерство відіграє виняткову роль серед усіх елементів бізнесу, чи вже – всіх елементів системи якості організації”

Ми часто зневажаємо деякі речі, які здаються нам незначними. Особливо тими, що є якісь абстрактні поняття, важко перекладені мовою практики. Серед таких абстрактних понять можна назвати і лідерство. Але варто задуматися про те, чому гуру в галузі якості виділяли саме лідерство.

Демінг писав, що статистичний контроль якості – це лише 2% /7/, що тоді все інше? Як ви думаєте, наскільки ефективно працюватиме система, якщо включатиметься всі елементи, крім лідерства, наприклад? Якщо немає лідерства, система зовсім не обов'язково загине. Але лідерство - це пусковий механізм роботи системи якості (СК). І без нього СК – скоріше фікція, аніж реальність.

<Лидерство требуется для всех компонентов системы>, - Зазначав У. Едвардс Демінг у передмові до книги Г.Р. Нива /7/. І, перш за все, важлива провідна роль вищого керівництва, без якої конструктивні перетворення утруднені, а то й зовсім неможливі. Очевидно, що лідерство – ключовий елемент інноваційного процесу та підтримки розвитку культури якості в організації. Лідерство – це ключ, який відкриває шлях до успіху у бізнесі. Джуран акцентував увагу на тому, що лідерство вищого менеджменту – це один із восьми уроків, які засвоюють компанії – призери Національної премії Малколма Болдріджа у сфері якості /8/. Аналогічні погляди висловлює і Т. Конті /9/ у зв'язку з методами самооцінки. Та й у новій версії міжнародних стандартів ISO серії 9000 – та ж пісня. Лідерство стає одним із восьми основних принципів, покладених в основу стандартів /10/.

Еджмен /11/ каже, що нова, орієнтована на якість, організація залежить від лідерства, яке створює внутрішні умови успіху. Безперечно, остаточний успіх корпорації залежатиме від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Але тут знову не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та необхідне ставлення. Сьогодні лідерство – це більше, ніж визначення висоти, яку треба підстрибнути /12/.

Те, що менеджер, який керує поведінкою інших людей повинен мати лідерські якості, ні в кого з дослідників і найбільш успішних практиків управління не викликає сумніву. Усі передові моделі ведення бізнесу можна дізнатися щодо провідної ролі в них лідерства. Це моделі таких світил, як У. Едвардс Демінг /7, 13/, Джозеф Джуран /14/, Пітер Друкер /15/, Тіто Конті /9/ та ін. Лідерство в цьому випадку відноситься, як правило, до вищого керівництва (топ менеджменту) і, меншою мірою, до менеджменту на місцях /12/.

Але це бачення питання починає змінюватися. На останній конференції з якості у Будапешті проф. Кондо зазначив:<Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерами среднего звена>/16/. А Пітер Сенґе в одному з останніх інтерв'ю зазначив, що потрібні три типи лідерів: лідер – керівник компанії чи організації, лідери – менеджери, які проводять політику компанії на місцях та лідери – активісти, серед рядових співробітників організації, які постійно підтримують<огонь в костре>і дають йому згаснути поки менеджерів немає поруч /17/. Таким чином, можна надихнути всю компанію зверху вниз і отримувати саме той зворотний зв'язок, який дозволить безперервно покращувати процес день за днем.

Отже, лідерство – це невід'ємний елемент системи якості, більше, лідерство –<пусковой механизм>цієї системи це те, завдяки чому всі технічні елементи, концепції, принципи починають жити.

Лідерство – компонент не лише невід'ємний, а й незамінний. У тому плані, що відсутність його спричинить значні фінансові втрати та втрати конкурентоспроможності /18/. Іноді кажуть, що лідерство можна замінити на чітку систему контролю, покарань та заохочень. Що ж з цього виходить” Немає лідерства – жорсткіший контроль (контролювати доводиться, принаймні частіше), більше часу йде на постановку завдання, гірше клімат у колективі – відбувається втрата ресурсів: тимчасових та людських. Потрібні кошти, щоб найняти зайвого контролера або організувати службу контролю, плинність кадрів, породжена поганим кліматом у колективі, також позначається на фінансовому стані організації. Все разом позначається на ефективності та якості, природно не у бік покращення. Низька якість продукції спричиняє або втрату вигідних контрактів, або вимушений продаж продукції за нижчою ціною, а частіше і те й інше одночасно. Крім того, замість економії коштів, яку дає контроль, відбувається їх перевитрата. Виходить, що лідерство – шлях економії коштів та часу на контроль. Віра у правильність того, що ми робимо, набагато краща, ніж найретельніший контроль. Найкраще у всіх сенсах.

Цей приклад надто очевидний. Часто зустрічаються і тонші процеси. Навіть якщо одна людина в команді, не кажучи вже про команду керівників, не буде розділяти спільні цілі, то вона волею – неволею гальмуватиме процес. У будь-якому випадку заміна важливого елемента (такого як лідерство), його ігнорування чи часткова реалізація завжди тягне у себе фінансові втрати. Їх важко враховувати, ще важче визначити причину, через яку вони відбуваються, але вони неминучі, у цьому ми повинні усвідомлювати. Отже, висновок невтішний: немає лідерства, і не може бути мови про якість, а значить і про конкурентоспроможність. Це ще не кінець світу, це просто жалюгідне животіння.

Незважаючи на те, що лідерство впливає на запуск процесу, на його ефективність, на продуктивність і служить ключем до<хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе>/19/, можливості лідерства у менеджменті будь-коли використовувалися повною мірою. Лише окремі компанії окремих країнах, зокрема кілька японських компаній, тільки почали наближатися до цього. Можливо, найяскравіший приклад глибокого розуміння ролі лідерства та демонстрації його величезних можливостей дає фірма<Ксерокс>/20/. Її програма<Лидерство через качество>стала зразком для вивчення та наслідування. Наша розмова про лідерство – це лише перший крок. Важливо, щоб усвідомлення його ролі відбулося якнайшвидше і в найширших колах. Але головне для нас, щоб заклик до лідерства дійшов до перших керівників якомога більшої кількості компаній.

Що ж таке лідерство?

Що ж таке це лідерство? Дозволимо собі перефразувати Вольтера і сказати, що<лидерство, как любовь, все о нем говорят, но никто толком не знает, что это такое>. Так, про лідерство написано багато книг, ще більше статей, тема лідерства розробляється психологами, соціологами, фахівцями в галузі менеджменту та в якості, але однієї визнаної та прийнятої концепції лідерства досі не існує.<Несмотря на то, что мы можем совершенно ясно понимать – эффективное лидерство просто необходимо для практики TQM, мы, скорее всего, затруднимся дать ответ на вопрос о том, что конкретно мы подразумеваем под понятием <лидерство>. Ця абстрактна концепція і проблема полягає в тому, як зробити цю абстрактну сутність конкретною та втілити її в життя>/16/.

Спробуємо вирішити цю проблему. По-перше, визначимо місце лідерства в організації і шукатимемо саме там, де треба, а не там, де світло. Відправною точкою нам можуть послужити три концепції лідерства: у СК, психології та менеджменті.

У декларації TQM (1998 р.), поданої Групою дослідження якості /21/ (керівник – професор Ізука, Токійський університет) лідерство розташоване у розділі компонентів TQM, а саме у підрозділі<сущность системы менеджмента>(Рис.1).

У. Едвардс Демінг також виділяє лідерство як один із 14 пунктів філософії якості /13/. Пункт за номером 7 так і звучить:<Учредите <Лидерство>>. Лідерство потрібне<как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом>. З теорії лідерства відомо, що воно є невід'ємним компонентом роботи команд і груп. М. Мескон із співавторами, також відносить лідерство до внутрішніх чинників організації, а точніше до підсистеми<люди>/22/ (Рис. 2).

Таким чином, лідерство можна знайти і у філософії, і в системі вищого менеджменту, і під час роботи на місцях. В узагальненому вигляді лідерства вимагає робота над системами та процесами разом із людьми, які працюють усередині систем та процесів /23/. Виходить, що лідерство потрібне скрізь. Як же визначити місце лідерства? Тут ми, мабуть, погодимося з японцями: найбільш значуще лідерство – лідерство у вищому керівництві. Адже як би не було розвинене лідерство на місцях, якщо капітан корабля вирішив залишитися в тихій гавані, а не пускатися в авантюрну подорож на пошук обітованої землі якості, наприклад, скільки б матроси не намагалися, якість їм тільки сниться. Отже, визначимо місце лідерства в системі вищого керівництва організації, але не забуватимемо, що місце це дуже умовне.

Якщо лідерство, передусім, пов'язані з вищим керівництвом і першому плані виходить постать лідера – керівника, то постає відразу кілька питань: що має знати сучасний керівник лідерство; які вимоги висуваються до лідера – керівника сьогодні та як такими лідерами стають.

Ітимемо по порядку. Що має знати сучасний керівник лідерства? Насамперед, мати про нього поняття і знати основні висновки з теорії лідерства, щоб не робити елементарних помилок у простих речах. Потім знати, де знаходиться прихований важіль управління та впливу та як відбувається визнання лідера.

Рис.1.Розташування лідерства у системі якості /21/.

Рис. 2.Розташування лідерства у системі менеджменту /22/.

Отже, розберемося із поняттям. Протягом багатьох років лідерство активно вивчалося у нас і за кордоном у різному контексті та на різних теоретичних засадах. У деяких випадках лідерство описується як процес, але у більшості теорій та досліджень розглядається постать, яка завоювала розуміння /12/.

Лідерство – багатоаспектне соціальне явище. Феномен лідерства проявляється у будь-яких більш-менш організованих групах, прагне якої – чи спільної групи цілі /24/. Важко дати загальне визначення лідерства. Це пояснюється тим, що лідерство проявляється завжди і скрізь, де групі людей доводиться вирішувати будь-які проблеми, що торкаються інтересів усіх чи більшості членів групи. Найбільш помітними лідерські відносини робляться у тих випадках, коли перед групою стоїть завдання переходу з одного стану до іншого, або коли група займається розподілом ресурсів. Для найбільш правильного визначення поняття<лидерство>ми вивчили ряд уявлень різних авторів і ризикнули дати своє визначення. У цілому нині картина виглядає так:

Більшість авторів сходяться на тому, що лідерство – це теорія чи концепція, в якій передусім описуються відносини між лідером та послідовниками чи членами групи (команди). Зрозуміло, якщо є лідер, то мають бути і послідовники.

Вказується на те, що лідер займає своє становище або в результаті більш ефективної діяльності, або він має здатність певним чином впливати на членів групи, завдяки властивим йому особистісним якостям або в результаті ситуації, що склалася.

Зазначається, що взаємодія між лідером та іншими членами групи виникають задля вирішення спільних проблем чи досягнення загальногрупових цілей. Причому групова діяльність здійснюється членами групи добровільно, знову ж таки внаслідок впливу лідера.

Деякі дослідники вказують, що ця діяльність веде до соціальних змін і, зрештою, до розвитку суспільства /5,24 – 30/. Ми ж зупинимося на тому, що це лідерство – реалізація оптимальної у певному сенсі системи внутрішньогрупової взаємодії (взаємодії між членами групи), спрямованої на досягнення загальногрупових цілей . І зазначимо, що на перебіг даної діяльності та її результат можуть впливати здатність лідера вирішити завдання ситуаційного аналізу та адекватності його дій у даній ситуації .

Якщо лідером керує його мрія та віра у правоту його справи, то що дає лідерство команді (групі)? Крім перелічених вище моментів проф. Кондо /16/ зазначає ще цілих одинадцять позитивних обставин команди. Ось вони:

Відповідальність роботу наповнюється змістом і включається цикл безперервного вдосконалення Шухарта – Деминга.

Поліпшується спілкування всередині команди, і міжособистісні стосунки теж стають кращими.

Виходять назовні приховані таланти членів команди та розкриваються їхні людські якості.

Структура команди трансформується від простої конфігурації лідер-член команди до складної багаторівневої системи. Це перетворює жорстку, нездатну до адаптації, структуру на гнучку, що дозволяє співробітникам (сотоварищам) діяти за ситуацією. А це, своєю чергою, робить командну роботу надійною, дозволяючи співробітникам швидко реагувати на будь-яку кризу.

Члени групи вправляються у прояві ініціативи та у самостійній роботі.

Невиразні цілі прояснюються і перетворюються на конкретні загальні цілі.

Після того, як усі члени групи приймуть спільні цілі, рішення про розподіл ролей при досягненні цих цілей досягається легко.

Число можливих шляхів досягнення цілей зростає, що дозволяє проявитися здібностям усіх членів групи.

Можливості лідера посилюють та підтримують можливості всіх членів групи.

всі<мощности>членів групи розширюються і посилюються.

Особливості членів групи не пригнічуються, а навпаки, повністю розкриваються у спробах досягнення спільних групових цілей. І серед членів групи з'являється особливий вид співпраці.

Як бачимо, відносини будуються на взаємовигідній основі.

Про теорії лідерства

Тепер підсумуємо основні висновки різних досліджень, під час яких було розроблено низку теорій лідерства. Таких як теорія особистісних якостей, поведінковий підхід та ситуаційна теорія лідерства. Кожна з теорій закривала деяку частину проблеми, але з давала цілісності. Жодна з них не була до кінця прийнята і критикувалася, але результати всіх так чи інакше використовувалися і використовуються в практиці. На сьогоднішній день немає єдиної теорії чи підходу, який би об'єднував усі дослідження та відображав загальне бачення теоретиками та практиками феномена лідерства та фігури лідера. Ось деякі загальні висновки, які роблять дослідники:

Немає стандартного набору якостей, який би був властивий лідерам на відміну інших людей. У різних ситуаціях ефективні керівники виявляють різні особисті якості /12/. Причому структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю та завданнями його підлеглих /5/.

Можна виділити, дотримуючись піонерських робіт К. Левіна, три стилі керівництва чи лідерства: диктаторський, демократичний і потуральний та їх різні поєднання /22/ і два вектори орієнтації лідера: лідер може бути орієнтований на відносини з підлеглими –<ориентация на человека>або на результат –<ориентация на результат/задачу>. Ефективність конкретного стилю лідера залежить від характеру конкретної ситуації та необхідний ситуаційний підхід до керівництва /31/.

Вектор орієнтації теж динамічний і змінює напрямок залежно від ситуації у групі: у ситуаціях, дуже сприятливих чи несприятливих групи, лідер, орієнтований завдання, досягає більших результатів, ніж лідер, орієнтований людей. Лідерство, орієнтоване людей, найбільш прийнятно в помірно сприятливих ситуаціях /22/. Але ефективніші керівники орієнтовані, передусім, працювати з людиною, ніж результат /5, 22/. Тому що облік людського фактора має провідне значення:<управление добивается успехов, или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть или лидер> /5/.

Керівників можна навчати методам ефективного лідерства.

Найбільш ефективні лідери здатні нести відповідальність за свою поведінку, бажають досягти поставленої мети, а також мають освіту та досвід щодо конкретного завдання, яке треба виконати /22/.

Крім цього, дослідники дійшли ще одного важливого висновку. І на ньому ми зупинимося докладніше.

<Ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера>/22/. Цей висновок насамперед говорить про відповідальність, яку керівник бере на себе, усвідомлює він це чи ні. Він реально впливає на життя багатьох десятків, сотень або навіть тисяч людей тим, що вони живуть у системі, яка наповнена ним. Іншими словами, будь-яка поведінка лідера буде в ході його компанії.<Их решения, действия и пример задают тон всей организации>, а<главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять ценностями организации>(Цитується по /22/). Управління цінностями – це прихований важіль управління і впливу. Що, перш за все, має ціну у вашій організації та чому? Цінності керівника мають властивість проявлятися не тільки в ринковій стратегії (агресивній чи орієнтованій на партнерство) та політиці організації (спрямованій на досягнення мети за будь-яку ціну – затримки вечорами, робота на будинок, засідання під час обіду) або на те, як можна найкраще використати потенціал співробітників на благо організації.

Якщо секретар в організації посередньо справляється зі своїми обов'язками, але чудово оформляє навіть незначні документи і у вільний час малює на комп'ютері, варто подумати про те, щоб доручити йому дизайнерський проект, а на посаду секретаря підібрати іншу людину.

Цінності керівництва проявляються і в стилі одягу, і в стилі спілкування, у внутрішньофірмовому жаргоні і навіть у укладі сімейного життя підлеглих. Як же найефективніше впровадити командну форму роботи? Видати наказ чи почати самому працювати в команді? Як спонукати співробітників до безперервного навчання? Покладати на них непосильні завдання, випускати плакати та стінгазети, дати завдання проконтролювати менеджерам, або самому присвячувати одну годину вранці читання літератури.

На цьому розмову про роль цінностей можна було б і закінчити, якби ця медаль не мала зворотного боку. Цінності відіграють ключову роль і при визнанні лідера групою, будучи визначальним фактором. Грає роль як система цінностей групи, а й система цінностей організації та суспільства /22/. Якщо говорити дуже точно, ці системи цінностей взаємно впливають друг на друга, взаємно змінюючись. Дослідження в галузі лідерства показали, що в ситуаціях, де виконавці діють на рівні нижчих потреб (одна система цінностей), демократичний стиль (інша система цінностей) може знизити рівень їхньої задоволеності від роботи та негативно вплинути на ефективність. Наприклад, майстер може дозволити робітникам брати участь у прийнятті рішень щодо способу виконання завдання. Однак, якщо у них немає активної потреби у складнішому завданні чи повазі, вони можуть не відчути в стилі керівництва майстра позитивної спрямованості. Більше того, вони можуть побачити у цьому навіть загрозу /22/. Однак не варто кидатися в крайнощі та діяти з позиції авторитаризму. Хороший лідер - керівник, по-перше, повинен знати рівень людей, з якими він працює (рівень їх домагань, потреб, їх мотивацію), якщо команда різнорідна, то протиріччя виникнуть майже напевно. Вихід із цієї ситуації представляється нам так: треба не лише згуртувати команду керівника за допомогою загальної мети (а цілі та цінності нерозривно пов'язані), а й використовувати елемент безперервного навчання в організації, розширюючи бачення людей та сприяючи їхньому розвитку. Тобто треба<выровнять>команду. Тільки після цього можлива продуктивна співпраця.

У ході досліджень Далгаарда визначилися і основні цінності лідера: взаємна повага, довіра, толерантність, допитливість, мужність /11/. Світ змінився. Канули в лету часи міцних хлопців, які вміють “робити справи”, здатні натиснути, пробити, змусити, перевірити, вимагати, покарати. Готових завжди вжити міцне слівце, підвищити голос або вдарити кулаком по столу, що завжди ставлять справу вище за людину. Може, вони і здавалися собі лідерами. Тільки вони були жертвами штучного відбору, які потрапили в екстремальні обставини. Наразі це вже не працює. Залишилася лише швидко загасаюча інерція.

Таким чином, лідерство стає повноваженням, яке неможливо делегувати. Неможливо делегувати тому, що не можна бути лідером за призначенням, і тому, що лідерство – це насамперед відповідальність, як ми вже зазначали. А відповідальність, або беруть, або ні. Навіть у тих випадках, коли відповідальним призначають, потрібна внутрішня згода людини, інакше все перетворюється на порожню формальність.

Відповідальність - це те, без чого в принципі не буває справжнього лідерства, але ця вимога до лідера далеко не єдина. Інші вимоги, які пред'являються суспільством до сучасного лідера, мають два аспекти: вони визначають його успішність і постійно змінюються з часом, оскільки змінюється ситуація у світі.

Одне з останніх досліджень Інституту стратегічних змін фірми Андерсон Консалтинг дає нам досить повну картину таких вимог. У процесі дослідження визначились три основні характеристики глобального лідерства у майбутньому. Глобальні лідери мають:

Постійно вдосконалювати свої знання та здібності, розвивати здатність об'єктивно оцінювати свої дії, вміти використовувати свої сильні сторони, так само добре, як заповнювати прогалини у знаннях. Лідер повинен користуватися довірою оточуючих, керуватися особистими фундаментальними та духовними цінностями, органічно поєднуючи емоції, інтелект та ділові якості. Лідер або керівник повинен не так накопичувати знання в собі, як ділитися ними з оточуючими. Поверхневого розвитку та вміння керувати буде недостатньо для багатьох керівників, особливо глибокі внутрішні зміни будуть потрібні для дорослих молодих лідерів.

керівництво організацією, створюючи внутрішні та зовнішні мережі впливу. Керівники повинні вміти створювати такі мережі часто на неформальній основі. Такі форми мережевих взаємин припускають різні спілки та партнерські відносини як усередині однієї сфери діяльності, так і між галузями, в результаті вони можуть призводити до формального злиття та об'єднання. Такими спілками та об'єднаннями не можна керувати виключно через ієрархічне керівництво та контроль, оскільки ніхто поодинці не може впоратися з таким високим рівнем складності управління створеною складовою мережею; керівні функції мають бути розділені, часто серед групи команди керівників. Глобальні лідери повинні вміти керувати збірними – матричними, взаємозалежними, тимчасовими командами. Вони повинні розуміти та створювати технологічні системи-інфраструктури, які дають можливість динамічним, складним інформаційним мережам діяти продуктивно. Лідер повинен дедалі більше визначати і формулювати прихований, невловимий потенціал організації, такий як потенціал знання, людський капітал, як і явні відчутні ресурси, такі як основний капітал та фінанси.

Підвищувати особисту кваліфікацію персоналу, так само як і професійний рівень організації в цілому, використовуючи та стимулюючи відмінності в способі мислення, підході до вирішення завдань та культури всієї земної кулі. Лідер майбутнього повинен вміти використовувати відмінність думок, творчі дискусії, визнаючи існуючі світові відмінності, і водночас використовувати те спільне у поглядах, способі життя тощо, що поєднує людей у світі. Окрім розвитку глобального бачення проблем, глобальний лідер повинен також розуміти потреби та використовувати мотивації всіх вікових груп.

На додаток у дослідженні було виділено чотирнадцять ключових рис глобальних лідерів:

Передбачає потенційні можливості

Створює спільне бачення майбутнього

Сприяє розвитку здібностей людей, делегує їм повноваження

Цінує в людях відмінності

Розвиває командний підхід до роботи, почуття партнерства

Вітає зміни

Демонструє знання технологій

Заохочує конструктивний виклик

Забезпечує задоволення клієнтів

Досягає успіхів у змаганні з конкурентами

Демонструє особисті здобутки, високий рівень компетенції

Виявляє готовність до колективного керівництва

Діє відповідно до проголошених цінностей /12/.

На перший погляд здається, що відповідати цим вимогам досить складно. І це було б без сумніву так, якщо не враховувати, мабуть, найголовнішої вимоги, про яку Андерсон Консалтинг чомусь не говорить відкрито – сучасний лідер – керівник повинен мати системне мислення. У цьому випадку різнорідні характеристики структуруються, набудуть цілісності і займуть своє місце. Системне мислення, як і ціннісний базис лідера, нам хотілося б виділити особливо.

Саме системне мислення дозволяє створити загальне бачення організації, адекватно оцінити ситуацію, коректно здійснити постановку завдання. Тільки за системного підходу процес може стати більшим, ніж сума його елементів. Основний принцип системного мислення у тому, що процес, об'єкт чи явище сприймається як система /33/.<Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, также представляет собой некую систему. Здесь также наличествуют невидимые взаимосвязи, которые порой только с годами раскрываются полностью>/34/. Кожен із нас, так чи інакше, свідомо чи мимоволі виявляється учасником діяльності багатьох систем, який не завжди навіть помічаючи це.<Получается любопытная ситуация: мы являемся составными частями каких-то существующих в обществе систем, даже иногда не подозревая об этом. Мы воспринимаем их лишь опосредованно – через отношения, в которые мы вступаем с другими людьми. Но нельзя считать, что для нас абсолютно безразличен факт <невидимости>цих систем. Адже ми постійно прагнемо їх удосконалити>/35/. І особливо цей факт не повинен бути байдужим до керівника. Важко покращити те, що не бачиш або що маєш неповне уявлення. Ще важче вдосконалювати те, про що не підозрюєш. Навіть якщо керівник знає свою організацію від А до Я та враховує суб'єктивні та абстрактні елементи: такі, як людський фактор, лідерство, наявність місії в організації тощо. Те залишається ще реальна система, у якій організація – лише елемент. Отже, організація отримуватиме зворотній зв'язок на будь-які свої зміни не лише зсередини, а й ззовні. І найчастіше у вельми несподіваній формі. Про це теж слід пам'ятати, інакше про яку адекватність керівника може йтися. По суті, система – це самостійна сутність і системний погляд необхідний у тому, щоб бачити систему її повноті, цілісності; якщо хочете, бачити її збоку. Інакше сумнівно, що вдасться щось покращити. Система живе сама, керівник думає, що вона живе під його керівництвом чи завдяки йому. Намагається щось зробити, хоче якнайкраще, в результаті виходить, як завжди. Недарма навіть ця фраза стала крилатою, що свідчить про її актуальність. Звідси постає проблема подолання невидимості цих систем. З чого складається система?<Останется ли что-то он нее, если исключить материальность нашего собственного существования и материальность объектов, образующих внешнюю – видимую часть системы? Исключить все это из рассмотрения не трудно, поскольку нетрудно представить завтра на нашем месте другого сотрудника, полную смену мебели или помещений. Это значит, что все эти материальные элементы системы, то есть чаще всего и мы сами, суть системы не определяют. И выходит, что главной оказывается, несмотря ни на что, та самая – невидимая, нематериальная, невещественная ее часть. Что же это за часть” А это есть ни что иное, как совокупность отношений, которые устанавливаются между людьми, так или иначе причастными к деятельности системы> /35/.

Тобто система складається не лише з конкретної матеріальної частини, але й з абстрактної. І разом вони є неподільним цілим, як форма і зміст. І неможливо працювати з однією частиною, ігноруючи іншу. Зараз, поряд з такими причинами, як зростання інтересу до лідерства в бізнесі, тенденція до переходу до ери TQL і багатьма іншими можна відзначити ще й те, що лідерство якраз та абстрактна категорія, про яку намагаються не говорити, але без якої, як ви бачите, конкретна реальність половинчаста та ущербна.

Але повернемось до системного мислення. Найчастіше лідери, керівники, менеджери знають основні системні закони завдяки досвіду, практиці чи<чувству бизнеса>, А опис їх у лекційній формі зустрічають фразою:<Да я это все давно знал, но не знал, как сказать>. І це чудово, і н

У стійких об'єднаних групах лідерство – звичайне явище. У психологічній науці та теорії управління поняття лідерства неоднозначне, оскільки воно виникає стихійно. У соціальному, робочому та студентському колективі завжди існує формальний керівник та неформальний лідер, який виступає як зразок. Для ефективного управління організацією людини, яку приймають послідовники, варто висувати на керівні посади.

Поняття влади, керівництва та лідерства

Психологічна література називає бажання влади основним мотиватором лідерства, здатністю та можливістю використовувати авторитет для надання впливу на людину та суспільство. Ідеальна концепція влади полягає в тому, що людина домінує над групою так, щоб їй хотіли підкорятися, виступає як неформальний лідер. Реалізація необхідної тактики управління ефективна, якщо владному керівнику цікава корисність та прийнятність його дій.

Лідерство як форма влади

Лідерство - управлінські відносини всередині групи, коли одні її члени мають моральні переваги над іншими. Поняття лідера ґрунтується на домінуванні конкретної людини у колективі. Неформальний керівник висувається спонтанно та відповідає ознакам:

активність, ініціативність для пошуку розв'язків задач;
здатність надання впливу конкретної людини чи групу людей;
поінформованість про соціальну, трудову ситуацію;
відповідність поведінки соціально-психологічної атмосфери у групі, її моральних цінностей та норм;
наявність еталонних для колективу особистісних якостей;
здатність виходити за межі еталонних цінностей без втрати авторитету.

Сутність лідерства відображена в уміннях організації соціальної поведінки групи та представницьких завданнях при взаємовідносинах з іншими колективами. Здібності лідера також полягають у відповідальності за результат команди та підтримці комфортного мікроклімату.

Безкоштовний каталог політик та процедур з питань лідерства та управління персоналом

Керівництво як аспект лідерства

Лідерствоі - групові процеси, у яких влада набуває соціального управлінця. У разі поняття лідерства відведена формальна роль - керівник здійснює повне управління робочим процесом. Неформальний лідер відстоює соціальні та психологічні інтереси групи.

Формальне лідерство відрізняється від стихійного такими ознаками:

офіційне призначення управлінця;
стабільність формального керівництва;
керівник наділяється законодавчими повноваженнями та правами для прийняття рішень;
використання формальних та неформальних санкцій для регулювання управлінських процесів;
розширена сфера діяльності керівника – макросередовище;
регулювання формальних відносин в організації, використання зовнішньої та внутрішньої інформації;
персональна відповідальність за діяльність членів групи – студентської, соціальної, трудової;
керівник може бути лідером для колективу.

Основна відмінність формального керівника від неформального лідера – жорстка та врегульована законодавчо система відносин «панування-підпорядкування».

Природа лідерства

Поняття та природа лідерства визначається рисами характеру, якостями особистості та ситуаціями, в яких виконується діяльність. Людина з неформальним авторитетом впливає на співробітників, визначає цілі та способи реалізації завдань. Сутність природи лідерських впливів відбиває ряд теорій дослідження домінування під управлінням і менеджменте.

Особливості ситуаційної теорії

Концепція, запропонована Фредом Фідлером, було створено з урахуванням традиційних теорій. Вона спирається виявлення особистістю здібностей до керівництва за наявності обставин:

групу очолює лише людина, яка може ухвалити рішення в даний момент;
керівництво соціальним об'єднанням переходить від ділового до інформаційного, емоційного лідера;
людина, яка досягла неформального авторитету, може займати керівні позиції.

Згідно з Жаном Хартлі, прагнення до лідерства має бути вродженим, але саме поняття про сутність лідерства - множинне.

Біхевіористська теорія

Концепція лідерських рис ґрунтується на наборі психологічних якостей керівника. Соціолог Еморі Богардус відзначав енергійність, інтелект, здатність прогнозувати ситуацію та тактовність. Ральф Стогдилл висунув структуру особистісних якостей - впевненість, сильна воля, організаторські таланти, компетентність, знання людської природи. В умовах реальних груп теорія була спростована: неформальне лідерство властиве людині, яка не відрізняється робочими та соціальними досягненнями.

Особистісно-психологічна теорія Фрейда

Психоаналітиком Зигмундом Фрейдом висунуто концепцію, за якою лідерські якості виникають у неповноцінних у моральному плані людей. Теорія розглядає людину:

що виріс у хворому соціально-психологічному середовищі;
з бажанням панування та підпорядкування як психологічної потреби усунення особистих комплексів;
дуалістичного в плані управлінської позиції - при задоволенні безмежної влади виникає потреба в демонстрації переваги.

Даний тип особистості, обіймаючи посаду керівника, порушує законодавчі та соціальні права підлеглих. Людина дбає лише про власну владу і не досягає ефективних результатів управління.

Концепція Перетворюючого лідерства

Концепція перетворюючого лідерства розглядає особливості лідера-реформатора та його прийняття групою. Цей тип неформального керівника сприяє:

покращення освітнього рівня колективу;
підвищенню довірливості у групі;
допомоги у поєднанні особистих, соціальних та трудових інтересів.

Концепція керівництва передбачає спільне управління групою, у якому повагу та довіру послідовників є поступовими процесами.

Концепція Харизматичне лідерство

Концепція Харизматичне лідерство або теорії «великої людини», відома з часів Стародавньої Греції, полягає в наявності у людини певних талантів для підвищення над іншими членами спільноти. Люди довіряють йому управління, але якість діяльності команди залежить лише від особистісних якостей. Така команда без харизматичного лідера недієздатна і розпадається після відходу великої людини.

Концепція атрибутивного лідерства

Атрибутивна теорія, запропонована Т. Парсонс 1953 р., визначає лідера як аналізатора поведінки групи, здатного прогнозувати її діяльність. Подібний тип керівника шукає шляхи прийняття рішень, своєчасно реагує на зміни та вживає ефективних заходів для покращення розвитку своєї команди.

Усі теорії природи лідерства розглядають феномен із різних точок зору, але не дають йому повну оцінку. Визначити особливості неформального авторитету можна, розглядаючи мотивацію, особисті якості, послідовність впливу та завдання керівника.

Роль лідерства

Роль і місце лідера визначаються за умінням людини спрямовувати свою групу для реалізації корпоративних цілей. Лідерські повноваження полягають у прояві сильних рис характеру, умінь ліквідувати конфліктні ситуації. Роль лідерства - еталонна і передбачає:

постійне впливом геть групу;
глобальний вплив на всіх осіб, включених до організації;
наявність пріоритетів у впливі, асиметричність, нерівність впливу на різних людей;
визнання правомірності керівництва (для організаційного типу).

Стратегічне планування розвитку організації має розглядати можливості лідера, його здатність до управління малими групами, особливості налагодження партнерських зв'язків, прийняття та реалізації нових ідей.

Лідерство у психології

Психологічні концепції розглядають поняття про лідера та лідерство з неформального боку. Дослідження природи феномену говорять про лідерство та керівництво як про полярні категорії управління.

Психологами залежно від масштабу завдань вирізняються різні види лідерства.

Побутовий тип. Реалізується у дозвільних гуртках, шкільних, студентських, сімейних колективах.
Соціальний тип. Актуальний при виробничих процесах, у профспілках та профільних групах.
Політичний тип. Лідери - особи, які займаються державною чи громадською діяльністю.

Рівень впливу керівника підпорядкований особливостям колективу. Для групи його образ – модель, засіб вираження інтересів та відповідності нормам поведінки. За виконання цих умов лідер набуває послідовників, які довіряють йому.

Поняття лідерства у менеджменті

Зарубіжні дослідники розрізняють поняття лідера та менеджера за ступенем формального та неформального авторитету. Основна відмінність у діяльності менеджера відповідно до усталеної схеми управління, а лідера – на інтуїтивному рівні.

Імідж менеджера-лідера у конкретній сфері діяльності залежить від його унікального стилю керівництва:

наявність у людини чіткої позиції управління, певних якостей, творчих здібностей, гнучкості реакцію вимоги клієнта;
вплив на групу методом співробітництва, дотримання її інтересів, захопленістю персоналу в роботу;
генерація ідей та оптимістичний настрій на вирішення нестандартних ситуацій;
толерантність до недоліків колективу - ефективний лідер коригує їх;
креативність під час виконання завдань;
прояв інтересу всім аспектам діяльності підприємства;
чесність стосовно формального керівника.

Агресивність, самоконтроль, раціональність менеджера-лідера також сприймаються як позитивні якості. Авторитетна особистість вміє реалізувати проект, делегувати повноваження членів колективу, правильно та послідовно організовувати його роботу.

Лідерство в управлінні організацією

Одноосібне управління великою компанією одна людина реалізувати не зможе. Сучасний керівник взаємодіє з партнерами, профспілковими та державними установами, тому наділяє організаційними повноваженнями менеджерів-підлеглих.

Розглядаючи поняття та сутність лідерства, можна виділити кілька типів лідерів у практиці управління.

Організатор. Потреби групи сприймаються, як особисті. Людина вибирає стратегію вирішення проблем, тактику заохочення, висловлювання несхвалення без приниження.
Творець. Здатний розглянути нові тенденції, знаходити рішення у складних ситуаціях. Цей тип лідера вміє зацікавити групу, висунути складну роботу на обговорення.
Борець. Відстоює власні та групові інтереси, володіє здібностями прийняття ризикових рішень, їх успішної реалізації.
Дипломат. Людина знає всі важелі впливу, приховані деталі завдання. Він не афішує власні плани навіть однодумцям, наголошуючи на відомих фактах.
Утішитель. Лідера відрізняє здатність до співпереживання, ввічливість та запобігливість.

Основний тип ділового лідерства в управлінні – інструментальне. Сутність стратегії полягає в забезпеченні правильного керівництва групою задля досягнення ефективних результатів. При цьому керівник організації вміє впливати на підлеглих так, щоб вони своєчасно та ефективно виконували роботу, підвищували корпоративні стандарти.

Лише лідер здатний реально вплинути на діяльність персоналу, організувати його. Використовуючи об'єктивні та суб'єктивні механізми впливу, керівник задовольняє організаційні вимоги до управління.

Формальне лідерство вибудовується на відносинах підлеглого та начальника, а неформальне на взаємодії лідера та послідовника. Успішне керування не завжди означає наявність хорошого лідера.

Історію творять люди. Навіть більше – люди і є історія. Практично кожній людині знайомі імена Наполеона Бонапарта та Вінстона Черчілля, Пеле та Дієго Армандо Марадони, Мерилін Монро та Джона Леннона. Усіх їх, за абсолютної несхожості роду занять, об'єднує одне, цих людей, безумовно, можна охарактеризувати словом «лідер». Вміння захопити за собою людей, зробити свою ідею ідеєю сотень тисяч інших, зробити поодинці те, що вважалося недосяжним – дорогого вартує.

На основі аналізу життя багатьох відомих діячів минулого та сьогодення сучасна наука (психологія лідерства, соціологія, менеджмент, політологія) намагається виробити унікальну квінтесенцію лідерських якостей та навичок, щоб допомогти людині розкрити свій потенціал та реалізуватися у житті. Тренінги з розвитку лідерства мають величезний попит, багато компаній постійно звертаються за послугами до різних шкіл лідерства. Ми підготували інформацію про базові теорії та стилі лідерства, прийняття рішень, відповідальність, проактивність, самоорганізацію, ефективну комунікацію, роботу в команді, розвиток лідерського потенціалу в цілому. Про все з перерахованого вище ви дізнаєтеся з уроків даного тренінгу.

Що таке лідерство?

Відповідно до одного з визначень, лідерство- це процес соціального впливу, при якому одна людина може вдатися до допомоги та підтримки інших для виконання спільних завдань. Для дослідження цього впливу дуже важливим є феномен лідера як індивіда з набором унікальних лідерських якостей та навичок.

Безліч прикладів із життя відомих людей (про них ви прочитаєте нижче) доводять, що практично будь-яка людина за певної частки самовіддачі та старання може розвинути в собі лідерські здібності. Навіщо це потрібно? Наш світ - це складна соціальна система, яка складається з багатьох підсистем, які, по суті, є сферами життєдіяльності будь-якої людини. У кожній із цих сфер є свої лідери та послідовники, своя ієрархія. Діє цей принцип скрізь, де одночасно перебуває більше однієї людини, чи то робота чи посиденьки з друзями. Тому розвиток лідерських якостей та навичок необхідний для тих, хто хоче максимально контролювати та нести відповідальність за події у своєму житті, і не просто плисти за течією, а бути лідером для друзів чи колег. Найчастіше успіх асоціюється саме з лідерами. А хто сьогодні не хоче бути успішним? При цьому не варто забувати, що головне не формальна гонитва за статусом лідера, а розвиток талантів та здібностей, які стануть першим кроком на шляху до самовдосконалення.

Бажаєте перевірити свої знання?

Якщо ви хочете перевірити свої теоретичні знання на тему курсу і зрозуміти, наскільки він вам підходить, можете пройти наш тест. У кожному питанні правильним може бути лише один варіант. Після вибору одного з варіантів, система автоматично переходить до наступного питання.

Онлайн-уроки з розвитку якостей та навичок лідера

Тренінг з лідерства, розміщений на даному сайті, є своєрідним методологічним путівником за основними методиками та принципами саморозвитку якостей та навичок лідера з посиланням на теоретичні рекомендації та практичні поради провідних авторів та наукових видань у цьому напрямі. Кожен урок відповідає актуальній проблематиці та містить інформацію, покликану допомогти у вирішенні поставлених питань. Приступаючи до роботи, важливо розуміти, що важко врахувати індивідуальні потреби кожного, хто зацікавиться тренінгом, тому визначити, що корисно і потрібно саме для вас, вам належить самим. Це зручно зробити на нашому курсі з самопізнання. Якщо ви хочете приступити до теоретичного курсу лідерства, то він складається з 5 уроків:

Лідерство - це соціальний феномен, вивчення якого цікавило багатьох вчених різних історичних епох, від сивої давнини до сьогодення. Актуальність вивчення цієї проблематики призвела до появи різних підходів та трактувань розуміння цього явища. Найбільш популярні теорії лідерства розроблені у межах політичної психології, яка вивчає політичне лідерство. Поступово політичне лідерство стало предметом детального аналізу й у політології, де багато досліджень вчених пов'язані саме з цією тематикою.

Різні культурні та історичні епохи, набір політичних, економічних, соціальних умов та стандартів життя суспільства мають на увазі наявність лідерів з різними якостями характеру, достатніми для вирішення нагальних проблем діяльності групи, класу, організації. Попит на таких людей у наш час особливо великий, отже, зростає і пропозиція. З цього випливає розвиток боротьби за місце лідера, зайняти і утримати яке можуть лише ті, хто має певні лідерські якості.

Лідерство визначається як властивостями характеру, а й навичками і вміннями, яким можна навчитися. Розвиваючи комплексно ці навички та вміння, можна досягти хороших результатів. Ці навички визначають здатність людини правильно розумітися на складних ситуаціях, приймати правильні рішення і досягати цілей самому чи разом із командою. Бути лідером означає розвиватися систематично, освоювати нові техніки, методики управління часом та організації діяльності своєї команди, невпинно вчитися новому.

Вміння ефективно взаємодіяти з людьми (колегами, підлеглими, начальниками) є найціннішим інструментом справжнього лідера, який завжди буде затребуваний у будь-якому професійному середовищі. Успішне керівництво та лідерство мають на увазі використання багатьох технік та знань. Наприклад, у менеджменті це основи планування, залучення технологічних інновацій, можливість делегування, знання основ маркетингу. Але сполучною ланкою у соціальному лідерстві та водночас ключем до успіху, як стверджує психологія, є комунікація. Незалежно від сфери діяльності, чи це командний вид спорту, бізнес чи політика – найкращими завжди ставали люди з розвиненими комунікативними навичками. Про ці навички ми вже згадували на попередніх уроках, а тепер розглянемо їх докладніше.

У попередньому уроці було визначено роль комунікації у процесі налагодження ефективної взаємодії з людьми. Зараз ми розглянемо інші навички, необхідні для успішної роботи в команді та ознайомимося з рекомендаціями щодо організації життя групи. Сьогодні в різних сферах діяльності: від роботи у великій компанії до розвитку власного бізнесу - вміння згуртувати команду з часом різних людей і домогтися з нею високих показників продуктивності є невід'ємним атрибутом лідера. Саме тому нині багато навчальних центрів пропонують клієнтам тренінги, покликані допомогти учасникам колективних занять розвинути вміння працювати злагоджено, злагоджено, підняти командний дух, познайомитися з методами вирішення конфліктів. Основа таких занять – рольові ігри, навчання у групах. Оскільки індивідуально складно досягти таких самих результатів, як під час тренінгу в команді, у цьому уроці не буде практичних вправ, ми зосередимося лише на рекомендаціях щодо деяких важливих принципів організації ефективної роботи команди.

Лідерство – це не про менеджмент, лідерство – це про емоції, космічний ступінь мотивації та про людський чинник. Лідери не керують компаніями – лідери йдуть до високої мети та ведуть за собою команду. Хто такі лідери і чи можна навчитися лідерству розповів Костянтин Борисов, засновник Support Partners , восени на київській партнерській конференції "1С-Бітрікс"

"Лідерство - це особиста історія". Кожна велика компанія має свою історію і вона завжди про ту людину, яка стала атлантом і звалила на свої плечі небо і перетворила ідею на стабільно працюючу корпорацію. Але у будь-якого «атланту» є своя команда. І якщо в цій команді немає хоча б одного лідера зі схожими з натхненником якостями, то компанія розвивається набагато повільніше. Чому в одну компанію приходять ТОПи і вона починає змінюватися, продажі зростають, команда продуктивно працює, партнери задоволені співпрацею, а в іншій компанії ТОП такого ж рівня не може навести елементарний порядок? Тому що команда виходить зі своєї зони комфорту лише у тому випадку, коли її надихає, запалює лідер. Команда без лідера на чолі просто працює, щодня виконує свої обов'язки. Правильно, старанно, але без вогника. Результат не змушує на себе чекати.

Лідер – хто це?

Лідер – це людина, на якій тримаються всі духовні, емоційні і, як наслідок, комерційні процеси.

Лідер вірить у те, що робить та каже. Він упевнений, що може змінити світ і вміє транслювати свою віру так, щоб нею переймалися інші члени команди. Це не диво – це величезна робота над собою і надзвичайні психологічні та інтелектуальні ресурси. Західна школа управління дає однозначну відповідь – лідерство не що інше як навичка, яку можна розвивати та тренувати.

Ми ж говоримо про те, що лідерство, харизма – це іскра, яку треба дістати з глибини свідомості та розвинути. Якщо діставати нічого, то компанія працюватиме, але не розвиватиметься, поки не прийде людина з іскрою, справжній, вроджений лідер, якому достатньо сказати кілька слів, щоб мотивувати відділ працювати на 200%.

Навчитися бути лідером можна, але ця роль підходить не всім. Давайте порівняємо Стіва Джобса та Володимира Леніна. Джобс змінив світ своєю технікою, він показав, як можна досягати цілей дуже простими та зрозумілими методами. Він спочатку зробив життя людей простішим, а потім дав їм відчути себе майже всесильними за рахунок розмивання кордонів та тимчасового простору. Володимир Ленін також змінив життя людей, подарував їм почуття власної гідності, самоідентифікацію. До Леніна пролетарі знали, що вони пролетарі, але вони не мали жодних благих цілей, а з Леніним прийшов комунізм, новий суспільний устрій, тисячі людей надихнулися грою під назвою «Найкраще життя». Привабливість гри полягала в тому, що самі люди могли щось робити і бачити результат цих дій. Джобс змінив життя людей без болю і крові, Ленін буквально зламав державну машину і дав владу тим, хто раніше навіть не мріяв про неї. Методи різні, результат один – за цими лідерами йшли мільйони.

Що є основою лідерства?

Лідерство - це наявність високої мети, до якої він іде сам і веде свою команду. Це не лише про багатство власника компанії – це про «світ у всьому світі» та інші високі цінності. Менеджерам та рядовим співробітникам не цікаво робити багатшими власника компанії, але їм цікаво забезпечувати свою сім'ю та робити світ краще, допомагати комусь, перебуваючи на своєму місці. Якщо компанія та ідейний лідер працюють тільки у форматі грошей, то в такій компанії часто змінюється персонал (менеджери та рядові співробітники), компанія не має тієї ваги та репутації, які є у компаній з високими цілями та соціальною відповідальністю.

Друга неодмінна складова залучення до процесу – це боротьба. Згадаймо Мартіна Лютера Кінга, канонічного лідера, який загинув за ідею, Нельсона Манделу, який просидів у в'язниці 20 років лише за те, що відстоював свою позицію чи найсвіжіший приклад - Михайло Ходорковський, який провів за ґратами понад десять років. Ці лідери мали мету, вони за неї боролися, їх підтримували і їм слідували мільйони людей. Ось що означає класичне лідерство. Наших ТОПів ніхто не змушує сидіти у в'язниці, більше того, вони можуть жити та працювати з будь-якої точки світу, зберігаючи свої лідерські позиції, але вони зобов'язані боротися з чимось чи кимось за втілення своїх ідей у життя. Вони повинні задіяти механіку досягнення мети, проходити ланцюжок ідея-боротьба-«світ у всьому світі».

Лідер має бачити майбутнє та вміти показати його своїй команді. Якщо команда бачить майбутнє очима лідера, вона йде за ним беззаперечно. Запитайте члена команди, яка працює над великим проектом – чим він там зайнятий. Якщо лідер правильно транслював підлегле бачення майбутнього – людина відповість на ваше запитання майже прямою промовою лідера, тими словами, які лідер говорить про мету своїм підлеглим.

Які типи лідерів задіяні у бізнесі

Західні лідери більш відкриті та демократичні. Серед них багато змішаних типів, найчастіше це «достигатор-комунікатор» або «достигатор-інтегратор». А в нас є лише чисті види лідерів, якими вищий менеджмент компаній не знає, як користуватися. У нас усі або досягатори чи аналітики чи інтегратори. Ніхто навіть не замислюється над тим, що якщо людина досягає, то в неї ще можна розвинути якості аналітика чи інтегратора і тоді все запрацює як годинник. Хто ж такі всі ці досягатори та аналітики?

Аналітик– негласний лідер, сірий кардинал, який завжди трохи осторонь, вивчає та акумулює інформацію, щоб у певний момент видати якійсь потрібний компанії результат. Його майже ніхто не бачить і не чує, але без його знань компанія не може розвиватись. З аналітиком всі прагнуть познайомитися і дружити тільки тому, що його огортає флер таємничості. Він завжди задумливий і небагатослівний. Його шанують.

Достигатор- Людина, яка прагне перевершити всіх і вся. Основою його життя є перемога. Без постійної дози успіху досягатор занурюється у депресію. Йому дуже важливо бути на увазі, укладати в собі відчутний успіх. Як правило, він укладає найвдаліші угоди, постійно виводить компанію на якийсь якісніший рівень. Команда слухає його, розкривши рота, і йде за ним, тому що попереду її завжди чекає успіх. Достигатори не вміють програвати, вони це не закладено в налаштуваннях. Люди знають, що якщо вони у команді досягатора, то хочеш, не хочеш, а перемогти доведеться. Для нього люди – це ресурс. Це витрати процесу комунікації. Його бояться і ним захоплюються. Найяскравіший приклад досягаторів це Дональд Трамп та Олег Тінькофф. Вони є явними 100% лідерами, але їх основним інструментом є комунікації.

Інтегратор– людина, яка працює на компромісі. Він разючим способом вміє знайти компроміс з усіма, впровадити свої знання та вміння там, де це здається безнадійним. Інтегратори – це ідеальні кризові менеджери, рятувальники та відновники. Команда йде за інтегратором, тому що весь процес досягнення позитивного результату як на долоні. Інтегратор каже, хлопці ми з вами вчинимо ось так і ось так і в результаті отримаємо цю мільйонну угоду. Але для цього нам потрібно напружитися ось у цьому та цьому моменті. Крім того, уклавши угоду – ми зможемо подарувати рік ситого життя маленьким африканцям у Конго чи дитячому будинку під Рязанню. Всі. Команда риє землю і укладає цю угоду. Сім'ї забезпечені, власник компанії ще трохи покращив свій фінансовий стан, африканські діти нагодовані. Всі задоволені. Найкращим представником лідерів подібного типу є мати Тереза. Вона не вимовляла полум'яних промов, але вона щодня змінювала світ і дарувала надію на краще майбутнє мільйонам людей. Інтеграторів поважають усі, апріорі.
Комунікатор– це зірка, лідер, який вміє словесно зарядити команду на досягнення найнеймовірніших цілей, які звичайній людині здаються просто нездійсненними. Він настільки добре володіє словом, що може буквально гори згорнути. Він вміє домовитися з усіма, не завдавши жодної шкоди. Комунікатор випромінює енергію, він ділиться нею з оточуючими. Його можна порівняти із сиреною з міфології. Люди все віддають, аби лише послухати комунікатора, отримати від нього похвалу. Для комунікатора не важливо скільки у нього підлеглих, йому важливо зачарувати, підкорити всіх. Його завдання – справити зовнішнє враження. Цей тип лідера – несистемний. Йому потрібно хтось, хто підхоплюватиме. Він будує багато стосунків, але поверхово. Комунікатора завжди має підтримувати той, хто товаришує з цифрами, системна та глибока людина.

Як розвинути в собі лідерські якості

Для початку визначтеся, до якого з наведених типів ви належите. Знайдіть у собі те, що може стати основою. Ви геніальний аналітик, але боїтеся виступати перед аудиторією? Знайдіть того, хто озвучить ваші слова, стане вашим ротом. Ви ідеальний інтегратор, але вам не вистачає мужності робити якісь кардинальні кроки? Знайдіть того, хто виконає це за вас, того члена команди, який по суті є досягатором.

А може бути ви чудовий досягатор, але не вмієте згладжувати кути, завжди дієте прямо і безкомпромісно? Аналітик та інтегратор завжди прийдуть вам на допомогу.

Лідерів без команди немає. У кожній людині є лідер. Розвивайте та розвивайтеся.