Базові емоції та емоції нового часу. Базові емоції або що «приховав» Пол Екман

Ліза Стівенс, яка відвідувала мої заняття в Колумбійській школі бізнесу, мала п'ятирічну дочку Обрі. Якось суботнього ранку дівчинка впала на кухні, розбивши собі чоло об гострий кут кухонного столу. У Обрі почалася істерика. Дідусь Обрі, батько Лізи, теж занервував.

Було ясно, що дівчинку треба везти до лікарні, проте вона відмовлялася зрушити з місця, щосили чіпляючись за стіл. Ніхто не міг відчепити її маленькі пальчики від стільниці.

Ліза мало не вибухнула, але в останній момент зупинилася, подумавши: «Хвилинку. Я ж ходжу на курси ведення переговорів. То чому б не спробувати домовитися тут і зараз?

Потім вона підійшла до дочки і ніжно торкнулася її руки.

– Мама кохає тебе? - Запитала Ліза.

- Так, - відповіла дочка, схлипуючи, але трохи заспокоюючись.

- Мама зробить щось, щоб тобі було боляче? - Запитала Ліза.

– Ні, – відповіла дочка.

– Коли ми дорослішаємо, хіба нам не доводиться робити те, що іноді не хочеться робити? - Запитала мати.

- Так, - сказала Обрі.

- Мамі накладали шви, - сказала Ліза, показуючи дочці свій шрам. – І дідусеві накладали шви, – продовжила вона, а її батько показав Обрі свій шрам. І за п'ять хвилин дочка відпустила стіл і сама пішла до машини.

Дещо про цю ситуацію можна сказати з упевненістю. По-перше, відмова Обрі їхати до лікарні була повністю ірраціональною. Адже в її інтересах було поїхати туди, причому поїхати якнайшвидше. Однак, як і мільйони людей щодня, вона не мислила раціонально під час переговорів.

По-друге, ця історія показує, що розпочинати переговори треба з уявлень про образи, що склалися в голові співрозмовника. Метою Лізи було переконати дочку вирушити до лікарні, не травмуючи її більше. Мати зрозуміла, що образ у голові Обрі такий: «Мені боляче, я одна, я хочу кохання».

Тому, розглянувши, у чому полягає її власна мета і чого хоче дочка, мати думає про те, що – які прийоми – знадобиться для того, щоб переконати Обрі. Спочатку вона запитує: "Мама любить тебе?" Питання показує дочці, що мати розуміє її потребу у коханні. Ліза викликає дочку на розмову, коли Обрі відповідає питанням. Контакт встановлюється.

Потім Ліза усвідомлює, що її дочка, мабуть, думає: "Добре, мама мене любить, але мені боляче". Тому мати запитує: "Мама зробить щось, щоб тобі було боляче?" І Обрі розуміє, що мати не забула і про її біль.

Весь процес розвивається поступово, починаючи з уявлень матері про образи в голові дитини та закінчуючи досягненням мети. Часу йде трохи, крок слідує за кроком. І наприкінці, через п'ять хвилин, Обрі по своїй волі йде до машини, її не тягнуть, вона не кричить і не відбивається, вона не отримує психологічних травм - що відбувається набагато частіше.

У результаті Ліза здійснила серію емоційних платежівдочка. Її слова безпосередньо вплинули на страхи дочки і показали їй, що мати їх розуміє. У інших ситуаціях це може бути вибачення, слова співчуття чи поступки. А може, ви просто вислухаєте засмучену людину.

Емоційні платежі надають на людей заспокійливу дію. Завдяки їм люди починають слухати, стають спокійнішими і вже готові більше замислитися над своїм благополуччям. За допомогою цього прийому можна потроху привести людину якщо не в такий стан, коли вона може мислити раціонально, то хоча б на краще, ніж вихідний стан ірраціональної поведінки.

Емоції – ворог ефективних переговорів та ефективних переговорників. Під впливом емоцій люди перестають слухати. Найчастіше вони стають непередбачуваними і рідко бувають здатні зосередитись на своїх цілях. Через це вони часто завдають шкоди і собі, і своїй позиції. У фільмах часто показують сцени виголошення гарячих та пристрасних промов, які нібито вкрай ефективні. Чи так емоційний промовець, якщо він може думати ясно, – ось від чого залежить реалістичність подібної сцени.

Емоції, про які я говорю тут, – це почуття настільки сильні, що коли людина охоплена ними, вона перестає слухати і найчастіше діє саморуйнівно. Така людина не може більше зосередити увагу на своїх цілях та потребах. Навпаки, коли людина перебуває в стані емпатії, вона концентрує увагу на почуттях іншої сторони. Це означає, що він співпереживає та співчуває. Іншими словами, емоції стосуються вас, емпатія – з іншого боку. Емпатія дуже ефективна у переговорах, а ось емоції – ні.

Щире прояв емоцій – любові, смутку, радості – звичайно, є частиною нашого життя. Однак дуже важливо розуміти, що навіть якщо ці емоції і справжні, вони знижують здатність людини слухати, а отже, шкідливі для переговорів, де дуже важлива здатність сприймати інформацію. Люди, які відчувають ці емоції, завжди потребують втіхи та задоволення. Метою який завжди є досягнення найкращого результату. Довгострокова перспектива та ширше сприйняття дійсності відходять на другий план. Почуття потрібні й важливі, проте вони є неефективними у досягненні запланованих результатів. Емоції найчастіше використовуються для того, щоб змусити людей зробити щось, про що пізніше вони будуть шкодувати, включаючи аналіз фізичних обмежень, що може бути небезпечним, оскільки емоційні люди не такі чутливі до нанесення каліцтв самих себе.

Навпаки, емоційні стратегії у моїй книзі мають на меті зміцнення відносин – як особистих, і ділових. Посилання цього розділу полягає в тому, що одночасно можна бути пристрасним і співчутливим.

"Знизивши емоційний градус, я зрозуміла, що переговори - це не випробування почуттів, а можливість систематично визначати шлях до успіху", - заявила Умбер Ахмад, колишня віце-президент компанії Goldman Sachs, про яку розповідали в документальному фільмі про перспективних жінок з Уолл- стріт. Вона сказала, що прийоми, описані в моїй книзі, особливо важливі тим, що показують багатьом жінкам, як зберігати безпристрасність.

Повторю деякі з причин, що викликають емоції під час переговорів:

- Одна зі сторін спотворює уявлення про себе - бреше або приховує факти, виступає з хибними звинуваченнями;

– одна із сторін порушує зобов'язання чи угоди, не бере на себе зобов'язання або не йде на угоди;

- одна зі сторін знецінює іншу сторону, ображаючи її, погрожуючи їй, ставлячись до неї вороже, змушуючи її втрачати обличчя, домовляючись за її спиною, ставить під сумнів повноваження або надійність іншої сторони та звинувачуючи її;

– одна із сторін жадібна чи егоїстична – пред'являє надмірно високі вимоги, перевищує свої повноваження або не відповідає взаємністю на прояви доброї волі (не дякує за подарунок);

– одна із сторін недисциплінована – не готується належним чином, непослідовна, втрачає контроль в особистому чи професійному плані;

– одна зі сторін не виправдовує очікування іншої – не приходить на переговори, чине несправедливо по відношенню до іншої сторони.

Коли люди піддаються емоціям, відбувається таке. Замість того, щоб зосередитися на цілях, вигоді, потребах чи ефективному спілкуванні, люди концентрують всю свою увагу на покаранні, помсті чи розплаті. Угоди не укладаються, мети не досягаються, судження стають туманними, і жодна із сторін не задовольняє свої потреби. Емоції обмежують творчий підхід до переговорів та руйнують їх. Люди втрачають зосередженість, здатність до ухвалення рішень падає, а нерідко приходить розплата.

Починаючи з 90-х років минулого століття викладачі мистецтва ведення переговорів, дослідники і практикуючі переговорники почали розуміти, що слід брати до уваги емоції людини, а не лише раціональну сторону. Проте результати подібних досліджень найчастіше були плутаними та не завжди корисними.

Наприклад, з'явилася сумна тенденція, що дозволяла симулювати емоції, наприклад гнів чи схвалення, щоб досягти бажаного. Звичайно ж, це маніпуляція та нечесна тактика. Її мета – змусити людину відчувати емоції, щоб погрозами чи лестощами змусити її зробити те, чого інакше вона не зробила б і що часто суперечить інтересам цієї людини.

Подібні тактики називають «стратегічними емоціями», «хибнопозитивним зворотним зв'язком», «виразом гніву з метою отримання поступки», «вираженням емоцій на вимогу», «тактичними емоціями», «управлінням враженням», «стратегічним гнівом» та «маніпулюванням емоціями». Усе це варіанти тактики «добрий поліцейський, поганий поліцейський». Їхня мета – дестабілізувати ситуацію та зробити людей непередбачуваними, змусити інший бік зробити помилку, наприклад розкрити інформацію, яка може бути використана проти іншої сторони.

Саме тому під час спортивних матчів уболівальники розтягують образливі транспаранти чи кидають образливі зауваження на адресу команди суперників. Їхня мета – роздратувати гравців та викликати у них емоції, позбавивши їх зосередженості на своїй меті – діяти ефективно, щоб перемогти у грі.

Більшість порад, що стосуються використання емоцій для маніпулювання у переговорах, не враховує довгостроковий ефект подібних дій, який вони роблять на відносини між сторонами. Адже зазвичай вони припиняються після того, як маніпулятор розкритий. Довіра – величезна цінність. Якщо ви бачите, що інша сторона зображує хибні емоції з метою змусити вас діяти певним чином, я рекомендую вам ніколибільше не мати з ними справ, якщо це можливо.

Розглядайте будь-яку людину, яка симулює емоції з метою отримання чогось від вас, як шахрая. Візьмемо, наприклад, крайній випадок. Лідери терористів переконують деяких зі своїх послідовників підривати себе, щоб задовольнити емоційну потребу у помсті чи потойбічному винагороді. У чиїх інтересах це робиться? Не на користь простих людей, які стають жертвами, і не на користь тих, хто підриває себе. Вигоду отримують лише лідери терористів. Вони домагаються розширення свого політичного впливу, не одержуючи фізичної шкоди. Вони отримують додаткове фінансування від тих, хто так само «емоційний».

Дехто любить розповідати, як вони користувалися емоціями під час переговорів та як такий підхід приніс плоди. Проблема в тому, що подібний прийом надто ризикований і непередбачуваний у сенсі результатів і, крім цього, цинічний і ненадійний у рамках встановлення, що виникла на переговорах. Він руйнує стосунки. Згідно з результатами досліджень, ультимативні вимоги підвищують відсоток відмов. Люди сприймають ці вимоги як несправедливі і іноді – тільки щоб зробити на зло – відмовляються від вигідних угод, а при використанні негативних емоцій приймають лише половину пропозицій.

Прикладів такого багато в бізнесі. Клієнт Річарда Холланда погрожував піти до іншого постачальника через підвищення ціни. Проте в інших постачальників ціни все одно були вищими, навіть незважаючи на те, що компанія Холланда підняла свої розцінки. "Якщо людина сердиться, вона може зробити щось просто на зло вам", - зрозумів Річард, бухгалтер промислового підприємства.

І тоді він вирішив, що має виявляти набагато більше співчуття до клієнтів через підвищення їх витрат. Він став питати їх, яку ще цінність його компанія може додати в обмін на підвищення ціни. Його прийом спрацював. Емпатія та консультації з клієнтами виявилися свого роду емоційними платежами.

Подивимося, чого часто призводить використання емоцій під час переговорів. Насамперед, вони дестабілізують ситуацію. У вас залишається набагато менше впевненості у тому, як відреагує інша сторона. Результат менш передбачуваний, коли сторони піддаються емоціям.

Емоції знижують здатність до переробки інформації. Це означає, що людина не намагається знайти оригінальне рішення, не враховує всіх фактів і обставин, не прагне збільшити пиріг – і в результаті не досягає більшого. Як показали дослідження, емоційні люди насправді більше стурбовані тим, як завдати шкоди іншій стороні, ніж тим, як дійти згоди, яка задовольнить їхні потреби.

Так, це правда, що позитивні емоції підвищують оригінальність мислення та ймовірність укладання угоди. Але подібні переговори найчастіше проводяться з таким піднесенням і з такою напругою, яку я вважаю невиправдано ризикованими. Всі ми бачили, як група захоплених людей, які лише недавно вихваляли когось або що-небудь, раптово звертається проти свого колишнього предмета обожнювання. Подібна нестабільність має викликати у вас занепокоєння. Намагайтеся проводити спокійні та стабільні переговори. Теплі почуття можливі, але з додаванням переконливих суджень. Якщо ви хочете досягти своєї мети і вирішити непрості проблеми, ви повинні знизити емоційний градус.

А як щодо тактики «поганий поліцейський, добрий поліцейський»? Саме про її застосування найчастіше говорять ті, хто вперше приходить на мої практичні заняття. Поліцейські користуються такою тактикою для дестабілізації емоційного стану злочинця. Таким чином вони змушують його зробити помилку і зробити визнання (що суперечить його цілям та інтересам). Отже, гнів та емоції загалом працюють у тій ситуації, коли вам потрібно спробувати завдати шкоди іншій стороні. Але якщо ваша мета не в тому, щоб завдати шкоди співрозмовнику і змусити його зробити помилку, ви, ймовірно, не станете використовувати гнів як прийом ведення переговорів.

Ще одна проблема у використанні емоцій полягає в тому, що чим частіше ви ними користуєтеся, тим менш ефективними вони стають. Якщо ви підвищуєте голос або кричите раз на рік, це може бути дуже ефективно. Якщо ж ви кричите раз на місяць, вас прокличуть крикуном і ви втратите кредит довіри. Те саме можна сказати і про звільнення з переговорів.

Зміна тону може справити вражаючий ефект, якщо скористатися ним зрідка. Якщо зазвичай ви спокійна людина, можна час від часу і підвищити голос. А якщо ви зазвичай говорите досить гучним голосом, ви можете іноді вимовляти слова особливо м'яко і тихо. Однак таку поведінку потрібно ретельно продумати та зважити.

Стабільні та передбачувані переговори завжди ефективніші.

Якщо послухати багатьох переговорників, то можна подумати, що загрози – один із виправданих методів ведення переговорів. Однак насправді погрози – найменш ефективна стратегія. Загрози викликають у людей емоції, внаслідок чого вони стають менш здатними бачити речі досить ясно для того, щоб зробити те, що ви хочете від них. Емоції роблять людей менш здатними чинити опір заподіянню шкоди самим собі. Таким чином, вони можуть не надати належного значення вашим загрозам.

Дослідження показали, що люди, які використовують загрози, досягають успіху вдвічі рідше за тих, хто загрозами не користується, причому в однаковій ситуації. То чому люди використовують загрози? Через відсутність навичок чи досвід ведення переговорів. Багато хто просто поняття не має, як максимально ефективно задовольняти свої потреби. Коли вас намагаються змусити зробити щось, ви губите обличчя. У деяких культурах втрата особи змушує людей чинити акти насильства, включаючи вбивства чи самогубства. Втрата особи, у свою чергу, пов'язана з самооцінкою та самоповагою. Отже, погрози спричиняють втрату особи. Кінцевим результатом є протидія співрозмовника.

Близька до загроз ще одна дуже поширена, але так само неефективна тактика ведення переговорів - постановка ультиматуму. Внаслідок застосування такої тактики люди починають сердитися і укладається менша кількість угод.

Одне з найцікавіших досліджень на цю тему, які я коли-небудь читав, пов'язане з ультиматумами. Дослідники казали піддослідному, що йому дадуть 10 доларів, які треба буде розділити з іншою людиною, але при цьому інша людина мала погодитися з розподілом. Якщо інша людина відмовлялася, обидві сторони не отримували нічого.

Коли іншій людині пропонували 1 долар – а це означало, що перший отримає 9 доларів – 75 % людей відмовлялися. Адже це нерозумно. Хіба не краще вирушити додому з доларом у кишені, ніж із порожніми руками? Однак несправедливість іншої сторони, яка отримувала більшу частину всієї суми, змушувала людей діяти емоційно, на шкоду власним цілям та інтересам.

З іншого боку, 95% погодилися з пропозицією, коли гроші було поділено порівну. Коли перша людина пропонувала другому 3 долари, дві третини піддослідних відмовлялися.

А отже, треба брати до уваги ірраціональність при прийнятті рішень. Якщо співрозмовник схильний діяти ірраціонально, необхідно запропонувати йому емоційний платіж. Ми повинні враховувати, що інша сторона може діяти ірраціонально, і не слід просто критикувати таку поведінку – якщо ви хочете досягти своїх цілей у цьому реальному світі.

Ще один можливий варіант дій у такій ситуації – те, що я називаю «загрозами в рамках співпраці». При звичайній загрозі ви кажете іншій стороні: «Якщо ви не знизите ціну, я знайду іншого постачальника!» Зазвичай співрозмовник піддається емоціям і відповідає щось на кшталт «Котиться до біса!» І хоча для нього, можливо, набагато вигідніше знизити ціну і зберегти вас як клієнта, ви змусили людину діяти емоційно, натиснувши на неї.

А ось як можна висловити цю загрозу інакше: «Ви мені дуже подобаєтеся, я вже давно купую вашу продукцію. Але останнім часом ваші конкуренти пропонують найкращі умови. А я хотів би працювати із вами. То що ж нам робити? Та ж загроза відмовитися від їхніх послуг приховано присутня, проте ви просите їх допомоги та участі. Як ми можемо продовжувати спільний бізнес? Ви надаєте загрозу в контексті відносин. І так ви відкриваєте дорогу для творчих рішень.

Переформулювавши проблему і, по суті, передавшиїї іншій стороні, ви знизили емоційну напруженість ситуації та покращили результат. Ви перетворили ситуацію на загальну проблему, яку потрібно вирішити спільно. Ви висловили іншій стороні більше поваги.

То як же контролювати емоції під час переговорів? Насамперед слід думати про кожну зі сторін – про себе самого і про співрозмовника. Я вже говорив про емоції інших людей, трохи згодом ми повернемося до їхнього розгляду. Зараз же поговоримо про ваші власні емоції.

Якщо ви є емоційними, користі від вас під час переговорів не буде. Якщо ви відчуваєте, що емоції наростають, - зупиніться! Візьміть перерву та заспокойтеся. Якщо ви не можете цього зробити, можливо, ви не найкраща людина для ведення переговорів, принаймні, цього разу. Візьміть перерву більше, поки не заспокоїтеся, або попросіть у когось допомоги. Якщо ви намагаєтеся вести переговори, коли ви засмучені, сердиті або відчуваєте якісь інші сильні емоції, ви швидко забудете про свої цілі та потреби – і перетворите себе самого на проблему.

Можна спробувати зняти проблему, сказавши: «Я зараз на взводі, тож можу сказати щось не те». Такий прийом працює найкраще, коли інша сторона ставиться до вас із співчуттям. Ретельна підготовка – добрий засіб проти втрати уваги до цілей. Якщо ви починаєте сердитися, перегляньте матеріали, підготовлені для зустрічі, це допоможе вам заспокоїтися.

Зменште очікування. Якщо ви йдете на переговори, думаючи, що інша сторона буде нечесною, грубою або спробує обдурити вас, - швидше за все, після зустрічі ваші надії не виявляться розбитими, а значить, ви не відчуватимете таких сильних емоцій. Я зрозумів, що коли занижую очікування від переговорів, я рідко буваю розчарований, зате часто мене приємно дивують. Дуже важливо підготуватися психологічно.

Можливо, ви скажете, що не стали б робити такого. Добре, можна й не робити. Але в нашому світі немає жодних «би». Якщо ви користуєтеся цими прийомами, ви поступово удосконалюватиметеся як переговорник. Інші теж будуть удосконалюватися, результат загалом буде кращим, і потроху світ стане справедливішим. Люди жили певним чином протягом тисячоліть і не варто чекати, що вони зміняться за одну ніч.

Не забувайте про велику фразу: «Помста – це страва, яку подають холодною». Коли всі навколо вас злиться, краще не уподібнюватися до них – справі це не допоможе. Не дозволяйте їхньому емоційному стану захлеснути вас. Один мій колега якось сказав: «Якщо ви перебуваєте в психіатричній лікарні – це не означає, що вам потрібні божевільні лікарі».

Скажіть собі: «Вони намагаються відвернути мене від моїх цілей». Не дозволяйте іншим маніпулювати вами, щоб ви отримали менше чи взагалі нічого. Якщо ви гніваєтеся на когось – це руйнує ваші цілі. Це все одно що сказати: "Я серджуся на вас - і тому піду повішуся!" Не дозволяйте іншій стороні змусити вас шкодити собі.

Якось я бачив двох адвокатів зі своїми клієнтами перед будівлею суду. Один із адвокатів кричав на іншого та його клієнта, він ніяк не міг зупинитися. Другий адвокат просто стояв поруч зі своїм клієнтом і мовчки слухав.

Нарешті адвокат, який прийняв основний удар на себе, посміхнувся і весело сказав: "Непогана спроба!" Так ефективність емоційного вибуху першого адвоката було зведено нанівець.

Отже, ви можетеконтролювати свої емоції. Контролювати емоції інших може виявитися складніше.

Як поводитися в емоційній ситуації та з емоційними людьми:

– наголошуйте, коли співрозмовник діє на шкоду своїм цілям/потребам;

- намагайтеся зрозуміти емоції та почуття іншої сторони;

- шукайте причини емоційності співрозмовника, визначайте його цілі та потреби;

– подумайте, чи впливає ситуацію ваш стиль ведення переговорів;

– робіть емоційні платежі – робіть поступки, вибачайте, висловлюйте співчуття;

- Намагайтеся викликати довіру;

- уникайте надзвичайних заяв - так ви лише посилите емоції;

звертайтесь до третьої сторони за допомогою;

– нагадуйте співрозмовнику про його стандарти та застосовуйте їх;

- Виправляйте помилкові факти.

Перший крок до ефективного управління емоціями інших людей – зрозуміти, коли людину захоплюють емоції. Не завжди помітно з першого погляду. Відповідно до культури своїх націй британці та шведи, наприклад, менш експресивні, ніж бразильці та італійці, але це не означає, що вони відчувають менше емоцій. Деякі люди спокійні зовні та киплять усередині.

Ключовий момент – визначити, чи діє людина на шкоду своїм інтересам, потребам та цілям. Думаю, всі ми бачили, як людина робить щось прямо протилежне її інтересам. У такі моменти ми всі думаємо: «Що з ним таке? Невже він не бачить, що це не допоможе?

Ні, такі люди не бачать, вони втрачають на увазі свої цілі та потреби, вони піддаються емоціям, вони навіть не чують до пуття.

Щоб переконати таку людину, вам слід почати з підвищення її здатності чути. Отже, вам потрібно заспокоїти його. Для цього ви маєте стати його емоційним наперсником. Спробуйте зрозуміти емоції іншої людини. Що їх спричинило? Що можна зробити, щоб заспокоїти емоційну бурю?

Думаю, у всіх були гарячі суперечки з друзями, партнерами, чоловіком чи дружиною. І чим більше ви просите співрозмовника заспокоїтися, тим більше він гнівається. А все тому, що якщо ви просите його заспокоїтися, ви знецінюєте законність його емоцій. А коли люди відчувають, що їх не цінують, вони стають Ще більшеемоційними.

Отже, слід виявити співчуття. Спробуйте зрозуміти причину їхніх емоцій. Якщо ви просто скажете людині: «Будь раціональною» чи «Будь логічною», це не допоможе. Якби людина хотіла бути раціональною чи логічною – вона була б такою. А він хоче бути емоційним. Так висловіть своє співчуття. Зазвичай після цього людина настільки заспокоюється, що здатна вести розмову. І чим більше ви його слухаєте, тим спокійнішим він стає.

Вам слід визначити, який вид емоційного платежу потрібний співрозмовнику. Моя дружина часто каже мені: «Я не хочу, щоб ти вирішував мої проблеми. Я просто хочу, щоби ти вислухав їх». Для моєї дружини вислуховування проблем – емоційний платіж. Дотик до руки може бути емоційним платежем. Все, що надає значення емоціям іншої людини шляхом будь-якої демонстрації з вашого боку – це емоційний платіж. Сюди можна зарахувати і компліменти. Для кожної людини це щось своє. Тому спочатку ви повинні зрозуміти образи у голові людини.

Вперше я усвідомив силу впливу емоційних платежів близько двадцяти років тому, коли брав участь у Гарвардському проекті з переговорів. І там, і взагалі в переговорній галузі загалом говорилося про стратегії ведення переговорів для «розумних людей», «раціональних діячів» та «мудрих переговорників». Однак довкола я спостерігав свідчення наявності ірраціональності, що керувала прийняттям рішень, – як серед дітей, так і серед бізнесменів та глав держав.

Студенти, професіонали та інші постійно питали мене, як вести переговори з ірраціональними та емоційними людьми. Тоді я й зрозумів, що дослідники зачинилися у вежі зі слонової кістки і що їхні розробки діють виключно в ідеальному, але не в реальному світі. Того дня я почав розробляти прийоми та стратегії, що дозволяють домовитись з емоційними людьми.

Незабаром після цього я був посередником у розлученні двох представників вищого суспільства в Нью-Йорку. Чоловік найняв адвокатів-чоловіків, яким платив багато грошей. Дружина найняла адвокатів-жінок, які працювали на громадських засадах, безкоштовно. Заощадження сім'ї спочатку були великі, проте витрати на юристів та втрати на фондовому ринку значно скоротили їх.

Коли мене попросили допомогти, у пари все ще було близько 400 тисяч доларів у вигляді різних активів. По суті, чоловік уже був готовий просто віддати всі гроші дружині, аби лише досягти позасудової угоди про розлучення. Однак вона відмовлялася приймати їх. Вона була така зла на нього, що хотіла прилюдно переворушити все минуле в суді, поставивши його в незручне становище, але обидва залишилися б ні з чим.

Зрозуміло було, що вона піддалася емоціям і діяла на шкоду своїм інтересам. Їй слід було взяти гроші і почати нове життя десь в іншому місці. Тоді я подумав, що? саме вона визнала б емоційним платежем, після чого взяла гроші.

Якось, розмовляючи з нею, я помітив: «А знаєте, якщо ви приймете його пропозицію про угоду, то отримаєте всі гроші». Вона трохи подумала і запитала: "Ви хочете сказати, що якщо я прийму цю пропозицію про угоду, то отримаю АБСОЛЮТНО всі гроші, що залишилися у цього сина суки?" Я відповів ствердно. Тоді вона вигукнула: "Я візьму їх!" Вона безперечно хотіла, щоб він відчув біль – ось який був для неї емоційний платіж у цій ситуації.

Щоб зрозуміти, що інша сторона визнає емоційним платежем, вам потрібно чітко зосередитися на образах у голові співрозмовника. Як він бачить світ? Які його почуття та потреби? У якій формі має бути подана інформація, щоб йому хотілося її почути? Чи потрібні йому поступки? Якщо так, то які? Просто вибачення? Глибокі вибачення? Чи не потрібно вибачення, а потрібні квіти? Іншими словами, емоційні платежі вкрай специфічні для кожної людини та кожної ситуації.

Спенсер Ромні, студент Пінської школи права, говорив телефоном зі своєю дружиною Лізою, стоматологом. Вона намагалася розповісти йому про свій важкий день. Він був із друзями і слухав її розсіяно, вона розсердилася, кинула слухавку і не відповідала на його дзвінки. Коли Спенсер прийшов додому, він одразу ж, не кажучи жодного слова, почав робити їй масаж ніг. А потім спитав, як пройшов у неї день. Криза була дозволена.

Тільки змусивши іншу людину слухати, ви можете почати робити щось, що поверне її до обговорення. Які стандарти він застосовував раніше – стандарти, які міг би прийняти зараз? Використання стандартів на самому початку буде надто непростим для цієї людини в її емоційному стані. Спочатку потрібно зробити так, щоб він був готовий до вирішення можливих протиріч. А ви повинніуникати крайніх тверджень, включаючи погрози. Вони лише посилюють емоції.

Один із способів – змусити людину розповісти про себе, щоб вона могла відвести душу і висловити свої почуття. Спробуйте здогадатися, що може турбувати цю людину. Нерідко вам скажуть, праві ви чи ні. Задавайте питання. Коли людина просто думає над відповіддю, енергія, спрямовану підтримку емоційного стану, виснажується, як у прикладі з дівчинкою, наведеному початку глави. Якщо ви висловите словами, нехай навіть і помилившись, що, на вашу думку, є причиною страждань іншої людини, це зробить заспокійливий ефект - в ту саму мить, як людина зверне свій погляд у себе, намагаючись перевірити правоту ваших слів.

Джим О’Тул із дружиною сварилися через те, що він проводив дуже мало часу з нею та з їхніми двома дітьми. Він працював весь день з повним навантаженням і прагнув підвищення. «Якось я вирішив сісти, набратися терпіння і лише дати їй можливість висловити абсолютно все, що вона хотіла мені розповісти», – розповідав він. Що більше дружина говорила, то спокійніше ставала. Джим теж заспокоївся.

Було ясно, що вони хочуть проводити більше часу разом. Тоді Джим розповів їй про те, які його поточні робочі обов'язки, і про те, що в довгостроковій перспективі їхнє виконання принесе їм усім зиск. І дружина поставилася до нього з набагато більшим розумінням, ніж раніше. Коли їхня сварка припинилася, для них розпочався новий, націлений у майбутнє процес спілкування один з одним.

Лікарі все частіше зазначають, що вибачення перед пацієнтами за помилки та неідеальний догляд допомагають у багатьох випадках уникнути судових позовів. Зазвичай адвокати та страховики розглядають вибачення як визнання відповідальності, але це не обов'язково так. Трапляється й таке, що тільки у ретроспективі може здатися неправильним. І навіть якщо лікар несе відповідальність за будь-що, ви можете бути впевнені, що у разі вираження співчуття пацієнтові з його боку і співпереживання з ним сам пацієнт або його родичі менше прагнутимуть крові медика-професіонала.

В Ер-Ріяді, столиці Саудівської Аравії, Зійяд аль-Саліх хотів купити компанію з виробництва продуктів харчування. Власник компанії відмовлявся продавати її, хоч і розумів, що пропозиція дуже хороша. «Він боявся втратити контроль, і тому його турбували емоції», – розповідав Зійяд. А рішенням стала розмова з власником про його побоювання. Зійяд запропонував йому ключову позицію у фірмі та надав деяку гарантію зайнятості. Потім він показав тій людині перспективи експансії їхнього бізнесу на світовому ринку. Зрештою, Зійяд пообіцяв виплачувати тій людині бонуси, якщо вона допоможе втілити ці плани в життя.

Власник зрозумів, що разом з іншими він зможе здійснити те, що ніколи не зміг би здійснити поодинці через недостатній масштаб компанії або брак ресурсів. Зрозумівши це, він погодився продати фірму.

Марк Робінсон, студент Школи бізнесу університету Південної Каліфорнії, вирушив до ювелірного магазину разом із дружиною, щоб забрати її віддане в ремонт обручку. Магазин був у досить щільно забитому районі Лос-Анджелеса, і вільного місця для паркування поблизу магазину не було. Тут Марк помітив, що якась людина прямує до припаркованої машини. Він зупинився перед нею і почав терпляче чекати, поки вона поїде.

Здавалося, пройшла вічність, поки припаркована машина не поїхала нарешті, і Марк почав здавати, щоб зайняти місце, що звільнилося. Поки він здавав назад, інший автомобіль під'їхав і зайняв місце. У салоні сиділи два міцні хлопці. Марк вирішив обговорити ситуацію, що склалася. Його дружина була з жахом. «Вона хотіла, щоб я покинув цю справу, – розповідав пізніше Марк. – Я ж, у свою чергу, зосередив увагу на водії. Може, він мене не бачив. Можливо, ми змогли б домовитись».

Марк спокійно вийшов зі своєї машини, підійшов до тієї, що посіла місце, помахав рукою водієві та посміхнувся. "Вітання!" - Вигукнув він. За секунду водій опустив вікно. «Так?» - Запитав він.

Марк розмовляв з ним так, наче вони були знайомі. «Ви, здається, не побачили, що я чекав, поки місце звільниться. А я вже давно стою тут. Ви дозволите мені зайняти це місце? - Тут Марк вказав рукою на дружину. - Я сподівався, що ви не виставите мене дурнем перед дружиною. Вирішувати вам, але якщо ви зможете якось допомогти мені, я буду вдячний».

Двоє хлопців переглянулись, потім подивилися на Марка. Було зрозуміло, що це не загроза і що він не сказав нічого такого, що загрожує їм. Більше того, він дав їм можливість виглядати великодушними. Він ні в чому їх не звинувачував.

«Гаразд, ми не заперечуємо», – відповів один із них. Марк потис руку водієві, той завів машину і поїхав. Ви здивовані? Просто Марк зробив великий емоційний платіж тим двом хлопцям. Тепер вони зможуть розповідати своїм друзям, як допомогли людині не виглядати безглуздо в очах дружини. "Моя дружина була вражена силою цього прийому", - розповідав мені Марк.

Якщо вам такий прийом здається небезпечним чи неприємним, не використовуйте його. Однак Марк представив свої аргументи так, що ризику майже не було. Він відчув психологічний стан тих хлопців. І якщо ви відчуваєте, що в якійсь ситуації цей прийом не працює, подумайте, чи той прийом ви використовуєте. Можна досягти надзвичайно багато, якщо відчути емоційний стан іншої людини.

Студента Уортонської школи одного разу грабували на заході Філадельфії, тримаючи на мушці. Він віддав грабіжнику гаманець, сказавши: «Я і не стою пострілу, надто багато буде шуму. І взагалі ви тут начальник». У результаті грабіжник повернув йому права водія та студентський квиток. Грабіжнику від них ніякої користі не було, і студент сказав: «Ми ж усі знаємо, як ці чиновники мучать людей, видаючи нові документи». (Ось вони – спільні вороги.) Чому він це зробив? А як ви думаєте, коли востаннє грабіжнику казали: «Ви тут начальник»?

Емоції можна використовувати у переговорах у тому, щоб пов'язати людей друг з одним. Ті, хто разом пройшов випробування, зазвичай тягнуться один до одного. Цей принцип справедливий як щодо негативних переживань (війна, нещасний випадок чи небезпека), так і щодо позитивних (перемога у великому спортивному змаганні). Якщо користуватися цим прийомом правильно, можна створити команду, але якщо неправильно - можуть залишитися болючі, що не гояться до кінця шрами. Це все одно, що грати з вогнем. Я вважаю такий прийом крайнім засобом.

А що робити в тих ситуаціях, коли ви намагалися досягти розуміння від іншої людини, але так і не змогли? Подумайте про третій бік. Кому, якщо не вам, ваш співрозмовник довіряє настільки, що слухатиме? Чи має він друзів, колег чи довірених осіб, які зможуть його заспокоїти? Чи є третя сторона, яку можна звинуватити у чомусь, щоб об'єднатися із співрозмовником проти спільного ворога?

Якщо нічого не виходить, подумайте, чи немає на іншому боці людей, які мислять раціональніше і до яких можна звернутися. Наприклад, якщо ви маєте справу з компанією чи командою, а не з окремою людиною, ви зможете легше знайти тих, хто готовий до співпраці. Однак якщо ви домовлятиметеся за спиною емоційної людини, ви ризикуєте - тому що ця людина може захотіти помститися вам, і в результаті відносини будуть зруйновані. Якщо ви обговорюєте щось із особистого життя, то я не раджу вам користуватися цим прийомом. У ділових переговорах таке іноді просто необхідно.

Коли під час ділових переговорів по інший бік столу сидить вкрай емоційна людина, я нерідко питаю всіх інших членів протилежної команди, чи згодні вони з кожним словом щойно сказаним мною, з тим, що і як я кажу. Я кажу тоном людини, яка намагається зрозуміти ситуацію і нікого не звинувачує. Якщо я бачу, що співрозмовники починають вагатися, я прошу зробити перерву ( змуситиінший бік зробити перерву – це надто агресивно). Є надія, що під час перерви більш розсудливі члени команди заспокоять емоційну людину або просто виключать її зі складу делегації.

Крім того, слід розпізнавати ситуації, в яких співрозмовник використовує емоції, щоб маніпулювати переговорами. Вам слід щось із цим зробити. Я, наприклад, не довіряю загальним похвалам. «Ви прекрасний викладач» – на мою думку, це лише малозначущі слова. «Чим же я прекрасний? – питаю я. – Що такого особливого ви про мене дізналися, що робить мене цінним у ваших очах? Я хочу побачити, чи не хитрує ця людина, щоб просто досягти вищої позиції (або оцінки). Чи справді він намагається маніпулювати мною чи щиро висловлює своє замилування?

Якщо я бачу, що інша сторона грає зі мною в поганого поліцейського, хорошого поліцейського, я питаю прямо: "Ви що, граєте зі мною в поганого поліцейського, хорошого поліцейського?" Я відразу ж визначаю недостойну поведінку. А можна ще сказати: «Я бачу, що ваше ставлення до мене значною мірою відрізняється. Один зі мною люб'язний, інший – ні. Може, зробимо перерву, і ви погодите свої позиції?» Саме тому маніпуляції небезпечні – хороший переговірник виявить їх та втратить до вас довіру.

Крайні терміни і тимчасові рамки найчастіше використовуються для того, щоб завдати емоційної шкоди іншій стороні. Коли останній термін все наближається, здатність переробляти інформацію у людей знижується. Вони втрачають інтерес до збільшення пирога та пошуку нових можливостей, їхнє мислення стає менш творчим. Якщо хтось намагається нав'язати вам останній термін, запитайте його, чи хоче він таких негативних наслідків. Ще краще обговорити якісь крайні терміни на самому початку, щоб ви могли вільно розпоряджатися своїм часом і не дали своєї згоди на гіршу угоду. Якщо у вас є достатньо часу для творчого підходу – у вас є достатньо часу, щоб добитися більшого.

Деякі переговорники пропонують починати з підвищеної вимоги, щоб залишити місце для поступок. Коли ви висуваєте підвищену вимогу, інша сторона майже завжди відповідає відмовою. А потім, згідно з цією концепцією, можна зробити більш скромний запит, який видасться більш розумним і прийнятним.

Я вважаю це просто ще одним видом маніпулювання. Якщо хтось спробує зробити подібне зі мною, я відповім: «Чому це ви так змінили свою початкову пропозицію?» Я хочу поставити людину у скрутне становище за спробу маніпулювати мною. В результаті описаний вище прийом призводить до того, що довіра та ймовірність укладання угоди зменшуються.

А ще використовують їжу та подарунки – печиво, дрібнички, а іноді щось більше, наприклад обід у дорогому ресторані. Передбачається, що так можна пом'якшити інший бік і змусити співрозмовника почуватися перед вами. Для того, щоб зламати перший лід у переговорах, цей прийом підходить. При обміні він прекрасний. Однак ніколи не можна забувати про оцінку джерела. Якщо співрозмовник щедрий – це добре, і все ж таки вам слід переконатися в тому, що пізніше він не спробує вимагати замість поступок з вашого боку.

Подумайте, чи виглядають дії людини щедрими. А якщо ви підозрюєте співрозмовника в симулюванні гніву, запитайте себе, які стосунки ви хочете мати з цією людиною, якщо вона поводиться так.

Жорсткі переговорники нерідко користуються такою маніпуляторською тактикою.

Якось мені довелося проводити серію переговорів із генеральним та фінансовим директорами Tyson Foods, великої компанії – виробника продуктів харчування. Я представляв інтереси клієнта, який заборгував Tyson мільйони доларів, я вже розповідав про цю історію трохи раніше. Я вирушив до Спрінгдейла, де мав провести переговори. Вони не намагалися вбити мене надмірною добротою. Навпаки, під виглядом екскурсії вони провели мене по птахокомбінату.

Я чув, як один із менеджерів сказав пошепки іншому перед початком екскурсії: «Покажемо йому бійню?» Той відповів: "Обов'язково!"

Не описуватиму в подробицях, як мені показували бійню. Потім мене провели в конференц-зал прямо в будівлі бійні, де на ланч подали, як ви вже здогадалися, смажену курятину по-південному. Я постарався бути твердим і висловив свою радість з приводу частування. А ще я постарався з'їсти курятини більше, ніж будь-хто з присутніх.

Подібні маніпуляторські тактики спрямовані на придушення недосвідчених переговорників. На досвідчених переговірників вони не діють. Одна з причин, через яку я написав цю книгу, – добитися того, щоб вами рідше користувалися і рідше пригнічували вас. Прояви грубості, хибних емоцій чи гніву та інше негідне поведінка, скажімо насильство, можутьзійти з рук, якщо переговорник має набагато більше влади, ніж інший бік. Пам'ятайте, не всі переговори можна завершити угодою.

Щоб впоратися з подібним емоційним насильством, постарайтеся передусім використовувати прийоми, описані в моїй книзі: дізнайтеся про потреби співрозмовника, нагадайте йому про його стандарти та принципи, спробуйте встановити відносини, використовуйте третю сторону, яка може вплинути на нього, робіть емоційні платежі, намагайтеся збагнути , що людина відчуває, і таке інше. Можливо, співрозмовник просто не усвідомлює своєї поведінки, проте готовий вислухати вас. А може, він прихильник ідей Макіавеллі і йому байдуже.

Якщо жоден прийом не працює, постарайтеся відсторонитися від ситуації та не дозволяйте перетворювати себе на боксерську грушу. Розглядайте такого співрозмовника, як терориста. Він намагається нашкодити вам, і йому наплювати на вас. Маніпуляторські тактики створюють небезпеку нестабільності. Коли до людини, якою маніпулюють, повернеться здоровий глузд (що обов'язковостанеться раніше чи пізніше), він зрозуміє, що їм маніпулювали. Подібні короткострокові стратегії зазвичай обертаються проти тих, хто користується ними.

І навіть якщо інший бік переходить через край, ви повинні зберігати спокій – так у вас буде більше варіантів. Використовуючи питання і іноді гумор, можна змусити передумати цілу юрбу.

Стюарт Мелой, мій колишній студент, відправив мені це оповідання, коли я тільки-но почав зв'язуватися зі своїми колишніми учнями, збираючи матеріал для книги. «Кілька років тому, – пише він, – один із коней моєї дружини втік, опинившись у результаті на ділянці найсварливішого жителя в нашому окрузі. Кінь опинився там, коли той відзначав свій день народження. Коли я прийшов за конем, він – вже п'яний – вийшов у двір і зажадав від мене відшкодування збитків, які кінь нібито завдав його автомобілю.

За хвилину мене оточили його друзі та родичі, теж п'яні. Щиро кажучи, мені стало страшно. Але тоді я згадав про те, чого ви мене навчили, і спокійно попросив його показати пошкодження. Він вказав на вм'ятину на крилі з боку водія. Він лісоруб, і тому його машина вкрита вм'ятинами та подряпинами.

Тоді я став ставити запитання, не показуючи емоцій і не виносячи суджень: «Ви впевнені, що це саме та вм'ятина, а не якась інша? Якщо цю вм'ятину залишив кінь, то чому він так швидко покрився іржею?» Коли я перестав ставити запитання, натовп навколо реготав, а він пішов у будинок. Кінь ми забрали без жодних проблем». Наприкінці листа Стюарт наголошує: «Я постійно користуюся вашими прийомами».

Приємний стиль спілкування може допомогти на початку зустрічі та, головне, утримати людей від зайвих емоцій. Всі ми знаємо: приємно давати щось людині, яку ми вважаємо люб'язною. Дуже важливо пам'ятати про вплив особистого стилю на переговори та його використання.

Важливість стилю залежить від того, що він може вплинути на готовність іншої сторони піти вам назустріч. Можна уявити собі ситуацію, коли люб'язна людина з вашого боку столу переговорів порозуміється з приємною людиною з іншого боку – або навпаки. Найслабший член вашої корпоративної команди може виявитися найкращим переговорником. Його стиль надасть іншій стороні відчуття комфорту та впевненості. І тому вам слід поставити собі запитання: «Хто з моєї команди швидше за інших переконає іншу сторону допомогти мені в досягненні моїх цілей?»

Дослідження показали, що чим впливовіші люди, які ведуть переговори, тим менше уваги вони приділяють потребам іншої сторони. А це означає, що їм важче знайти нові можливості та збільшити пиріг. Іронія долі полягає в тому, що в більшості фірм переговори веде найголовніша особа, тоді як будь-хто з найбільш незначних співробітників міг би досягти кращого результату.

Я є одним із засновників компанії, яка надає медичні послуги у Флориді. Нам вдалося зібрати мільйони доларів інвестицій, здебільшого від інвесторів із південних штатів. Я знаю про переговори більше, ніж будь-хто в нашій компанії. Проте я жодного разу не зустрічався із тими інвесторами. Ми знали: хоч би що я сказав, потенційні інвестори все одно вважатимуть мене агресивним діячем із Нью-Йорка.

Я не люблю подібні стереотипи, проте доводиться визнати, що вони є. Моя книга про реальність, а не про ідеальний світ. Тому фактично переговори вели інші люди з нашої компанії, що народилися в південних штатах. Вони консультувалися зі мною щодо прийомів та стратегій, проте сам я на переговорах не був присутнім.

Звичайно ж, я був би радий змінити уявлення інвесторів про мене та про ньюйоркців. Однак метою переговорів був не я, а отримання грошей (які ми зрештою й отримали).

Один із способів удосконалення себе як переговорника – з'ясувати, як вас сприймають інші. Для оцінки свого стилю придатні всі види діагностичних засобів. Деякими користувався я сам. І чим частіше я їх застосовував, тим менш корисними вони мені здавались. Як можна звести весь комплекс особистісних рис до суми балів чи одного числа? У людей різні стилі, вони роблять по-різному з різними людьми в різних ситуаціях.

Понад те, люди можуть змінювати стиль спілкування залежно від вимог моменту. Яким би агресивним ви не були, б'юся об заклад, що під дулом пістолета ви станете наймилішою людиною на землі.

Але все ж таки можна вивести деякі висновки щодо стилю спілкування. Під час занять я прошу студентів якісно оцінювати себе та інших у різних ситуаціях. Так можна отримати достатньо інформації, на основі якої можна давати рекомендації з приводу того, що потрібно робити по-іншому.

Деякі люди краще реагують у критичних ситуаціях. Хтось любить тиск, інші ненавидять його, а треті просто застигають на місці, відчувши його. Для деяких перша реакція – догодити іншим. Хтось уникає конфліктів, інші, навпаки, прагнуть них.

Я намагаюся не поглиблювати подібні відмінності, оскільки вони лише невелика частина переговорного процесу. Однак, вони можуть допомогти. Я бачив, як люди змінювалися, вивчивши нові навички ведення переговорів, наприклад, ставали менш крикливими та емоційними. Але це не перетворює їх на інших людей – просто вони навчилися краще користуватися своїми здібностями.

Якось я навчав менеджера, оцінка якого, проведена нами, показала, що він не вміє співпрацювати і йде на конфронтацію. Коли він побачив результат, він зірвався з місця і почав кричати на мене в присутності інших слухачів: «Та що ви таке кажете?! Я завжди готовий до співпраці!» Усі засміялися. Його поведінка суперечила його словам. Я хотів би, щоб він сприйняв той випадок як приклад конструктивної критики.

Оцінка особистості вигадана не для того, щоб змусити вас відчути себе ніяково. Вона створена для того, щоб ви могли отримати більше інформації про себе та, як наслідок, краще вести переговори. Чим більше інформації про себе ви маєте, тим краще ви розумітимете процес, тим більше змін ви зможете внести, щоб ефективно досягати своїх цілей.

Якось я використав методику оцінки стилю спілкування під час занять зі 160 співробітниками головного офісу Johnson & Johnson, однією з найбільших у світі фармацевтичних компаній. Серед цих 160 чоловік був один, хто здався мені вельми агресивним. За попередньою домовленістю з керівництвом компанії я зачитував результати вголос у присутності всіх, називаючи прізвища. Виявилося, що ця людина – один із великих юристів компанії. Він викликав мене до себе, різко критикував і заявив, що я розкрив конфіденційну інформацію і зруйнував його репутацію в компанії.

Тоді я зв'язався із керівництвом. Вони ж дали мені дозвіл розкрити імена та результати, щоб учасники змогли порівняти свої оцінки та допомогти один одному стати кращими. Крім того, ті, у кого виявилися б навички, що доповнюють одна одну, могли б скласти ефективні команди переговорників. Коли я розповів своїм наймачам про цього адвоката, вони почали хихикати. «Ми знали, що він поведеться так. Але тепер усе це побачили. Нехай подивиться, що для нього це буде добре», – сказали керівники компанії. Вони дійсно хотіли, щоб юрист зрозумів, що поводиться занадто агресивно у спілкуванні з іншими співробітниками компанії.

Якось я консультував американку, яка отримала право одноосібної опіки над двома дітьми після розлучення. Її чоловік, громадянин Бразилії, незабаром викрав дітей та вивіз їх до Бразилії. Вона не мала ні коштів, ні здібностей розбиратися в бразильських законах. Вона хотіла зателефонувати йому та домовитися. Я попросив її оцінити стиль спілкування – і її, і його.

Я порадив їй не дзвонити йому прямо - він з'їсть її живцем. Натомість я запропонував їй зателефонувати його рідним, яких вона знала добре, і попросити їх посприяти поверненню дітей на батьківщину. При цьому слід використовувати такі стандарти: а) маленька дитина повинна бути з матір'ю; б) законів слід дотримуватися; в) викрадати дітей – погано. Його рідні погодилися, і вони всі разом змусили його відправити дітей назад до Сполучених Штатів. Таким чином, знання стилю спілкування окремих осіб може стати ключовим після прийняття рішення, як вести важкі переговори.

Дуже важливо розуміти як особисту, а й корпоративну культуру (якщо вона існує). У 1997 році я проводив практичний семінар з мистецтва ведення переговорів для менеджерів другої та третьої ланки у штаб-квартирі Daewoo у Сеулі, у Південній Кореї. На той час Daewoo була однією з найбільших компаній світу; її вартість перевищувала 60 мільярдів доларів; цей конгломерат виробляв усе: автомобілі, кораблі, електроприлади та електронне обладнання.

Я зрозумів, що менеджери Daewoo надзвичайно поступливі – вони постійно робили поступки. Я показав свої результати голові Daewoo, голові компанії Кім У Чхону. Я зазначив, що той запал, з яким він та його найближчі сподвижники створювали та розвивали компанію, не передався тим, хто мав піти його стопами і пізніше очолити компанію. Справді, менеджери, з якими мені вдалося поговорити, скаржилися, що бразильські та в'єтнамські конкуренти оминають їх.

Голова Кім занепокоївся. Він почав здійснювати стратегічну програму, яка мала на меті підвищення навичок ведення переговорів, навчання менеджерів наполегливості та послідовності у досягненні цілей. Проте було надто пізно. Daewoo збанкрутувала, її автомобільне відділення було куплено компанією General Motors. Оцінка менеджменту компанії, проведена мною, виявилася пророчою. Адже компанії керуються людьми і якщо люди не вміють вести переговори, у компанії виникають проблеми.

Слід наголосити, що навіть при обліку культурних норм у співрозмовнику на переговорах слід бачити живу людину. Норми хороші як точка відліку. Наприклад, можна сказати: «Чи справді ці юристи такі агресивні, як про це свідчить репутація їх фірми та професії загалом?» Зауважте – це питання, а не твердження. Вам, як і раніше, слід фокусувати увагу на конкретній людині.

До речі, я не виявив якихось суттєвих відмінностей між тим, як ведуть переговори чоловіки та жінки. І мої висновки підтверджуються статистикою, хоч би що там стверджувалося в популярних книгах, де підкреслюються гендерні відмінності.

Крім того, я дійшов висновку - за своїм досвідом і за результатами досліджень, - що агресивні люди укладають менше угод, якщо тільки їх співрозмовники не належать до типу вкрай зговірливих людей (нерідко в такому випадку сторона, що поступилася, почне рано чи пізно обурюватися).

Можна успішно підібрати сильну команду переговорників, якщо взяти до уваги стиль спілкування людей, які входять до неї.

Агресивні, цілеспрямовані люди хороші для завершального етапу переговорів – вони зроблять так, щоб угода відбулася. Зговірливі люди, за своєю природою хороші слухачі, зручні на початку – вони допомагають встановити контакт з іншою стороною. Люди, які йдуть на компроміси, гарні у непередбачених ситуаціях – вони можуть швидко приймати рішення. Ті, хто схильний до співпраці, є добрими посередниками, оскільки враховують потреби кожної із сторін.

Тож які основні стилі ведення переговорів?

Напористість

Чим більше ви агресивні, тим частіше ви прагнете досягти своєї мети за рахунок інших. Так ви досягнете меншогона переговорах – а все тому, що інші люди відчувають вашу байдужість до них. До цієї категорії можна зарахувати «важких» людей. Якщо ви боретесь у кожній битві – ви також входите до цієї категорії. Головне – домагатися своїх цілей, беручи до уваги і задовольняючи потреби іншої сторони. Трохи поступайтеся, будьте чуйнішими, слухайте співрозмовника, визнайте його гідність.

Схильність до співпраці

Люди, дуже схильні до співпраці, мислять творчіше і оригінальніше, намагаються знайти можливості спільного виграшу та шукають шляхи до збільшення пирога. Вони шукають те, що має різну цінність, і чим можна обмінятися. Такі люди вирішують проблеми, бо у кожній проблемі бачать можливість чогось нового. Однак їм слід зберігати поступовість у переговорах із тими, довіра до кого не безумовна.

Готовність піти на компроміс

Ті, хто йде на компроміси, одержують менше. Вони вирішують справи, приділяючи увагу швидкості, а не якості. Вони просто «сходяться в ціні». Найчастіше такі зайняті люди. Вони приймають перше розумне рішення та рухаються вперед. Однак при цьому вони жертвують можливістю досягти більшого.

Це не означає, що ніколи не слід йти на компроміс. Після того як ви використовували всі прийоми, описані в моїй книзі, подолали всі можливі прірви, що відокремлювали вас від співрозмовника, використовували як важелі всі доступні нематеріальні цінності - і все одно не можете дійти згоди, ви можете піти на компроміс, розуміючи при цьому що зробили все можливе. Однак для добрих переговорників компроміс – крайній засіб.

Ухильність

Ті, хто всіляко ухиляється від переговорів, не досягають мети. Вони не вступають у спілкування, уникають конфліктів, але в результаті не лише не домагаються більшого, а й часто не отримують нічого. Бувають крайні ситуації, у яких справді хочетьсяухилитися - наприклад, якщо доводиться розмовляти з божевільним, що тримає в руках пістолет. Однак у повсякденному житті ви, здебільшого, хочете почати спілкування з іншими – так можна отримати більше. Намагайтеся розпочинати спілкування з поступових, невеликих кроків. Просіть чогось скромнішого. Наприклад, замість того, щоб відразу просити знижку, з'ясовуйте, чи бувають у магазині взагалі розпродажі.

Зговірливість

Зговірливі люди, як правило, великі слухачі. Однак вони можуть зайти надто далеко, намагаючись дійти згоди, і таким чином поступитися власними цілями. Зосереджуйтесь на стандартах справедливості, домагайтеся отримання зобов'язань іншої сторони та звертайтеся до третіх осіб. І навпаки, якщо ви багато в чому не йдете назустріч, ви, можливо, не хороший слухач. Щоб проводити переговори ефективніше, слід збирати більше необхідної базової інформації. Якщо у вас недостатньо інформації про інший бік і ситуацію в цілому, вам буде набагато важче досягти своїх цілей. Перш ніж робити заяви, ставте більше запитань. Постарайтеся не перебивати іншу людину. Виправити таку поведінку неважко.

Чим більше ви вивчатиме і практикуватимете прийоми, описані в цій книзі, тим менше для вас будуть характерні крайні прояви зазначених вище стилів ведення переговорів. Як завжди, найважливіше ключові питання: «У чому полягають мої цілі? Хто з іншого боку? Як мені переконати його? Ви можете бути вкрай люб'язні – і при цьому такі ж сильні. Не дозволяйте вашому стилю переговорів заважати вам.

Етичність – а точніше, я сказав би, відчуття її відсутності – це питання емоцій. Як і багато в переговорах, етичність, як правило, залежить від ситуації. Звичайно, є й абсолютні моральні норми, але їх набагато менше, ніж здається на перший погляд.

Дамо визначення етичності. Отже, етичність - це система поведінки, в якій всі люди повинні чинити справедливо по відношенню один до одного. Справедливість включає осуд, проте не включає навмисне завдання шкоди людині (крім випадків, коли подібне насильство є частиною прийнятої в суспільстві системи правосуддя). Етична поведінка передбачає такі вчинки людини, які інші вважають справедливими.

Моральні норми різняться залежно від культури та сприйняття. Закони являють собою системи базових принципів, більшість же етичних проблем зачіпає ті сфери, де закон не застосовується. Проблема етичної поведінки полягає в тому, що коли людина вважає, що з нею поводяться несправедливо, вона стає емоційною, і, як наслідок, її здатність переробляти інформацію зменшується. Тому люди часто не помічають, що ситуація набагато складніша і вимагає ретельнішого аналізу, ніж їм здається на перший погляд. У разі навіть найвигідніші угоди можуть нерідко провалитися. Я ж пропоную вам ставити запитання, перш ніж просто вирішити, що чиїсь вчинки неетичні.

Якось я розмовляв із ізраїльським консулом з економічних питань у Казахстані. Він скаржився на аморальність казахів.

Як підтвердження своїх слів він розповів мені, що ізраїльський уряд відмовився від інвестування 50 мільйонів доларів у якусь фабрику на початку 1990-х років, бо десять місцевих інспекторів вимагали хабарів. "А ми не даємо хабарів", - заявив він гаряче.

П'ятдесят мільйонів доларів – величезна сума для Казахстану, який нещодавно отримав незалежність країни, що розвивається на південному сході колишнього Радянського Союзу. «Розкажіть мені про інспекторів, – попросив я. – Чи могли вони ухвалювати рішення? Чи представляли вони міністерство, яке мало право схвалити проект будівництва підприємства?»

Він відповів, що інспектори були не з цього міністерства, а з іншого, яке мало вирішальний вплив на перше.

Я поцікавився скільки запитали інспектори. "Приблизно п'ятсот доларів", - відповів він. Це була, звичайно, одна тисячна частина одного відсотка вартості проекту. Консул сказав, що вони не платили із принципу. Я запитав, протягом якого терміну інспектори хотіли отримувати хабарі. "Шість місяців", - відповів ізраїльтянин.

Потім я запитав його, якою є щомісячна зарплата кожного з інспекторів. "Дванадцять доларів", - відповів консул. Отже, кожен інспектор хотів отримувати на 8 доларів на місяць більше протягом шести місяців, а це неабияка прибавка до їхньої зарплати – цілих дві третини. Нарешті я попросив консула описати рівень життя інспекторів: чи були вони заможними, чи ставилися до середнього класу, чи були бідні тощо. З'ясувалося, що в них самих та їхніх сімей ледь не вистачало коштів на їжу.

Тоді я нагадав консулу, що в Нью-Йорку та інших містах приватні підприємства іноді наймають держслужбовців як «представників», які допомагають компаніям подолати бюрократичні джунглі та домогтися схвалення проекту. І вся ця діяльність відкрита, законна та дуже популярна у країнах, які намагаються залучити іноземні інвестиції.

"То ви зрозуміли, чому інспектори просили хабарі?" - Запитав я консула. Він почав щось розуміти. "Тому, - сказав я, - що вони не знали, як попросити роботи!"

На його честь слід визнати, що ізраїльський консул з економічних питань був збентежений. Він заявив, що він сам і його уряд припустилися помилки. Адже таку помилку зробити дуже легко. Це та сама «фундаментальна помилка атрибуції». Людина вважає, що всі навколо мислять так само, як і вона, що у всіх той самий досвід і та сама система поглядів.

Так ось, насправді, у попередньому прикладі не було нічого, пов'язаного з етичними проблемами. І всім могло б стати простіше, якби емоції були під контролем.

Хабаром зазвичай називають виплату будь-кому (зазвичай державному службовцю) грошей за дію, яка вже оплачена державою. (Вимагання, споріднене хабарництву дія, – це загроза нашкодити будь-кому, якщо той не заплатить.) Ви можете сказати, що хабар завжди залишається хабарем, хоч би яким малим він був. Але ж це не завжди так, чи не так? Якщо пригостити когось обідом або подарувати якусь невелику дрібничку, це не вважатиметься хабарем. Іноді потрібно просто творчіше мислити, тобто шукати варіанти, які влаштують кожну зі сторін.

Наведемо приклад, ближчий до нас. Людина, яка проводить співбесіду, запитує, чи є у вас пропозиції від інших роботодавців, а їх немає. Боячись не отримати роботу, багато хто збреше. Але не варто думати про це в такому ключі. По суті людина намагається спочатку дізнатися, як вас оцінює ринок. Якщо інші пропозиції можливі, ви можете сказати: «Я маю інші варіанти, над якими я активно працюю». Це правда, і вам не доводиться брехати.

Давайте уявімо, що питання більш конкретне: «Чи ви пропозицію залишитися працювати в банку Morgan Stanley після проходження у них практики минулого літа?». Якщо вас не запрошували залишитись, вам слід підготуватися до такого питання задовго до того, як ви підете на інтерв'ю в іншу фірму. Як інша людина сприйме вашу відповідь? Швидше за все, він вирішить, що вам не запропонували роботу, тому що з вами щось не так, адже Morgan Stanley – шанована фірма, яка ухвалює обґрунтовані рішення.

Враховуючи можливість такого сприйняття ситуації, вам слід подумати про фреймінг. Вам не запропонували роботу в Morgan Stanley тому, що ви були не досить хороші для них? Чи була інша причина? Наприклад, вам не подобався настрій у компанії. Тоді треба говорити, що атмосфера в новій компанії більше підходить вам. Іншими словами, відповідайте так, щоб це було і правдиво, і з вашого боку. Або, наприклад, зауважте, що цій фірмі слід виносити власну думку, а не керуватися чужим.

Ми просто намагаємося виправити ситуацію, що виникла у процесі ведення переговорів. Ми намагаємося поступово вести людей туди, де витрати нижчі, ризик менший, а порушення моральних норм мінімальне. Ми не збираємося змінювати людську натуру, яка проіснувала тисячоліття, чи культурні норми за одну ніч. У реальному світі – де ми з вами живемо – будь-яке покращення буде плюсом.

Сьогодні, майже через десять років, Ліза Стівенс і Обрі все ще говорять про той досвід, який вони отримали на кухні багато років тому і про який я розповів на початку цього розділу. «Ми бачимо маленький шрам на лобі Обрі і згадуємо ті дванадцять швів і те, як ми вирішили ситуацію, – заявляє Ліза, старший менеджер великої бухгалтерської компанії у Вашингтоні (округ Колумбія). – Не минає й дня, щоб ми не використовували прийоми для переговорів для покращення якості нашого життя».

Якщо ви все ще вважаєте історії, наведені в цьому розділі, виняток, я розповім вам ще одну. За моєю програмою в Уортонській школі навчався менеджер Крейг Сілвермен, який нині працює консультантом з інвестицій на Лонг-Айленді. Якось Крейг вирушив до лікарні, щоб здати аналізи. У сусідньому кабінеті була маленька дівчинка, яка волала щосили, «ніби її катували», як зауважив Крейг. У неї мали взяти кров, але вона не дозволяла сестрі встромити голку їй у руку. Її мати, до якої приєдналася медсестра, яка обслуговувала Крейга, утримували дівчинку, а друга сестра намагалася встромити голку в руку дитини. Сцена була кошмарною.

Крейг, згадавши історію Лізи та Обрі, вирішив допомогти. Він подався до сусіднього кабінету, попросив у матері дозволу поговорити з дівчинкою. "Подивися на мене", - сказав він. Усі присутні зацікавилися, що станеться. Дівчинка підняла очі. "Твоя мама любить тебе?" – спитав Крейг м'яко. "Так", - відповіла дівчинка. "Твоя мама зробить щось, щоб тобі було боляче?" – спитав Крейг. "Ні", - простягла дівчинка.

Крейг повторив усі фрази, сказані колись Лізою, трохи змінивши деякі. Він запитав: «Хіба ти не хочеш видужати?»

Потім, коли дівчинка трохи заспокоїлася, Крейг поставив ще одне запитання: «Доктор і мама не можуть зробити так, щоб ти одужала, доки не візьмуть у тебе кров на аналіз». За його словами, за дві хвилини дівчинка заспокоїлася і була готова до уколу.

«Мати та сестри дивилися на мене так, наче я чарівник», – розповідав Крейг. «Де ж ви навчилися цьому?» – здивовано питали вони. Я радий, що він порадив їм мою книгу.

Мені здається, якби з дитинства знали, що означають наші основні емоції, як вони себе проявляють, і про що саме вони говорять – жити стало значно простіше! І зараз ми з вами надолужимо втрачене, адже розуміння емоцій здатне значно спростити життя і зробити вас мудрішим! Давайте перевіримо!

На жаль, у дитинстві нашій емоційній освіті фактично не приділяли належної уваги. І це далося взнаки на нашому психологічному здоров'ї.

Були часи, коли моє тіло, розум та серце намагалися сказати мені дуже важливі речі протягом кількох місяців, але я була не в змозі зрозуміти це. І найважливіше, що емоції дуже важливі для логічного мислення, ми маємо вміти розуміти, чого вони намагаються навчити нас.

Отже, незалежно від того, чи хочете ви самостійно керувати значними змінами у своєму житті, чи ви не впевнені у своїх любовних відносинах, чи вам просто потрібна допомога у розумінні того, що ваші основні емоції намагаються сказати вам, опис цих п'яти головних людських емоцій та їх підтексту допоможе вам розібратися у собі.

Нарешті, хотілося б відзначити, що я звузила свій список до п'яти основних емоцій, тому що я вважаю, що вони є основою наших інших емоцій. Тобто існують сотні емоційних проявів, які можна було б розглянути, звані «вторинні» емоції, але вони виникають із цих п'яти основних.

Тож почнемо.

1. Щастя

З одного боку, пробудження стану щастя може виявлятися у відчутті спокою та розслабленої задоволеності, а, з іншого боку, може виявлятися як почуття радості, блаженства, екстазу чи почуття закоханості.

Тому відсутність щастя свідчить про те, що не задовольняються елементарні людські потреби.

2. Сум

Люди йдуть на багато, щоб уникнути почуття смутку. Але мені подобається думати про сум, як про свого роду процес шанування. Тільки подумайте, ми просто шануємо і відзначаємо, як багато щось означає для нас, коли ми дозволяємо брижі печалі протікати через наше тіло... сум може опановувати нас від кількох днів або тижнів до повного занурення в безупинне ридання протягом місяців, коли ми зазнаємо значних втрат у нашому житті.

І правда в тому, що від смутку нікуди не подітися, але ви також можете ставитися до неї як процесу шанування, щоб зцілити себе. Крім цього, дозволяючи собі повністю випробувати смуток, ви тільки зробите себе сильнішою та мудрішою людиною.

Фізичні симптоми смутку часто включають почуття тяжкості в грудях, напруженість в області щелепи і м'язів горла, сльози в очах.

3. Сексуальне збудження

Сексуальне збудження у всіх людей переживається по-різному, але загальні фізичні відчуття часто являють собою комбінацію почуття жару в грудях та пахвинній ділянці, видиме почервоніння обличчя та верхньої частини грудної клітки, уповільнення дихання та поширення почуття збудження, яке зрештою поширюється по всьому тілу. .

Наше сексуальне бажання є однією з найсильніших рушійних сил у нашому житті (врешті-решт саме воно несе відповідальність за продовження роду). Коли ви зрозумієте, як правильно використовувати свою сексуальну енергію, ви зможете досягти більшого. Наша сексуальна енергія може бути перетворена на творчу, і ця сила не схожа на будь-яку іншу.

Важливо також пам'ятати, що сексуальна енергія (як і будь-яка інша емоція, яку ви відчуваєте), створюється вами і живе тільки у вашому організмі. Таким чином, навіть якщо вам здається більш логічним думати: «Я побачив(-ла) дуже привабливу людину, і це вона розбудила в мені ці почуття», насправді це ви пробудили їх у собі. Люди не в змозі «зробити» вас сумним, розгніваним чи щасливим. Ви повинні навчитися брати на себе відповідальність за ваші власні емоції. І з нашими сексуальними почуттями це працює навіть більше, ніж з іншими.

4. Гнів

Випробуйте гнів, а потім використовуйте його силу для навчання.

Гнів – це почуття, яке виникає, коли ми заблоковані якимось чином (тобто є перешкода між нами та бажаним результатом) або коли виходить те, чого ми не хочемо.

Коли ви сердитесь, ваші м'язи напружуються (щелепа, кулаки, великі групи м'язів відчувають напругу і т.д.), і ви відчуваєте, як енергія намагається змусити цю напругу залишити ваше тіло. Гнів змушує вас тупотіти ногами по землі, кричати чи навіть ударити когось.

5. Страх

Ми всі чули про принцип «борись чи біжи». Він необхідний на вищому кінці спектру страху, коли ми вважаємо, що загроза може завдати нам реальної шкоди (фізичної чи емоційної).

Ваше головне завдання – навчитися відрізняти надумані приводи для хвилювання від реальних загроз.

Сподіваємося, що ця стаття допоможе вам розумітися на своїх почуттях трохи краще. Якщо ви розумітимете, що лежить в основі вашої печалі, нещастя, гніву або страху, ви зможете легше долати їх і спрямовувати свої емоції в потрібне русло, в чому ми бажаємо вам успіхів!

«Усі наші рішення ґрунтуються на емоціях».

Ці слова Тома Снайдера (Tom Snyder), засновника VorsightBP, виголошені з головної сцени щорічного саміту з внутрішніх продажів ( AA-ISP"s Inside Sales Leadership Summit), змусила цілу залу слухачів схвально закивати головами.

Термін inside sales, або «внутрішні продажі», має неоднозначне трактування. Хтось використовує його для позначення продажів існуючим, або внутрішнім клієнтам компанії за рахунок збільшення суми чека (і крос-сейлс), генерації повторних продажів, підвищення задоволеності покупців і т.п. як продаж «від душі», «від себе», шляхом емоційного впливу та переконання.

Незважаючи на те, що всі ми дуже серйозно ставимося до прийняття рішень, особливо якщо йдеться про клієнтів B2B-сектору, люди далеко не завжди керуються лише розумом і логікою. Це самообман — думати, що ми раціональніші, ніж є насправді.

У чому помилився Декарт

У своїй книзі «Помилка Декарта» ( Descartes Error) Антоніо Дамасіо, професор нейропсихології в Університеті Південної Каліфорнії, стверджує, що емоції - необхідний фактор, що впливає на прийняття рішень. «Коли перед нами стоїть завдання вибору, наш минулий досвід має емоційний вплив на наші міркування. Емоції створюють уподобання, які ведуть до певного рішення», - пише Ноель Мюррей (Noel Murray) у своїй статті для Psychology Today.

Співвіднесіть це уявлення про те, що професор у Гарварді, письменник і доктор психології Стівен Пінкер (Steven Pinker) говорить про явище когнітивного дисонансу:

Словом, страх часто править нашою поведінкою. Ось як це можна обіграти:

1. Допоможіть людям зрозуміти ціну бездіяльності. Користувачі часто так тримаються за статус-кво, що навіть не усвідомлюють, наскільки це невигідно їм самим. Ставте їм запитання, наприклад: « Як довго ви ще протримаєтеся, якщо залишите все як є?або « До чого призведе ваша нерішучість?».
2. Розкажіть про сумний досвід інших. Якщо у вас є лякаюча історія про чиюсь невдачу або компанії, що збилася зі шляху, повідайте її.
3. Наголосіть на особистих наслідках. Що може статися, якщо користувач відмовиться від покупки? В якому положенні він перебуває у своїй компанії? Зв'яжіть ваш продукт та особисті перспективи.
4. Обговоріть можливі втрати. Завдяки такій особливості психіки, як уникнення невдач, люди сильніше реагують, коли ви кажете їм про можливі втрати, ніж про ймовірний виграш.
5. наслідок», « втрата», « погіршуватися», « знижуватися», « страждати», « ціна» та « шкода».

Альтруїзм

Взуттєва компанія TOMS застосувала альтруїстичний мотиватор, вирішивши дарувати по парі взуття людям, що потребують, за кожну покупку. Ця ідея "one for one", заснована на взаємодопомозі, різко збільшила кількість продажів, оскільки покупці відчувають, що не тільки купують взуття, але роблять шляхетний вчинок.

З кожної проданої пари взуття TOMS дарує нову пару бідним дітям.

Крім взуття, TOMS також робить пожертвування для підтримки програм відновлення зору, здорових пологів та збереження води в країнах, що розвиваються. Всі ці акції роблять продукт компанії не просто товаром, а символом доброти, який яскраво відгукується в серцях її клієнтів.

Незважаючи на деяку складність застосування в секторі B2B, альтруїзм може стати оригінальним способом змінити модель вашого бізнесу. Немає нічого неможливого, а наші поради допоможуть вам у цьому:

1. Наголосіть на користі для співробітників. Ваш продукт допомагає економити робочий час або позбавляє нудної рутини? Згадайте про всі переваги, які можуть бути корисні як окремим людям, так і групі загалом.
2. Опишіть вигоду для клієнтів та партнерів. Якщо ваша пропозиція може зробити їх більш щасливою, не забудьте сказати про це.
3. Розкажіть про місію вашого оффера, якому спільному благу сприяє ваша компанія.
4. Говоріть про командні цінності. Хоча за раз ви маєте справу тільки з одним клієнтом, зазначте важливість угоди для всіх зацікавлених сторін.
5. користь», « широко поширений», « давати», « допомога», « покращувати» та « розвивати».

Заздрість

Якщо компанія не відчуває навіть натяку на бажання обійти своїх конкурентів, навряд чи довго протримається на плаву. Продавці, які займають один сегмент бізнесу, як правило, цікавляться, якими послугами і сервісами користуються їх суперники. Поверніть цю ситуацію на свою користь.

Ці підказки змусять ваших потенційних клієнтів позеленіти від заздрості:

1. Назвіть імена конкурентів. Якщо ви вже працюєте з однією з відомих компаній, що конкурують, то нехай всі знають про це.
2. Розкажіть про переваги перед суперниками. Важливо, щоб покупці бачили у вашому продукті можливість вирватися вперед – згадайте (з дозволу) досягнення клієнтів у результаті співпраці з вами.
3. Поділіться бізнес-звітами. Галузеві аналітики періодично публікують звіти про застосування різних новітніх практик та сервісів, що відрізняють лідерів від відстаючих. Слідкуйте, коли виходять ці публікації і ділитеся ними з покупцями — особливо, якщо вони наголошують на успіхах конкурентів.
4. Використовуйте такі слова та фрази, як « конкуренція», « найкращий», « лідер», « відстаючий» та « витіснити».

Гордість

Почуття гордості — набагато ефективніший інструмент продажу, ніж це заведено думати. Нещодавнє дослідження CEB ( Corporate Executive Board) встановило, що люди, які відчувають приплив гордості та підвищення самооцінки від використання продукту, набагато частіше погоджувалися на покупку, ніж коли в оффері йшлося лише про цінність для компанії.

Цю особисту зацікавленість у реченні ( identity value) пояснюють у своїй статті для Harvard Business Review автори Брент Адамсон (Brent Adamson), Карл Шмідт (Karl Schmidt) та Анна Берд (Anna Bird):

«Identity value — те, як ваш оффер впливає сприйняття людьми себе. Наприклад, він може викликати у них почуття гордості, сприяти повазі інших людей або відчувати свою причетність до групи»,йдеться у статті HBR . - «Ця остання емоція відрізняється від двох перших: вона швидше створює уявлення про те "Хто я", ніж про "Що роблю я/моя фірма"».

Наступні поради допоможуть спровокувати гординю у ваших покупців:

1. Виразіть прибуток у термінах особистого іміджу. Наприклад, якщо ваш продукт дозволяє прискорити процеси, то тут підійде фраза "Ви прославитеся як людина, яка заощадила 200 годин на закупівлях!"
2. Розмістіть на сайті нагороди, які отримали клієнти завдяки вашому офферу.
3. Запропонуйте згадати компанію. Ваш клієнт шукає слави? Пообіцяйте згадати його команду в кейсі, дослідженні чи іншому маркетинговому звіті... якщо він придбає ваш продукт, звичайно.
4. Використовуйте такі слова, як « імідж», « повага», « сильний», « репутація», « відомий», « вплив» та « престиж».

Сором

Компанії обережні з цією емоцією, оскільки звертатися до неї — йти тонким льодом. Кому сподобається бути засоромленим? Так само і покупці, як правило, не дуже радіють, коли продукт чи продавець змушує їх почувати себе дурнями.

Проте, є способи, як (дуже делікатно) задіяти цю емоцію у продажах:

1. Натякніть на попередні помилки. Особливо ті, які ваш оффер тепер допоможе уникнути чи запобігти.
2. Передбачте сумне майбутнє. Ніхто не хоче проблем для своєї компанії. Змалюйте тривожну картинку можливого майбутнього та тих наслідків, до яких може призвести поточна бездіяльність.
3. Розкажіть, як можуть постраждати інші. Якщо відкладене рішення може негативно вплинути на співробітників або клієнтів, м'яко підштовхніть покупця до думки про відповідальність за це.
4. Використовуйте такі слова, як « помилка», « уникнути», « інерція», « розлад», « жаль» та « невдача».

Яна Пламера "Історія емоцій". Це перша монографія, присвячена науці про виникнення та прояв почуттів. У ній розповідається про давню суперечку універсалістів, які вважають, що люди по всьому світу відчувають емоції однаково, та соціальних конструктивістів, які наполягають, що емоції залежать від культурного середовища. The Village публікує розділ, присвячений теорії Пола Екмана: він визначив базові емоції та став прототипом головного героя серіалу Lie to Mе.

Lie to Mе

На початку 2009 року в США вийшов на екрани перший сезон серіалу Lie to Mе (у Росії він відомий під назвами «Обмани мене» у перекладі Першого каналу або «Теорія брехні» у перекладі студії Novafilm. – Прим. пров.). Згодом він був показаний ще більш ніж у півсотні інших країн. Головний герой серіалу - психолог, доктор Кел Лайтман, який очолює власну фірму, яка допомагає поліції та спецслужбам розслідувати злочини. Фірма спеціалізується на послугах дуже незвичайного роду: вона викриває брехунів, аналізуючи «микровираження» їхніх справжніх намірів та почуттів. Незважаючи на всі старання професійних ошуканців ввести співрозмовника в оману, ці мікровирази виявляються у них у мові тіла і насамперед на обличчі.

Співробітники фірми, всупереч укладеній між собою домовленості, постійно користуються своїми методиками і в побуті. Наприклад, сам Лайтман обіцяє своїй дочці-підлітку Емілі не використовувати жодних «таємних наукових методів» щодо її бойфренда Дена, з яким у неї ввечері побачення. Але коли Ден дзвонить у двері, Лайтман – ходячий детектор брехні – вітає його питанням: «Ти збираєшся сьогодні ввечері спробувати зайнятися сексом із моєю дочкою?» - а потім вивчає реакцію Дена звичним для себе способом.

Прототипом Лайтмана послужив Пол Екман (1934), котрий з кінця 1950-х років працює психологом у Каліфорнійському університеті в Сан-Франциско, а також є генеральним директором компанії Th e Paul Ekman Group, LLC. У 2009 році Екман увійшов до сотні найвпливовіших людей планети за версією TIME Magazine. Він - ключова постать у галузях антропологічного, соціологічного та лінгвістичного вивчення емоцій. Екман виступав консультантом при написанні сценарію серіалу Lie to Me, і в договорі було детально обговорено, наскільки Кел Лайтман може бути схожим на нього: починаючи від біографічних деталей, таких як самогубство його матері, і закінчуючи зовнішньою схожістю між Екманом і актором Тімом Ротом .

Консультування не закінчилося з виходом серіалу на екран: у спеціальному супровідному блозі Пол Екман «роз'яснює наукові факти, що є основою кожної серії». Але головне значення тут мало питання передачі прав інтелектуальної власності, тому що весь задум серіалу базується на роботах Екмана у сфері вивчення емоцій. Тож у чому полягає його внесок у ці дослідження?

Базові емоції

Найбільшу популярність Екману принесла його теорія шістьох базових емоцій, які, як він стверджує, люди всіх культур відчувають і можуть розпізнавати в інших людях. Це радість, злість, огида, страх, смуток та здивування. Наводити тут оригінальні англійські назви для цих базових почуттів (happiness, anger, disgust, fear, sadness, surprise), як це роблять багато дослідників, які займаються історичним, антропологічним, етнолінгвістичним і просто лінгвістичним вивченням емоцій, видається зайвим, тому що вираз емоцій має місце , згідно з теорією Екмана, насамперед не в мові, а на обличчі. Для кожної базової емоції є відповідне, безпомилково пізнаване вираз обличчя, яке ніхто не здатний приховати. Навіть якщо хтось навмисно намагається схитрувати чи якщо соціальні норми (у термінології Екмана – «правила відображення») забороняють демонструвати базові емоції, мікровирази завжди видають їх. Мікровирази часто займають лише частки секунди, але все одно «просочуються» крізь будь-яку маску, якою людина сподівається приховати свої почуття.

Головним проявом базових емоцій є універсальні вирази обличчя, чи, говорячи загальнішою мовою, «характерні універсальні сигнали» (distinctive universal signals). На цьому Екман завжди наполягав, хоч би які зигзаги він робив у своїх спробах виробити оптимальні дефініції. Змінювалися з часом лише набір і кількість базових емоцій: так, в 1992 році Екман писав, що базових емоцій шість - це злість, страх, сум, радість, огида і здивування - і є ще п'ять, які, як з'ясується, теж входять в цю групу: зневага (contempt), сором (shame), почуття провини (guilt), збентеження (embarrassment) та побожний трепет (awe).

Через два роки йшлося вже про п'ять точно встановлених і три потенційні базові емоції:

Є переконливі свідчення того, що існують загальні для всіх культур вирази особи, відповідні п'яти емоціям: агресії, страху, смутку, насолоди та огиди. Немає поки що згоди щодо того, чи існує єдиний для всіх культур сигнал здивування, зневаги, сорому/вини.

Згодом Екман звузив визначення базових емоцій і стверджував, що тільки їх можна взагалі називати «емоціями».

Досліди з фотографіями

Яким шляхом Екман прийшов до своєї ідеї базових емоцій? Історик науки Рут Ліс (1939) критично проаналізувала цей шлях і описала його, назвавши своє дослідження, за Мішелем Фуко, «генеалогією сьогодення». Вона розуміє під цим діагноз актуальної інтелектуальної тенденції - у разі «емоційного повороту», тобто звернення багатьох гуманітарних наук і про життя до вивчення почуттів. Дослідниця виявляє його позиції, спільні для різних дисциплін, або «структуру» та його джерела.

Випадок Екмана Ліс описує історію, в якій лінії розвитку наукової практики (наприклад, застосування фотографії в лабораторних експериментах) сходяться з інтелектуальними і культурними тенденціями. Екман, за його власними словами, зацікавився психологією у віці 14 років під враженням від самогубства матері, яка страждала на депресію. Прочитавши Фрейда, він відкрив собі психоаналіз і пройшов його сам. У третього десятиліття свого життя він мав твердий намір присвятити все століття роботі в галузі психоаналітичної групової та індивідуальної психотерапії.

У ті ж роки, працюючи над дисертацією, він познайомився з методами експериментальної психології, що використовувалися у біхевіористській школі Скіннера. Крім того, Екман захоплювався фотографуванням та сучасним танцем, завдяки чому використання фотографій та увага до невербальної комунікації потім стали відігравати важливу роль у його дослідженнях емоцій. Закінчивши коледж у Чикаго і отримавши докторський ступінь у Нью-Йорку, Екман у 1957 році переїхав до Сан-Франциско, де й працює з тих пір у відділенні психіатрії Каліфорнійського університету, спочатку як науковий співробітник, а потім – після перерви, коли він служив військовим психологом в армії, - вже у досить зрілому віці він став там професором.

Спочатку, як пише Екман, він стояв на позиціях культурного релятивізму, вважав, що все пояснюється «соціальним навчанням», і був «цілком переконаний, що все, що стосується висловлювання і жестів, виникає в результаті навчання». Це своє переконання він переглянув у середині 1960-х років, коли познайомився з роботами іншого експериментального психолога - Сільвана Томкінса, який відійшов від течій біхевіоризму і психоаналізу, що панували тоді. Під впливом праць Дарвіна про вираження почуттів Томкінс постулював існування «програм афекту», тобто певних тілесних реакцій та форм поведінки, які викликаються зовнішніми подразниками та реалізуються незалежно від впливу культури та індивідуальної біографії, від волі чи уяви людини.

Томкінс стверджував, що зовнішні подразники викликають в еволюційно найдавніших зонах мозку реакції, які автоматично запускають певну поведінку та рухи тіла. Лис описує концепцію Томкінса наступним чином: якщо я тікаю від змії, то роблю це не тому, що вважаю, що переді мною знаходиться небезпечний об'єкт, і не хочу чи не маю наміру бути ужаленим. Я тікаю, бо боюся змій. Загроза, пов'язана зі змією, полягає в самому об'єкті: змії мене лякають, бо вони колись лякали наших еволюційних предків.

Емоції, таким чином, перетворюються на схеми «стимул – реакція», згідно з якими ми, люди, реагуємо на подразники такими способами, які сьогодні, можливо, і не підвищують наші шанси на виживання, але нашим далеким еволюційним предкам давали переваги у боротьбі за виживання. У цій моделі немає місця для свідомої оцінки ситуації та прийняття рішення: я тікаю від змії, бо мені хочеться від неї втекти, або тому, що в дитинстві мене вкусила змія; або тому, що її форма викликає у мене несвідомі спогади про пеніса дядька, який зґвалтував мене, коли я була дівчиськом; або, навпаки, я не втечу від змії, бо обожнюю рептилій. Рут Ліс називає цю позицію «нон-інтенціоналістською».

Протилежна, інтенціоналістська позиція включає дуже різні підходи - наприклад, психоаналітичний, в рамках якого вважається, що об'єкти, такі як змія, не викликають автоматично у всіх однакову реакцію, а наповнені різними значеннями, що залежать від індивідуальної біографії кожної людини; чи підхід когнітивної психології, у якій акцент робиться на момент оцінки (appraisal). Отже, у концепції Лис інтенціоналізм та нон-інтенціоналізм утворюють два полюси, навколо яких із середини ХХ століття групуються психологічні дослідження емоцій. Екман прийняв гіпотези Томкінса і почав вигадувати схему експерименту, який міг би підтвердити їх. Спочатку він показував випробуваним зроблені Томкінсом фотографії облич і просив вибрати зі списку ті емоції, які вони висловлювали. Найчастіше результати збігалися, і Екман вважав, що це можна як доказ гіпотези про універсальність емоцій.

Потім Екман склав свій власний набір знімків осіб, які демонструють вирази різних почуттів. Для цього людей, що фотографуються, просили показати ту чи іншу емоцію. Як згадує сам Екман, «із понад 3 тисяч фотографій було відібрано тих, на яких можна було бачити чисте відображення якогось одного афекту».

Як зазначає Рут Ліс, це була дуже сумнівна процедура: по-перше, емоції, продемонстровані за командою, розглядалися як автентичні, а не як награні. По-друге, відбір «чистих» та гіпотетично універсальних базових емоцій не піддавався емпіричній перевірці з відкритим результатом, а був відданий на відкуп інтуїції Екмана та його колег. Третє критичне зауваження, яке можна було б до цього додати: початкова добірка з кількох тисяч фотографій не відображала реально існуючий спектр справжніх емоційних виразів обличчя, оскільки почуття були інсценовані за командою, а мова редукує складну та багатогранну емоційну реальність.

Щоб довести універсальну цінність цих емоцій і, таким чином, їх базовий (або «первинний», як висловлювався Томкінс) характер, Екман та його команда показували набір фотографій «емоцій у чистому вигляді» студентам (як випробувані в психологічних експериментах всюди). Кожен випробуваний, дивлячись на фотографію, мав вирішити, яке з шести понять - злість, страх, смуток, огида, здивування, радість - найбільше до неї підходить. Був отриманий єдиний для різних культур результат: А – радість, B – огида, C – подив, D – смуток, E – агресія та F – страх. Підсумок: випробувані всюди приписували одні й самі емоції одним і тим самим фотографіям. Це й не дивно, якщо врахувати тавтологічну побудову експерименту: адже фотографія особи, яка зображує, наприклад, «страх у чистому вигляді» (всі інші були Екманом відсіяні), демонструвалася випробуваним разом зі списком із шести понять, що позначають емоції, і в цьому списку було поняття «страх», на основі якого зроблена фотографія.

Підтвердження у всьому світі

Критика на адресу експерименту Екмана не забарилася. Антрополог Маргарет Мід (1901–1978), відома своєю відданістю культурному релятивізму, підкреслила штучність тих виразів, які включив у свою добірку Екман, і оскаржила його тезу, ніби на знімках показані «не симуляції емоцій, а не схильні до культурних модифікацій. Колишній чоловік Маргарет Мід, антрополог та кібернетик Грегорі Бейтсон (1904–1980), закликав враховувати соціальні та комунікативні функції міміки. І нарешті, пішла критика від Рея Бердвістела (1918–1994), лінгвіста та антрополога, близького до Мід та Бейтсона. Він сам проводив польові дослідження, присвячені демонстрації почуттів, і дійшов висновку, що не існує жодних культурно-універсальних виразів обличчя: у невербальній передачі емоцій панує безмежна культурна різноманітність. Коли вийшли перші роботи Екмана, Бердвістел вказав на те, що психолог не знайшов незайманих культур: аборигени новогвінейських тропічних лісів насправді просто наслідували Джона Вейна і Чарлі Чапліна, чиї фільми вони знали.

Щоб вибити ґрунт з-під ніг такої критики, Екман розширив свій експеримент, включивши до нього представників ще кількох культур, серед яких, що особливо важливо, була ще одна незахідна безписьмова - народ данини, який живе на заході Нової Гвінеї (сьогодні ця територія належить Індонезії ). Туди якраз у цей час – на початку 1970-х років – збирався знову їхати Карл Хайдер (Див. розділ II), і він висловив готовність провести дослідження, застосовуючи модифікований метод Екмана: тепер не слід було зачитувати випробуваним вголос список з перекладених на місцеву мову слів, які нібито позначають базові емоції, щоб вони вказували, яка з них якій фотографії відповідає. Натомість, як писав Екман, «перекладач розповідав історію, а абориген вибирав той вираз, який до неї підходив».

За спогадами Екмана, Хайдер вирушив в експедицію, впевнений, що результати екманівського експерименту підтвердити не вдасться, тому що в мові данини не було відповідних англійських понять для нібито універсальних базових емоцій. Ця вихідна негативна упередженість антрополога була, на думку Екмана, незаперечним доказом надійності тих результатів, які отримав Хайдер і майже повністю збіглися з результатами, отриманими ним самим. Згодом він писав: «Єдиний виняток полягав у тому, що данини не розрізняли вирази агресії та огиди, хоч і відрізняли їх від усіх інших емоцій. Хайдер пророкував це, тому що він помічав, що данини уникають вираження агресії і часто маскують її огидою».

Чого Екман, знову ж таки, за його власними спогадами, тоді не представив, то це емпіричних доказів існування «правил відображення», тобто накладання соціально-нормованих способів прояву почуттів на «справжні» базові емоції. Фактично йшлося про примирення природи (базової емоції) та культури (правило відображення). Екман та його дослідницька група вигадали наступний експеримент: американським та японським учням коледжу показували фільми про обрізання юних австралійських аборигенів та про хірургічні операції; усі ці фільми могли бути кваліфіковані як тривожні та жорстокі - «що викликають стрес».

Досліджувані переглядали фільми на самоті, і при цьому їх знімали прихованою камерою; для контролю їх знімали також під час перегляду «нейтральних» фільмів, які викликали стресу. Отримані таким способом зображення демонструвалися потім другій групі піддослідних, що належали до іншої культури. В обох випадках результат був однаковий: одну і ту ж емоційну реакцію в одні й ті ж моменти демонстрували і американці, і японці – ті самі «азіати, яких ніколи не зрозумієш», оскільки стереотипне уявлення про японців свідчить, що вони нібито особливо добре приховують свої почуття, і це якраз і визначило вибір саме японських студентів як контрастну культуру для проведення даного експерименту. На другому етапі дослідження фільми, зняті прихованою камерою, аналізувалися із застосуванням техніки кількісного аналізу лицьових рухів (Facial Action Scoring Technique, FAST), яка була розроблена і запатентована Екманом разом з його найближчим соратником Уоллесом Фризеном для аналізу міміки і згодом лицьових рухів» (СКЛіД). Результат цього етапу дослідження виявився той самий, як і раніше: за всіма відмінностями, накладеними культурою, проглядалися однакові базові емоції. І нарешті, експеримент було розширено: піддослідних спочатку поодинці знімали прихованою камерою під час перегляду «стресогенних» фільмів, а потім ще раз – у присутності «авторитетної фігури», яка належала до їхньої культури. Насправді цією фігурою був аспірант, одягнений у білий халат.

У другому випадку, пише Екман, піддослідні демонстрували «цілком різні вирази обличчя. Порівняно з американцями японці більше посміхалися – щоб замаскувати вирази негативних емоцій на своєму обличчі». Таким чином, культура грала деяку роль, хоча базою все ж таки залишалася природа. Екман зробив висновок: "Ніколи не можна сказати, що справа тільки в природі або тільки у вихованні".

Обличчя президента

Сьогодні Екман додає державну логіку безпеки до своїх власних досліджень, стверджуючи, наприклад, що він більше не публікуватиметься у професійній періодиці, бо таким чином розголошуються державні таємниці. Ця наукова непрозорість його роботи поєднується, однак, з наростаючою присутністю Екмана у громадській сфері та поп-культурі. Серіал Lie to Me - це лише найнедавніший його вихід на публіку, якому передувала довга низка інтерв'ю та виступів у ЗМІ: так, у 1992 році Екман ділився своїм першим враженням від Білла Клінтона під час президентської виборчої кампанії («Це хлопець, який хоче, щоб його застукали за крадіжкою печива з банки і ми все одно любили його за це»); потім він стверджував, що бачив по особі Клінтона, що той брехав на прес-конференції 1998 року, коли заперечував зв'язок із Монікою Левінськи; а останнім часом у співавторстві з Далай-ламою Екман випустив книгу-посібник про те, як радіти життю.

Обкладинка:«Новий літературний огляд»

Коли ми відчуваємо або переживаємо, певний момент нашого життя, то ніколи не замислюємося, які емоції задіяні зараз.

Ми просто відчуваємо, і пропускаємо їх через себе, чи то сум, гнів чи щастя. Як і всі нормальні люди, ми відчуваємо безліч почуттів та емоцій протягом усього життя, які діляться на кілька форм та видів. Ця стаття з психології є спробою розділити на окремі групи і підгрупи основні емоції людини.

"Емоція"- Слово, що включає широкий спектр почуттів, поведінка та її зміна, думки. Роберт Плутчик - професор психології, спробував виділити шість первинних чи ще їх можна назвати основні емоції людини, до яких відніс - страх, радість, любов, смуток, подив і гнів. За його словами, ці емоції можна розділити ще на підгрупи або вторинні емоції. Він зазначає, що поряд з первинними емоціями люди також відчувають вторинні, які є прямою реакцією первинних емоцій. Наприклад, людина може постійно відчувати винним себе чи соромитися, перебуваючи у стані смутку – депресії. Плутчик також заявив, що люди відчувають не тільки первинні та вторинні емоції, але третинні. Всі його теорії пов'язані з емоціями, ми з вами розглянемо нижче, і так почнемо:

1. Страх

Страх, як правило, є реакцією на небезпеку, що виникла, яка ось-ось проявить себе. Це механізм виживання, це відповідь на негатив. Так само страх може бути м'яким, мало зухвалим, а також виникати у вигляді крайньої фобії. Якщо страх тривіальний, то його можна називати "дрібницею" але, якщо небезпека здається грізною, несучою проблеми, то можна віднести такий вид до "серйозних побоювань".

Так само, у страху є вторинні емоції, перше, що хочеться відзначити, "нервовість".

І так, давайте розглянемо різні емоції, які відносяться до цієї вторинної емоції: тривога - страх - напруженість - занепокоєння і, звичайно, інші.

Наступна, вторинна емоція у категорії страху, це "жах". Існують різні третинні емоції в цій підкатегорії. Перелік наступний: тривога - переляк - страх - істерія - приниження - паніка - шок - терор.

2. Радість

Радість чи щастя, відтінки задоволення, задоволення. Існує почуття добробуту, внутрішнього світу, любові, безпеки та задоволеності. Загалом, все, що пов'язане з позитивним мисленням та позитивною діяльністю, впливом на настрій людини.

Як у попередній, основний емоції людини, і у цьому пункті існують вторинні емоції, перша це " бадьорість " , що включає у собі безліч підгруп: розвага - екстаз - веселощі - ейфорія - блаженство - захоплення - щастя - радість.

Також, " інтерес " , можна як вторинну емоцію, що включає себе такі емоції: ентузіазм - хвилювання - збудження - трепет.

3. Кохання

Кохання з погляду психології – це почуття глибокої єдності. Любов може бути платонічна, романтична, релігійна чи сімейна. Є певні нюанси в коханні, щодо зв'язків, дружби, альтруїзму і філантропії, але це взагалі інша історія.

Як правило, вторинні емоції - прихильність, туга та хіть.

Прихильність, включає наступні третинні емоцій: любов - потяг - обожнення - сентиментальність - турбота.

Хіть, ділиться на: пробудження - бажання - пристрасть - сліпе захоплення - одержимість.

4. Сум - ще одна з основних емоцій людини

Сум, найчастіше пов'язаний з відчуттям втрати чи нестачі. Якщо це почуття заглушає всі інші, такий стан призводить до депресії. Зазвичай смуток видно відразу, по характерному емоційному поведінці.

Вторинною емоцією смутку є печатка, яка знову ж таки у свою чергу відображена в третинних емоціях: депресія – нещастя – страждання – меланхолія – пітьма – відчай.

Ще до вторинної емоції відноситься "страждання", яке включає: агонію, біль.

Наступне це "розчарування": тривога та невдоволення.

"Ганьба", теж є вторинною емоцією, і може бути пов'язана, з такими третинними емоціями, як почуття провини, докори совісті та жалю.

Вторинна емоція "нехтування", можна зрозуміти як: небезпечність - відчуження - туга за батьківщиною - збентеження - приниження.

Почуття співчуття і жалості також включені в цю категорію.

5. Здивування

Здивування, вияв несподіваного результату. Коли людина дивується, воно зазвичай супроводжується підвищеними бровами, горизонтальними лініями на лобі, відкритим ротом, розтягнутою шкірою під бровами і широко відкритими очима.

Сюди можна віднести третинні емоції, такі як подив, поразка.

6. Гнів

Гнів, ще одна основна емоція людини, часто виявляє себе через несправедливість, конфлікти, приниження, недбалість чи зраду. Гнів страшний у дії, він атакує опонента словесно чи фізично, тому читайте: поради як зберегти сім'ю. Якщо гнів пасивний, то людина мовчки, дметься, і створюється почуття напруги та ворожості.

Одна з вторинних емоцій це "агресивна поведінка", яка може бути виражена в: люті - гніві - гіркоті - огиді - обуренні - ненависті.

"Роздратування" включає в себе: агітація - погіршення - буркотливість.

Наступна, "огидність", можна розділити на: зневага - ворожість.

Так само, не заважає додати ревнощів і мук.

Через велику кількість складнощів, важко точно визначити і поділити всі основні емоції людини, проте наука не стоїть на місці і висунуто дуже багато теорій стосовно цього питання. Але все ж таки, на наш погляд, емоції є суб'єктивними, заснованими на сприйнятті, і природно унікальні і необхідні для кожної людини.