Дати визначення мову та мову. Про мову та мову

Ділові зустрічі (наради) - одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими та керівником, приймаються управлінські рішення.

Як свідчить досвід, ділові наради далеко не завжди приносять належний ефект через те, що багато керівників неясно уявляють собі технологію їхньої організації та проведення. У ряді випадків ділові наради скликаються дуже часто і готуються погано; до їхнього проведення залучають дуже багато осіб, причому неодмінно «перших» керівників; необґрунтована тривалість нарад знижує їхню результативність; нарешті, рішення, які приймаються на ділових нарадах, часто незадовільно оформлюються, а в процесі виконання погано контролюються, що суттєво знижує їхню ефективність, у зв'язку з чим виникає потреба у повторній нараді з тих самих питань.

Ділова нарада- Спосіб залучення колективного розумудо вироблення оптимальних рішеньза актуальними та найбільш складним питанням, що виникають на підприємстві.

Процес управління у цьому відношенні зводиться до трьох основних стадій:

Збір та переробка інформації;

Координація діяльності всіх служб фірми та всіх співробітників;

Прийняття рішення.

Крім свого прямого призначення, кожна раціонально організована нарада вирішує і важливе навчально-виховне завдання. На нараді співробітники навчаються працювати у колективі, комплексно підходити до рішення загальних завдань, досягати компромісів, набувають культури спілкування тощо. Для деяких співробітників перебування на діловій нараді – єдина можливість бачити та чути керівників вищих рівнівуправління. Крім того, на діловій нараді керівнику надається можливість показати свій талант менеджера.

Отже, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), у яких вирішуються повсякденні. ділові питаннята проблеми.

У зв'язку з цим можна сформулювати основні завдання, які вирішуються за допомогою ділових нарад:

Розвиток та зміцнення політики підприємства та проведення її в життя;

Інтеграція заходів усіх відділів та служб з урахуванням загальних цілей фірми;

Виявлення та розрахунок колективних результатів;

Колективне вирішення проблем з урахуванням навчального ефекту.

Щоб досягти цілей, необхідно належним чином підготувати нараду та провести її. Є кілька обов'язкових елементів, без яких мети наради не буде досягнуто (рис. 1).

Підготовка нарадипочинається з визначення доцільності проведення. Коли вирішується питання необхідності наради, менеджер має подумати про завдання, які треба вирішити у ньому (така форма роботи, як нарада, продуктивніша, ніж інші). Нараду треба проводити, коли є необхідність в обміні інформацією, виявленні думок та альтернатив, аналізі складних (нестандартних) ситуацій, ухваленні рішення з комплексних питань.

Рис. 1. Технологія організації та проведення ділових нарад

Крім того, на цьому етапі менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи цієї форми: рішення вищого керівництва; можливість вирішення питання телефоном; селекторна нарада; можливість поєднання з іншими (плановими) нарадами. І якщо після цього менеджер переконається у корисності наради, її можна проводити. А якщо ні, то від нього необхідно відмовитися.

Після того, як прийнято рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний та склад учасників.

Під час підготовки порядку денного необхідно визначити:

Умови, яким має відповідати кінцевий результатнаради. Вони визначають цілі наради. Треба, наприклад, усвідомити, що кожна нарада може дати готові рішення;

Хто та яку підготовчу роботумає вести. Іноді доцільно створити робочу групу, що готує порядок денний, проводить попередні короткі наради у підрозділах, наради двох осіб тощо.

Основні помилки, які допускаються при формуванні порядку денного:

1. Відсутня головна тема наради, а якщо кілька, то не вдається забезпечити їх точного розмежування та відповідного аналітичного обговорення.

2. Учасникам попередньо не роз'яснено суть обговорюваної проблеми.

3. До порядку денного включено питання різного обсягу та різноманітного змісту, внаслідок чого нарада перетворюється на обговорення, а найчастіше на суперечку між окремими його учасниками чи групами, збільшується кількість учасників, поставлених у позицію пасивних слухачів.

4. Не вдається дотримуватися порядку денного, відступають від нього і розглядають побічні теми, що стихійно виникли, або яку-небудь одвічну проблему(Питання постачання і т.п.).

При вирішенні питання склад учасників дуже уважно потрібно підійти до формування списку як у кількісному, і по якісному складу. Зовсім необов'язково, наприклад, кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі у нараді необхідно залучити тих посадових осіб, які є найбільш компетентними в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів.

Щодо кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант - збіг кількості учасників наради з кількістю учасників, що беруть участь в обговоренні питання. Основним критерієм відбору учасників є компетентність саме у питаннях порядку денного.

Визначивши склад учасників, треба призначити день та час його проведення. Як правило, для наради приділяється один певний день на тиждень. Це дозволяє його учасникам правильно спланувати своє робочий часта належним чином підготуватися до нього. Найкращий день для наради — середа чи четвер, оскільки тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок та п'ятницю.

Наради краще проводити у другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня є два піки підвищеної працездатності: перший - з І до 12 год і другий - між 16 і 18 год. Найкраще приурочити нараду до другого піку. Це для учасників наради послужить додатковим стимулом, який спонукає їх працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує звичайний ритм трудової діяльності, у першій половині робочого дня (перший пік) проводити його недоцільно.

Основні помилки, які допускаються при проведенні наради:

Чи не регламентується його тривалість;

Не дотримується встановленої тривалості;

Наради надто тривалі;

Чи не робляться перерви;

Не обмежується час на доповіді та виступи;

Учасники не вміють коротко та ясно висловлювати свої думки.

Як правило, місцем проведення значної частини (понад 70%) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще скликати у спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях.

Основні помилки, які допускаються щодо місця проведення наради:

Занадто багато нарад проводиться у кабінеті начальника;

У ході наради ведуться телефонні розмовиі навіть приймаються відвідувачі;

Приміщення для наради погано обладнане та недостатньо освітлене.

Підготовка учасників наради — останній етапу процедурі ділових нарад. Суть усієї роботи у цьому напрямі зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним та необхідними матеріалами. Кожен повинен заздалегідь знати тематику та завдання наради, що надалі сприятиме ефективному проведеннюнаради, оскільки її учасники будуть належним чином підготовлені до неї.

Проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількостілюдей становить лише 40-45 хв. Через 50-60 хв. в учасників наради послаблюється увага: виникають шум, зайві рухи, абстрактні розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то більшість людей настає втома. Після 30-40-хвилинної перерви у присутніх покращується самопочуття, відновлюється нормальний станта обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хв. роботи увагу та інтерес до обговорюваних проблем зникають. Цей етап наради фахівці називають періодом негативної активності (рис. 11.4). У цей момент людина стає некерованою, до всього ставиться знервовано і недовірливо. Рішення, що приймаються в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом.

Якщо ж нарада триває 2 години без перерви, то більше 90% його учасників згодні на будь-яке рішення, аби ця нарада швидше закінчилася. Отже, оптимальна тривалість наради має бути трохи більше 1 години. Якщо обставини справи вимагають більше тривалої роботи, то після 40 хв. засідання необхідно оголошувати 10-15-хвилинну перерву.

Усі знають, що таке регламент, але не всі його дотримуються. Якщо до початку наради регламент не встановлено, цим створюються передумови для неділової обстановки на засіданні. Особлива роль дотриманні регламенту приділяється голові зборів. Проте виявляти повагу до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади.

Протокол наради- це первинний офіційний документ, виходячи з якого керівництво вправі вимагати від працівників виконання доручених їм завдань.

Секретар зборів фіксує у протоколі за дорученням зборів найбільше важливі моменти:

Досягнення мети наради;

Рішення;

Виконавці завдання та терміни.

Модель ведення протоколу подано на рис.

Рис. Модель ведення протоколу наради

Підбиття підсумків та прийняття рішення. Завершальний етап організації проведення нарад - прийняття рішення та проведення його в життя. Слід пам'ятати, що рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учаснику наради вдалося включити свої ідеї та міркування у спільне рішеннязалежить його ефективність.

По суті, на цьому етапі необхідно пояснити, ким і в які терміни має бути виконаний певний обсяг робіт і в якій формі буде підбито підсумки наради (розсилання протоколу або його частини, витяг з протоколу). Ухвалюється також рішення про широту інформування (весь колектив або його частина).

Рішення виробляються двома способами:

Спеціально обрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи та приймають її за результатами голосування;

Голова зборів підбиває підсумки обговорення та формулює рішення.

Після цього визначаються особа або група осіб, які здійснюють її виконання та контроль за виконанням рішення.

Вступ

1. Класифікація ділових нарад………………………………………

2. Технологія організації та проведення ділових нарад…………...3

3. Склад учасників, час та місце проведення наради……………..4

4. Підготовка учасників та тривалість наради……………...6

5. Психологічні аспектиробочої наради………………………....7

6. Основні завдання керівника при підготовці та проведенні наради………………………………………………………………......8

7. Основне завдання доповідача……………………………………………...9

8. Регламент і завершення наради……………………………………..12

Заключение…………………………………………………………………...14

Література……………………………………………………………………15

Вступ

Ділові зустрічі (наради) – одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими та керівником, приймаються управлінські рішення.

Як свідчить досвід, ділові наради далеко не завжди приносять належний ефект через те, що багато керівників неясно уявляють собі технологію їхньої організації та проведення. У ряді випадків ділові наради скликаються дуже часто і готуються погано; до їхнього проведення залучають дуже багато осіб, причому неодмінно «перших» керівників; необґрунтована тривалість нарад знижує їхню результативність; нарешті, рішення, які приймаються на ділових нарадах, часто незадовільно оформлюються, а в процесі виконання погано контролюються, що суттєво знижує їхню ефективність, у зв'язку з чим виникає потреба у повторній нараді з тих самих питань.

Ділова нарада - спосіб залучення колективного розуму до вироблення оптимальних рішень з актуальних та найскладніших питань, що виникають на підприємстві. Процес управління у цьому відношенні зводиться до трьох основних стадій:

• збір та переробка інформації;
• координація діяльності всіх служб фірми та всіх співробітників;
• прийняття рішення.

Крім свого прямого призначення, кожна раціонально організована нарада вирішує і важливе навчально-виховне завдання. На нараді співробітники навчаються працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення спільних завдань, досягати компромісів, набувають культури спілкування тощо. Для деяких співробітників перебування на діловій нараді – єдина можливість бачити та чути керівників найвищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівнику надається можливість показати свій талант менеджера.

Таким чином, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються повсякденні ділові питання та проблеми. У зв'язку з цим можна сформулювати основні завдання, які вирішуються за допомогою ділових нарад:

• розвиток та зміцнення політики підприємства та проведення її в життя;
• інтеграція заходів усіх відділів та служб з урахуванням загальних цілей фірми;
• виявлення та розрахунок колективних результатів;
• колективне вирішення проблем з урахуванням навчального ефекту.

Класифікація ділових нарад

Ділові наради є особливий виглядорганізації праці, що діє в дуже стислі терміниі має певну цілеспрямованість. Наради класифікують за такими основними ознаками:

1. За призначенням:

• що виробляють та приймають рішення;
• роз'яснювальні та уточнюючі завдання щодо реалізації раніше прийнятих рішень;
• підсумовують і оцінюють прийнятим раніше рішенням;
• оперативні (диспетчерські);

2. За періодичністю (частотою) проведення:

• разові;
• регулярні;
• періодичні;

3. За кількістю учасників:

• вузький склад (до п'яти осіб);
• розширені (до двадцяти осіб);
• представницькі (понад двадцять осіб);

4. За рівнем стабільності складу учасників наради :

• з фіксованим складом;
• із запрошеними за списком, складеним для кожної наради;
• комбіновані;

5. За належністю:

• партійні (та інших громадських організацій);
• адміністративні;
• наукові та науково-технічні;
• об'єднані.

Технологія організації та проведення ділових нарад

Для досягнення цілей наради необхідно досконально підготувати та чітко організувати їх проведення з урахуванням сукупності обов'язкових елементів.

Підготовка наради починається з визначення потреби та доцільності проведення ділової наради. Під час обґрунтування необхідності наради менеджер має сформулювати завдання, які потребують оптимального та своєчасного вирішення. Нарада має сенс, якщо є необхідність обміну інформацією; виявлення думок та альтернатив; аналіз складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань. Менеджер має проаналізувати всі альтернативи проведення наради: рішення вищого керівника; можливість вирішення питання телефоном; селекторна нарада; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. І якщо після цього менеджер переконається у корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитись. Після того, як прийнято рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний та склад її учасників.

Під час підготовки порядку денного необхідно визначити: 1) тему відповідної наради та зміст обговорюваних проблем; 2) умови, що мають задовольняти кінцевий результат наради, визначення цілі наради; 3) хто та яку підготовчу роботу повинен проводити (доцільно створити робочу групу для формування порядку денного, проведення попередніх нарад у підрозділах).

Основні помилки, які допускаються для формування порядку денного:

1. Відсутність головної теминаради (не дозволяє забезпечити їх точне розмежування та відповідне аналітичне забезпечення);

2. Учасникам попередньо не роз'яснено суть обговорюваної проблеми; включення до порядку денного питань, різних за обсягом та змістом, внаслідок чого нарада перетворюється на обговорення або навіть на лайку між окремими її учасниками;

3. Збільшується кількість учасників, поставлених на позицію пасивних слухачів;

4. Відступ від порядку денного, розгляд побічних тем, які виникли стихійно, або якоїсь «вічної» проблеми (наприклад, питання постачання тощо).

Склад учасників, час та місце проведення наради

Під час вирішення питання про склад учасників необхідно особливо уважно підійти до формування списку за кількісними та якісним складом. До участі у нараді необхідно залучити посадових осіб, які є найбільш компетентними в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Щодо кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки людей, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант - відповідність кількості учасників наради з кількістю тих, хто бере активну участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників майбутньої ділової наради – це компетентність саме у питаннях порядку денного.

Треба визначити день та час проведення. Для наради рекомендується відводити певний день тижня, що дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час та підготуватися до нього. Найкращий день для наради – середа чи четвер, оскільки тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок та у п'ятницю. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня спостерігаються дві піки підвищеної працездатності: перший – з 11 до 12 години; другий - між 16 та 18 годинами. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити його у першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.

Помилки, яких найчастіше допускаються щодо тривалості наради: Основні помилки, які допускаються при проведенні наради:

* Не регламентується його тривалість;

* Не дотримується встановлена ​​тривалість;

* Наради занадто тривалі;

* Не робляться перерви;

* не обмежується час на доповіді та виступи;

* Учасники не вміють коротко і ясно викладати свої думки.

Як правило, місцем проведення значної частини (понад 70%) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще скликати у спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях. В основному запрошені на нараду сідають за стіл, що має прямокутну форму. Це украй незручно і керівнику, і учасникам наради. Відома інша, зручніша форма столу трапецієподібну.

За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить усіх інших, а голова та секретар-стенографіст добре бачить кожного учасника ділової наради.

Приміщення повинно мати гарну звукоізоляцію, нормальну температурута відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію тощо. Помилки, які часто допускаються щодо місця проведення наради: тощо.

Основні помилки, які допускаються щодо місця проведення наради:

· Занадто багато нарад проводиться в кабінеті начальника;

· Під час наради ведуться телефонні розмови і навіть приймаються відвідувачі;

· Приміщення для наради погано обладнане і недостатньо освітлене.

. Підготовка учасників та тривалість наради

Підготовка учасників наради - останній етап підготовчої роботи у процедурі організації ділових нарад, коли передбачається попереднє ознайомлення всіх учасників із порядком денним, необхідними матеріалами. Кожен повинен знати заздалегідь тематику та завдання наради.

Кожен керівник повинен правильно визначити процедуру проведення наради залежно від поставленої мети. Але навіть коли її вдало сформульовано, завжди існує прихований рівень цілей, про які, як правило, не говорять, але з якими необхідно зважати.

Наприклад: якщо у нараді беруть участь представники відділів, інтереси кожного з них стають прихованими цілями. Відділ реалізації проти всього, що може негативно вплинути на його діяльність із продажу продукції. Виробничий відділ прагне не допустити, щоб у відділу реалізації після наради з'явилася велика можливістьдиктувати йому виробничі графіки та плани тощо. Таким чином, кожен відділ вважає основним завданням збереження або навіть збільшення своїх «завоювань»: прав, привілеїв та влади.

Приховані мотиви спонукають учасників наради до обструкціоністської тактики. Вони можуть намагатися від початку внести плутанину у визначення цілей наради. Інший надійний спосіб заблокувати дискусію – підняти нові, складні за своїм характером побічні питання, причому робити це постійно, коли нарада підходить до чіткого формулювання цілей. Ще одна руйнівна сила- Вимога подібних пояснень від оратора, який з метою простоти викладу говорить узагальнено. Така тактика дає проблемі настільки складного та нерозв'язного характеру, що відразу надходить пропозиція про додаткове обговорення, а цього достатньо, щоб відкласти її у довгу скриньку.

Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей становить лише 40-45 хвилин. Через 40-60 хвилин після початку наради у його учасників послаблюється увага: починається шум, зайві рухи, розмови. Якщо й надалі продовжувати нараду без перерви, то більшість учасників настає втома. Після 30-40-хвилинної перерви у присутніх покращується самопочуття, відновлюється їхній нормальний стан, і обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хвилин роботи увага та інтерес до обговорюваних проблем зникають. Цей етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до всього ставиться нервово та недовірливо. Рішення, прийняті у такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом. Якщо ж нарада триває без перерви 2 години, то понад 90% її учасників згодні на будь-яке рішення, аби все швидше скінчилося.

Отже, оптимальна тривалість наради - трохи більше 1 години. Якщо обставини вимагають тривалішої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10-15-хвилинну перерву.

Психологічні аспекти робочої наради

Робоча нарадає одним із основних інструментів, за допомогою яких в Організації відбувається вироблення управлінських рішень та здійснюється контроль за їх виконанням.

Робоча нарада:

Фіксує наявність проблемної ситуації;

Розглядає коротко- середньо- та довгострокові прогнози розвитку ситуації в цілому та у найважливіших для Організації аспектах (проекціях);

Визначає рівень загроз для Організації та можливі альтернативні варіанти вирішення проблем;

Визначає наявність ресурсів, необхідні вирішення проблеми, і можливі варіанти їх використання;

Документально фіксує всі необхідні аспекти реалізації виробленого ним рішення (або отриманого від керівництва Корпорації);

Документально фіксує персональну відповідальність за реалізацію окремих елементів (етапів) ухваленого рішення, а також створює механізм контролю за його виконанням.

Основні методи прийняття рішень у групі

Відсутність реакції у відповідь – рішення приймається не на підставі критичної оцінки можливих варіантів, а в той момент, коли знаходиться альтернатива, на яку не слідує негативної реакції нікого з присутніх

Правило старшинства – рішення за групу приймає старший із присутніх за становищем; ефективність залежить від того, чи отримав він достатньо повну інформаціюі чи вдалося йому мотивувати решту учасників

Правило меншості - у групі є не складові більшості лідери (формальні та неформальні), здатні, використовуючи прийняті в Організації процедури, забезпечити прийняття того рішення, в якому вони зацікавлені

Правило більшості – з метою оцінки альтернатив застосовуються процедури голосування; прийнятим вважається рішення, за яке проголосувала певна прийнята в Організації процедура більшість (50%+1, 67% тощо); думка меншості не береться до уваги

Правило консенсусу – аналогічно «Правилу більшості», проте передбачає досягнення такої ситуації, коли всі представники меншості, що «програла», готові підтримати прийняте рішення

Прийоми, що використовуються керівником для посилення групової згуртованості

Застосовувати методи заохочення членів своєї команди, які передбачають максимальну винагороду за колективно досягнуті результати

Використовувати методи прийняття рішень, що ґрунтуються на максимально можливому інформуванні членів своєї команди, відкритості обговорення, колегіальності (від Правила консенсусу до Правилу одностайності)

Вжити (конфіденційно) заходів щодо посилення конкуренції своєї команди з іншими групами (командами)

Вжити (конфіденційно) заходів щодо посилення комунікаційної та інформаційної ізоляції членів своєї команди від інших команд

Якщо є можливість – скоротити чисельність своєї команди за рахунок відторгнення «інакодумців» (підвищення рівня «гомогенності»)

Прийоми, що використовуються керівником для ослаблення групової згуртованості

Розширити застосування методів заохочення, що передбачають максимальну винагороду за результати, що досягаються особисто, за індивідуальними показниками роботи

Розширити застосування методів прийняття рішень, що ґрунтуються на мінімально можливому інформуванні, застосуванні формальних процедур (Правило більшості)

Вжити (конфіденційно) заходів, спрямованих на створення розбіжностей усередині групи та ослаблення міжгрупової конкуренції

Вжити (конфіденційно) заходів щодо підвищення рівня відкритості групи та посилення внутрішньогрупової конкуренції

Якщо є можливість – збільшити чисельність групи за рахунок залучення «інакодумців» (підвищення рівня «гетерогенності»)

Основні завдання керівника під час підготовки та проведення наради

Перше завдання керівника – оцінити важливість проблеми, продумати можливі сценарії, вибрати метод ухвалення рішення, що відповідають стратегічним пріоритетам політики Організації, дати доручення з підготовки наради

Друге завдання керівника – провести нараду таким чином, щоб відбулася конструктивна дискусія учасників, що дозволяє отримати найповнішу інформацію щодо проблеми, виявити основні альтернативні сценарії розвитку подій та найефективніші управлінські рішення.

Третє завдання керівника – домогтися консенсусу (переконати всіх присутніх у тому, що прийняте рішення оптимальне з погляду реалізації стратегії та політики Організації)

Четверте завдання керівника – розподілити персональну відповідальність за виконання рішення загалом, його окремих частинта контроль за виконанням.

Основне завдання доповідача

Основне завдання доповідача – підготувати:

Свій виступ,

Роздаткові матеріали

Проект рішення

таким чином, щоб

Найбільш повно поінформувати присутніх на нараді про існуючій проблемі(проблеми);

Висвітлити основні альтернативні варіанти вирішення проблеми та оцінити їх забезпеченість необхідними ресурсами;

Оцінити порівняльну ефективність можливих варіантів вирішення та висвітлити найбільш ймовірні сценарії розвитку ситуації;

Залучити присутніх до конструктивного діалогу з обговорюваних проблем.

Правильно проведена підготовка до наради дозволяє не лише підготувати та прийняти ефективне рішення, А й дозволяє надати йому форму колективного, що психологічно оптимально мотивує співробітників з його усвідомлене здійснення.

Процедура переконаннявключає 4 види переконливих впливів:

1. Інформування
2. Роз'яснення
3. Доведення
4. Спростування

Основний спосіб інформування-оповідання

Основні види роз'яснення

3. Доказ будується на трьох фундаментальних законахлогіки:

Закон тотожності - кожна думка в процесі обговорення зберігає один і теж певний зміст, скільки б разів вона не повторювалася. У тому й лише тому випадку, якщо попередньо суворо обумовлено значення термінів, що використовуються в процесі обговорення.

Закон виключеного третього - два судження, в одному з яких стверджується щось («А» є «Б»), а в іншому те ж саме заперечується («А» не є «Б»), не можуть бути обидва одночаснобути істинними.

Закон достатньої підстави – для того, щоб якесь судження було прийнято як достовірне – воно має бути підтверджено іншими аргументами, істинність яких перевірена практикою.

Основні елементи доказу:

Правила побудови тези

· Тезу необхідно формулювати гранично ясно і чітко, не допускаючи можливості двозначності його розуміння та тлумачення. Помилки у виборі слів, що призводять до неясності формулювання тези, що дозволяють її неоднозначно тлумачити, можуть бути використані опонентами як для дискредитації власне тези, так і дискредитації керівника, що допускає помилки.

· У ході доказу теза повинна залишатися незмінною – тобто доводитися має одне й те саме твердження (звісно, ​​якщо в процесі доказу ви не зрозуміли, що самі припустилися помилки при формулюванні). Тримайте формулювання тези під своїм контролем протягом усього наради; не допускайте втрати тези; звертайте особливу увагуна спроби опонентів здійснити його часткову або повну заміну.

Основні проблеми у використанні тез

Основні вимоги до аргументів

Щоб аргументи були переконливими, до них пред'являються такі вимоги:

· Як аргументи можуть виступати тільки такі положення, істинність яких доведена раніше і не викликає ні в кого з присутніх сумніви; хоч би один слабкий аргумент може «поховати» весь доказ;

· Аргументи повинні мати автономне обґрунтування – тобто, має існувати їхнє обґрунтування, відмінне та незалежне від обґрунтування тези; вони повинні суперечити загальновідомим фактам;

· Аргументи повинні бути несуперечливими між собою;

· Аргументи мають бути достатніми – їх не повинно бути ні надто багато, ні надто мало.

Регламент та завершення наради

Усі знають, що таке регламент, але не всі його дотримуються. Якщо до початку наради її регламент не встановлено, виникають передумови для неділової обстановки проведення наради. Особлива роль дотриманні регламенту належить голові зборів. Однак виявляти повагу до регламенту має кожен учасник наради незалежно від посади, яку він обіймає. Протокол наради - це первинний офіційний документ, виходячи з якого керівник має право вимагати від працівників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує у протоколі найважливіші моменти: досягнення мети наради; рішення; виконавців та строки.

Завершальний етап організації та проведення наради - це прийняття рішення та узгодження умов його реалізації. Рішення на нараді приймається всіма разом та кожним окремо. Від того, наскільки учаснику наради вдалося включити свої ідеї та коментарі до загального рішення, залежить його ефективність. У формулюванні рішення пояснюється: ким та у які терміни має бути виконаний певний обсяг робіт. Визначається, у якій формі будуть підбиті підсумки (розсилання протоколу або його частини (витяги з протоколу), приймається рішення про широту інформування (весь колектив чи його частина).

Рішення можуть прийматися двома шляхами: 1) спеціально обрана комісія з підготовки рішення наперед складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи та приймають її за результатами голосування; 2) голова зборів підбиває підсумки обговорення та формулює рішення. Після прийняття рішення визначається особа (група осіб), яка здійснює її виконання та контроль за виконанням.

Висновок

Організації, які досягають успіху, відрізняються від протилежних їм, головним чином тим, що мають динамічніше і ефективне керівництво. А значить, і успіх будь-якої справи визначається тим, наскільки активно та свідомо беруть участь у ньому люди. Ось чому такими, що забезпечують і основними для керівника, є соціально-психологічні методи менеджменту, спрямовані на досягнення поставленої мети, що впливають на кінцевий результат діяльності підприємства.

Ділова нарада – один із найвідповідальніших видів діяльності керівника та важливий фактор, що впливає організацію режиму роботи всього колективу. Потреба проведення нарад очевидна. Вони необхідні для прискорення процесу прийняття та підвищення їх обґрунтованості, для ефективного обміну думками та досвідом, для швидшого доведення конкретних завданьдо виконавця, але найголовніше, для емоційного впливуна учасників наради та, як наслідок, на весь колектив.

Нарада – процес складний і за його проведення необхідно враховувати велика кількість психологічних закономірностейта правил. Об'єктивна реальність нині змушує всіх керівників організацій повертатися обличчям до проблеми підвищення ефективності своєї роботи, продуктивного використання кожної хвилини робочого дня.

Підсумовуючи всього вищесказаного, хотілося б ще раз звернути увагу на актуальність розподілу робочого часу кожного керівника організації, на його вміння чітко, ясно, швидко доводити інформацію до своїх підлеглих, отримувати все необхідні відомостівід них приймати своєчасно правильні рішення.

Ділова нарада – один із затребуваних видів ділового спілкування, у тому числі і для вирішення проблем у галузі економіки, фінансів, менеджменту. Ділова нарада актуальна завжди і скрізь.

Література

3. Кабушкін Н Л. Основи менеджменту: Навч. посібник – 5-те вид., стереотип. – Мн.: Нове знання, 2002. – 336

1. Ф. Котлер, Дж. Боуен, Дж. Мейкенз Маркетинг Гостинність ТуризмПідручник для вузів-2-ге вид. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2002 с36-52
2. А Я. Кібанов, Д.К. Захаров, В.Г.Коновалова Етика ділових відносин- М.: ІНФРА - 2003 с245-250, с305-316, с347-360
3. О.А. Митрошенков Ефективні переговори Практичний посібникдля ділових людей 2-ге вид. Виправ. - М.: Видавничий дім «ІНФРА-М» Видавництво «Весь світ» 2000 с127135, с152-157, с264
4. І.В. Грошев, А.А.Поздняков Службова нарада Економічна літератураВидання 1-е Видавництво «Пітер» 2004 р. с-35-52
5. В.Є. Ніколайчук Маркетинг та менеджмент послуг Діловий сервіс Видання 1-е Видавництво «Пітер» 2004 с17-21
6. В.М. Лаврененко Психологія та етика ділового спілкування Підручник для вузів 3-тє вид., перераб. І дод. М., ЮНІТІ-ДАНА 2000. с327-331.

Вступ

1.2 Технологія організації та проведення ділових нарад

1.3 Мистецтво ведення переговорів

1.4 Сім міфів про ефективні переговори

2. Аналіз процесу технологій проведення ділових нарад у туристичній фірмі «Альянс-тур»

2.1 Аналіз господарської діяльностітурфірми «Альянс-тур»

2.2 Особливості процесу проведення ділових нарад у турфірмі «Альянс-тур»

2.3 Удосконалення процесу проведення ділових нарад у ТОВ «Альянс-тур»

Висновок

Вступ

Крім ділових розмовта комерційних переговорів у підприємницькій практиці широко поширені ділові наради, які є способом відкритого колективного обговорення тих чи інших питань. Форми такого обговорення дуже різноманітні. Це з'їзди, конференції, симпозіуми, збори, засідання, семінари. Рішення, прийняті цих заходах, зазвичай ефективніше тих, що приймаються вузьким колом управлінців. Суть ділової наради полягає в тому, щоб забезпечити вільну дискусію та виробити спільне рішення на основі обліку різних думок.

Найчастіше ділові наради проводяться: за необхідності прийняття колективного рішенняна основі рівного правакожного висловлювати та обґрунтовувати свою думку, якщо вирішення питання зачіпає інтереси одночасно кількох структурних підрозділіворганізації або фірми, якщо для вирішення важливого питаннянеобхідні думки різних груп працівників.

Недостатньо добре підготовлені та погано проведені наради, які скликаються з кожного приводу, завдають великої шкоди, оскільки «пожирають» дорогий час, відриваючи людей від основної роботи.

У загальному виглядіпідготовка до проведення наради включає такі дії: визначення тематики, формування порядку денного, визначення завдань зборів та його загальної тривалості, дати та часу початку, складу учасників, зразкового регламенту роботи.

Розглянемо докладніше питання спільної організаціїділових нарад та засідань.

1. Організація проведення ділових нарад та переговорів

1.1 Завдання та класифікація ділових нарад

Ділові зустрічі (наради) – одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими та керівником, приймаються управлінські рішення.

Як свідчить досвід, ділові наради далеко не завжди приносять належний ефект через те, що багато керівників неясно уявляють собі технологію їхньої організації та проведення.

Ділова нарада - спосіб залучення колективного розуму до вироблення оптимальних рішень з актуальних та найскладніших питань, що виникають на підприємстві. Процес управління у цьому відношенні зводиться до трьох основних стадій:

· Збір та переробка інформації;

· Координація діяльності всіх служб фірми та всіх співробітників;

· прийняття рішення.

Крім свого прямого призначення, кожна раціонально організована нарада вирішує і важливе навчально-виховне завдання. На нараді співробітники навчаються працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення спільних завдань, досягати компромісів, набувають культури спілкування тощо.

Для деяких співробітників перебування на діловій нараді – єдина можливість бачити та чути керівників найвищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівнику надається можливість показати свій талант менеджера.

Таким чином, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються повсякденні ділові питання та проблеми.

Ділові наради є особливий вид організації праці, що діє в дуже короткі терміни і має певну цілеспрямованість. Наради класифікують за такими основними ознаками.

По призначенню:

· Виробляючі та приймаючі рішення;

· Роз'яснювальні та уточнюючі завдання щодо реалізації раніше прийнятих рішень;

· Підбивають підсумки та дають оцінку прийнятим раніше рішенням;

· Оперативні (диспетчерські).

За періодичністю (частотою) проведення:

· Разові;

· регулярні;

· Періодичні.

За кількістю учасників:

· Вузький склад (до п'яти осіб);

· Розширені (до двадцяти осіб);

· представницькі (понад двадцять осіб).

За рівнем стабільності складу учасників наради:

· З фіксованим складом;

· З запрошеними за списком, складеним для кожної наради;

· Комбіновані.

За належністю:

· Партійні (та інших громадських організацій);

· Адміністративні;

· Наукові та науково-технічні;

· Об'єднані.

1.2Технологія організації та проведення ділових нарад

Для досягнення цілей наради необхідно досконально підготувати та чітко організувати їх проведення з урахуванням сукупності обов'язкових елементів.

Підготовка наради починається з визначення потреби та доцільності проведення ділової наради. Під час обґрунтування необхідності наради менеджер має сформулювати завдання, які потребують оптимального та своєчасного вирішення. Нарада має сенс, якщо є необхідність обміну інформацією; виявлення думок та альтернатив; аналіз складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань. Менеджер має проаналізувати всі альтернативи проведення наради: рішення найвищого керівника; можливість вирішення питання телефоном; селекторна нарада; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. І якщо після цього менеджер переконається у корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитись. Після того, як прийнято рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний та склад її учасників.

Під час підготовки порядку денного необхідно визначити: 1) тему відповідної наради та зміст обговорюваних проблем; 2) умови, що мають задовольняти кінцевий результат наради, визначення цілі наради; 3) хто та яку підготовчу роботу повинен проводити (доцільно створити робочу групу для формування порядку денного, проведення попередніх нарад у підрозділах).

Основні помилки, які допускаються при формуванні порядку денного: відсутність головної теми наради (не дозволяє забезпечити їхнє точне розмежування та відповідне аналітичне забезпечення); учасникам попередньо не роз'яснено суть обговорюваної проблеми; включення до порядку денного питань, різних за обсягом та змістом, внаслідок чого нарада перетворюється на обговорення або навіть на лайку між окремими її учасниками; збільшується кількість учасників, поставлених на позицію пасивних слухачів; відступ від порядку денного, розгляд побічних тем, які виникли стихійно, або якоїсь «вічної» проблеми (наприклад, питання постачання тощо).

Під час вирішення питання про склад учасників необхідно особливо уважно підійти до формування списку за кількісним та якісним складом. До участі у нараді необхідно залучити посадових осіб, які є найбільш компетентними в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Щодо кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки людей, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант - відповідність кількості учасників наради з кількістю тих, хто бере активну участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників майбутньої ділової наради – це компетентність саме у питаннях порядку денного.

Треба визначити день та час проведення. Для наради рекомендується відводити певний день тижня, що дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час та підготуватися до нього. Найкращий день для наради – середа чи четвер, оскільки тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок та у п'ятницю. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня спостерігаються дві піки підвищеної працездатності: перший – з 11 до 12 години; другий - між 16 та 18 годинами. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її у першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.

Помилки, яких найчастіше допускаються щодо тривалості наради: не регламентується тривалість наради; не дотримується встановленої тривалості наради; наради плануються надто довгими; не роблять перерви; не обмежується час на доповіді та виступи; невміння коротко та ясно викладати свої думки.

Як правило, місцем проведення значної частини (понад 70%) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще скликати у спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях. В основному запрошені на нараду сідають за стіл, що має прямокутну форму. Це украй незручно і керівнику, і учасникам наради. Відома інша, зручніша форма столу трапецієподібну.

За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить усіх інших, а голова та секретар-стенографіст добре бачить кожного учасника ділової наради.

Приміщення повинно мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру та відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію тощо. Помилки, які часто допускаються щодо місця проведення наради: занадто багато нарад проводиться у кабінеті начальника; у процесі наради ведуться телефонні переговори і приймаються відвідувачі; приміщення для наради не обладнані відповідним чином та погано освітлена.

Курсова робота

Організація проведення ділових нарад та переговорів

Вступ

1.

1.2 Проведення ділових зустрічей

1.3 Переговори як спосіб вирішення конфліктів

2. Практика ведення переговорів

2.1 Стадії переговорів

2.2 Тактичні прийоми

Висновок

Список літератури

Вступ

Актуальність курсової роботи. Ділова нарада та переговори є основними способами колегіального прийняття управлінських рішень. Перше являє собою форму обговорення важливих виробничих та організаційних питаньміж персоналом компанії чи його керівництвом, тобто у внутрішньому середовищі.

Правильна організація ділових нарад передбачає, передусім, їхнє ретельне планування. Найважливіші моменти під час підготовки:

Порядок денний. Потрібно визначити кілька головних та другорядних питаньабо проблем, які обговорюватимуться. Їхнє успішне рішення і буде метою проведення наради.

Часові рамки. Оптимальний варіант – близько години, плюс-мінус 20 хвилин. Така тривалість не втомить учасників та дасть змогу обговорити всі поставлені питання.

Головна мета. Найбільш ефективна частина наради – її середина. Саме на цей час слід ставити обговорення самої важливої ​​проблемиабо питання, оскільки розумова активністьспівробітників у цей момент досягне свого піку.

Оповіщення учасників. Всім, хто братиме участь у нараді, потрібно повідомити заздалегідь, із зазначенням точного місцята часу проведення, а також кола питань, що розглядаються. Працівники чи компаньйони зможуть підготуватися та спланувати свій робочий день з урахуванням цього заходу.

Місце проведення. Його потрібно вибрати, враховуючи при цьому кількість людей, зручність розміщення та доступність допоміжних елементів(наприклад, проектор з екраном, дошки для записів або комп'ютера).

Ділові переговори відбуваються між представниками різних організацій, у процесі обговорюються шляхи укладання угод чи варіанти співробітництва, тобто це вже зовнішнє середовище. Для їх успішного проведенняпотрібно:

Поставити мету, тобто результат, який має бути отримано під час переговорів.

Подумати, які заперечення можуть виникнути з боку партнера або що він може вимагати натомість.

Заздалегідь підготувати аргументи та аргументи на захист своєї позиції.

Подумки відрепетирувати перебіг переговорів, максимально докладно відповідаючи партнеру і намагаючись передбачити його питання.

Обміркувати час, місце, тривалість переговорів та розміщення учасників. Існують зони особистого простору, які порушувати не можна, та незручні для зорового контактупози. Ці моменти також потрібно врахувати, щоб усім присутнім було комфортно.

Запорука успішного співробітництва у майбутньому – взаємовигідність угоди обох сторін. Тому під час підготовки потрібно враховувати як свої інтереси, а й позицію партнера. Ретельне планування та організація – запорука успішного проведення ділових переговорівта нарад.

Мета курсової роботи вивчити організацію проведення ділових нарад та переговорів.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

• Вивчити підготовку та проведення ділових зустрічей;
• Розглянути практику ведення переговорів.

1. Підготовка та проведення ділових зустрічей

1.1 Підготовка ділових зустрічей

Ефективне проведення ділової зустрічі потребує серйозної та ретельної підготовки.