Каз медичної академії. Казахський національний медичний університет

Повне найменування - Акціонерне товариство «Національний медичний університет»(АТ «НМУ»).

Казахський Національний медичний університет імені С. Д. Асфендіярова (КазНМУ)
Оригінальна назва	С. Ж. Асфендіярів атиндағ Қазақ Ұлттиқ медицина університеті
Міжнародна назва	Asfendiyarov Kazakh National Medical University
Колишні назви	Казахський державний медичний інститут (КазДМІ) (1930-1963) Алматинський державний медичний інститут (АГМІ) (1963-1995) Казахський державний медичний університет імені С. Д. Асфендіярова (КазДМУ імені С. Д. Асфендіярова) (1995-2001)
Рік заснування
Тип	національний (державний)
Розташування	Казахстан Казахстан, Алмати
Юридична адреса	050012, м. Алма-Ата, вул. Толе бі, д. 88
Сайт	kaznmu.kz
Нагороди

Історія

Постановою Президії КазЦВК від 10 грудня 1930 року Раднаркому КазРСР було доручено «забезпечити відкриття медичного інституту не пізніше лютого 1931 року». До березня 1931 року було закінчено перший набір студентів (121 людина), навчальний процес розпочався у квітні 1931 року на єдиному на той час лікувальному факультеті. До осені 1931 року було завершено другий набір студентів із 168 студентів. Таким чином, першого року роботи інституту на 1 курс лікувального факультету було прийнято 289 студентів. До кінця 1931 року в інституті працювали 5 професорів, 4 доценти, 13 асистентів та 2 викладачі.

Указом президента Казахстану Н. А. Назарбаєва № 648 від 5 липня 2001 року «Про надання особливого статусуокремим державним вищим навчальним закладам» виш отримав статус Казахського національного медичного університету.

Постановою уряду Республіки Казахстан від 5 квітня 2018 року № 166 «Про питання створення некомерційного акціонерного товариства "Казахський національний медичний університет імені С.Д. Асфендіярова"» ВНЗ було перетворено з РДП на ПХВ до НАО «Казахський національний медичний університет імені С.Д. Асфендіярова» , сам університет - в акціонерне товариство «Національний медичний університет» при цьому до складу некомерційного акціонерного товариства були включені:

• Республіканські державні підприємства на праві господарського відання:
  • Науково-дослідний інститут кардіології та внутрішніх хвороб;
• Новостворені акціонерні товариства:
  • Казахський науково-дослідний інститут онкології та радіології,
  • Науковий центр акушерства, гінекології та перинатології,
  • Науковий центр педіатрії та дитячої хірургії,
  • Науково-дослідний інститут кардіології та внутрішніх хвороб.

Факультети

Ректори

Відомі випускники

• Хабіжанов, Басир Хабіжанович (1930-1982) – доктор медичних наук (1973), професор (1975).
• Ушбаєв, Кенесбай Ушбаєвич – доктор фармацевтичних наук (1983).
• Чокін, Аліхан Різаєвіч (1925-1996) - доктор медичних наук (1968), професор (1970); засновник кафедри історії медицини КазНМУ ім. С. Д. Асфендіярова.
• Мажитова, Зайра Хамітівна – доктор медичних наук (1990), професор (1992), відмінник охорони здоров'я РК, засновник екологічної педіатрії в Казахстані.
• Дев'ятко, Василь Миколайович – доктор медичних наук (2003), академік медико-технічної Академії РФ (2004), Заслужений діяч РК (2010).
• Алчинбаєв, Мірзакарим Каримович – доктор медичних наук (1995), професор (1997), заслужений діяч РК (1998); з 1996 року – директор Наукового центруурології ім. Б. У. Джарбусінова.
• Атчабаров Бахія Атчабарович (1919-2010) – доктор медичних наук (1968), професор (1969), академік НАН РК (2003); Заслужений лікар Казахської РСР (1961), лауреат премії імені К. І. Сатпаєва (1999).
• Бердибаєв, Онгарбек Бердибаєвич – вчений, доктор медичних наук (1955), професор, заслужений діяч науки Казахстану.
• Бісенова, Акліма Бісенівна – кандидат медичних наук (1965), заслужений лікар КазРСР.
• Мірзабеков, Ораз Мірзабекович (нар. 1941) – доктор медичних наук (1990), професор, заслужений лікар КазРСР (1989).
• Мустафіна, Жанар Габіденівна (нар. 1936) – офтальмолог, доктор медичних наук, професор (1993), заслужений лікар РК (1992).
• Ормантаєв, Камал Саруарович (нар. 1936) – доктор медичних наук (1971), професор (1972), академік НАН РК (1994), заслужений діяч науки (1981).
• Дуйсекєєв, Амангельди Дуйсекійович (1942-2015) – доктор медичних наук (1995), професор.

Казахський Національний медичний університет ім. С.Д. Асфендіярова

стверджую

проректор з постдипломної освіти

та міжрегіональному співробітництву

проф. Дуйсекєєв А.Д.

__________________

«__»_________2015р.

Додаток до робочої програми інтернатури за напрямом «Внутрішні хвороби»

Спеціальність:051301 «Загальна медицина»

Визнана практика

Курс VII

Семестр 13-14

Форма контролю: залік з виїзної практики

Алмати 2015

Укладачі:проф. Курманова Г.М., проф. Єрдесова К.Є., доцент Аймаханова Г.Т., доцент Ползік Г.Б., доцент Нургалієва Г.К., доцент Капсултанова Д.А., доцент Сембаєва А.Д., доц. Садикова Ш.С., ас. Смаїлова Ф.К., ас. Нурашєва Б.Т.

Рецензенти:

1. професор, д.м.н. Атарбаєва В.Ш.

2. професор, д.м.н. Тукешева Б.Ш.

Додаток до робочої навчальної програми розроблено відповідно до Типової навчальної програми інтернатури за напрямом «Внутрішні хвороби» за спеціальністю 051301 «Загальна медицина», затвердженої наказом Міністра охорони здоров'я

Додаток до робочої програми інтернатури за напрямом «Внутрішні хвороби» обговорено на засіданні кафедри,

протокол № ____ від «____» «__________» 2013 р.

Завідувач кафедри, професор Беркінбаєв С.Ф.___________________

МЕТА: Загальна підготовка лікаря, здатного надати кваліфіковану медичну допомогу хворому при поширених захворюваннях терапевтичного профілю відповідно до принципів доказової медицини та сучасних досягнень лікувально-діагностичних технологій.

ЗАВДАННЯ:

Практична діяльність інтерну під керівництвом наставника у регіоні проходження виїзної практики:

робота лікарів - інтернів у відділеннях терапевтичного профілю – курація, ведення медичної документації, робота в ВРІТ та приймальному відділенні, робота у спеціалізованих кабінетах відділення функціональної діагностики

участь у клінічних розборах хворих, консиліумах

вдосконалення практичних навичок та умінь під контролем наставника

участь у науково-практичних, патологоанатомічних конференціях

участь у ранкових лікарських конференціях.

виконання санітарно-освітньої роботи в обов'язковому для лікаря обсязі (1-2 бесіди, лекції, інформаційного листка, санбюлетеня за виїзну практику)

1 день на тиждень – оцінка якості ведення медичної документації

1 раз на тиждень – чергування як помічник лікаря у відділеннях та приймальному спокої стаціонару зі звітом на ранковій конференції

САМОСТІЙНА РОБОТА ІНТЕРНА

Самостійна робота лікаря-інтерну у навчальний час:

робота у спеціалізованих кабінетах відділення функціональної діагностики

підготовка хворого до клінічного аналізу, обходу завідувача

підготовка тематичних повідомлень для лікарських конференцій

ведення медичної документації

виконання санітарно-освітньої роботи в обов'язковому для лікаря обсязі

участь у СНТ кафедри, виступи на наукових конференціях

участь у роботі Асоціації терапевтів, науково-практичних конференцій, симпозіумів та ін.

Позааудиторна самостійна діяльність лікаря-інтерну:

вивчення спеціальної медичної літератури

робота з електронними інформаційними ресурсами, у тому числі й медичних порталів мережі Інтернет

вивчення основ медичної статистикита звітності

вдосконалення навичок роботи з персональним комп'ютером

Позааудиторна самостійна робота оцінюється за результатами виконання СРІ – аналізу історій хвороби за однією з найпоширеніших нозологій, виконаних у вигляді презентації

Після повернення з виїзної практики на кафедру кожен інтерн повинен подати звіт (портфоліо), що включає:

характеристику, підписану заст. головного лікаря та завідувачем відділення клінічної бази та завірену печаткою клініки

підписаний куратором (наставником) клінічної бази список практичних навичок, освоєних інтерном (у тому числі навички роботи з медичною звітністю, порталом, медичні маніпуляції)

звіт про виконання СРІ

звітну документацію (щоденники)

оцінку роботи інтерну на 360(чек-листи від завідувача відділення, лікарів-ординаторів, медперсоналу та пацієнтів)

чек-листи з усіх видів навчальної діяльності (ведення істрій хвороби, чергування)

Кожна група інтернів:

звіт про проведені клінічні/тематичні розбори (наприклад, у вигляді презентації)

звіт з проведеної сан-просвіт роботи (фото або відеозвіт)

звіт про проходження виїзної практики – фото та/або відео

На кафедрі по поверненню з виїзної практики проводиться:

захист звіту про виїзну практику

контроль теоретичних знань (за темами для самостійного вивчення)

контроль освоєних практичних навичок (міні-клінічний іспит)

захист СРІ

Теми для самостійного вивчення на виїзній практиці:

КОНТРОЛЬНО-ВИМІРЮВАЛЬНІ ЗАСОБИ ДЛЯ ОЦІНКИ ЗНАНЬ, ВМІНЬ І НАВИКІВ

Поточний контроль:оцінка роботи за видами діяльності за чек-листом:

Введення медичної документації та курація

Чергування

Санітарно-освітня робота – бесіда, лекція, круглий стіл, інформаційний листок, санбюлетень та ін.

Оцінка на 360

Рубіжний контроль за практикою:інтергроване тестування (теоретичні знання – 20%)

міні-клінічний іспит (практичні навички – 20%).

ІО = ОРД+ІТ+МініКЕ

Бонуси:Рішенням кафедри отримання подяк від лікарів та пацієнтів на виїзній практиці, активну участь у суспільному житті кафедри та університету, активну участь у лікувально-діагностичному процесі, екстраординарне освоєння теоретичних знань та практичних навичок заохочується бонусами – додатковими балами до ОРД.

Питома вага кожної компетенції у сумарній оцінці щодо кожного виду діяльності інтерна-терапевта

Сьогодні КазНМУ імені С.Д.Асфендіярова – це провідний медичний ВНЗ Республіки Казахстан та має Національний статус. За 80 років своєї діяльності він завоював високий авторитет у Республіці та за кордоном.

У КазНМУ приймаються громадяни Республіки Казахстан, іноземні громадяни та особи без громадянства, які мають середню загальну, початкову професійну, середню професійну та вищу професійну освіту.

Поряд з громадянами Республіки Казахстан освітній грант надається особам казахської національності, які є громадянами інших держав, іноземним громадянам та особам без громадянства, які постійно проживають в Республіці Казахстан, а також громадянам Російської Федерації, Республіки Білорусь, Республіки Таджикистан та Киргизької Республіки.

Формування студентського контингенту КазНМУ здійснюється за допомогою бюджетного фінансування, розміщення державного замовлення на підготовку кадрів (державні освітні гранти), а також оплати за рахунок власних коштів громадян та інших джерел.

Прийом громадян у КазНМУ здійснюється за заявами громадян на конкурсній основі відповідно до балів сертифікату, виданого за результатами єдиного національного тестування (далі – ЕНТ) або комплексного тестування, що проводиться за технологіями, розробленими Національним центром державних стандартів освіти та тестування Міністерства освіти і науки Республіки Казахстан (Далі - НЦГСОіТ).

Обов'язковою умовою для власників освітнього гранту, що надійшли в межах квоти, що надається громадянам з числа аульної (сільської) молоді, медичним спеціальностямпід час укладання договору про надання освітніх послуг є відпрацювання ними у медичних організаціях, розташованих у селі, щонайменше три роки після закінчення вузу.

У КазНМУ ім. С.Д. Асфендіярова працюють відомі вчені-педагоги Казахстану, академіки Національної академії наук РК, Російської академіїмедичних наук, Академії профілактичної медицини РК, Міжнародних академій, заслужені діячі науки та освіти, заслужені лікарі та фармацевти.

КазНМУ ім. С.Д. Асфендіярова має договори співпраці з ВНЗ країн далекого та ближнього зарубіжжя, серед яких: Нагасакський Університет (Нагасакі, Японія), Азіатсько-Тихоокеанський університет (Беппо, Японія), Parkway College (Сінгапур); Університет Перуджі (Перуджа, Італія), Задунайський Університет (Кремс, Австрія); Киргизька Державна медична Академія (Бішкек, Киргизька Республіка), Національний медичний університет ім. О. Богомольця (Київ, Україна), Національний фармацевтичний університет (Харків, Україна), Московська медична академія ім. І. Сєченова (Москва, Росія) та ін. Співробітники університету беруть активну участь у виконанні науково-дослідних робіт з міжнародним програмамта грантам.

Повне найменування – Акціонерне товариство «Національний медичний університет» (АТ «НМУ»).

Казахський Національний медичний університет імені С. Д. Асфендіярова (КазНМУ)
Оригінальна назва	С. Ж. Асфендіярів атиндағ Қазақ Ұлттиқ медицина університеті
Міжнародна назва	Asfendiyarov Kazakh National Medical University
Колишні назви	Казахський державний медичний інститут (КазДМІ) (1930-1963) Алматинський державний медичний інститут (АГМІ) (1963-1995) Казахський державний медичний університет імені С. Д. Асфендіярова (КазДМУ імені С. Д. Асфендіярова) (1995-2001)
Рік заснування
Тип	національний (державний)
Розташування	Казахстан Казахстан, Алмати
Юридична адреса	050012, м. Алма-Ата, вул. Толе бі, д. 88
Сайт	kaznmu.kz
Нагороди

Історія

Постановою Президії КазЦВК від 10 грудня 1930 року Раднаркому КазРСР було доручено «забезпечити відкриття медичного інституту не пізніше лютого 1931 року». До березня 1931 року було закінчено перший набір студентів (121 людина), навчальний процес розпочався у квітні 1931 року на єдиному на той час лікувальному факультеті. До осені 1931 року було завершено другий набір студентів із 168 студентів. Таким чином, першого року роботи інституту на 1 курс лікувального факультету було прийнято 289 студентів. До кінця 1931 року в інституті працювали 5 професорів, 4 доценти, 13 асистентів та 2 викладачі.

Указом президента Казахстану Н. А. Назарбаєва № 648 від 5 липня 2001 року «Про надання особливого статусу окремим державним вищим навчальним закладам» виш отримав статус Казахського національного медичного університету.

Постановою уряду Республіки Казахстан від 5 квітня 2018 року № 166 «Про питання створення некомерційного акціонерного товариства "Казахський національний медичний університет імені С.Д. Асфендіярова"» ВНЗ було перетворено з РДП на ПХВ до НАО «Казахський національний медичний університет імені С.Д. Асфендіярова» , сам університет - в акціонерне товариство «Національний медичний університет» при цьому до складу некомерційного акціонерного товариства були включені:

• Республіканські державні підприємства на праві господарського відання:
  • Науково-дослідний інститут кардіології та внутрішніх хвороб;
• Новостворені акціонерні товариства:
  • Казахський науково-дослідний інститут онкології та радіології,
  • Науковий центр акушерства, гінекології та перинатології,
  • Науковий центр педіатрії та дитячої хірургії,
  • Науково-дослідний інститут кардіології та внутрішніх хвороб.

Факультети

Ректори

Відомі випускники

• Хабіжанов, Басир Хабіжанович (1930-1982) – доктор медичних наук (1973), професор (1975).
• Ушбаєв, Кенесбай Ушбаєвич – доктор фармацевтичних наук (1983).
• Чокін, Аліхан Різаєвіч (1925-1996) - доктор медичних наук (1968), професор (1970); засновник кафедри історії медицини КазНМУ ім. С. Д. Асфендіярова.
• Мажитова, Зайра Хамітівна – доктор медичних наук (1990), професор (1992), відмінник охорони здоров'я РК, засновник екологічної педіатрії в Казахстані.
• Дев'ятко, Василь Миколайович – доктор медичних наук (2003), академік медико-технічної Академії РФ (2004), Заслужений діяч РК (2010).
• Алчинбаєв, Мірзакарим Каримович – доктор медичних наук (1995), професор (1997), заслужений діяч РК (1998); з 1996 року – директор Наукового центру урології ім. Б. У. Джарбусінова.
• Атчабаров Бахія Атчабарович (1919-2010) – доктор медичних наук (1968), професор (1969), академік НАН РК (2003); Заслужений лікар Казахської РСР (1961), лауреат премії імені К. І. Сатпаєва (1999).
• Бердибаєв, Онгарбек Бердибаєвич – вчений, доктор медичних наук (1955), професор, заслужений діяч науки Казахстану.
• Бісенова, Акліма Бісенівна – кандидат медичних наук (1965), заслужений лікар КазРСР.
• Мірзабеков, Ораз Мірзабекович (нар. 1941) – доктор медичних наук (1990), професор, заслужений лікар КазРСР (1989).
• Мустафіна, Жанар Габіденівна (нар. 1936) – офтальмолог, доктор медичних наук, професор (1993), заслужений лікар РК (1992).
• Ормантаєв, Камал Саруарович (нар. 1936) – доктор медичних наук (1971), професор (1972), академік НАН РК (1994), заслужений діяч науки (1981).
• Дуйсекєєв, Амангельди Дуйсекійович (1942-2015) – доктор медичних наук (1995), професор.

Стратегія розвитку
Казахського Національного медичного університету ім. С. Д. Асфендіярова

Постановою Президії КазЦВК від 10 грудня 1930р. Раднаркому КазРСР було доручено " забезпечити відкриття медичного інституту пізніше лютого 1931г. " .

До березня 1931р. було закінчено перший набір студентів. Усього було прийнято 121 особу. Навчальний процес у інституті почався у квітні 1931г. на єдиному на той час лікувальному факультеті. На факультеті підготовка студентів 1 курсу здійснювалася на 10 кафедрах: нормальної анатомії, гістології, гігієни, хімії, фізики, біології, діалектичного матеріалізму, політичної економії, фізичної культуриі казахської мови. До осені 1931р. було завершено другий набір студентів із 168 студентів. Таким чином, першого року роботи інституту на 1 курс лікувального факультету було прийнято 289 студентів.

У створенні та розвитку перших десяти кафедр інституту велика рольналежить групі вчених, які прибули із центральних міст країни. Це професора І.С. Баккал, П.О. Ісаєв, А.І. Малінін, Б.І. Іллін-Какуєв, А.А. Войткевич, П.П. Очкур, С.М. Сидоров, В.В. Зікеєв, О.М. Сизганов, С.І. Телятніков, Н.М. Литвинова. Поряд із ними в інституті вели педагогічну наукову роботу найкращі лікаріКазахстану Х.М. Букейханов, Х.А. Барлибаєв, О.М. Байгурін та інші.

Протягом 1931р. йшло укомплектування штату професорсько-викладацьк. складу, і до кінця 1931р. в інституті працювали 5 професорів, 4 доценти, 13 асистентів та 2 викладачі.

У 1938р. в інституті було організовано другий факультет – педіатричний. Третій факультет - санітарно-гігієнічний було організовано 1943г. У 1959р. він був закритий.

З пункту 3 наказу №127 Всесоюзного комітету у справах вищої школи при РНК СРСР від 4 квітня 1939г. Порада народних комісарівСРСР затвердив Статут медичного інституту, у якому було визначено завдання інституту:

1. Організація навчально-методичного процесу, який би підготовку висококваліфікованих лікарів, здатних повністю засвоїти новітні досягнення науки.
2. Ідейно-методичне виховання студентів та викладачів на основі навчання марксизму-ленінізму та підготовки культурних фахівців.
3. Створення високоякісних підручників.
4. Проведення науково-дослідної роботи, підвищення кваліфікації професорсько-викладацького складу та підготовка науково-викладацьких кадрів.
5. Популяризація наукових та технічних знань, нових досягненьнауки та техніки.

КазМІ був першим вищим медичним навчальним закладому республіці. Першим директором (ректором) інституту було призначено професор С.Д. Асфендіярів , який закінчив Петербурзьку військово-медичну академію, великий партійний та державний діяч, організатор, лікар, педагог та вчений.


(ПРОЕКТ)

Наша мрія – Казахський Національний Медичний Університет – Флагман медичної освітив країні та Центрально-Азіатського регіону, гордість усієї системи охорони здоров'я Казахстану


Вступ

Основна причина, яка робить перетворення в системі медичної освіти Республіки Казахстан необхідними, носить об'єктивний та глобальний характер: в останні роки відбулися якісні зміни освітнього простору. В наявності глобалізація ринку освітніх послуг.

Іншою причиною, що викликала до життя сильні процеси реформування вищої школи, стали політичні рішення. Державна політикав галузі освіти є найважливішим фактором, вона визначає стратегію розвитку вищої освіти та ставить перед медичними вузами певні цілі та завдання. Так, одним із серйозних політичних рішень, які визначили головний напрямок реформ у нашій країні, є вступ до приєднання університету до Болонського процесу.

Глава держави Н. А. Назарбаєв Головним пріоритетом розвитку назвав входження до 50 найбільш конкурентоспроможних країн світу Конкуренція, яка підтримує якість вищої освіти, не може бути зведена до концепції комерції.

Ще одна причина пов'язана з реформуванням систем охорони здоров'я та є відображенням соціально-економічної політики держави.

Все це робить процес реформування медичної освіти та розвиток університету складним комплексним фактором, що вимагає обліку соціальних, економічних аспектів.


Історія питання

Медичний інститутв Алмати було відкрито Постановою РНК РРФСР від 10 липня 1930 року. Першим ректором став С. Д. Асфендіяров згодом його ім'ям та був названий університет.

сьогодні- це найбільша організація медичної освіти, що має потужну матеріальну та навчально-методичну базу, які склалися науково-педагогічними школами, висококваліфікованими кадрами, досвідом роботи з іноземними студентами.

У КазНМУ навчання ведеться за сімома спеціальностями, нарівні з громадянами Республіки Казахстан приймаються іноземні громадяни, які мають середню загальну, початкову професійну, середню професійну та вищу професійну освіту.

Фінансування ВНЗ здійснюється на підставі бюджетних джерел, державного замовлення на підготовку кадрів (державних освітніх грантів), оплати за навчання та інших джерел, у тому числі платних освітніх послуг.

В університеті на 9 факультетах функціонують 69 кафедр, на яких працюють 122 доктори наук та 455 – кандидати наук. Чисельність професорсько-викладацького складу – 1061 (без сумісників). Вчений ступінь доктора медичних наук мають 125 (21,6%) кандидата наук 455 (78,4%) дійсних членів національної академії наук – 3.

КазНМУ веде підготовку фахівців на підставі наявних державних ліцензій за рівнями: Спеціальності вищої спеціальної освіти (ГОСО 2003) за 7 спеціальностями, спеціальності бакалаврату (ГОСО 2006) – 5, спеціальності вищої спеціальної освіти (ГОСО 2006) – 2, спеціальності магістратури (ГОСО 20 2, у клінічній ординатурі та аспірантурі по 35 та в докторантурі за 17 спеціальностями.

Сукупний бюджет ВНЗ у 2008 році становив понад 3,5 млрд. тенге. У динаміці показники бюджету демонструють стабільне зростання: у 2006 році – 2,29 млрд. тенге, у 2007 році – 3,14 млрд. тенге. Він має переважно екстенсивний характер (зростання показника на рівень інфляції, зростання кількості студентів, цільові трансферти Міністерства охорони здоров'я на покращення матеріально-технічної бази та ін.).

При цьому надходження з позабюджетних джерел не демонструють такої ж позитивної динаміки, та їхня частка постійно знижується у структурі доходів.

У ВНЗ навчається понад 9200 студентів 35 національностей. За роки роботи ВНЗ підготовлено понад 47 тисяч лікарів.


Нові виклики навколишнього світу

Сьогодні охорона здоров'я країни – основний споживач освітніх послуг – керується у своєму розвитку Державною програмою на період до 2010 року. Світовий банк розпочинає проект інституційної реформи в країні? Чи ми готові враховувати нові потреби і чи знайдемо свою нішу в цьому процесі? Екологічні питання стають все більш актуальними та перегукуються вже з питаннями економічної та енергетичної безпеки. Країна на порозі вступу до СОТ та головування в ОБСЄ, якими є медичні аспекти цих викликів? Що буде далі?

Як змінюватиметься ситуація в самому університеті? Зростання компетенції, тенденції до набуття нових знань та якостей, новий формат взаємовідносин із практичною охороною здоров'я. Для відповіді ці та інші питання необхідний глибокий аналіз, прогнозування можливих варіантів розвитку подій. Саме такі дослідження, маркетинг ринку, повинні вже сьогодні стати нашим інструментом під час вирішення питань підготовки фахівців, розробки навчальних програм, пропозицію нових послуг.


Світові тенденції розвитку медичної освіти

Освіта як відповідальність перед суспільством

Зона європейської вищої освіти будується на європейських традиціях відповідальності освіти перед суспільством; на широкому та відкритому доступіяк до поступового, так і післяступеневого навчання; на освіті для розвитку особистості та навчанні протягом усього життя; на громадянськості як короткостроковій, так довгостроковій соціальній доречності. Чим вища якість освітніх послуг і відповідно рівень фахівців, тим вищий ступінь відповідальності вищої школи перед своєю країною та її народом.

Вища освіта, заснована на наукових дослідженнях

Оскільки наукові дослідження є рушійною силою вищої освіти, то і створення Зони європейської вищої освіти має йти одночасно і паралельно із створенням Зони європейських наукових досліджень. При цьому важливо уникнути прямої екстраполяції наукових напрямів Європи, а використати вже наявні дані при подальшому аналізі стану справ, проаналізувати можливість запозичення новітніх технологій, найбільш актуальних для охорони здоров'я Казахстану.

Як вища школавтілює єдність науки та освіти

Європейська вища освіта завжди була різноманітною в частині мов, національних систем, типів інститутів, орієнтації профілів підготовки та навчальних планів.

Складність проблем та багатогранність процесу розвитку потребують системного підходу. Кожен медичний вуз самостійно вирішує комплекс завдань, що стоять перед ним. Сьогодні ми маємо проаналізувати накопичений досвід та визначити основні стратегічні напрями розвитку медичних вузів. Будь-який стратегічний напрямок діяльності ВНЗ має вибудовуватися в руслі вирішення найважливіших проблем галузі, це забезпечить високу актуальність роботи ВНЗ.

У стратегії розвитку бачать шлях до успіху європейські медичні виші та факультети.

Багато медичних факультетів класичних університетівЄвропи цілеспрямовано та методично працюють над концепціями свого розвитку. Як правило, вони ведуть серйозну підготовчу роботу, починаючи з проведення незалежного аудиту за участю зарубіжних експертів на предмет відповідності розпочатим та запланованим перетворенням вимог Болонського процесу. Багато факультетів провели зовнішню оцінку якості діяльності за основними напрямками: навчальним, науковим, лікувальним. Наприклад, Університет Майнца (Німеччина) залучив цілу комісію міжнародних експертів для опрацювання критеріїв такої оцінки. Критерії було запропоновано і зараз використовуються багатьма факультетами. Їх досвід також вимагає вивчення та критичного аналізу. Доцільним є звіряння власних аналітичних даних з досвідом зарубіжних експертів, але важливо ще й утриматися від недооцінки власних можливостей у вирішенні багатьох проблем.

Таким чином, очевидно, що окремі навіть дуже ефективні точкові заходи, спрямовані на здійснення окремих сфер та напрямів діяльності університету, вже не відповідають вимогам і тенденціям часу.

Ми ставимо перед собою великі ціліі підходи до їх досягнення повинні бути системними, заснованими на аналізі досвіду провідних медичних шкіл світу, підпорядкованими та об'єднаними однією стратегічною лінією. У нашій «Стратегії» відображені основні атрибути програмних документів розвитку – детальний SWOT – аналіз, місія та бачення, основні інструменти та методи, які будуть використані для досягнення цілей. Ми також ставимо собі завдання усвідомлення - у чому ж втілюється «Національний статус» нашого університету?

Послідовність у досягненні цілей - це завдання та критерій оцінки Плану заходів, з продуманими термінами, залученими засобами, групами виконання та моніторингу.

Дуже важливо також створити та впровадити систему моніторингу та аналізу заходів для того, щоб у потрібний моментзробити корекцію.


Місія

Ми забезпечуємо суспільство конкурентоспроможними, гармонійно розвиненими фахівцями, які створюють етичне, висококваліфіковане медичне обслуговування, нові знання з медицини та фармації. Наші університети, фахівці, випускники міцно та глибоко інтегровані у світову спільноту.


Бачення

КазНМУ – лідер у підготовці конкурентоспроможних фахівців на міжнародному рівні.

- клінічний центр передових технологій профілактики, діагностики, лікування та реабілітації пацієнтів.

- лідер у системі безперервної професійної освіти, сильної наукової школи, інновацій у охороні здоров'я та фармації.

- центр формування та впровадження стандартів корпоративної етики, джерело інформації та технологій, формування наукового, соціально-культурного, здорового корпоративного середовища, довіри до системи охорони здоров'я.

SWOT-аналіз, класичний прийом оцінки стану справ та перспектив розвитку університету – SWOT – аналіз, традиційно складається з 4 основних блоків: Сильні сторони (strengths)

Слабкі сторони (weakness), Можливості (opportunities), Ризики, погрози (threats).


Сильні сторони

· Історія ВНЗ, найстаріший вуз країни - відомий бренд

· Національний статус

· Високий рейтинг(1 місце серед медичних ВНЗ)

· Професорсько-викладацький склад

· Престиж вузу в абітурієнтів та затребуваність випускників вузу

Казахський національний медичний університет найстаріший і найвідоміший із вищих медичних закладів країни.

З огляду на традицій, що укорінилася думки, він продовжує залишатися найбільш привабливим для більшості випускників шкіл, які обрали медичну спеціальність.

Традиції, найбагатше надбання університету - його професорсько-викладацький склад - найзатребуваніші на сьогодні і цінні сильні сторони університету, якими ми по праву пишаємося.


Слабкі сторони

При аналізі слабких сторін повною мірою були використані всі документи та результати перевірок численних контролюючих органів, результати якісно проведеного внутрішнього та зовнішнього аудиту, що дозволило достатньо неупереджено та об'єктивно сформувати комплексну картину стану справ та скласти узагальнене та системне бачення перспектив розвитку університету. Аналіз слабких сторін згрупований за напрямами діяльності і є спробою узагальнення тих недоліків і

потенційних небезпек, які наводять та (або) можуть негативно вплинути на перспективи розвитку університету:

· Неефективний менеджмент, Організаційні проблеми,

· Проблеми управління фінансами, активами

. Питання клінічної бази

. Питання науки

. Питання освітнього блоку

. Питання соціально-виховного блоку


Питання управління

· Застаріла організаційна структура фінансово-господарської діяльності не дозволяє використовувати сучасні методи та форми менеджменту. Статут університету застарів і не відображає вимог та викликів сьогодення.

· Слабка координація та взаємодія між структурними підрозділами та їх функціями (кафедри, відділи ректорату, служби, бази) (неузгодженість у регламентах, процедурах, положеннях та ін.) не характеризує ВНЗ як єдину систему, що здійснює навчально-методичний, науковий процес та систему охорони здоров'я в цілому.

· Сформоване інформаційно-комунікативне середовище ВНЗ блокує процеси звітності, контролю, веде до стагнації наукової та організаційної активності, недосягнення поставлених завдань, невиконання планів, зниження дисципліни, розвитку апатії та байдужості кадрового потенціалу.

. Існуюча форма самоатестації є лише тимчасовим інструментом виявлення очевидних недоліків і цілком здатна вплинути на якісне вдосконалення роботи структур університету.

. Слабке юридичне та кадрове забезпечення (немає політики ВНЗ з управління людськими ресурсами, кар'єрою, прогнозування, роботи з випускниками тощо)

. Недостатній рівень інтеграції із зацікавленими організаціями (роботодавцями, держорганами, ВНЗ ближнього та далекого зарубіжжя, інститутами громадянського суспільства) по більшості напрямків діяльності університету – значно знижує можливості професійного зростаннята розвитку кадрового складу.

. Неефективна робота дорадчих органів (громіздкі аморфні та важкокеровані структури, розмиті повноваження, немає контролю за виконанням рішень)

· Велика кількістьзвітних форм, формат їх подання


Управління фінансами, активами

. Світові тенденції розвитку багатоканального фінансування університету ще не знайшли відображення у політиці залучення коштів на утримання та розвиток ВНЗ.

. Неефективна система планування, обліку, розподілу та контролю заявок на придбання обладнання призвела до збільшення частки ТМЦ (активів), що не використовуються, на тлі гострого дефіциту по бібліофонду, оснащенню аудиторій, гуртожитків, застарілого обладнання.

. Нераціональне управління активами - причина недоотриманих доходів, втраченої вигоди і навіть прямих втрат, неефективне використання можливостей госпрозрахункових підрозділів через невідповідність наявних активів та рівень виконуваних робіт

. Несистемний підхід до ремонту та оновлення основних фондів (будівель, обладнання та ін.)

. Відсутність системи мотивацій та стимулів персоналу


Питання лікувально-діагностичної діяльності

. Відсутність власної клініки та, як наслідок, погіршення взаємодії з кафедрами, втрати часу та ресурсів, незабезпечення належного рівня якості навчального процесу

. Нецільове та нераціональне використання медичного центру університету (професорська клініка) спричинило негативний впливна навчальний процес

. Недостатній рівень та спектр сучасних технологій, що пропонуються практичній охороні здоров'я та, як наслідок, низька зацікавленість клінічних баз у кафедрах університету.

. Недостатню увагу питанням підтримки здоров'я студентів та викладачів, поряд з вилученням клініки університету з даного процесу, спричинило критично низький рівень показників захворюваності, диспансеризації та оздоровлення студентів. Важливо відзначити, що у низці великих медичних організацій міста – клінічних базах вузу – найважчий контингент знаходиться у полі зору фахівців кафедр і таким чином їхня діяльність багато в чому визначає рівень летальності і ця робота університету ніяк не враховується, можна навіть говорити про експлуатацію університету, який не отримує належної віддачі.


Питання науки

Криза науки в країні торкнулася і університетської науки. Убогість державного фінансуваннянаукових досліджень на початку та в середині 90-х років викликала відтік молодих талановитих учених з університетів, що призвело до скорочення обсягу та результативності наукових досліджень, до розриву поколінь.

Університет, в міру власних сил, намагався пристосуватися до нових умов, проте робив це без урахування стратегічних цілей. Аналіз стану університетської науки за останні роки свідчить про наявність таких її слабких сторін як:

. Слабкий менеджмент та непрозора діяльність з науково-дослідної роботи

. Відсутність своєчасної поінформованості щодо запланованих НДР призводить до зниження ефективності підготовки до конкурсів і, отже, зниження позитивних результатів

. Безліч дрібних тем, в основному ініціативного характеру, мало практичних результатів

. Неефективна робота системи наукового супроводу (патентознавство, пошук, бібліографія)

. Слабка інтеграція до НДР потенційно зацікавлених сторін (інші дисципліни, потенційні партнери та ін.), нецілеспрямована робота щодо залучення грантів, бізнесу, проведення спільних, багатоцентрових досліджень та, внаслідок цього, вкрай низький компонент комерціалізації ВНЗ науки

. Малоефективне використання лабораторного обладнання, відсутність централізованої бази

. Низький коефіцієнт припливу молодих кадрів, низька мотивація до заняття НДР


Питання освітнього блоку

. Недостатній рівень методичної підготовленості ПСС, знання нових педагогічних технологій, та низький рівень їх впровадження у навчальний процес

. Неефективна робота з навчально-методичних питань, відсутність єдиних підходів до розробки, переробки, аналізу та інформування з основних методичних програм, моніторингу якості структури, процесу, результату

. Неефективне використання допоміжних навчальних посібниківта ІТ-технологій (муляжі, ТЗН, тренажери, комп'ютерні класи) несвоєчасне планування навчального процесу, розподіл штатів, недосконалі підходи до організації інтернатури студентів.

. Неефективне використання аудиторних потужностей (площі, кількість, оборот, можливість запровадження аудиторій міжкафедрального користування з урахуванням специфіки)

. Недосконале формування структур факультетів та кафедр на факультетах, що не відповідає всім вимогам щодо здійснення ефективного навчального процесу


Питання соціально-виховного блоку

. Слабка соціальна підтримкаПКС та студентів

. Несистемна культурно-виховна робота зі студентами (Відсутність Концепції з виховної та молодіжної політики у ВНЗ);

. Неефективна координація структур щодо виховній роботі(КДМ, Рада Кураторів, виховний відділ, студ.профком);

. Недостатня активність студентської молоді у заходах вишу;

. Слабка роль громадськості: недостатня взаємодія профспілкових комітетів з колективом, недостатня соціальна спрямованість та прозорість їх діяльності

· Недостатня залученість та активність студентів у справах університету

. Неефективна система відбору претендентів підвищення кваліфікації. Відсутність координуючого центру з обліку перепідготовки та передачі знань, навичок та закріплення ПКС.

. Недостатньо широке розуміння завдань відбору абітурієнтів

. Відсутність програм навчання персоналу нових освітніх технологій.


Можливості

. Удосконалення структури та процесів управління

. Підвищення інвестиційної привабливості університету на основі ефективної та взаємовигідної взаємодії у тому числі на основі державно-приватного партнерства, інститутами громадянського суспільства, державними органами

. Активізація роботи з міжнародними організаціями, залучення грантів, волонтерів.

. Створення партнерських TWIN – зв'язків

. Якісне покращення навчально-виховного процесу,

. Формування нового соціуму КазНМУ

. Створення точок зростання та розвитку


Загрози ризики

Зовнішні

. Невідповідність та дисбаланс між потужністю університету (аудиторні корпуси, кадровий потенціал, оснащення, клінічні бази) постійним зростаннямкількості учнів.

. Відставання нормативної бази від темпу реалізації стратегії

. Втрата національного статусу, відкликання ліцензії, неатестація.

. Велика кількість органів контролю

. Зміна керівництва, відсутність наступності

. Втрата фінансової стабильности.

. 6 Медичних ВНЗ (потенційних конкурентів за студентів)

. 2 ВНЗ вже мають власну клінічну базу

. ВНЗ (2) швидше впроваджують інноваційні технології

Внутрішні

. Відсутність корпоративного духу та єдиної, командної роботи

. Відсутність поінформованості та залучення колективу та студентів до процесів життєдіяльності університету

. Рівень підготовки студентів не відповідає статусу університету та його можливостям (низька вимогливість до студентів).

. Надмірна централізація управління, немає сильної ролі деканів

Таким чином, поряд з безперечними перевагами і сильними сторонамиуніверситету до яких в першу чергу необхідно віднести людські ресурси, багату історію та традиції, що склалися, присутні і слабкі сторони, аналіз яких дозволив виявити наші ще нереалізовані можливості.

На наш погляд університет має гарні довгострокові перспективи для розвитку та зростання. Університет може і має стати лідером у галузі медичної освіти при вирішенні поставлених проблем. При цьому головними пріоритетами стануть:

- Розвиток людських ресурсів;

- надання якісної медичної освіти

- Створення власної клінічної бази;

- вдосконалення університетської науки та інтеграція у міжнародне наукове співтовариство


Стратегічні цілі

Виходячи з результатів аналізу, керуючись основними програмними документами, прийнятими в країні у сфері освіти, охорони здоров'я, науки, стратегічними напрямками розвитку Республіки Казахстан, серед яких Стратегія «Казахстан – 2030» Державна програмареформування та розвитку охорони здоров'я РК на 2005-2010 роки», «Стратегія індустріально-інноваційного розвитку країни до 2015 року», «Концепція реформування медичної фармацевтичної освіти в РК», «Програма розвитку науки на 2007 -2012 роки», «Концепція », а також світовими тенденціями та принципами, що лежать в основі довгострокових програм розвитку провідних світових наукових та освітніх шкіл намічені такі стратегічні цілі та пріоритети:

. Створення ефективної моделі казахстанського медичного

університету (стати повноцінним учасником Болонського процесу – інтегруватися до «Європи знань» – початок шляху до визнання кваліфікації випускників та казахстанських дипломів з 2012 року)

. Підготовка висококваліфікованих медичних кадрів, які володіють дипломами, що відповідають рейтингам ВНЗ-еталонів світової освіти та наукової думки, визнаними ВНЗ партнерами

. Забезпечення щорічного 30% зростання показників прибутковості та відповідної якості підготовки фахівців, підтвердженого незалежною оцінкою.

. Стати компетентним органом МОЗ РК з аналізу, прогнозування та рішення актуальних проблемохорони здоров'я

. Стати місцем дислокації клінічних шкіл, відомих біля Казахстану і ЦАР

Сьогодні на порядку денному університету на перший план виходять короткострокові та середньострокові заходи, які дозволять утримати лідируючі позиції у сфері медичної освіти в країні.

Для досягнення даних, досить амбітних цілей, ставиться ряд завдань, більшість з яких необхідно вирішити у трирічному періоді.


Середньостроковий (трирічний) план заходів щодо реалізації «Стратегії розвитку КазНМУ»

Завдання

. Інтеграція наукового, освітнього, лікувального процесу - формування академічної триєдності - основи якості освіти

. Створення та розвиток інфраструктури змін

. Розвиток нового соціуму та корпоративної культури

. Розширення списку унікальних пропозиційна ринку послуг

. Розширення партнерських зв'язків (держоргани, бізнес-спільнота, НЦ, медичні школи)

. Забезпечення міждисциплінарності наукових досліджень про

. Тісна співпраця науково-освітнього процесу з найбільшими виробниками та постачальниками медичного обладнанняна взаємовигідній основі

. Впровадження раціонального фінансового менеджменту

. Створення потужної матеріально-технічної бази для розвитку внутрішньовузівської науки як інтегрального компонента освітнього процесу та науково-дослідної діяльності

Якщо резюмувати запропоновані завдання, то всі вони спрямовані на модернізацію освітнього процесу та виведення його на рівень, що відповідає вимогам охорони здоров'я країни.

При вирішенні перелічених завдань ми прогнозуємо виникнення низки проблем. Грунтуючись на російському досвіді, перерахуємо основні, на наш погляд:

Впровадження системи менеджменту якості у медичних вузах та їх міжнародна акредитація – один із важливих механізмів міжнародної інтеграції. Як показує наш перший досвід, це реальна перспектива.

У КазНМУ впроваджено Система Менеджменту Якості «Розробка та надання освітніх послуг у сфері вищої професійної освіти в галузі медицини; підвищення кваліфікації лікарів та викладачів медичних вузів; надання лікувально-діагностичних послуг; проведення наукових досліджень у галузі медицини». Оцінку та реєстрацію на відповідність вимогам стандарту BS EN ISO 9001:2000 було проведено уповноваженою організацією National Quality Assurance Limited. Завдання далі розвивати цей процес.

Перед системою медичної освіти стоїть дуже нелегке завдання забезпечити перехід на модель підготовки медичних кадрів із вищою спеціальною освітою(базова медична освіта – інтернатура – ​​резидентура), з вищою професійною освітою(бакалавріат – магістратура – ​​докторантура). При цьому необхідно не втратити накопичений досвід


Очікувані результати

. Розширення багатоканальності фінансування, залучення інвестицій та кредитних ресурсів,

. Гармонізація організаційних відносин, ефективне управління

. Досягнення прозорості системи громадського контролю (держава, громадські організації) через опікунські, наглядові поради

. Поліпшення якості освітньо-дослідницької діяльності

. Дворазове зростання показників прибутковості, конкурентоспроможності ВНЗ шляхом диверсифікації та утворення автономних внутрішньовузівських структур.

. Поліпшення якості освіти та утримання % затребуваності випускників

. Збільшення частки цільового навчанняна факультетах за погодженням із замовниками (за низкою спеціальностей до 90%)

. Введення системи диференційованої оплати праці (від 1,0 до 3,0),


Таким чином, для досягнення поставленої мети та намічених результатів пропонується комплекс конкретних заходів та інструментів, сформульованих багато в чому завдяки результатам наведеного вище SWOT - аналізу.

Усі заходи узагальнені за основними блоками, у яких намічено здійснювати найбільшу активність.

Крім того, пропонується також поетапна реалізаціявсіх заходів упродовж трьох років.


Заходи та інструменти

. Організаційні

. У сфері фінансів, активів

. В освітній діяльності

. У науковій сфері

. Розширення зв'язків із інститутами громадянського суспільства

. Формування корпоративної культури та іміджу КазНМУ

. Створення «точок зростання та розвитку»


Організаційні заходи (2008-2009 роки)

1 етап: підготовчі заходи

· Реорганізація управління університету з ДМКП до РДП на ПХВ, приведення статутних та інших документів у відповідність до завдань стратегічного плану.

· Створення та реалізація цільових програм «Розвиток персоналу», «Підвищення кваліфікації ПКС», «Здоровий студент», «Концепція розвитку ІТ», «диференційована оплата праці» та ін.

· Широке інформування та залучення у реалізацію «Стратегії» персоналу.

· Розширення та пошук нових форм співпраці з НДІ та НЦ та ін.

· Запровадження конкурсної системи заняття вакансій шляхом оцінки програм претендентів, делегування прав та відповідальності деканам, керівникам підрозділів.

· Розробка критеріїв оцінки діяльності ПКС, запровадження рейтингу


2 етап: нові підходи до управління (2009-2010 роки)

· Поетапний перехід до принципів корпоративного управління, організація ради піклувальників

· Прискорений розвиток інформаційної системи- як частини нової системи менеджменту ВНЗ

· Ефективне використання матеріально-технічної бази, розвиток системи управління якістю освіти

· Введення диференційованої оплати праці, системи мотивацій


3 етап: розвиток університету нового типу (2010–2011 роки)

· Удосконалення управління, розпочати процес переходу в АТ,

організація ради піклувальників.

· Введення публічного рейтингу ППС (сайт, друковані видання)


Управління фінансами та активами

1 Етап: Приведення у відповідність нормативної бази (2008-2009)

· Аудит функцій та ефективності управління активами та прийняття

правильних управлінських рішень,

· Системне планування, цільове освоєння, контроль

ефективності оновлення основних фондів та поточних потреб.

· Розширення діючих та пошук нових джерел фінансування

через диверсифікацію переліку послуг та «фандрайзинг»


2 етап: створення основи подальшого розвитку (2009-2010)

· Формування «фонду» заохочень та стимулів для ППС


3 етап: якісний розвиток університету (2010-2011)

· Подвоєння доходів, при цьому позабюджетні кошти сягають 50%

· Активний зворотний зв'язок з ринком, швидке реагування на попит.

· Введення в дію клініки університету


Освітній процес

Однією з умов конкурентоспроможної вищої медичної освіти є стимулювання клінічного мислення учнів, застосування міждисциплінарних підходів при наділенні знаннями, вміннями, навичками. Крім того, майбутній лікар має бути підготовлений до того, щоб систематично переробляти потужний потік інформації, інтегрувати знання з нових дисциплін. Тому не тільки програми та учбові плани, а й педагогічні методи та форми навчання повинні відповідати цим вимогам. Ми пропонуємо, серед інших, наведені нижче заходи для вдосконалення освітнього процесу.

Основні напрямки розвитку такі:

1 Етап: організаційні заходи (2008-2009)

· Раціональна та ефективна організація та розподіл навчального процесу між кафедрами, факультетами.

· Оптимізація штатного розкладу та диспетчерської служби, створення служби офіс реєстратора. Поліпшення діяльності тестового центру

· Розвиток, зміцнення допоміжних служб, забезпечення умов для СРС (бібліофонд, читальні зали, Інтернет, лабораторії, навчання викладачів, методичне забезпечення)

· Залучення викладачів, волонтерів та грантів міжнародних організацій та фондів

· Використання медичного центру університету у навчальному процесі

· Оптимізація аудиторного фонду

· Навчання викладачів

· Оптимізація діяльності ЦМК, УМУ, УМО, ІПіКУП, (якісний аналіз документаційного забезпечення навчально-методичного процесу)


2 етап: якість-основапроцесу (2009-2010)

· Впровадження у навчальний процес інтерактивних педагогічних інновацій(проблемно-орієнтоване навчання, кредитні технології, IT-технології та ін.)

· Оптимізація та зростання ефективності системи підвищення кваліфікації та навчання викладачів

· Контроль та моніторинг якості освіти в міжсесійний період

· Вжиття заходів за результатами опитувань, перевірок, засідань – інструментів моніторингу та оцінки.

· Системний розвиток цільової підготовки на замовлення зацікавлених клінік, держорганів, організацій.


3 етап: освіта на міжнародному рівні ()

· Автоматизований розрахунок навантаження та розкладу, оснащення аудиторій стаціонарним обладнанням, створення електронного деканату.

· Створення електронного деканату

· Обмін фахівцями та студентами із закордонними партнерами,

залучення до міжнародного співробітництва.


У питаннях розвитку науки

Нині виникає можливість планомірного розвитку наукових досліджень про університеті як основи університетської освіти. Ця можливість ґрунтується на нових механізмах фінансування наукових досліджень за допомогою казахстанських, міжнародних та іноземних фондів, науково-технічних програм Міністерства охорони здоров'я, Міністерства освіти та науки, регіональних науково-технічних програм, залучення позабюджетних коштів.


1 Етап: Організаційні заходи (2008-2009)

· Забезпечення взаємодії між окремими дисциплінами, дослідженнями.

· Створення тимчасових творчих наукових колективів, у тому числі із залученням фахівців та сторонніх організацій, потенціалу БМУ, НСО, їхня участь у конференціях, направлення на стажування, спільна

· Розробка системи вимірних, об'єктивних критеріїв (наприклад залучення позабюджетних коштів», «кількість обговорюваних публікацій, посилань»)

· Комплексна роботаз планування мультидисциплінарної, інтегрованої наукової програми з найбільш актуальних напрямів

· Оптимізація інфраструктури та забезпечення НДР (комісії, пошук)


2 етап: Розвиток медичної науки (2009-2010)

·Впровадження системи оцінки на основі вимірних, об'єктивних критеріїв

В· Вихід на 100% ефективність використання активів при проведенні наукових досліджень

· Створення умов для НДР (МТБ, якісний супровід науково-дослідного процесу відкриття інноваційно-впроваджувальних підрозділів).


3 етап: медична наука-локомотив розвитку (2010-2011)

· Залучення до наукового процесу якомога більшої кількості ППС, студентів

· Доведення надходжень від наукової діяльності до 20-30% у структурі доходів вузу.


Різноманітність інтересів дослідників, які працюють в університеті, та обмеженість людських та фінансових ресурсів – ці фактори повинні враховуватися при формуванні підходів до розвитку науки. Університет в даний час не має можливості самостійно підтримувати всі напрямки досліджень, що існують в університеті. Це означає, що наявні ресурси необхідно сконцентрувати на пріоритетних напрямках. Пріоритети при цьому визначаються потребою розвитку університету як цілого та потребами розвитку регіону, на який "працює" університет. Водночас дослідження, які виходять за межі пріоритетних напрямків розвитку науки в університеті, можуть бути підтримані за рахунок різних національних та міжнародних грантів на конкурсній основі.


Про клініку

1 Етап: оптимізація клінічних баз

· Формуванням на базі «професорської клініки» повноцінного навчально-клінічного центру університету для якісного освітнього процесу та надання ВСМП населенню

· Перевести основні кафедри на базу Республіканських НДІ та НЦ, сформувати нові відносини з усіма клінічними базами

· Приступити до будівництва клінічної бази на 300 ліжок


2 етап: удосконалення діяльності баз

· Будівництво клініки, поетапне створення консорціумів з клініками республіканських НДІ та НЦ


3 етап: розвиток власної клінічної бази

· Вирішити принципово створення своєї власної клінічної бази та університетського містечка

· На базі клініки в 300 ліжок створити тісні робітники (навчальні, клінічні, наукові) зв'язки з університетами Європи, Росії, Японії, Ізраїлю.

Медичні школи сьогодні живуть багато в чому за рахунок визначних особистостей, яких їм вдається залучити до своїх лав. Тому викладачі вищої медичної школи – це золотий фонд вітчизняної медицини. Від викладача вищої медичної школи потрібно майже неможливе - бути хорошим педагогом, зацікавленим дослідником, компетентним і розуміючим пацієнтів лікарем, а також економістом, що добре вважає. У зв'язку з цим одним із ключових моментів стане запровадження диференційованої системи оплати праці.

Звичайно, таких досвідчених та висококваліфікованих викладачів не так багато, тому вища медична школа постійно відчуває дефіцит кадрів. З іншого боку, матеріальні можливості вузів не завжди дозволяють запрошувати найбільш професійних фахівців.


Розширення зв'язків із інститутами громадянського суспільства

· Організація товариства (асоціації) випускників КазНМУ ім. С.Д. Асфендіярова (на кшталт Alumni)

· Залучення до членства в консультативно-дорадчих органах представників громадських об'єднань

· Тісний зв'язокофіційних структур зі студентськими та громадськими організаціями, розширення їх функцій та повноважень, постійна координація.

· Залучення студентів до управління ВНЗ (створення студентського уряду)


Формування корпоративної культури

· Розвиток корпоративної культури (Введення почесних звань, Формування фонду стипендій та грантів, церемоній прийому, випуску, нагородження та ін.), активне освітлення

· Корпоративна культура та філософія, посилення її у розвитку університету

· Формування політики по роботі з людськими ресурсами та системи цінностей та традицій КазНМУ, удосконалення заходів, спрямованих на виховання та розвиток особистості

· Розвиток внутрішніх ЗМІ, введення професійної одиницізі зв'язків з громадськістю та просування іміджу


Створення точок зростання та розвитку

1 етап. Пояс сателітів: Створення інфраструктури прориву

Створення нових та розвиток вже існуючих структур з високим нереалізованим потенціалом.

· «Відділ міжнародного співробітництва»

· «Навчально-клінічний центр»

· «Клініко-експериментальний центр»

· "Науково-дослідний центр"

· «Науково-освітня лабораторія»

· «Факультет безперервної освіти»,

· «Центр незалежної оцінки знань та навичок»

· «Центр інформаційних та комунікаційних технологій»

· «Факультет менеджменту» - експериментальний майданчик КазНМУ

· Служба з управління та розвитку людських ресурсів

· «Навчально-методичний центр»


2 етап. Розвиток інфраструктури проривних напрямів.

Активне застосування механізмів ДПП, виділення 3 НДІ (науково-дослідний, НЗЛ, Інститут безперервної освіти).


3 етап: Нова корпоративна структура розвитку

Створення мережі корпоративної діяльності, всередині Університету – НДІ, НЦ, міжнародні центри та ін.


Висновок

Основною стратегічною складовою розвитку вищої медичної школи буде забезпечення якості освітнього процесу – змістовного наповнення, структурної побудови.

Мова йдепро реформування освітнього процесу, що потребує значних зусиль та концентрації всіх ресурсів вишу – управлінських, інтелектуальних, матеріальних. Істотним чинником успіху є державна підтримка інноваційних вишів.

Другим стратегічним напрямком розвитку вищої медичної школи є підвищення якості наукових досліджень на кафедрах та факультетах. У багатьох медичних школах створюються спеціальні служби клінічних досліджень, які займаються не лише роботою зі спонсорами клінічних досліджень, а й забезпечують взаємодію між окремими дисциплінами, а також між основними дослідженнями фундаментального характеру та прикладними дослідженнями. Результати такої роботи мають впроваджуватись у навчальний процес, актуалізувати його зміст. Такі контакти сприяють дійсній міждисциплінарності досліджень.

Для розвитку інноваційної складової досліджень потрібна більш тісна співпраця між медичною промисловістю та вузами. Так, у Європі створюються «Center of excellence» у вузах, які можуть пропонувати індустрії професійні структури для клінічних досліджень та проектів. Окремих контактів та договорів про співпрацю, як було й досі, вже недостатньо.

Розвиток вузівської медицини як інтегрального компонента освітнього процесу та науково-дослідної діяльності також входить до комплексу стратегічних завдань на сучасному етапі. ВНЗ необхідно розвивати як частину науково-освітньої системи, без якої неможлива конкурентоспроможність медичної освіти. Саме університетська медицина забезпечує перевагу класичних університетів та є основною умовою забезпечення клінічної релевантності вищої медичної освіти.

У той же час вузівська медицина є невід'ємною частиною системи охорони здоров'я будь-якої цивілізованої країни, регіону. Університетські клініки забезпечують найбільше високий рівеньмедичної допомоги (лікування здійснюють провідні професори, за потреби негайно залучаються фахівці суміжних спеціальностей того ж рівня, діагностика проводиться на рівні науково-дослідних стандартів). Велика роль університетських поліклінік, вони сприяють посиленню загальномедичної компетентності учнів, грають важливу рольу спеціалізації лікарів.

За всіма перерахованими напрямками у цій стратегії визначено пріоритети та дано основні заходи та інструменти вирішення та реалізації.

При реалізації стратегії свого розвитку та бачення майбутнього університет може досягти поставлених завдань та головної мети, виконати свою місію. Всі ці кроки демонструють реальні можливості такого досягнення.

До кінця трирічного періоду розвитку Університет наблизиться до створення нової моделі медичного вузу, а трансферт нових технологій та інновації дозволить йому бути конкурентним у регіоні.