Вправи у розвиток артикуляційної моторики. Зразковий комплекс вправ для артикуляційної гімнастики

У цій статті розкривається проблема стилю дитячого садка. Що ж таке стиль дитячого садка? Хто є суб'єктами формування іміджу ДОП? У чому виявляється індивідуальність конкретного дитячого садка? відповіді на ці питання висвітлено у цій статті.

Завантажити:

Попередній перегляд:

Імідж ДОП, як підвищення конкурентоспроможності над ринком освітніх послуг.

Немає такої сторони виховання, на яку ситуація не

надавала б вплив, немає здібності, яка не перебувала б у прямій залежності від безпосередньо оточуючої дитини конкретного світу.

Той, кому вдається створити таку обстановку, полегшить свою працю найвищою мірою. Серед неї дитина житиме – розвиватиметься власним самодостатнім життям, його духовне зростання вдосконалюватиметься із самого себе, від природи…

Є.І.Тихєєва

Кожна дошкільна установа має свою особу. Важливо, який дитячий садок оберуть батьки для своєї дитини, і зовсім небайдуже бути більш привабливою установою для потенційних працівників. На сьогоднішній день важливо пам'ятати, що освітнім установам пред'являються нові вимоги і важливу роль відіграє репутація, імідж дошкільного закладу. Для створення позитивного іміджу важливо все від порога дошкільного закладу до ставлення керівника та вихователів до батьків та їхніх дітей. Що ж таке імідж дитячого садка?

Імідж - явище не нове, але актуальне та його результат визначають усі члени колективу. Тому кожен співробітник розуміє та поділяє відповідальність за свою роботу окремих складових іміджу, що перебувають у його компетенції.Імідж ДОП - емоційно забарвлений образ освітньої установи, часто свідомо сформований, що має цілеспрямовано задані характеристики і покликаний надавати психологічний вплив певної спрямованості на конкретні групи соціуму.Ще років п'ять тому поєднання слів “імідж дитячого садка” звучало щонайменше незвично. А зараз дедалі більше керівників дошкільних освітніх закладів замислюються над цілеспрямованою роботою у цьому напрямі. Тема актуальна на сьогодні для багатьох установ. З кожним роком зростає конкуренція між дошкільними освітніми установами не лише нашого району, а й мікрорайону, розташованими, як правило, на незначній відстані від відстані один від одного. В даний час багато дитячих садків змушені задуматися про те, в чому їх перевага в порівнянні з іншими. А у батьків з'явилася можливість обирати ту установу, яка задовольняє всі її потреби. У цих обставинах створення позитивного іміджу дитячого садка є необхідним елементом підвищення його конкурентоспроможності.

Конкретно для нашої установи, імідж, репутація – дуже важливі. Працюючи в інноваційному режимі, наш дитячий садок поступово сформував свій фірмовий стиль дошкільного закладу. Кожен працівник сприймається як «обличчя» установи, яким судять про ДОП загалом. Кожен член колективу має свій професійний імідж, і водночас усіх – і керівників, і педагогів, і молодший обслуговуючий персонал – поєднує загальний імідж: зовнішній вигляд, культура спілкування, інтелект, привітна посмішка, привабливість манер поведінки, гордість за свою установу та вихованців. Саме від іміджу працівника (зокрема, професіоналізму керівника ДНЗ, особистого авторитету, його стилю керівництва, чарівності) багато в чому залежить бажання співпрацювати з ним чи установою.

Я вважаю, що головним суб'єктом формування іміджу є саме керівник та сформований ним педагогічний колектив, а також через зворотний зв'язок - різні соціальні групи, зацікавлені у наданні виховних послуг. До цих груп належать діти та їхні батьки; працівники конкурентних установ, працівники органів управління освітою та муніципальних органів влади, місцеві жителі. Основна причина, чому слід приділяти велику увагу іміджу керівника, полягає в тому, що саме з ним персоніфікують установу як співробітники, так і його клієнти. Отже, дуже багато у сприйнятті оточуючими організації залежить від керівника.

То як же ми розуміємо імідж завідувача ДОП? У словнику Даля слово «завідувати» розписується так. «Завідувати (чим), знати (що), тобто керувати, тримати у відомстві своєму, схоже на слово водити – вказувати шлях, або керувати будучи начальником. Керувати - правити, даючи хід, напрям, розпорядитися, бути господарем, розпорядником чогось». Завідувач визначається понятті людей як «обличчя» ДОП.

Сучасний керівник ДНЗ повинен мати високий професіоналізм, компетентність, організаторські якості, працездатність, політичну культуру, високу моральність, особистий авторитет, прагнути демократичного стилю керівництва. (Висока репутація керівника вимагає індивідуального стилю керівництва.) Керівник повинен знаходити спільну мову з молодими та літніми дітьми та батьками, працівниками різних професій, людьми різної освіти, сімейного стану, кваліфікації, говорити просто, правильно, доступно, вміти не тільки говорити, але та слухати. Важлива складова іміджу керівника – самопрезентація. Мають особливий блиск в очах, посмішка, своєрідна інтонація голосу, привабливість манери поведінки. Особлива увага приділяється посмішці, що передає масу позитивних емоцій. Головне, щоб імідж керівника був привабливим для найширших верств населення.

Основна причина, чому слід приділяти велику увагу іміджу керівника, полягає в тому, що саме з ним персоніфікують установу як співробітники, так і його клієнти. Отже, дуже багато у сприйнятті оточуючими організації залежить від керівника.

Усі перелічені компоненти іміджу керівника підходять до педагога. До його особистості завжди пред'являлися високі вимоги, оскільки саме він створює культуру наступних поколінь, виховує дітей та батьків, виховує та вчить своєю поведінкою, ставленням до людей, зовнішнім виглядом.

Діти – наче ніжні бутони. Їм потрібен садівник із добрим обличчям. Тільки морально піднесений і досконало який володіє мистецтвом «налаштування душ». Як свідчать дослідження вченого-медика В.Ф.Базарного, хвороби дитини багато в чому зумовлені агресивністю поведінки педагогів. Імідж педагога повинен створювати ілюзію мажору, приховуючи при цьому немічність та ін. Цьому корисно вчитися. Неважливе здоров'я, поганий настрій, свій внутрішній дискомфорт треба вміти приховувати від зовнішнього погляду, завжди бути у «формі».

Слід пам'ятати пораду Л.Н.Толстого: намагатися не дратуватися, досягати свого умиротворення, бо у спокійному стані справа залагоджується само собою. Закоханість у дітей – основна умова педагогічної діяльності. Закоханий у дітей та захопленою своєю роботою педагог інтуїтивно та свідомо вибирає ті моделі поведінки, які найбільш адаптивні до гідності дітей та їх актуальних потреб. Імідж такого педагога бездоганний. Він для дитини як духовний пастир, надійний старший друг, довірливий співрозмовник. Його образ надовго, а нерідко й назавжди залишається у тому пам'яті, як вічний приклад наслідування. Співдружності з таким педагогом потребує кожна сім'я. Вони покликані бути консультантами батьків, разом із ними вести історію індивідуального становлення кожної дитини.

«Багато тисяч років тому побачив БОГ, що множаться вади людей і вирішив їм допомогти. Створив він Духів і сказав: Люди втратили свій шлях. Як бути?". Один із Духів запропонував навіяти на людей пророчий сон, інший – послати манну небесну, третій воду – від Бога. І тільки четвертий, Високий Дух сказав: «Вклади в кожну людину спрагу пізнання і дай їм вчителя». Бог послав на землю вчителів Мойсея, Ісуса Христа, Будду, Мухаммеда. А потім зібрав світлих ангелів і наказав їм бути вчителями для дітей. З тих незапам'ятних землі народжуються ангели як звичайні діти, дорослішають і поспішають до дітей. Це – вчителі!». Вихователь – перший після мами вчитель, який зустрічається дітям на життєвому шляху. І від того, наскільки він здатний віддавати своє серце дітям, залежить радісне проживання дитинства дитиною, все її подальше життя. Здебільшого педагоги - люди особливі: безсрібники, які не прагнуть долі ні почестей, ні нагород. А як же бажання бути значним, шановним, затребуваним? А для цього їм необхідно бути в центрі подій, знати і розуміти багато чого, залишатися невгамовним, небайдужим, прагнути самовдосконалення. Вихователь - це "бігач", "стрибок", "вічний двигун", тому що діти хочуть бути здоровими. Вихователь – це співак, музикант, фокусник, бо діти люблять слухати та розігрувати казки, колискові пісні перед сном. Вихователь – це екскурсовод, дослідник, експериментатор, енциклопедист, бо діти із задоволенням гуляють, спостерігають, експериментують та люблять ставити запитання. Вихователь - це архітектор, конструктор, художник, скульптор, тому що діти завжди готові бачити.

Як керівник, педагог, так і кожен дитячий садок має своє «обличчя». Індивідуальність нашого дитячого садка проявляється:

1. У стабільному, творчому педагогічному колективі однодумців, що склався. Більшість педагогів закладу працює саме у нашому дитячому садку понад 10 років, 50% педагогів мають вищу кваліфікаційну категорію.
2. У створенні комфортних умов, оригінальному розвиваючому середовищі дитячого садка. Наш дитячий садок - це«Сад квітів» : кожна вікова група названа своєю квіткою Це: «Конвалія», «Незабудка», «Роза», «Мак», «Ромашка», «Астра», «Гвоздика», «Нарцис», «Тюльпан», «Півонія» «Волошка»». У кожній віковій групі вироблено свій стиль оформлення інтер'єру, девраховуються основні характеристики до створення розвиваючої предметно – просторового середовища:

Комфортність та безпека обстановки;

Забезпечення багатства сенсорних вражень;

Забезпечення самостійної індивідуальної діяльності;

Забезпечення можливостей для дослідження.

Візитною карткою нашого дитсадка є інформаційний стенд у вигляді квітки.

Наш садочок чудовий,

Квіточок у ньому не злічити:

Нарцис і гвоздика,

Астра і півонія,

Ромашка та незабудка,

Тюльпан та мак красуються,

А конвалія як хороша!

У букеті нашого саду

І розочку знайдеш.

1. У традиціях дитячого садка, серед яких:

• Святкування Дня Матері;
• Святкування Масляної з млинцями, хороводами та зі спалюванням опудала.
• Проведення суботників із прибирання території установи спільно з батьками, результатом яких є не тільки чистота та порядок, а й спільне чаювання на зведеному повітрі;
• Проведення днів Відкритих дверей для батьків майбутніх вихованців дитячого садка;
• Проведення тематичних тижнів: Космічного тижня, Книжкового тижня, Тижня – казки з козуб, Тижня - улюблений мультфільм та ін;
• Випуск газети спільно з батьками "Мій улюблений район", "Улюблене місто - чисте місто";
• Проведення спортивних свят, Малих зимових та літніх олімпіад на території ДНЗ;
• Оформлення інтер'єру дитячого садка дитячими творчими роботами.
• Літопис дитячого садка, книга відгуків для батьків та гостей ДНЗ;

1. Поважне ставлення до кожного гостя.

Підсумки діяльності ДНЗ висвітлюються у місцевій пресі, концертах вихованців дитячого садка, не лише у музичній залі закладу, а й на різних інших сценах (гала концерт переможців музичного районного конкурсу «Золотий ключик», виступ на фестивалі здоров'я «Для яскравого майбутнього країни»). Проводяться анкетування батьків, консультування, батьківські збори. Ведеться активна робота з прилеглими школами, бібліотекою, закладами охорони здоров'я, палацом дитячої та юнацької творчості. У кабінеті завідуючого закладу знаходиться Почесне місце досягнень ДНЗ (дипломи, грамоти, листи подяки).

Після закінчення 15 років діяльності на посаді керівника ДНЗ для мене зрозуміло, що для створення позитивного корпоративного іміджу необхідне таке: бажання бачити свою установу дуже потрібною та привабливою, вміння згуртувати колектив (не лише педагогічний, а загалом). Дитячий садок має стати не тільки для дитини, але й для всього колективу дитячого садка, батьків – територією радості.

Ольга Хвостикова
Підвищення конкурентоспроможності ДОП

ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТНОЗДАТНОСТІДИТЯЧОГО САДУ З ЗАМОВИМ ФОРМУВАННЯ ЙОГО ІМІДЖУ

Хвостикова Ольга Віталіївна,

завідувач муніципального

бюджетної дошкільної

освітньої установи

«Дитячий садок №79»,

м. Кам'янськ-Уральський,

Свердловська область

З кожним роком зростає конкуренціяміж дошкільними навчальними закладами. Найближчим часом багато дитячих садків будуть змушені задуматися про те, в чому їх перевага в порівнянні з іншими. А у батьків з'явиться можливість обирати ту установу, яка задовольняє всі її потреби.

В той же час підвищеннясоціального статусу дошкільної освіти є однією з цілей Федерального державного освітнього стандарту. Відповідно до цього стандарту створення освітнього середовища має забезпечувати відкритість дошкільної освіти. У цих обставинах створення позитивного іміджу дитячого садка є необхідним елементом підвищення його конкурентоспроможності.

Основною перевагою іміджу є створені уявлення про дитячий садок як про успішну, престижну, комфортну установу, що впливає не тільки на зовнішнє середовище, а й на внутрішнє.

Саме з цією метою у нашій установі розроблено корпоративний проект імідж-просування «Територія дитинства».

Мета проекту: формування єдиного педагогічного простору та позитивного ставлення до дитячого садка.

Завдання проекту:

підтримка сталої якості освітніх послуг, відстеження при цьому запитів споживачів та якості продукту конкурентів;

створення системи особливості освітнього закладу через розробку освітніх запитів;

трансляція інформації про інноваційні заходи дитячого садка у ЗМІ;

забезпечення сталого становища у цільовому сегменті ринку освітніх послуг, формування необхідних комунікацій;

подання споживачеві системи цінностей ДОП.

Структурні компоненти іміджу Дитячого садка №79 представлені на наступному слайде:

Зовнішній імідж – це символи, які у свідомості оточуючих асоціюються з дитячим садком. У нашому саду це:

Емблема ДОП, де відображено назву дитячого садка;

Літопис дитячого садка, тобто книга відгуків для батьків та гостей ДНЗ,

фотоальбоми;

Бейдж співробітника;

РR-заходи: організація днів відкритих дверей, презентацій, участь у спеціалізованих виставках;

Діловий етикет, професійна етика;

Презентаційні фільми;

Упорядкованість території ДОП.

Внутрішній імідж – це погляд на Дитячий садок очима співробітників, а також очима батьків та дітей при спілкуванні з ними. Він проявляється у відношенні співробітників до роботи, керівника та батьків, їх ентузіазмі, відданості дитячому садку.

Корпоративна культура ДОП, під якою розуміється сукупність переконань, відносин, і принципів поведінки, традицій, загальних для

всіх працівників.

Етапи реалізації проекту

I. Організація заходів самим дитячим садком.

Мета проведення таких заходів – формування позитивного ставлення до освітньої установи. Вони спрямовані як у внутрішні, і зовнішні цільові аудиторії.

На таких заходах здійснюється передача свого позиціонованого продукту цільовому сегменту за допомогою маркетингових комунікацій: прес-релізів, PR-акцій (слайд-презентацій, спеціальних акцій (відкритих заходів із залученням батьків, випускників дитячого садка, ветеранів праці та пенсіонерів ДНЗ тощо), презентація проектів.

ІІ. Участь у спільних заходах із зацікавленими партнерами.

На цьому рівні просувався позитивний імідж ДОП за допомогою маркетингових дій. Вони спрямовані на зовнішні цільові аудиторії та здійснюються з метою задоволення інтересу до ДОП та його освітніх послуг. Інформація передається через різні канали на безкоштовній основі: виставки дитячої творчості на зупинках громадського транспорту, фотогалерея на сайті дитячого садка. Результатом непрямого стимулювання споживачів освітніх послуг має стати створення сприятливої ​​громадської думки.

Важливо залучення засобів масової інформації (телебачення, друк, узагальнення досвіду, що залучаються до «паблісіті». Певну роль грає і депутат округу, який лобіює інтереси ДНЗ в органах влади та формує позитивну громадську думку (надання спонсорської допомоги).

ІІІ. Участь у заходах сторонніх організацій

Мета участі у заходах такого рівня – позиціонування ДОП через різні види комунікацій. Участь у заходах сторонніх організацій освітня установа заявила про ступінь значущості своїх освітніх запитів, відстежувала моніторинг ринку освітніх послуг та розробила перспективний перелік освітніх послуг з урахуванням запитів, значимих не лише для свого сегменту ринку.

До основних компонентів проекту можна віднести:

Створення предметно-розвивального середовища на території ДНЗ (дільниці дитячого садка обладнані як стандартним, так і нестандартним обладнанням, у розробці проект «Стежка здоров'я»);

Створення засобів візуальної інформації, інтернет (стенди, газета та сайт дитячого садка, який служить засобом самопрезентації: педагоги мають можливість представити тут свої педагогічні знахідки та опублікувати плоди своєї творчості);

Співпраця зі ЗМІ (висвітлення у ЗМІ інноваційних заходів);

Участь у конкурси на всіх рівнях(Міські, регіональні, всеросійські);

PR – заходи;

Трансляція педагогічного досвіду (стажерські майданчики для міської педагогічної спільноти та методичні об'єднання для педагогів-початківців).

Для збільшення кількості та підвищенняякості послуг у дитячому садку розробляється план-прогноз з організації студійно - гурткових освітніх послуг з урахуванням потреб батьків та бажання вихованців, що є ще й стимулом для здорової конкуренціїсеред самих освітян.

Завдяки реалізації цього проекту вихованці та співробітники дитячого садка все частіше стають призерами як міських, так і всеросійських. конкурсів.

З упевненістю можна сказати, що успіх освітньої установи сьогодні визначається адекватністю та швидкістю реакції дитячого садка на зміни довкілля.

Додаткова освіта дошкільнят є необхідним та актуальним напрямом розвитку дошкільної організації в умовах ринкових відносин. Воно розглядається як найважливіша складова освітнього простору, соціально затребуване як освіта, що органічно поєднує в собі виховання, навчання та розвиток особистості дитини, найбільш відкрито і вільно від стандартного підходу в російській освіті.

Ефективне надання платних освітніх послуг дозволить дошкільній організації сформувати додатковий бюджет, а отримані кошти направити на розвиток та покращення методичної та матеріально-технічної бази дошкільної організації, залучення компетентних працівників та підвищення їхньої кваліфікації.

Сучасні умови життя, зростання рівня батьківських домагань і залучення в організації, виявили необхідність вивчення потреби і попиту визначення конкурентоспроможного спектра додаткових освітніх послуг.

Сучасна дошкільна освіта здійснює перехід від встановлення запам'ятовування великої кількості інформації до освоєння нових видів діяльності - творчих, дослідницьких, у зв'язку з чим низка дослідників бачать вихід у освоєнні креативних технологій. Систему зміни показників з метою аналізу та мінімізації ризиків розглядали В. А. Ясвін, Н. Н. Поддьякова, А. А. Майєр. У вимірі конкурентоспроможності освітніх послуг нами розглядалася система латентних змінних з урахуванням моделі Раша.

Проте суперечність між необхідністю виміряти конкурентоспроможність освітніх послуг, прогнозувати результат та мінімізувати ризики організації додаткової освіти, розробкою цієї проблеми у педагогічній науці та освіті зі зростанням самостійності дошкільних освітніх організацій (ДОО) та поширенням додаткових послуг лише зростає. Виявлені протиріччя позначимо необхідністю постановки завдання нашого дослідження: розробка методики виміру конкурентоспроможності платних освітніх послуг у ДТЗ.

Виконуючи аналіз та оцінку потенціалу конкурентоспроможності додаткових освітніх послуг; розробку стратегії розвитку ДТЗ з виділенням пріоритетних напрямів діяльності; скороченням витрат та інвестицій на розвиток неперспективних сегментів – додаткових освітніх послуг. Методами дослідження нами обрано: матрицю Мак-Кінзі: анкетування, опитування, аналіз спектру додаткових освітніх послуг.

Матриця Мак-Кінзі, використовується в оцінці привабливості окремих стратегічних господарських одиниць з урахуванням двох координат: вісь Х характеризує силу позиції стратегічної господарської одиниці у галузі, вісь Y - привабливість галузі .

У зв'язку з переходом галузі освіти до повноправних суб'єктів ринку, освітні послуги нарощуватимуть ринкові характеристики, у тому числі конкурентоспроможність. Тому дошкільні освітні організації поставлені умови необхідності пошуку нових методів управління, які допоможуть краще пристосуватися до умов ринку. Необхідність і можливість використання бізнес-технологій в освіті отримали обґрунтування в ряді досліджень, в нашому дослідженні ми використовуємо матричну систему, що зарекомендувала багатофакторну модель аналізу стратегічних позицій, для вимірювання в освіті.

Дослідження проводилося на базі Муніципального бюджетного дошкільного навчального закладу дитячий садок «Золота рибка» № 8 м. Приморсько-Ахтарська, розглядали п'ять додаткових освітніх послуг:

1. "Чарівний олівець" (далі сегмент 1).
2. "Танцювальний гурток" (далі сегмент 2).
3. Логопедичні заняття (далі – сегмент 3).
4. "Умілі ручки" (далі сегмент 4).
5. Театралізована студія (далі – сегмент 5).

Для вивчення потреб батьків, дітей та соціуму ми визначили критерії конкурентоспроможності додаткових освітніх послуг. Критерії конкурентоспроможності включають оцінку сили послуги та бренду, ресурсних та інвестиційних можливостей організації, а також оцінку рівня внутрішньогалузевої конкуренції. Нами використовувалися такі критерії конкурентоспроможності сегмента:

1. Додаткова освітня послуга має унікальну перевагу.
2. Сегмент задовольняє потреби та запити батьків, дітей та суспільства.
3. Наявність у ДТЗ кваліфікованих педагогів.
4. Наявність необхідного методичного, дидактичного та наочного обладнання.
5. ДОО є гнучкою та може швидко адаптуватися до змін запитів батьків.
6. Рівень конкуренції у сегменті низький. Який рівень конкуренції у сегменті.
7. Реакція з боку конкурентів на діяльність ДТЗ.

Після виділення всіх критеріїв, визначили кожному критерію рівень важливості таким чином, щоб сума всіх критеріїв дорівнювала 100%. Найбільш важливими факторами конкурентоспроможності послуги є її унікальність та здатність задовольняти потреби цільової аудиторії максимально повно.

Далі оцінюємо конкурентоспроможність сегмента, оцінка проводиться шляхом присвоєння кожному фактору балу від 1 до 10, де 1 - найнижчий бал, що означає, що даний фактор визначає низьку привабливість ринку та конкурентоспроможність організації в сегменті, а 10 - максимальний бал, що означає, що за цим фактор сегмент є дуже привабливим і конкурентоспроможність організації в даному сегменті потенційно висока.

Після того, як кожному фактору надано бал, розраховуємо зведений бал фактора з урахуванням його ваги або важливості. Ця операція проводиться в окремому рядку шляхом множення ваги фактора на присвоєний бал.

Підсумкова оцінка рівна: вага фактора, оцінка вираженості фактора.

Дані оцінки сегментів за критерієм "конкурентоспроможність" представлені в табл. 1.

Таблиця 1

Оцінка сегментів за критерієм «конкурентоспроможність»

Привабливість сегмента для організації – другий ключовий параметр матриці Мак Кінзі. Привабливість сегмента впливає доцільність вкладень у розвиток сегмента цьому ринку, є індикатором отримання прибутку на сегменті. Критерії привабливості ринку включають оцінку всередині ринкових факторів, оцінку попиту і тенденції розвитку ринку. Нами використовувалися такі критерії привабливості сегмента:

1. Обсяг затребуваності сегмента – високий
2. Темпи зростання сегмента – високі.
3. Кількість організацій у сегменті – незначна.
4. Інвестиції в рекламу в сегменті відсутні або знаходяться на низькому рівні.
5. Існують можливості для розширення асортименту у сегменті.
6. Низький рівень культури використання продукту.
7. Сила конкуруючих брендів – не велика.
8. На ринку існують незадоволені та приховані потреби.
9. Прогнозується довгострокове зростання сегменту.
10. Ризики впливу зовнішніх факторів є мінімальними.

Методи аналітичної діяльності: вивчення спектру додаткових освітніх послуг, що надаються іншими освітніми організаціями, аналіз діяльності ДТЗ, проведення анкетування, опитування батьків.

Після перерахування всіх критеріїв, поставили кожному критерію рівень важливості таким чином, щоб сума важливості всіх критеріїв дорівнювала 100%. Найбільш важливими факторами привабливості ринку є наявність вільних ринкових ніш, незадоволений попит та темпи зростання сегмента.

Дані оцінки сегментів за критерієм привабливості представлені в табл. 2.

Таблиця 2

Оцінка сегментів за критерієм «привабливість»

Після того, як за критерієм привабливості сегмента та критерієм конкурентоспроможності ДТЗ у сегменті отримані підсумкові бали, переходимо безпосередньо до побудови матриці Mckinsey/General Electric (GE).

Маємо в своєму розпорядженні аналізовані сегменти та послуги в матриці відповідно до кількості набраних балів.

Залежно від того, який підсумковий бал отримав сегмент з конкурентоспроможності та привабливості, залежить його становище у матриці:

Інтерпретація отриманих значень:

від 0-3 балів: низька.

від 4-7 балів: середня.

від 8-10 балів: висока.

Розташування аналізованих сегментів у матриці за кількістю набраних балів представлено малюнку.

Розташування сегментів у матриці

Від становища послуги чи сегмента ринку матриці залежить маркетингова стратегія.

Чим вища конкурентоспроможність послуги, і що вища привабливість ринку - то вище потенціал досягнення успіхів у цьому напрямі

Чим слабші послуги організації щодо конкурентів, чим нижча привабливість галузі - тим нижчі можливості для зростання в даному напрямку

Сегмент оцінюється як перспективний для входу, якщо він має високі оцінки як мінімум за одним із критеріїв: або «високий за привабливістю», або «високий за конкурентоспроможністю».

Сегменти, відзначені сірим кольором у матриці, можуть бути розглянуті як цільові у разі: існують позитивні прогнози, що привабливість чи конкурентоспроможність сегмента підвищиться у найближчі роки (на основі оцінки потенціалу ринку); або вихід у дані сегменти забезпечить легше проникнення у майбутньому найбільш привабливі сегменти.

Сегменти, які мають оцінку «низький» за одним із критеріїв, повинні розглядатися з особливою обережністю, оскільки мають високі ризики.

Таким чином, аналіз додаткових освітніх послуг з використанням матриці Мак-Кінзі показав, що Чарівний олівець (сегмент 1), Танцювальний гурток (сегмент 2), Театралізована студія (сегмент 5) відзначені сірим кольором у матриці, тобто дані сегменти можуть бути розглянуті як цільові: існують позитивні прогнози, у тому, що привабливість чи конкурентоспроможність сегмента підвищиться.

Логопедичні заняття (сегмент 3) сегмент оцінюється як перспективний входу.

Умілі ручки (сегмент 4) має оцінку «низький» він розглядатиметься з особливою обережністю, оскільки мають високі ризики.

Можна дійти невтішного висновку, що з допомогою матриці Мак-Кинзи можна визначити сектор додаткових освітніх послуг, розробити правильну стратегію розвитку, з найменшими ризиками вводити додаткову освіту. У нашому дослідженні розглядалися ризики конкурентоспроможності послуг ДТЗ лише з позиції економічної привабливості. Послуги в галузі освіти схильні до ризиків, пов'язаних з формуванням цінностей, розвитком дітей, становленням їх світогляду. У зв'язку з цим запропоновану нами методику вимірювання не можна вважати завершеною, роботу з її вдосконалення буде продовжено.